ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS

La administracin de un inventario es un punto determinante en el manejo estratgico de toda

organizacin, tanto de prestacin de servicios como de produccin de bienes.

Las tareas correspondientes a la administracin de un inventario se relacionan con la

determinacin de los mtodos de registro, la determinacin de los puntos de rotacin, las
formas de clasificacin y el modelo de reinventario determinado por los mtodos de control
(el cual determina las cantidades a ordenar o producir, segn sea el caso).

Los objetivos fundamentales de la gestin de inventarios son:

Reducir al mnimo "posible" los niveles de existencias y

Asegurar la disponibilidad de existencias (producto terminado, producto en curso,
materia prima, insumo, etc.) en el momento justo.

COSTOS ASOCIADOS A LOS INVENTARIOS

La base comn de todo inventario es la representacin de un costo asociado al mismo, los

costos asociados al proceso de sostener un inventario se diferencian segn la naturaleza de la
organizacin y consisten en:

COSTO DE ORDENAR

- Para la actividad comercial: Consiste en el proceso de emitir una orden de pedido

(llamadas telefnicas, preparacin de formatos, gastos administrativos de papeleo, adems
de los gastos intrnsecos a un proceso de pedir determinada cantidad de unidades como lo
son los asociados a los procesos de recepcin).
- Para la actividad productiva (fabricacin o ensamble): Consiste en los costos asociados
a los procesos de alistamiento de corridas de produccin, adems del proceso logstico de
transmisin de rdenes "concepto de cliente interno".

COSTO DE TENENCIA O SOSTENIMIENTO DEL INVENTARIO

Los costos asociados al mantenimiento de un inventario (administrado por la organizacin)

se ven preponderantemente determinados por la permanencia de la media de las unidades
logsticas en un lugar determinado para ello en funcin del tiempo, dado que cada unidad
representa un costo de manipulacin en los procesos de recepcin, almacenamiento,
inspeccin y despacho.

Otro factor que incide en el costo de mantenimiento es el conocido costo de oportunidad, el

cual se relaciona con la inversin realizada en la operacin de los inventarios y que
axiomticamente ocasiona que la organizacin prescinda de su disponibilidad para
inversiones en procesos que estimulen la generacin de valor agregado.

Vale la pena recordar que sobre los costos de tenencia (mantenimiento) recaen aquellos
considerados en distintas fuentes como "costos de servicios de stock" como lo son: los
seguros, los impuestos y los sobre stocks.

Un factor no menos importante en el costo consolidado de mantenimiento es el riesgo, este

factor agrupa los costos de obsolescencia, los costos de averas y los costos de traslado.

Para el inventario administrado por un tercero es importante la determinacin de la naturaleza

de los costos (fijos y variables) ya que estos en mayor medida jugarn un rol fundamental en
la determinacin de las unidades ptimas de pedido.

COSTO DE QUIEBRE DE STOCK (COSTO DE INEXISTENCIAS)

El costo de quiebre de stock funciona como un "Shadow Price" en relacin a cada unidad en
inventario que posibilita el proceso de partida doble en la bsqueda de un equilibrio entre
costos de operacin de inventario. Dentro de este grupo de costos se incluyen todos los
consecuentes de un proceso de prdida de ventas e incumplimiento de contratos, que
redundan en tres bsicos grupos:
- Prdida de ingresos por ventas

- Gastos generados por incumplimiento de contratos

- Re-pedido y sustitucin

Sin embargo identificar de manera cuantitativa el costo total por quiebre de stock es una tarea
compleja, dado que una necesidad insatisfecha puede generar la prdida de un cliente y la
prdida de credibilidad de la organizacin, factores difcilmente cuantificables y que solo a
travs de un sistema de gestin de calidad podra lograr ptimas aproximaciones aunque
igualmente subjetivas de las consecuencias del quiebre de stock.

A PESAR DE LOS COSTOS ASOCIADOS, POR QU

TENER INVENTARIOS? SON LOS INVENTARIOS
UN MAL NECESARIO?

