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Su trabajo en bien de la calidad de los negocios durante los ltimos 35 aos le ha llevado a
acrecentar y a difundir sus experiencias y conocimientos en varios pases del mundo. Hoy da
es Presidente de Philip Crosby Associates, Inc., una firma de consultora, dedicada a
organizar cursos de entrenamiento para gerentes con el fin de que desarrollen las
habilidades de administracin de la calidad.
Hay un axioma que dice que es difcil controlar aquello que no se mide. Esto sucede con la
calidad. En infinidad de organizaciones se llega a gastar hasta un 45% de los costos de
operacin en conseguir las desviaciones de calidad. Esta impresionante partida se debe a
infinidad de factores, entre los que destacan, pobres o nulos conocimientos de calidad,
inexistencia de una medicin sistemtica de los atributos de la calidad, ausencia de
controles, falta de informacin sobre los costos de correccin, falta de conciencia de la
gerencia en cuanto a su responsabilidad en la calidad, pero de manera muy particular, la falta
de previsin.
Est probado que resulta mucho ms barato prevenir errores que corregirlos, desecharlos o
darles servicio. Un primer paso que debe ocurrir si se desean mejorar los niveles de calidad,
consiste en conseguir que la alta direccin tome conciencia de sus necesidades de calidad y
se responsabilice de ello, estableciendo sus requerimientos. Para Crosby la nica manera de
conseguir esto consiste en llevar a tomar la decisin de adoptar en forma personal, una
actitud de prevenir defectos. A partir de esto es posible contar con una poltica de calidad
que se har cargo de determinar que tan exitosamente se ejecutar el prximo trabajo.
Etapa I Incertidumbre
Etapa II Despertar
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Etapa III Ilustracin
Aparece con la decisin de seguir adelante, aunque detrs est la realidad de un proceso
imperfecto de mejoramiento de la calidad. Al establecer las primeras polticas de calidad y al
admitir que los problemas de calidad los causamos nosotros, la direccin consigue entrar a
la etapa de la ilustracin.
Lo ms importante de todo es que ahora hay un grupo organizado que dedica el tiempo
necesario para hacer imperar una actitud y un sistema que logre un rpido arraigo. Sin
embargo, es previsible tener problemas, an cuando el grupo tiene la confianza de seguir
prosperando firmemente hasta alcanzar una fase ms evolucionada.
Etapa IV Sabidura
Aqu todo se presenta completamente distinto; los integrantes de este grupo selecto no
dejan de preguntarse cmo es posible que hayan rendido tanto tiempo con problemas de
esta ndole.
Las reducciones de costo comienzan a ocurrir y los problemas se resuelven con celeridad.
Los cambios drsticos prosperan con relativa facilidad, con lo que puede convertirse en una
etapa crtica.
Tambin ocurre que a partir de ahora, se reportan los costos de la calidad con ms precisin
y los ahorros comienzan a ser impresionantes. Se puede contar con una actitud de
entusiasmo, lo que favorece a emprender prcticamente cualquier tarea, a condicin de que
se apoye en una slida sistematizacin.
Etapa V Certeza
Cmo proceder con una empresa que se halla en la etapa de la incertidumbre y hacerla
transcurrir por las diferentes fases hasta el estado de la certeza? ste es precisamente el
propsito del plan de mejoramiento de la calidad.
Conseguir que una organizacin modifique sus hbitos es difcil; lograr que la alta direccin
modifique su actitud, lo es ms. El proceso debe estar francamente dirigido a la modificacin
de la cultura de la organizacin para conseguir implantar una cultura de calidad.
El principal punto de apoyo de Crosby es el entrenamiento, hasta conseguir que todos los
miembros de la organizacin tengan la misma mentalidad de calidad y la misma filosofa. El
proceso de mejoramiento de la calidad que propone Crosby, es el siguiente:
Compromiso de la Direccin
Equipo para la Mejora de la Calidad (EMC)
Sistema de Medicin
Sistema de Costo de Calidad
Sistema para crear Conciencia sobre la Calidad
Sistema de Acciones Correctivas
Planificacin para el Da del Compromiso
Educacin del Personal
Celebracin Del Compromiso
Sistema de Fijacin de Metas
Sistema de Eliminacin de las Causas de Error
Sistema de reconocimiento
Consejos de Calidad
Repeticin de todo el proceso
Su extensin da una idea de la magnitud del esfuerzo que es necesario emprender para
evolucionar en el campo de la calidad.
Consiste en ayudar a los directivos a reconocer que ellos deben comprometerse a participar
personalmente en el proceso que promueve una percepcin ms realista de la calidad. A
travs de esto se puede asegurar la cooperacin de todos siempre y cuando haya algn
progreso.
Del xito de este paso depende prcticamente el xito de todo el proceso pues como afirma
Crosby: Todas las tcnicas de control de calidad, aseguramiento de la calidad y
confiabilidad, aunque sean aplicadas por personas sumamente hbiles y preparadas, no
pueden ser efectivas si la alta direccin no ambiciona activamente la calidad; no se puede
hablar de calidad en los individuos que la conforman.
Conseguir que los directivos acepten que la previsin es el elemento ms importante para
progresar en calidad es el desafo en este primer paso, y para ello han de usarse diferentes
estrategias para poder traspasar la defensiva caracterstica en ese nivel, que se manifiesta casi
siempre a travs de argumentos convincentes y lgicos del porqu no es necesario o no es el
momento. En suma, se trata de convencerlos de que es necesario comenzar por aumentar su
calidad gerencial.
