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Manual de Planificacion Sindical PDF
Manual de Planificacion Sindical PDF
de
Planificacin
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MANUAL DE PLANIFICACIN
Indice
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COLECCIN FORMACIN SINDICAL MANUAL N 2
Introduccin
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MANUAL DE PLANIFICACIN
Por lo tanto, en nuestra reflexin sobre la validez y necesidad de la
planificacin debemos incorporar ese pensamiento de largo plazo, es
decir, pensar estratgicamente, lo que no invalida la planificacin en
determinado tiempo, simplemente que la planificacin estratgica nos
pone frente a las posibilidades de la evolucin y crecimiento de la or-
ganizacin.
El trabajo que se presenta tiene como motivacin primordial lle-
gar a los cuadros y dirigentes del movimiento de los trabajadores con
algunas herramientas concretas que harn posible coronar con buenos
resultados todo el trabajo que se imagina. As, por un lado, se reduce al
mnimo la posibilidad de la desilusin y frustracin y, por otro, se
incrementa la satisfaccin de los miembros de la organizacin por el
xito logrado.
Este manual conlleva el valioso aporte realizado por una organi-
zacin hermana, oriunda de Holanda, que ha diseado un modelo de
planificacin, el PSE (Planificacin, Seguimiento y Evaluacin), que des-
pus de mucho utilizarlo en nuestro medio se ha podido verificar su
validez. Cabe aclarar que este aporte, imprescindible, ha sido estructu-
rado y adaptado a nuestra realidad latinoamericana.
La recopilacin y adaptacin de la propuesta original, que concre-
t Juan Sebastin Ermcora, fue concebida privilegiando una presenta-
cin amena, didctica y clara para los mbitos de formacin de cuadros
del movimiento de los trabajadores.
No dudamos que el Manual que ponemos a su consideracin va a
contribuir, tanto a desarrollar la capacidad de cada uno de sus inte-
grantes como al perfeccionamiento del accionar de las organizaciones.
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COLECCIN FORMACIN SINDICAL MANUAL N 2
C A P T U L O 1:
LOS ALC ANCES DE LA PLANIFIC ACIN
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MANUAL DE PLANIFICACIN
La inteligencia descubridora del hombre, su equipamiento orgnico y
La planificacin es una
metodologa para la toma lo ilimitado de sus necesidades le fuerzan a la accin, esto es: a la transfor-
de decisiones. macin de los condicionamientos naturales con que se encuentra en todos
La planificacin intenta
los sentidos.
optimizar el logro de los La estructura social es el marco en el que el hacer humano se desarro-
objetivos. lla. Las consecuentes necesidades vitales biolgicas, pero sobre todo las
La planificacin trata de culturales, reclaman su satisfaccin y obligan a actuar orientndose por
hacer coherente los unos fines o, sea, meditadamente y con una orientacin de futuro. Aquel
objetivos con la hacer guiado por el xito que, con el objeto de alcanzar un fin predetermi-
disponibilidad de recursos
nado en un tiempo tambin determinado, emplea de una manera sistemti-
y necesidades.
ca los medios disponibles recibe el nombre de planificacin
planificacin.
La planificacin es un
esfuerzo deliberado de
Desde que existen los hombres existe tambin la planificacin. El cul-
cambiar una situacin que tivo de los campos, la cra de ganados o la formacin profesional son ejem-
resulta insatisfactoria. plos de una planificacin individual que se entiende en primera lnea como
La planificacin intenta provisin de la existencia personal. La planificacin social existe slo des-
elegir racionalmente las de que organizaciones sociales o formales recibieron, por va de transmi-
alternativas que mejor se sin, competencias de poder.
ajustan a los valores de
Planificacin significa actuacin orientada hacia un objetivo, esto es:
quien las elige.
el empleo ptimo y objetivamente organizado de los medios necesarios
para la consecucin de un objetivo. La realizacin de un objetivo no es, por
lo dems, siempre coincidente con el xito ptimo, pero implica el mejor
empleo posible de los medios disponibles.
