Mercadotecnia en Internet

Modelos de negocio
e-commerce
Christian Cruz Castro
 1. Definicin Modelo de Negocios / Introduccin al e-commerce

Es un conjunto de actividades diseadas para generar una

ganancia. Forma parte del plan de negocios. Buscar valerse de las
cualidades nicas de Internet y la www.

Componentes
1) Proposicin de valor / Por qu un cliente debe elegirte a ti?
2) Modelo de ingresos / Cmo vas a ganar dinero?
3) Oportunidad de Mercado / Cul es el mercado que vas a atender, y cul es su tamao?
4) Ambiente competitivo / Quin ms ocupa ese mercado?
5) Ventaja competitiva / Qu ventajas especiales trae t compaa para t mercado de inters?
6) Estrategia de mercado / Cmo planeas promocionar tus productos o servicios para atraer a t
audiencia objetivo?
7) Desarrollo organizacional / Qu tipos de estructuras organizaciones son necesarias dentro la
firma para llevar a cabo su plan de negocios?
8) Equipo administrativo / Qu clase de experiencias y conocimientos son necesarios que los
administradores tengan.
2. Componentes del Modelo de Negocios / Introduccin al e-commerce

1) Propuesta de valor
Define la forma en que el producto o servicio de una compaa satisface las
necesidades de los clientes.

a) Necesitas saber por qu los clientes eligen a una empresa en vez de otra
b) Propuestas de valor exitosas: Personalizacin y flexibilidad de las ofertas de productos,
reduccin de los costos de bsqueda de los productos, reduccin de los costos del
descubrimiento de precios, facilitacin de las transacciones a travs de la administracin de la
entrega de productos
Antes de que Amazon existiera, muchos clientes tenan que desplazarse personalmente hacia
las libreras para hacer un pedido. En ocasiones, el libro que queran no estaba disponible y
tena que esperar varios das o semanas y despus regresar para recogerlo. Amazon permite a
los clientes comprar virtualmente cualquier libro desde la comodidad de su casa, 24 hrs al da,
y saber inmediatamente si el libro est en existencia o no. Su propuesta de valor es una
extensa seleccin y conveniencia.
2) Modelo de ingresos
Describe cmo es que la empresa generar ingresos, generar utilidades, y producir
un retorno de la inversin (ROI) superior. Nota: las utilidades por s solas no son
suficientes para hacer a una compaa exitosa (Porter, 1985). Para serlo una
compaa debe producir retornos superiores a los de otras inversiones.

a) Modelo de ingresos por publicidad

Una pgina web que ofrece a sus usuarios contenidos, servicios y productos puede proveer tambin
de un foro para anuncios publicitarios y recibir una cuota de los anunciantes.
Aqullas pginas que sean capaces de atraer a grandes audiencia o de atraer audiencias
altamente especializadas y diferenciadas pueden cobrar altas cuotas por publicidad. Yahoo,
por ejemplo, obtiene un alto porcentaje de sus ingresos a travs de su motor de bsqueda y de
otras formas de publicidad en lnea.
b) Modelo de ingresos por subscripcin
Una empresa que ofrece a sus usuarios contenidos o servicios puede cargar una cuota por
subscripcin para accesar a algunas o a todas sus ofertas.

La versin en lnea de Customer Reports provee acceso a contenido premium a sus subscriptores,
como ndices detallados, reportes, y recomendaciones. Para que la gente est dispuesta a pagar por
una subscripcin, el contenido ofrecido debe ser percibido como de alto valor agregado.
c) Modelo de ingresos por cuota de transaccin
Una empresa recibe una cuota por posibilitar o ejecutar una transaccin.

c1) Ebay provee un espacio para realizar subastas en lnea y recibe cuotas de transaccin por parte
de los vendedores si estos logran cerrar una venta.
c2) Los comercializadores en lnea (E*trade), por ejemplo los corredores de bolsa, reciben una cuota
cada vez que realizan una operacin de inversiones en representacin de un cliente.
d) Modelo de ingresos por ventas
Una empresa genera ingresos a partir de la venta de bienes, informacin, o servicios.
e) Modelo de ingresos por afiliacin

ingresos de cualquier venta resultante.

Mypoints genera ingresos al conectar compaas con clientes potenciales al ofrecerles ofertas
especiales a sus miembros. Cuando los clientes aprovechan las ofertas y hacen una compra, los
Mypoints, por su parte, recibe una
cuota. Por otra parte, sitios de retroalimentacin de comunidades tales como Epinions recibe gran
parte de sus ingresos al dirigir clientes potenciales a sitios en donde, posteriormente, realizan
compras.
3) Oportunidad de Mercado
Se refiere al marketspace de inters para la compaa (ej: un rea de valor comercial
actual o potencial), al potencial financiero en su conjunto y a las oportunidades
disponibles para la compaa en dicho mercado. La oportunidad de mercado
generalmente se divide en nichos de mercado ms pequeos. Una oportunidad de
mercado realista se define por el ingreso potencial que la compaa puede conseguir
en cada nicho de mercado en el que competir.
Oportunidades de mercado en la industria del
software de capacitacin. Valor total: $70 billones

1) Software de capacitacin 1) Software de

basado en computadoras Capacitacin dirigido

$21
a instructores

$49
Fortune
Small
500
Business
billones $15 bill
$19 bill
Small
billones
Business
$6 bill