La realidad de las organizaciones ensea que carecen de supuestos totalmente determinsticos

en materia de la estimacin de la demanda de sus bienes y servicios, para lo cual se buscan
alternativas que logren establecer un equilibrio entre la disponibilidad de los mismos (que
pondera el nivel de servicio ofrecido por la organizacin) y los costos que generen estas
medidas contingentes. Los inventarios aunque carecen de generacin de valor agregado para
las organizaciones permiten de una u otra manera proporcionar una disponibilidad de los
bienes y servicios prestados por ellas adems de asegurar la continuidad de los procesos que
realiza la misma. Entre otros los principales objetivos de un inventario son:

Mitigacin de las fluctuaciones de la demanda ofreciendo un aseguramiento contra

las incertidumbres del mercado.

Facilita un rol proactivo ante los cambios previstos en la oferta y la demanda.

Permite un flujo continuo de los procesos de manufactura y ensamble, otorgndole
flexibilidad a los procesos de programacin.
Mejora los procesos de compraventa de suministros y materiales, teniendo la
posibilidad de aprovechar descuentos por volumen.
Por esto y ms se puede concluir que evidentemente el proceso mediante el cual se busca que
la organizacin mantenga determinado nivel de inventario es un "mal necesario" y que la
bsqueda por la minimizacin de los costos asociados a este generan la necesidad de
aplicacin de mltiples herramientas las cuales deben en su totalidad ser dominadas por el
ingeniero industrial, dndole la oportunidad de ejercer.

Como encargado de la administracin de los inventarios de una organizacin se deber

establecer los siguientes lineamientos (tomar decisin respecto a):

Cuantas unidades debern ser ordenadas o producidas

En qu momento deber de ordenarse o producirse
Que artculos del inventario merecen una atencin especial, para lo cual se debe
definir el grado de rigurosidad del control sobre el producto.

TIPOS DE INVENTARIOS

Clasificacin segn su nivel de terminacin

Los inventarios se pueden catalogar segn su grado de terminacin en:

Inventarios de Materias Primas

Inventarios de Insumos y Materiales (Materias primas de segundo orden)
Inventarios de Productos en proceso
Inventarios de Productos terminados
Inventarios de Productos en Embalaje

Clasificacin segn su localizacin respecto a las instalaciones de la empresa

Inventario en trnsito: Aquellas unidades pertenecientes a la empresa, y que no se

encuentran en sus instalaciones fsicas destinadas como su ubicacin puntual, por
ejemplo: Mercanca en ruta, en control de recepcin (y su ubicacin puntual es otra),
en transporte interno, en paqueteo, etc.
Inventario en planta: Son todas las unidades bajo custodia de la empresa y que se
encuentran en sus instalaciones fsicas puntuales, por ejemplo: Almacn de materias
primas, almacn intermedio, almacn de embalaje, almacn de herramientas, almacn
de mantenimiento, etc.

Clasificacin segn su funcin

Segn la funcionalidad, los inventarios pueden clasificarse en:

Inventario Operativo: Es el conjunto de unidades que surgen del reaprovisionamiento

de las unidades que son vendidas o utilizadas en la produccin.

Inventario de Seguridad: Es aquel inventario del cual se dispone para responder a las
posibles fluctuaciones de la demanda y/o a los retrasos que pueden presentarse en los
procesos de reabastecimiento por parte de los proveedores.

PASOS PARA REALIZAR UN INVENTARIO1

1. Identificar los bienes a inventariar: El primer paso es tener claro que bienes son los que
corresponde inventariar y que bienes no.

2. Determinar los lugares a inventariar: Una vez aclarado cules son los bienes que
corresponde incluir en el inventario, habr que tener presente todos los lugares en los que
estn para no omitirlos. Otra recomendacin de ndoles metodolgica, teniendo en cuenta la
cantidad de lugares por los que deberemos pasar al hacer inventario: nos conviene con
anticipacin recorrer esos lugares y ordenarlos, si es que no lo estn, a fin de poder identificar
sin problemas los bienes y evitar reiteraciones u omisiones.

3. Armar un equipo de trabajo: Consideramos de suma importancia este tema porque

adems de hacer la tarea de manera ms eficiente, es una muestra de solidaridad y
corresponsabilidad por parte de las personas que hacen parte del almacn.