Este trabajo significa preparar a la nueva generacin de gerentes, ya que cuando ingresa nueva
gente a la organizacin, trae consigo la cultura de otras organizaciones, dndose as una
mezcla cultural que no es sana.
Hoy en da, muchas organizaciones han aprendido que deben educar y entrenar a sus
propios gerentes; deben asumir la responsabilidad, porque nadie ms va a hacerlo por ellos.
As es como se consigue la calidad gerencial, ya que si se desea que todos los miembros de la
organizacin tengan la misma mentalidad de calidad, y la misma filosofa, uno mismo debe
ensearlos.
Este equipo funciona como una especie de equipo de proyecto (task force) que consumir
solamente tiempo parcial a sus integrantes, excepto para el jefe del equipo, que deber
involucrarse a mayor profundidad. Las responsabilidades de los miembros son:
Estrategia en una palabra interesante e importante. Las estrategias son hechas arriba, en
la direccin, pero la gente que va a implementarla debe entenderla y esto
desgraciadamente, casi nunca sucede. La gerencia debe tomarse tiempo para realizar
estrategias, pero tambin debe dedicarse a acercar la estrategia a su gente, asegurndose
de que todos la entiendan de la misma manera. No se trata de trazar un plan grandioso y
presentarlo a un ejrcito de empleados para implementarlo. Todo mundo necesita
apoyarse en alguien ms para lograr una verdadera implementacin.
Paso tres: Medicin de la calidad
En este paso se busca comunicar a los empleados las mediciones de lo que cuesta no tener
calidad. Para hacerlo es necesario entrenar a los supervisores para que orienten a los
empleados, dando evidencias claras de la preocupacin por el mejoramiento de la calidad, a
travs de material de comunicacin, tal como folletos, carteles y pelculas. Este es un paso
importante. El personal administrativo y de reas de servicio deber ser incluido e involucrado
sin distinciones.
La gente comienza a participar hablando de sus problemas, y a medida que lo hace urgen
oportunidades para remediarlos, incluyendo no slo los defectos encontrados por inspeccin,
sino tambin problemas menos obvios que requieren accin. Estos problemas deben ser
llevados a las juntas de supervisin en cada nivel. Si no son resueltos all deben pasar ms
arriba y as, hasta conseguir respuesta. En las reuniones peridicas se da seguimiento.
Los individuos pronto se dan cuenta que los problemas citados, son enfrentados y resueltos
regularmente. Se desarrolla un hbito de identificar problemas y corregirlos.
Se seleccionan a tres o cuatro miembros del equipo (EMC) para investigar el concepto CERO
DEFECTOS y las formas para implantar el programa. Desde el principio el gerente de calidad
debe explicar que CERO DEFECTOS no es un programa de motivacin. Su propsito es
comunicarle a todos los empleados el significado literal de CERO DEFECTOS y la nocin de que
todo mundo deber hacer bien las cosas la primera vez. Esto debe ser transmitido a cada
miembro del equipo y de manera muy particular, el grupo ad hoc deber buscar formas de
adaptar el programa a la cultura de la organizacin.
Es justamente en el paso de implantar nuevos conceptos para crear una nueva cultura,
donde la mayora de los programas de mejoramiento organizacional encuentran fuertes
resistencias. Sobre esto preguntamos a Crosby: Qu acciones recomienda para disminuir la
resistencia al cambio y poder impulsar un programa cero defectos?
Antes de implantarse todos estos pasos deber darse una orientacin formal a todos los
niveles gerenciales, de tal manera que todos los gerentes entiendan bien cada paso y que
puedan explicarlo a los supervisores y a sus subordinados. La prueba de haberlo entendido
es la habilidad para explicarlo.
Con el tiempo todos los supervisores se habrn adaptado al proceso y podrn concertar sus
acciones en el Programa CERO DEFECTOS.
Si hay algo seguro en las empresas son los intentos de cambio. Tambin lo hay en cuanto la
lista creciente de intentos fallidos, por esta razn hemos preguntado a Crosby: Con base en
su experiencia prctica, cules han sido los factores que han llevado al fracaso a algunos
programas cero defectos?
Esta fase ayuda a la gente a aprender a pensar en trminos de lograr metas y realizar tareas
especficas en equipo. Durante las reuniones con sus empleados, cada supervisor requiere
que se establezcan las metas que a ellos les gustara luchar por alcanzar. Por lo general
deber haber metas a 30, 60 y 90 das, especficas y cuantificables.
Se les pide a los individuos que describan en una pgina cualquier problema que les impida
realizar un trabajo libre de errores. Esto no es un sistema de sugerencias, todo lo que tienen
que hacer es sealar el problema; el grupo funcional apropiado (por ejemplo, ingeniera
industrial) buscar la solucin. Es importante que cualquier problema mencionado se
atienda rpidamente, en no ms de 24 horas. As la gente reconoce que sus problemas
pueden ser escuchados y tan pronto aprenden a confiar en este nuevo canal de comunicacin,
el proceso puede seguir para siempre.
Los profesionales de la calidad y los jefes de equipo debern reunirse con regularidad para
discutir y determinar las acciones necesarias para mejorar el programa de calidad que se
est implementando. Estos consejos constituyen la mejor fuente de informacin sobre el
estado del proceso, as como de las iniciativas en marcha.
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