El objetivo de toda planificacin es, en ltimo trmino, la satisfaccin
de determinadas necesidades, y su xito se mide por el incremento respec-
tivo de la gratificacin.
La planificacin interviene en los mecanismos estabilizadores del fu-
turo propios de la sociedad, transformando as el orden social.
Por otra parte, la planificacin es un fenmeno de dimensiones tem-
porales; la confeccin y realizacin de un plan necesitan tiempo. Es as como
se procede a distinguir entre planificacin a corto, mediano y largo plazo.
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COLECCIN FORMACIN SINDICAL MANUAL N 2
La planificacin es una de las actividades caractersticas en el mundo
contemporneo, volvindose cada vez ms necesaria ante la creciente in-
terdependencia y rapidez que se observa en el acontecer de los fenmenos
econmicos, polticos, sociales y tecnolgicos. En ocasiones esto parece
descifrar el enigma de la planeacin no tanto para conocer hacia dnde
vamos, sino ms bien en saber dnde estamos.
Lo anterior ha hecho que tanto gobiernos como particulares destinen
buena parte de sus energas y recursos a planear, lo cual ha ido desarrollan-
do paralelamente una metodologa cuya sofisticacin ha crecido en compli-
cacin. No obstante, la planeacin sigue siendo en esencia un ejercicio de
sentido comn, a travs del cual se pretende entender, en primer trmino,
los aspectos cruciales de una realidad presente, para despus proyectarla,
diseando escenarios en los que se busca finalmente obtener el mayor pro-
vecho posible. De este modo, el diagnstico se realiza con el fin de conocer
las tendencias histricas de un fenmeno y disear las perspectivas futuras
para el mismo. De ah el carcter tctico de la planeacin: no se trata slo
de prever un camino sobre el que habremos de transitar, sino que se busca
anticipar su rumbo y, tal como se espera comnmente, cambiar el destino a
travs de ella.
La planificacin estratgica tiene dos connotaciones relativamente
diferentes; realizar un mapa de las probables decisiones futuras de una
organizacin o disear una ruta de accin personal para el futuro. En am-
bos casos nos enfrenta a la incertidumbre de qu pasar en el futuro y
cmo actuaremos de manera conveniente para cumplir nuestros propsitos
fundamentales.
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MANUAL DE PLANIFICACIN
tecnologas y herramientas que se han ido incorporado a las metodologas
La Planificacin de planificacin estratgica, nos permite predecir rutas alternativas y ele-
Estratgica gir la que a nuestro criterio resulte la ms probable. De aqu en adelante,
Incluye la aplicacin de con este mapa terico del futuro, nos tocar navegar manejando con flexi-
la intuicin y el anlisis bilidad las desviaciones que la prctica nos imponga. Un buen plan es aquel
para determinar las que logra elaborar un excelente anlisis de situacin y en consecuencia
posiciones futuras que la
permite que la ruta elegida sea lo suficientemente precisa para evitar se-
organizacin debe
alcanzar. rios desvos a los cuales nos enfrenta la realidad en la prctica, por lo
que el diseo de planes de contingencia, sistemas de monitoreo y estructu-
Proceso dinmico lo
suficientemente flexible ra organizacional descentralizadas y flexibles complementan un exitoso pro-
para permitir -y hasta ceso de planeacin estratgica.
forzar- modificaciones La planificacin estratgica es un procedimiento que mantiene unido
en los planes a fin de al equipo directivo para traducir la misin, visin y estrategia en resultados
responder a las tangibles, reduciendo los conflictos, fomentando la participacin y el com-
cambiantes circunstancias.
promiso a todos los niveles de la organizacin, con los esfuerzos requeri-
Es el componente dos para hacer realidad el futuro que se desea.
intermedio del proceso
de planeacin, situado Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente.
entre el pensamiento Refuerza los principios adquiridos en la misin, visin y estrategia.
estratgico y la
planeacin tctica. Fomenta la planeacin y la comunicacin interdisciplinarias.