4. Recorrido, recuento y registro: Una vez cumplidos los pasos anteriores estamos en
condiciones de comenzar el inventario propiamente dicho. Para ello se fijar un da y hora
en que se llevar a cabo (es importante cuidar el detalle de que sea en el mismo momento en
toda la comunidad). Es importante que se familiaricen con las planillas a utilizar, dado que
estas deben convertirse en una ayuda que facilite el trabajo, no en un obstculo. Un detalle a
tener en cuenta es el riesgo de no inventariar algn objeto, o de contarlo ms de una vez. Para
que esto no suceda, lo ideal es dejar algn tipo de marca que indique con claridad que ese
tem ya fue contado.

Cada equipo de trabajo definir cual es la mejor manera de hacerlo, la que ms se adecue al
tipo de bien de que se trate, tal vez colocar una etiqueta o una cinta o tarjeta remisible podran
ser algunos caminos a seguir.

Un inventario completo y actualizado es a su vez una muy buena manera de demostrar

transparencia y control.

CLASIFICACIN DE INVENTARIOS
La clasificacin es una de las mejores medidas de control interno de inventarios, dado que
de aplicarse correctamente puede permitir mantener el mnimo de capital invertido en stock,
entre muchos otros beneficios.

CLASIFICACIN ABC

Vilfredo Pareto fue un socilogo y economista italiano quien en 1897, afirm que el 20% de
las personas ostentaban el 80% del poder poltico y la abundancia econmica, mientras que
el 80% restante de la poblacin (denominada "masas") se reparta el 20% restante de la
riqueza y de la influencia poltica. Este principio es

susceptible de aplicarse a muchos entornos, dentro de los cuales cabe destacar el control de
calidad, la logstica (de distribucin), y la administracin de inventarios. En el control interno
de stock, este principio significa que unas pocas unidades de inventario representan la mayor
parte del valor de uso de los mismos.

En toda organizacin se hace necesaria una discriminacin de artculos con el objetivo de

determinar aquellos que por sus caractersticas precisan un control ms riguroso.

La Clasificacin ABC es una metodologa de segmentacin de productos de acuerdo a

criterios preestablecidos (indicadores de importancia, tales como el "costo unitario" y el
"volumen anual demandado"). El criterio en el cual se basan la mayora de expertos en la
materia es el valor de los inventarios y los porcentajes de clasificacin son relativamente
arbitrarios.
Muchos textos suelen considerar que la zona "A" de la clasificacin corresponde
estrictamente al 80% de la valorizacin del inventario, y que el 20% restante debe dividirse
entre las zonas "B" y "C", tomando porcentajes muy cercanos al 15% y el 5% del valor del
stock para cada zona respectivamente. Otros textos suelen asociar las zonas "A", "B" y "C"
con porcentajes respectivos del valor de los inventarios del 60%, 30% y el 10%, sin embargo
el primer caso es mucho ms comn, por el hecho de la conservacin del principio "80-20".
Vale la pena recordar que si bien los valores anteriores son una gua aplicada en muchas
organizaciones, cada organizacin y sistema de inventarios tiene sus particularidades, y que
quin aplique cada principio de ponderacin debe estar sumamente consciente de la realidad
de su empresa.

CONTROLES PARA LAS ZONAS DE LA CLASIFICACIN

Control para ZONAS "A"

Las unidades pertenecientes a la zona "A" requieren del grado de rigor ms alto posible en
cuanto a control. Esta zona corresponde a aquellas unidades que presentan una parte
importante del valor total del inventario. El mximo control puede reservarse a las materias
primas que se utilicen en forma continua y en volmenes elevados. Para esta clase de materia
prima los agentes de compras pueden celebrar contratos con los proveedores que aseguren
un suministro constante y en cantidades que equiparen la proporcin de utilizacin, tomando
en cuenta medidas preventivas de gestin del riesgo como los llamados "proveedores B". La
zona "A" en cuanto a Gestin del Almacenes debe de contar con ventajas de ubicacin y
espacio respecto a las otras unidades de inventario, estas ventajas son determinadas por el
tipo de almacenamiento que utilice la organizacin.
Control para ZONAS "B"

Las partidas B debern ser seguidas y controladas mediante sistemas computarizados con
revisiones peridicas por parte de la administracin.