Fortune
500
$30 bill

Nota: Si una compaa de reciente creacin quisiera ingresar a este mercado qu nicho le recomendaras?
4) Ambiente competitivo
Se refiere a las compaas que venden productos similares y operan en el mismo
marketspace (competidores directos). Tambin se refiere a la presencia de productos
sustitutos (competidores indirectos) y a la posible entrada de nuevos competidores.
As como al poder de los clientes y proveedores sobre t negocio. Los factores que
influyen sobre el ambiente competitivo son: el nmero de competidores activos, qu
tan grandes son sus operaciones, cul es la participacin de mercado de cada uno
de ellos, qu tan rentables son estas compaas y cul es su oferta de precios.
ESPN es un competidor indirecto de CNN, no porque vendan productos idnticos, sino por que
ambos compiten por el tiempo en lnea que los internautas dedican para el consumo de
contenidos.
5) Ventaja Competitiva
Una empresa posee una ventaja competitiva cuando puede producir un producto
superior y es capaz de ofrecerlo al mercado a un precio menor que el de sus
competidores (Porter, 1985). Las empresas tambin compiten en alcance. Algunas
compaas pueden desarrollar mercados globales mientras que otras solo pueden
desarrollar mercados nacionales o regionales.

Las empresas alcanzan ventajas competitivas cuando:

a) Logran un acceso diferencial a los factores de produccin que no estn al alcance del resto de los
competidores.
b) La empresa ha obtenido trminos muy favorables de parte de sus proveedores, transportistas o
fuentes de trabajo.
c) La compaa cuenta con personal ms experimentado, con mejor preparacin y ms leal que el de
sus competidores.
d) La compaa tiene una patente de un productos que los competidores no pueden imitar.
e) La compaa tiene acceso a inversionistas de capital a travs de una red de antiguos colegas de
negocios.
f) La firma posee una nombre de marca o una imagen popular que los competidores no pueden
duplicar.
a) Asimetra
Existe cuando una empresa posee ms recursos respaldo financiero, conocimiento, informacin o
poder que cualquier otro participante.

Cuando Steve Jobs, CEO y fundador de Apple anunci el iTunes, un servicio nuevo que ofreca la
posibilidad de descargar, de forma legal, canciones individuales por 99 centavos, que podan
escucharse en los iPods o cualquier computadora Mac, estaba ofreciendo posibilidades muy
superiores a las de cualquier otra compaa. Esto gracias a su xito previo en el diseo de hardware
innovador y a sus alianzas con empresas discogrficas que le permitan comercializar su catlogo
en lnea. Pocos competidores pueden igualar la oferta de descargar msica barata y legal y de
poderosos equipos de hardware para reproducirlas.
b) Ventaja de ser el primero
Resulta de ser el primero en ingresar a un mercado con un producto o servicio.

Si el primer jugador adquiere seguidores leales o una interfaz nica que sea difcil de imitar, podr
sostener su ventaja de ser el primero por mucho tiempo. En la historia de los negocios orientados en
tecnologa, los primeros jugadores han fallado en su estrategia de recursos complementarios.
c) Recursos complementarios
Recursos y activos no involucrados directamente en la fabricacin del producto pero requeridos
para sostener el xito de la empresa, tales como mercadotecnia, administracin, activos
financieros y reputacin.

Google no fue la primer empresa en ingresar al mercado de los motores de bsqueda, sin embargo,
como seguidor sac provecho de la experiencia que recopil de la observacin de las fallas de las
empresas pioneras.
d) Apalancamiento
Cuando una compaa usa sus ventajas competitivas para obtener ventajas en otros mercados.

Amazon ingres en el mercado de la venta de abarrotes en lnea aprovechando la enorme base de

datos que la compaa ha recabado a lo largo de los aos y su experiencia en el e-commerce.
6) Estrategia de Mercado
Plan que detalla la forma en que la empresa pretende ingresar a un nuevo mercado y
atraer a clientes nuevos.

Twitter, YouTube y PhotoBucket tienen una estrategia de marketing de redes sociales que motiva a
los usuarios a colocar su propio contenido en sus sitios de forma gratuita, construir pginas de perfil
personal, contactar a sus amigos y construir comunidades. En estos casos el cliente se convierte en el
personal de marketing de la empresa.
7) Desarrollo Organizacional
Plan que describe la forma en que la compaa organizar a su personal y en el que
se detallar cules son las actividades que tienen que realizarse.

Frecuentemente el trabajo es dividido entre varios departamentos funcionales tales como,

produccin, logstica, mercadotecnia, soporte al cliente y finanzas. Despus se definen cules son los
puestos que cada rea necesita y se inicia el reclutamiento. Al principio, la empresa puede buscar
personas con un perfil generalista para realizar muchas tareas. Conforme la compaa crece empieza
a requerir ms especializacin.
8) Equipo administrativo
Son los miembros de la organizacin responsables de que el modelo de negocios
funcione.

Probablemente es el elemento ms importante del modelo de negocios. Un equipo administrativo

fuerte ofrece al negocio: credibilidad inmediata frente a posibles inversionistas; conocimiento
especfico de mercado; y experiencia en la implementacin de planes de negocio. Un equipo
administrativo no puede suplir las carencias de un plan de negocios dbil pero s puede hacer
cambios y redefinir el negocio cuando es necesario. Para identificar quines son las personas
adecuadas para dirigir un proyecto debes considerar: qu clase de formacin tcnica es requerida?
qu clase de experiencia en supervisin de personal es necesaria? cuntos aos de experiencia en
una funcin especfica son requeridos? Qu clase de funciones deben cubrirse primero:
mercadotecnia, produccin, finanzas u operaciones? En situaciones en que el financiamiento es lo
ms importante deben buscarse ejecutivos con experiencia y contactos para obtener inversiones.