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COLECCIN FORMACIN SINDICAL MANUAL N 2
C A P T U L O 2:
QU ES PLANIFIC AR?
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MANUAL DE PLANIFICACIN
La planificacin estratgica en la organizacin y el correspondiente con-
La planificacin
trol de gestin, que permite comprobar el desarrollo y conocer las desviacio-
estratgica es una
nes para ponerles remedio, son herramientas indispensables de la moderna
herramienta de la
direccin para salir de la tirana del corto plazo. El plan, que es necesario
moderna direccin
precisamente porque no podemos prever, debe ser flexible, selectivo, reduc-
para salir de la tor de incertidumbres, eliminador de contradicciones, controlador de riesgos,
tirana del desvanecedor de dudas, y fijar claramente las prioridades y las opciones.
corto plazo
De lo previsible a lo imprevisible
Mientras que la previsin estudia lo que puede hacerse: prev las con-
diciones sobre las cuales deber desarrollarse nuestra futura accin; la pla-
nificacin fija con precisin lo que va a hacerse. La planificacin consiste,
por tanto, en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estable-
ciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones
para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de nmeros, necesarias
para su realizacin. Es hacer que ocurran cosas que, de otro modo, no ha-
bran ocurrido; equivale a trazar los planos para fijar dentro de ellos nues-
tra futura accin.
La planificacin se relaciona a su vez con conceptos como eficiencia
y eficacia (se buscan y esperan logros con bajos costos), coordinacin (de
las acciones para un mismo fin) y precisincontrol (lo diagnosticado se
ha ordenado de tal suerte que entrega las perspectivas futuras). La plani-
ficacin debera tambin relacionarse con el concepto de flexibilidad, es
decir, con aquello que no siempre est presente. Mientras los tres prime-
ros conceptos hacen mencin en general a lo previsible , determinado y
controlado; la flexibilidad hace mencin a lo imprevisible , al azar, a las
circunstancias que surgen despus de la previsin y que son imposibles
de capturar . Estos conceptos son contradictorios entre s. Inflexible es lo
que no puede amoldarse a cambios accidentales, lo rgido, lo que no pue-
de cambiarse de ninguna manera, la precisin, es el control. Es el progra-
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COLECCIN FORMACIN SINDICAL MANUAL N 2
ma. Flexible , en cambio, es lo que tiene una orientacin bsica, y que por
lo mismo permite adaptaciones.
Previsible viene de previsin (de pre-ver, ver anticipadamente), impli-
ca la idea de cierta anticipacin de acontecimientos y situaciones futuras
que la mente humana es capaz de realizar, y sin la cual sera imposible
hacer planes. Por ello la previsin es base necesaria para la planeacin.
Para hacer previsiones es indispensable fijar los objetivos o fines que se
persiguen; investigar los factores, positivos y negativos, que ayudan u obs-
taculizan de alguna manera la bsqueda de esos objetivos; y coordinar los
distintos medios en diversos cursos alternativos de accin, de tal manera
que nos permitan escoger entre todos uno o varios para que sean la base
de nuestros planes.
Proceso de planificacin
Encontramos dos etapas en las que la planificacin cobra el mximo
protagonismo. La primera es necesaria para estudiar y establecer la viabili-
dad de un proyecto, ya sea interno o externo a la organizacin. O sea, con-
siderar todos aquellos factores para poder decidir sobre la realizacin o no
del proyecto (recursos econmicos, humanos, tiempo, costos, etc).