Los lineamientos del modelo de inventario son debatidos con menor frecuencia que en el
caso de las unidades correspondientes a la Zona "A". Los costos de faltantes de existencias
para este tipo de unidades debern ser moderados a bajos y las existencias de seguridad
debern brindar un control adecuado con el quiebre de stock, an cuando la frecuencia de
rdenes es menor.

Control para ZONAS "C"

Esta es la zona con mayor nmero de unidades de inventario, por ende un sistema de control
diseado pero de rutina es adecuado para su seguimiento. Un sistema de punto de rerden
que no requiera de evaluacin fsica de las existencias suele ser suficiente.

CMO REALIZAR LA CLASIFICACIN ABC?

La clasificacin ABC se realiza con base en el producto, el cual expresa su valor por unidad
de tiempo (regularmente anual) de las ventas de cada tem i, donde:

Di = Demanda "anual" del tem i (unidades/ao)

 vi = Valor (costo) unitario del tem i (unidades monetarias/unidad)

Valor Total i = Di * vi (unidades monetarias/ao)

Antes de aplicar el anterior ejercicio matemtico a los tems es fundamental establecer los
porcentajes que harn que determinadas unidades se clasifiquen en sus respectivas zonas (A,
B o C).

Luego de aplicarse las operaciones para determinar la Valorizacin de los artculos, se

procede a calcular el porcentaje de participacin de los artculos, segn la valorizacin (suele
usarse tambin en cantidad, "particiapcin en cantidad"). Este ejercicio se efecta dividiendo
la Valorizacin de ada tem entre la suma total de la valorizacin de todos los tems.

luego se precede a organizar los artculos de mayor a menor segn sus porcentajes, ahora
estos porcentajes se acumulan. por ltimo, se agrupan teniendo en cuenta el criterio
porcentual determinado en la primera parte del mtodo. De esta manera quedan establecidas
las unidades que pertenecen a cada zona.

EJEMPLO DE APLICACIN DE LA CLASIFICACIN ABC

La compaa RF presenta los siguientes datos relacionados con el inventario de artculos:

Los criterios porcentuales respecto a la "valorozacin" son:

tems Clase A = 74% del total de las ventas

tems Clase B = 21% del total de las ventas

tems Clase C = 5% del total de las ventas

El paso siguiente es generar la valorizacin total de los inventarios (demanda anual * valor
del artculo):

El siguiente paso es determinar la participacin porcentual, y esta se acumula. luego se

ordena de mayor a menor porcentaje del valor total. por ejemplo: porcentaje del valor total
del tem 1 = $150.000.000 / $2.388.110.

Luego se ordena de mayor a menor, segn el porcentaje del valor total y se acumula el
porcentaje.
Por ltimo se agrupan teniendo en cuenta el criterio definido:
CONTROL PREVENTIVO DE
INVENTARIOS
El control preventivo de inventarios es una modalidad del control operativo de los mismos
que se basa en reposiciones reales ajustadas a las necesidades, evitando as acumulaciones
excesivas de stock.

Un apropiado control preventivo de inventarios debe manejar los siguientes elementos:

Control Contable: Kardex o software.

Control Fsico: Almacn.
Control de Nivel de Inversin: ndices de Rotacin.

Adems existen numerosas tcnicas de control, dichas tcnicas se describirn en este mdulo.

MXIMOS Y MNIMOS

Esta tcnica consiste en establecer niveles Mximos y Mnimos de inventario, adems de su

respectivo periodo fijo de revisin. La cantidad a ordenar corresponde a la diferencia entre
la Existencia Mxima calculada y las Existencias Actuales de inventario. Los pedidos que se
efecten fuera de las fechas establecidas de revisin correspondern a aquellos que busquen
reaccionar a una fluctuacin anormal de la demanda de unidades que haga que los niveles de
inventario lleguen al limite mnimo antes de la revisin. Numerosos sistemas automatizados
emplean la tcnica de mximos y mnimos calculando puntos de revisin y solicitando
automticamente rdenes de compra con sus respectivas cantidades a solicitar.
Teniendo en cuenta que:

Pp: Punto de pedido

Tr: Tiempo de reposicin de inventario (en das)
Cp: Consumo medio diario
Cmx: Consumo mximo diario
Cmn: Consumo mnimo diario
Emx: Existencia mxima
Emn: Existencia mnima (Inventario de seguridad)
CP: Cantidad de pedido
E: Existencia actual

Las frmulas matemticas utilizadas en la tcnica son:

Emn: Cmn * Tr;

Pp: (Cp * Tr) + Emn

Emx: (Cmx * Tr) + Emn;

CP: Emx - E

EJEMPLO DE APLICACIN DE MXIMOS Y MNIMOS

El Mini Market "The CAT" ubicado en frente al ms grande complejo deportivo de la ciudad,
desea calcular los niveles ptimos de inventario de la bebida energtica Nitro Drink. El
camin de suministro de la bebida visita el Mini Market cada 6 das.

