CALIDAD SEIS SIGMA

JONATHAN CORDERO NEUTO

MNICA MARCELA PREZ RODRGUEZ

ANTONIO MARIA LOPEZ

DOCENTE

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

FACULTAD DE INGENIERIA
INGENIERIA INDUSTRIAL
BOGOTA D.C.
2017
 SEIS SIGMA

Es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin de la

variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos en
la entrega de un producto o servicio al cliente.

La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de eventos u

oportunidades. Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y
el estudio de los procesos, de ah el nombre de la herramienta, ya que sigma es
la desviacin tpica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de
la metodologa seis sigma es reducir sta de modo que el proceso se encuentre
siempre dentro de los lmites establecidos por los requisitos del cliente.
 HISTORIA

Fue iniciado en Motorola en el ao 1988 por el ingeniero Bill Smith,2 como una
estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y
popularizado por General Electric.

Los resultados para Motorola hoy en da son los siguientes: Incremento de la

productividad de un 12,3 % anual; reduccin de los costos de no calidad por encima
de un 84,0 %; eliminacin del 99,7 % de los defectos en sus procesos; ahorros en
costos de manufactura sobre los 10 000 millones de dolres y un crecimiento anual
del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus acciones.

El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa ampliamente

con los beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura haber ahorrado 17 000
millones de dlares desde su implementacin, por lo que muchas otras empresas
han decidido adoptar este mtodo.

Seis sigma es una evolucin de las teoras sobre calidad de ms xito desarrolladas
despus de la segunda guerra mundial. Especialmente pueden considerarse
precursoras directas: TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total y
SPC, Statistical Process Control o Control Estadstico de Procesos

PRINCIPIOS DE SEIS SIGMA

1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodologa
implica un cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar
decisiones. La estrategia se apoya y compromete desde los niveles ms altos
de la direccin y la organizacin.

2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye

personal a tiempo completo. La forma de manifestar el compromiso por
Seis Sigma es creando una estructura directiva que integre lderes de
negocio, de proyectos, expertos y facilitadores. Cada uno de los lderes tiene
roles y responsabilidades especficas para formar proyectos de mejora.

3. Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma

requiere de entrenamientos especficos. Varios de ellos deben tomar un
entrenamiento amplio, conocido como curriculum de un black belt.

4. Acreditacin

5. Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodologa busca

que todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los
niveles de calidad y desempeo cumplan con los estndares de Six Sigma. Al
desarrollar esta metodologa se requiere profundizar en el entendimiento del
cliente y sus necesidades. Con base en ese estudio sobre el cliente se disean
y mejoran los procesos.

6. Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadstico orientan los

esfuerzos de esta metodologa- Los datos son necesarios para identificar las
variables de calidad y los procesos y reas que tienen que ser mejorados.

7. Se apoya en una metodologa robusta Se requiere de una metodologa

para resolver los problemas del cliente, a travs del anlisis y tratamiento de
los datos obtenidos.

8. Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas

9. El trabajo se reconoce
 10. La metodologa Seis Sigma plantea proyectos largos Seis Sigma es
una iniciativa con horizonte de varios aos, con lo cual integra y refuerza
otros tipos de iniciativa.

11. Seis Sigma se comunica Los programas de seis sigma se basan en una
poltica intensa de comunicacin entre todos los miembros y departamentos
de una organizacin, y fuera de la organizacin. Con esto se adopta esta
filosofa en toda la organizacin.

PROCESO DE SEIS SIGMA

Se caracteriza por 5 etapas concretas:

 1. DEFINIR

En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma que deben
ser evaluados por la direccin para evitar la inadecuada utilizacin de recursos. Una
vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo ms adecuado
para ejecutarlo, asignndole la prioridad necesaria.

En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:

Qu procesos existen en su rea?

De qu actividades (procesos) es usted el responsable?

Quin o quines son los dueos de estos procesos?

Qu personas interactan en el proceso, directa e indirectamente?

Quines podran ser parte de un equipo para cambiar el proceso?

Tiene actualmente informacin del proceso?

Qu tipo de informacin tiene?

Qu procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?

2. MEDIR

La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los

requisitos clave de los clientes, las caractersticas clave del producto (o variables del
resultado) y los parmetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento
del proceso y a las caractersticas o variables clave. A partir de esta caracterizacin
se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:

Sabe quines son sus clientes?

Conoce las necesidades de sus clientes?

Sabe qu es crtico para su cliente, derivado de su proceso?

 Cmo se desarrolla el proceso?

Cules son sus pasos?

Qu tipo de pasos compone el proceso?

Cules son los parmetros de medicin del proceso y cmo se relacionan con
las necesidades del cliente?

Por qu son esos los parmetros?

Cmo obtiene la informacin?

Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?