La segunda etapa importante de planificacin tiene lugar una vez que
se ha decidido ejecutar el proyecto. Ahora es el momento de realizar una
planificacin detallada punto por punto. Uno de los errores ms importan-
tes y graves en gestin de proyectos es querer arrancar sin haber prestado
la atencin debida a una serie de tareas previas de preparacin, organiza-
cin y planificacin que son imprescindibles para garantizar la calidad de la
gestin y el xito posterior.
La planificacin es el proceso que sirve para definir, decidir y ordenar
un conjunto de objetivos, que se pretende alcanzar a travs de la accin; en
un perodo de tiempo determinado, mediante la utilizacin racional de los
recursos disponibles de una organizacin.
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MANUAL DE PLANIFICACIN
Planificar es ordenar las actividades que se van a realizar siguiendo
La planificacin estos pasos:
es el proceso que
sirve para definir, 1- FIJAR OBJETIVOS Y ESTABLECER METAS
decidir y ordenar 2- ESTABLECER LOS RECURSOS DISPONIBLES
3- FIJAR EL PERODO PARA SU EJECUCIN
un conjunto de
objetivos Necesidad de distinguir entre:
La planificacin como proceso que sirve para decidir y sealar y el
plan como resultado de la planificacin.
La planificacin como proceso que sirve para decidir y sealar:
- los objetivos y las metas
- el tiempo y las etapas
- las reas y los niveles
- los responsables y los recursos
- los mtodos y los procedimientos.
El plan como resultado de la planificacin:
- el calendario de actividades
- los organigramas, flujogramas y cronogramas
- los instructivos.
Todo proceso de planificacin tiene que concluir en un plan concreto,
factible y preferiblemente expresado en documentos.
Todo plan de formacin debe ser el resultado de un esfuerzo serio y
racional de planificacin que, como proceso, se continua con la ejecucin y
evaluacin.
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COLECCIN FORMACIN SINDICAL MANUAL N 2
C A P T U L O 3:
MTODO DE PLANIFIC ACIN,
SEGUIMIENTO Y EV
EVAA LLU
U ACIN (PSE)
Introduccin
Qu es el mtodo PSE?
El mtodo PSE, Planificacin, Seguimiento y Evaluacin es una herra-
mienta para facilitar el trabajo orientado hacia los resultados. Su autor:
Marius Stehouwer, perteneciente a la CNVInternationaal.
P lanificacin S
Seguimiento - EEvaluacin
La planificacin orientada a los resultados o la elaboracin de un plan
que se centre en el logro de resultados puede considerarse como el inicio
de un trabajo dirigido hacia los resultados. No slo el contenido, sino tam-
bin el proceso de elaboracin del plan resultan cruciales, pues se debe
considerar quines estn involucrados y en qu forma.
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MANUAL DE PLANIFICACIN
El mtodo PSE Otro aspecto importante de este mtodo es el seguimiento que se
realiza durante el desarrollo de las distintas tareas planificadas, ver cmo
ayuda a las
se implementan esas tareas y estar atentos a tomar decisiones para resol-
organizaciones
ver problemas durante la implementacin de las mismas.
a llevar un plan
Finalmente, una vez concluidas las etapas anteriores, llega el momen-
anual ordenado
to de la ev aluacin
evaluacin
aluacin. Esta nueva etapa resulta otro de los pilares de este
mtodo, ya que es el momento donde vemos qu resultados se han logra-
do, si se ha dado respuesta y solucin a los distintos problemas planteados,
si hemos aprendido algo.
La evaluacin nos permite ver cmo ha sido el desarrollo e implemen-
tacin del plan y mejorarlo en base a la experiencia para los futuros planes.
La evaluacin es, adems, una etapa ms de aprendizaje y el punto de par-
tida para la planificacin del ao siguiente.
Estas tres etapas, PLANIFICA CIN SEGUIMIENT
PLANIFICACIN SEGUIMIENTO O EV ALU
EVALU
ALUAACIN
tienen que organizarse de manera tal que pueda crearse un ciclo anual.