Las estadsticas de venta de la bebida nos dicen que el da de mayor consumo fue de 135
cajas; el da de menor consumo fue de 62 cajas; y la venta promedio es de 87 cajas. En el
momento de considerar lo anterior en la bodega del Market se encontraban 260 cajas de la
bebida. Por ende:

Emn = (62 cajas/da * 6 das) = 372 cajas

Emx = (135 cajas/da * 6 das) + 372 cajas = 1182 cajas

Pp = (87 cajas/da * 6 das) + 372 cajas = 894 cajas

CP = (1182 - 260) = 922 cajas

Lo cual indica que el punto en el cual se debe emitir una rden de pedido corresponde al
punto en el cual el inventario de la bebida alcance un mnimo de 894 cajas (lo cual
corresponde a asegurar la satisfaccin de la demanda durante los 6 das que tarda en arribar
el camin + la cantidad de seguridad).

En cuanto a la cantidad de pedido esta debe recalcularse al alcanzar el Punto de pedido (Pp)
teniendo en cuenta que puede variar dependiendo de la existencias en bodega al momento de
emitir la orden.

INVENTARIOS FSICOS

Sea cual sea el sistema que se utilice para el manejo de los inventarios, existen divergencias
entre las cantidades fsicas (reales) y las cantidades indicadas por el Kardex o el sistema
computarizado. Con el objetivo de mitigar esto, es necesario efectuar inventarios fsicos.

Los inventarios fsicos suelen efectuarse periodicamente, casi siempre coincidiendo con el
cierre del periodo fiscal de la organizacin, para efecto del balance contable.
Existen dos tipos de inventarios fsicos:

Inventarios fsicos puntuales: Son aquellos realizados al menos una vez cada ao,
y por su dimensin y grado de certeza usualmente se hace necesario restringir la
actividad normal del almacn. En este caso se efectua un conteo tem por tem, luego
se compara contra lo indicado por el Kardex. Las diferencias son sometidas a un
anlisis posterior.
Inventarios fsicos permanentes, continuos o cclicos: Estos se efectan en lo
corrido del ao sobre cantidades pequeas de producto, o sobre productos especificos.
El objetivo de este inventario es el repartir la carga de trabajo de manera ms
uniforme, permitiendo as disponer de informacin mas precisa sobre las existencias.

Los beneficios que otorga a una organizacin la realizacin de un inventario fsico son:

Permite verificar la diferencia entre las existencias contenidas en los sistemas de

informacin y las existencias reales.
Permite verificar la diferencia entre las existencias fsicas contables, en valores
monetarios.
Proporciona aproximaciones del valor total de las existencias, para efectos de
balances.

DETERMINACIN DEL COSTO DE MERCANCAS VENDIDAS

MEDIANTE EL INVENTARIO PERIDICO

El sistema de inventario peridico se ajusta a la preparacin de estados financieros. Para

efectuar la determinacin del costo de las mercancas vendidas por el sistema de inventario
peridico, los registro contables deben mostrar (1) el costo del inventario al comienzo y al
final del ao, y (2) el costo de las mercancas compradas a lo largo del ao.