3. ANALIZAR

En la fase de anlisis, el equipo evala los datos de resultados actuales e histricos.

Se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto
utilizando las herramientas estadsticas pertinentes. De esta forma el equipo
confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o
"pocos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

Cules son las especificaciones del cliente para sus parmetros de medicin?

Cmo se desempea el proceso actual con respecto a esos parmetros?

Muestre los datos.

Cules son los objetivos de mejora del proceso?

Cmo los defini?

Cules son las posibles fuentes de variacin del proceso? Muestre cules y qu
son.

Cules de esas fuentes de variacin controla y cules no?

 De las fuentes de variacin que controla, cmo las controla y cul es el mtodo
para documentarlas?

Monitoriza las fuentes de variacin que no controla?

4. MEJORAR

En la fase de mejora, el equipo trata de determinar la relacin causa-efecto (relacin

matemtica entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese)
para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por ltimo se
determina el rango operacional de los parmetros o variables de entrada del
proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

Las fuentes de variacin dependen de un proveedor?. Si es as, cules son?

Quin es el proveedor?

Qu est haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?

Qu relacin hay entre los parmetros de medicin y las variables crticas?

Interactan las variables crticas?

Cmo lo defini? Muestre los datos.

Qu ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?

Cmo los defini? Muestre los datos.

5. CONTROLAR

La fase "control" consiste en disear y documentar los controles necesarios para

asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez
que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la
misin se d por finalizada, el equipo informa a la direccin y se disuelve.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables
ajustadas

Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?

Cmo lo defini? Muestre los datos.

Cunto se ha mejorado el proceso despus de los cambios?

Cmo lo define? Muestre los datos.

Cmo mantiene los cambios?

Cmo monitoriza los procesos?

Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?

Cmo lo est documentando? Muestre los datos.

FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
Para una exitosa implementacin de Seis sigma se deben seguir prcticas sensatas
de personal y en metodologas tcnicas. Para la implementacin de Seis Sigma se
deben seguir las siguientes prcticas de personal:

1. Lderes ejecutivos comprometidos con Seis Sigma y que promuevan en toda

la organizacin sus actividades. Lderes que se apropien de los procesos que
deben mejorarse.

2. Capacitacin corporativa en los conceptos y herramientas de Six Sigma.

3. Determinacin de la dificultad de los objetivos de mejoramiento.

4. Refuerzo continuo y estmulos. Chase (2009)

ESTRUCTURA HUMANA DEL SEIS SIGMA

La estructura humana del Seis Sigma se compone de:

1. DIRECTOR SIX SIGMA: Define los objetivos estratgicos del programa, las
responsabilidades, selecciona el proyecto y los equipos que formarn parte
de l de acuerdo con el objetivo. Tambin comunica y difunde el programa.

2. ALTOS DIRECTIVOS (CHAMPIONS): Son los directores de rea quienes

proveen la direccin estratgica y recursos para apoyar a los proyectos por
realizar.

3. CINTURONES NEGROS MAESTROS (MASTER BLACK BELTS): No

siempre existen. Personal seleccionado y capacitado, que ha desarrollado
actividades de cinturn negro y coordinan, capacitan y dirigen a los
expertos cinturones negros en su desarrollo como expertos Six Sigma. Por lo
tanto, son buenos conocedores de la metodologa con amplia experiencia en
el campo.
4. CINTURONES NEGROS (BLACK BELTS): Expertos tcnicos que
generalmente se dedican a tiempo completo a la metodologa Six Sigma. Son
los que asesoran, lideran proyectos y apoyan en mantener una cultura de
mejora de procesos. Se encargan de capacitar a los cinturones verdes.
Tambin tienen la obligacin de encontrar y proponer mejoras.

5. CINTURONES VERDES (GREEN BELTS): Expertos tcnicos que se

dedican en forma parcial a actividades de Six Sigma. Se enfocan en
actividades cotidianas diferentes de Six Sigma pero participan o lideran
proyectos para atacar problemas de sus reas.

ANALISIS DE RESULTADOS SEIS SIGMA

Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos
caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las caractersticas del
producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro
de costos que se deriva de la disminucin de fallas o errores y de los menores
tiempos de ciclo en los procesos.

Si el promedio del proceso es mayor al valor meta, entonces el proceso est

centrado, de lo contrario se dice que est descentrado. El nivel de calidad puede ser
expresado como k sigma, en donde k se obtiene de dividir la mitad de la tolerancia
entre la desviacin estndar del proceso. Por ejemplo si tenemos un proceso con
una meta de 100 y una tolerancia de ms menos 12, si la desviacin estndar S, es
igual a 4 el proceso tiene un nivel de calidad de 3 sigma y si la desviacin estndar
es 2, el proceso tiene un nivel de calidad de 6 sigma.