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COLECCIN FORMACIN SINDICAL MANUAL N 2
Pasos en el ciclo anual
El plan de trabajo anual de la organizacin es un ciclo de Planifica-
cin, Seguimiento y Evaluacin que, bsicamente, est conformado por los
siguientes pasos:
1. Diseo del plan anual.
2. Seguimiento y evaluacin durante la implementacin del plan.
3. Elaboracin del informe anual.
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MANUAL DE PLANIFICACIN
5- Qu actividades deben ser llevadas a cabo para conseguir los
La planificacin resultados?
puede abordar 6- Cundo se realizarn las actividades?
cuestiones 7- Quin ejecutar las actividades?
laborales, 8- Qu equipos humanos y qu recursos fsicos necesitamos para
pero tambin llevar a cabo cada una de las actividades?
dirigirse a 9- Cunto cuestan estas actividades?
problemas de la 10- Qu condiciones externas se requieren para realizar este resul-
propia organizacin tado?
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COLECCIN FORMACIN SINDICAL MANUAL N 2
blecidas (pregunta 5). Para responder la pregunta se requiere claridad en
los resultados que se persiguen, que viene a ser la respuesta de la pre-
gunta 4, etc.
b) Tarjetas de colores
La respuesta a las preguntas se escribir con un marcador negro en
tarjetas de colores (de un tamao equivalente a 1/3 del formato A4). Los
colores tienen diferentes significados:
Respuestas a:
Pregunta 1 Tarjeta color rojo
Pregunta 2 y 3 - Tarjeta color amarillo
Pregunta 4 - Tarjeta color verde
Pregunta 5 - Tarjeta color blanco
Pregunta 6, 7, 8 y 9 - Tarjeta color azul
Es importante que todos puedan leer lo que est escrito en las tarje-
tas. Las tarjetas con las respuestas sern encoladas a una lmina de papel
marrn que se fijar con cinta adhesiva a una pared. Las tarjetas pueden
moverse y, a lo largo del ejercicio, el orden que tengan estas tarjetas se
corresponder con el formato de la tabla 1.
Tabla 1:
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MANUAL DE PLANIFICACIN
c) Esquema de un plan por resultado
Las respuestas a las preguntas para la planificacin pueden producir
planes orientados hacia resultados de acuerdo al siguiente esquema:
Tabla 2:
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COLECCIN FORMACIN SINDICAL MANUAL N 2
C A P T U L O 4:
PSE : PASOS P ARA EL DISEO
PARA
DE LA PLANIFIC ACIN
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MANUAL DE PLANIFICACIN
Uso de las tarjetas: Las respuestas a la pregunta se escribirn en tar-
Es importante
jetas rojas.
conocer las fallas
de la organizacin
Pregunta 2: Cules son los principales problemas?
que pueden minar
nuestro desempeo La resolucin de los problemas identificados puede tomar ms de un
ao de elaboracin.
Se puede distinguir entre dos tipos de problemas:
a) aquellos problemas que tienen que ver con los trabajadores (asun-
tos laborales). Por ejemplo: La incapacidad de la organizacin sindical de
manejar el asunto de subcontratacin en el sector de la construccin.
b) aquellos que tienen que ver con las deficiencias de la organizacin
interna (problemas organizacionales). Cuando tenemos claramente defini-
do qu tipo de organizacin somos, es importante conocer las fallas de la
organizacin que pueden minar nuestro desempeo, cules son las defi-
ciencias que hallamos en nuestras operaciones. Por ejemplo: La insuficien-
cia de la comunicacin interna; Comunicacin insuficiente entre miem-
bros ejecutivos en la propia organizacin .
Los problemas son formulados como situaciones negativas que deben
ser mejoradas y no como soluciones ocultas, como por ejemplo, el alto
ndice de desempleo en el sector minero y no la falta de formacin de los
trabajadores del sector minero.
Cada problema se formular en una tarjeta amarilla. Las tarjetas se
colocarn en columna en el lado izquierdo de la lmina de papel marrn en
la pared.