Con base en esta informacin, el costo de las mercancas vendidas durante el ao se puede
calcular de la siguiente manera:

Inventario de Mercancas al comienzo del ao $ 225'000.000

(+) Compra de Mercanca $ 325'000.000
(=) Costo de Mercanca Disponible para la venta $ 550'000.000
(-) Inventario al Final del Ao $ 150'000.000
(=) Costo de las Mercancas vendidas $ 400'000.000
CLCULO DE LA UTILIDAD OPERACIONAL (MODO ABSORCIN)

De igual manera el sistema de inventarios peridicos se ajusta a las necesidades contables,

como lo son la determinacin de la utilidad operacional, en este caso mediante el costeo por
absorcin:

Inventario Inicial de Materia Prima $ 25'000.000

(+) Compra de Materia Prima $ 45'000.000
(=) Disponible de Materia Prima $ 70'000.000
(-) Inventario Final de Materia Prima $ 15'000.000
(=) Consumo de Materia Prima $ 55'000.000
(+) Mano de Obra Directa $ 15'000.000
(+) Costos Indirectos de Fabricacin $ 7'000.000
(=) Costo de Produccin $ 77'000.000
(+) Inventario Inicial de Producto en Proceso $ 30'000.000
(=) Produccin Disponible $ 107'000.000
(-) Inventario Final de Producto en Proceso $ 20'000.000
(=) Costo de Artculos Terminados $ 87'000.000
(+) Inventario Inicial de Producto Terminado $ 45'000.000
(=) Disponible de Artculos Terminados $ 132'000.000
(-) Inventario Final de Producto Terminado $ 22'000.000
(=) Costo de Ventas de Artculos Vendidos $ 110'000.000

Aqu podemos observar la importancia de los inventarios en el clculo del costo de ventas de
artculos vendidos. Este costo es fundamental en el clculo de la utilidad operacional, tal
como observaremos a continuacin:

Ingresos por Ventas 220'000.000

(-) Costo de Ventas de Artculos
110'000.000
Vendidos
(=) Utilidad Bruta 110'000.000
(-) Gastos de Administracin y
25'000.000
Ventas
(=) Utilidad Operacional 85'000.000
CONTROL DE INVENTARIOS CON
DEMANDA DETERMINSTICA

EOQ (Economic Order Quantity)-(Cantidad Econmica

de pedido)

La Cantidad Econmica de Pedido (EOQ) es un modelo de cantidad fija el cual busca

determinar mediante la igualdad cuantitativa de los costos de ordenar y los costos de
mantenimiento el menor costo total posible (este es un ejercicio de optimizacin matemtica).

El mtodo EOQ como modelo matemtico est en capacidad de determinar:

El momento en el cual se debe colocar un pedido o iniciar una corrida de produccin,

este est generalmente dado en unidades en inventario (por lo cual en el momento en
que el inventario (fsico y en trnsito) alcance un nmero de unidades especifico "R"
se debe de ordenar o correr la produccin).

La cantidad de unidades (Tamao del pedido) que se pedirn "Q".

El Costo Anual por ordenar (el cual ser igual al costo anual por mantener).
El costo Anual por mantener (el cual ser igual al costo anual por ordenar).
El costo Anual total (TRC, Costo Total Relevante, el cual ser la sumatoria de los dos
costos anteriores).
El nmero de rdenes o corridas que se deben colocar o iniciar respectivamente al
ao (N).
El tiempo entre cada orden o corrida de produccin (T).
El periodo de consumo en das.

El modelo de cantidad fija EOQ parte de varios supuestos que a su vez identifican sus
desventajas como modelo certero, estos supuestos son.
 Un solo tem.
Demanda constante, exacta y conocida.
Los tems se producen o se compran en lotes.
Cada orden u orden se recibe en un solo envo.
No se permiten inexistencias (quiebre de stock).
El costo fijo de emitir una orden o de alistamiento es constante y determinstico.
El lead time (tiempo de carga) del proveedor es constante y determinstico.
No existen descuentos por volumen de pedido (para este caso existe un modelos
especial el cual se presenta ms adelante).

Las variables que considera el modelo EOQ son:

- "D" = Demanda anual, dada en unidades por ao.

- "S" = Costo de ordenar o alistar , dado en unidades monetarias por unidad

- "C" = Costo del tem, dado en unidades monetarias por unidad

- "i" = Tasa anual de mantenimiento, dada en unidades porcentuales

- "H" = Costo anual de mantenimiento, dado en unidades monetarias por ao.

- "Q" = Tamao del lote, en unidades

- "R" = Punto de nueva orden o corrida, dada en unidades

- "N" = Nmero de rdenes o corridas al ao

- "T" = Tiempo entre cada orden

- "TRC" = Costo total anual o Costo total relevante

Las ecuaciones que maneja el EOQ son:

En cuanto a la cantidad ptima lo ideal es descubrir el Por qu? de su ecuacin y partiremos
de explicar su origen grfico teniendo en cuenta lo dicho anteriormente.