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COLECCIN FORMACIN SINDICAL MANUAL N 2
siones. La solucin de algunos problemas resulta ms importante que otros;
algunos problemas requerirn y consumirn ms recursos y, para otros pro-
blemas, la organizacin no poseer suficiente experiencia o conocimiento.
Del total de los problemas identificados se debe seleccionar aquellos
que se quiera atacar y para los que la organizacin se sienta capacitada
para enfrentar.
Si alguno de los problemas prioritarios no puede ser solventado al
cabo de un ao, la solucin de ese problema puede ser planificada para
varios aos.
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MANUAL DE PLANIFICACIN
Resultados externos: Qu mejoras laborales queremos lograr para el
ao que viene?
Resultados internos: Qu mejoras a nivel organizacional queremos
lograr en la organizacin para el ao que viene?
Por ejemplo: Existen fallas en la comunicacin entre los sindicatos
locales y la federacin sectorial se convierte en Hay mejor comunicacin
entre los sindicatos locales y la federacin sectorial, o La informacin de
los afiliados y los pagos por cotizacin no estn bien registrados se con-
vierte en La informacin de los afiliados y los pagos por cotizacin estn
mejor registrados.
Una definicin del beneficiario potencial, tanto en calidad como en
cantidad.
Por ejemplo: La federacin y los 8 sindicatos locales estn preocu-
pados.
Una descripcin exacta de los beneficios para el trabajador.
Por ejemplo: La federacin y los sindicatos locales estn mejor infor-
mados de los planes mutuos o La federacin est bien informada sobre
la situacin de todos los miembros.
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COLECCIN FORMACIN SINDICAL MANUAL N 2
Pregunta 5: Qu actividades desarrollaremos para
La lista de
alcanzar estos resultados?
actividades
Para alcanzar un resultado se deben llevar a cabo ciertas actividades. debe ser completa
Un resultado previsto requiere diferentes actividades. La lista de activida- y estar desarrollada
des debe ser completa y estar desarrollada en orden cronolgico, pues de en orden
no ser as, se puede reducir la efectividad del proceso de puesta en marcha
cronolgico
del plan. Por ejemplo, el resultado previsto negociar con el empleador
por lo general debe estar precedido por consultar a los miembros y/o
estar informado sobre la situacin.
La formulacin de actividades consta de dos partes: un verbo y un
sustantivo. Por ejemplo: Estudiar la regulacin vigente o preparar la
asamblea general.
Si una organizacin prev circunstancias impredecibles que podran
requerir enfoques alternativos, esto tambin podra incluirse en el plan.
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MANUAL DE PLANIFICACIN
dos de implementarlas deben estar preparados. Adems, debe hacerse un
La programacin
plan de los recursos que requerir cada actividad y el costo de cada activi-
permite planificar
dad debe estar previsto. Las preguntas para la planificacin 6 a 9 obligan a
la disponibilidad la organizacin a dar respuestas a estos asuntos que forman parte de la
de los recursos efectividad de la planificacin.
humanos
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COLECCIN FORMACIN SINDICAL MANUAL N 2
de los responsables de la realizacin de las actividades, no se hace referen-
cia a personas con nombres propios, sino a los puestos que estas personas
ocupan en la organizacin, como Director del departamento de forma-
cin o Secretario General. Las personas actan a nombre de la organi-
zacin por la posicin que en ella ocupan.
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MANUAL DE PLANIFICACIN
Tabla 3:
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COLECCIN FORMACIN SINDICAL MANUAL N 2
Tabla 4:
alquiler de
medios
de transporte.
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MANUAL DE PLANIFICACIN
Los factores externos relevantes estn mucho ms relacionados con el
contexto especfico y se pueden identificar ms con las personas
involucradas.
Ejemplo:
Cambios polticos.
Cambio de equipo de conducciones.
Fuerzas naturales.
Voluntad empresarial.
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C A P T U L O 5:
PSE: SEGUIMIENTO Y EV
EVAA LLU
U ACIN
Introduccin
Tanto el seguimiento como la evaluacin permiten a una organizacin ve-
rificar si el plan y la implementacin de actividades corresponden con el resul-
tado previsto. El seguimiento servir para el proceso de implementacin, mien-
tras que la evaluacin resultar til despus del proceso de implementacin.
MANUAL DE PLANIFICACIN
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Seguimiento
El seguimiento
permite verificar La planificacin orientada hacia los resultados facilita el seguimiento,
si el proceso de pues con planes claros se pueden afinar el seguimiento. Ms an, si en la
implementacin planificacin han intervenido muchas personas, significa que hay ms per-
se ha dirigido sonas interesadas, que se hacen responsables y que se comprometen a ase-
gurar que las intenciones se hagan realidad.
gradualmente
al logro de los
Cul es la funcin del seguimiento?
resultados previstos
El seguimiento permite verificar si las actividades se han llevado a
cabo siguiendo el plan y si el proceso de implementacin se ha dirigido
gradualmente al logro de los resultados previstos. De no ser as, el rgano
encargado de tomar decisiones deber implementar acciones tanto para el
seguimiento como para el plan en s.
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COLECCIN FORMACIN SINDICAL MANUAL N 2
Tabla 6:
Programacin para las actividades de seguimiento (ejemplo para una organizacin)
Resultado Enero Feb Marzo Abril Mayo Junio Julio Agost Sept Oct Nov Dic
1 1.1 1.2 1.3 1.4
2 2.1 2.2 2.3
3 3.1 3.2 3.3 3.4
4 4.1 4.2 4.3
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MANUAL DE PLANIFICACIN
Quin entregar la informacin?
La informacin sobre el progreso de las actividades que ayudar a
responder estas 6 preguntas, ser proporcionada por los encargados de
implementar las actividades de acuerdo con la programacin. Este informe
requiere esquemas simples y, a la larga, formacin.
Evaluacin
Preguntas para la evaluacin
Al final de la implementacin, se debe verificar si los resultados son
reales. La evaluacin debe dar respuesta a preguntas como las siguientes:
Qu hemos logrado? Cules fueron los costos?
Se alcanzaron los resultados de acuerdo a lo planificado?
Hemos quedado dentro del presupuesto?
Estamos satisfechos con los resultados?
Qu se hizo bien? Qu fue lo que no se hizo bien? Por qu?
Qu aprendimos?
Qu cambiaremos en la planificacin o la implementacin para la
prxima oportunidad?
Las preguntas 1-3 tratan sobre hechos y describen la nueva situacin. Las
preguntas 4 y 5 remiten a las conclusiones y logros de la nueva situacin. Las
preguntas 6 y 7 tienen que ver con recomendaciones y lecciones para el futuro.
La secuencia hechosconclusionesrecomendaciones es una secuen-
cia lgica. Primero se deben proporcionar los hechos y las evidencias para
que todos puedan verificarlas. Basndose en estos hechos, es posible sacar
conclusiones de las evaluaciones. La evaluacin es la base para recomen-
daciones a futuro.
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COLECCIN FORMACIN SINDICAL MANUAL N 2
Cmo organizar la evaluacin?
La evaluacin
Las evaluaciones internas permiten a la organizacin descubrir has- se realiza al
ta qu punto los resultados previstos se han alcanzado. La evaluacin finalizar la
se realiza al finalizar la implementacin, lo que no significa que se haga implementacin,
al final del ao. Lo mejor es la evaluacin por resultado y en un momen-
lo que no significa
to oportuno, cuando la informacin, experiencias y conocimiento adqui-
que se haga
ridos estn todava frescos en la mente de los agentes encargados y
al final del ao
que dichos agentes estn todava disponibles para tomar parte en la
evaluacin.
La evaluacin puede hacerse por resultado individual o al cabo de
un perodo de tiempo, por ejemplo trimestralmente, para aquellos resul-
tados que tienen un perodo determinado. En este sentido, la organiza-
cin prepara lentamente su informe anual durante todo el ao.
Cada organizacin requiere un panorama general sobre el momento
en que los resultados previstos de ese ao deberan lograrse, lo que faci-
litara la planificacin para evaluar los resultados.
Tabla 7:
Cundo los resultados sern efectivos y estarn listos para la evaluacin?
Resultado Enero Feb Marzo Abril Mayo Junio Julio Agost Sept Oct Nov Dic
1 X
2 X
3 X
4 X
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MANUAL DE PLANIFICACIN
De la evaluacin a la planificacin del prximo ao
La evaluacin por
resultados Las lecciones que se obtienen por la evaluacin pueden emplearse en
individuales la planificacin del ao siguiente. Para ello se requiere un orden, ya que el
se puede organizar plan de trabajo del ao (T+1) se desarrolla cuando slo una parte del plan
durante todo el ao, del ao T ha sido implementada.
siguiendo el As, proponemos una planificacin del plan para optimizar el uso
sucesivo logro de que se le d a la evaluacin.
resultados Una vez que se han llevado a cabo las actividades para un resultado
del plan de trabajo, el resultado puede ser evaluado conjuntamente por
miembros, encargados de la implementacin y el comit ejecutivo. Para los
meses de julio y agosto, el resultado que haya arrojado la evaluacin hecha
hasta el momento puede ser utilizado por la central para sacar conclusio-
nes importantes sobre el plan de trabajo para el ao 2009. La planificacin
para el ao 2009 debera empezar en agosto de 2008.
El aprendizaje obtenido del resto de las evaluaciones del ao 2008
ser procesado para el segundo semestre de 2008 y resultar de utilidad
para el plan de trabajo de 2010.
Al final del ao, la organizacin deber disear un informe anual que
describe y evale los logros de la organizacin.
La evaluacin por resultados individuales se puede organizar durante
todo el ao, siguiendo el sucesivo logro de resultados. De igual modo, el
informe anual puede disearse gradualmente. Resulta muy difcil disear
un informe anual basndose en resultados que se lograron 10 meses atrs.
El informe anual debe incluir un informe financiero acompaado por
la declaracin de un auditor. Esto tambin debe planificarse con anteriori-
dad a fin de evitar retrasos innecesarios.
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COLECCIN FORMACIN SINDICAL MANUAL N 2
G LO S A R I O
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MANUAL DE PLANIFICACIN
- Planificacin
Planificacin: Plan general, metdicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud, para obtener
un objetivo determinado, tal como el desarrollo armnico de una ciudad, el desarrollo econmico, la inves-
tigacin cientfica, el funcionamiento de una industria, etc.
- Planificacin estratgica:
estratgica Tcnicas y conjunto de actividades diseadas por una organizacin para el logro
de sus objetivos y metas acordadas; estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la ampli-
tud y magnitud del objetivo planteado. Incluye la aplicacin de la intuicin y el anlisis para determinar las
posiciones futuras que la organizacin debe alcanzar.
- Presupuesto: Cantidad de dinero calculado para hacer frente a los gastos generales de la vida cotidiana,
de un viaje, de un proyecto, etc.
- Prioridad: Anterioridad de algo respecto de otra cosa, en tiempo o en orden.
- Recursos: Bienes. Medios de vida.
- Resultado: Consecuencia y efecto de una deliberacin, operacin o hecho.
- Subcontratacin: Un derecho laboral que crea responsabilidad solidaria con respecto a las obligaciones
contradas con los trabajadores y la seguridad social durante el plazo del contrato o bien al tiempo de su
extincin, cualquiera sea el acto concertado.
BIBLIOGRAFA
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