Graficamente se puede deducir que el punto de pedido es el mismo punto en el cual los costos
de ordenar y mantener se encuentran (es decir son iguales), de esta manera se despeja la
formula del EOQ.
El comportamiento de la demanda en funcin del tiempo, y el efecto generado por el modelo
EOQ se puede apreciar en la siguiente grfica

Adems del EOQ se pueden calcular mltiples datos que son de vital importancia para un
posterior anlisis y generar una mejor programacin.
Donde L es igual al Lead Time del proveedor, o el tiempo empleado en el alistamiento de las
corridas de produccin. "N" es igual al nmero de pedidos a realizar en el ao, y "T" es igual
al tiempo (en este caso en das) que transcurre entre pedidos.

EJEMPLO:

La organizacin SALAZAR LTDA presenta una demanda anual de 150.000 unidades de sus
envases de plstico presentacin "AA". En un reciente proceso de costeo el departamento de
ingeniera ha determinado mediante el mtodo agregado que el costo de emitir cada orden es
de $ 13.800, adems se ha estimado que la tasa de mantenimiento equivale al 12% anual.
Teniendo en cuenta que el precio de venta de cada envase "AA" es de $ 1.733 y que este
presenta un margen de contribucin unitario del 25%, adems que el Lead Time del
proveedor equivale a 5 das y que la organizacin labora de manera ininterrumpida durante
los 365 das al ao. Determine la Cantidad optima de pedido, su punto de reposicin ROP,
El nmero de ordenes colocadas al ao, el tiempo entre cada orden y realice una presentacin
que muestre los costos asumidos teniendo en cuenta la cantidad optima establecida.
Y las implicaciones econmicas son las siguientes:

Existe en el software WinQSB una herramienta muy til para desarrollar modelos EOQ, esta
se encuentra ubicada en el paquete Inventory Theory and System. En este artculo se muestra
cmo resolver un modelo de EOQ con WinQSB
Mediante el siguiente formato usted podr calcular su EOQ y obtener dos grficos muy tiles
para su anlisis, slo ingrese los datos en las casillas verdes y espere que las rojas se calculen.
POQ (Cantidad Econmica de Pedido en tiempo de
produccin)

Uno de los modelos ms utilizados en la actualidad es el Modelo de Cantidad Fija de Pedido

durante el tiempo de produccin, dado que se ajusta a las nuevas modalidades de entrega de
unidades por parte de los proveedores y a la aplicacin del mtodo en un sistema de
manufactura o ensamble.

Esto significa que las entregas son realizadas de forma parcial, aunque conservando el
supuesto de que es a un ritmo constante. La implementacin de estas aplicaciones implica un
cambio en la ecuacin del Costo Total Anual, teniendo en cuenta que adquiere significativa
importancia las tasas de demanda y produccin. Axiomticamente la tasa de produccin debe
ser mayor a la tasa de demanda, esto es cuestin de viabilidad del sistema.

Las nuevas variables a considerar en el modelo POQ son:

- "d" = Tasa de demanda, dada regularmente en unidades diarias

- "p" = Tasa de produccin, dada regularmente en unidades diarias

Las ecuaciones distintas que maneja el POQ son:

El comportamiento de la demanda en funcin del tiempo, y el efecto generado por el modelo

POQ se puede apreciar en la siguiente grfica

EJEMPLO:
La organizacin LPEZ LTDA presenta una demanda anual de 150.000 unidades de sus
envases de plstico presentacin "AA". En un reciente proceso de costeo el departamento de
ingeniera ha determinado mediante el mtodo agregado que el costo de emitir cada orden es
de $ 13.800, adems se ha estimado que la tasa de mantenimiento equivale al 12% anual.
Teniendo en cuenta que el precio de venta de cada envase "AA" es de $ 1.733 y que este
presenta un margen de contribucin unitario del 25%, adems que mediante un reciente
estudio de tiempos realizado en la planta de produccin se ha determinado que el tiempo
empleado en alistar una corrida de produccin equivale a 5 das, y que la organizacin tiene
un tiempo estandar de fabricacin de 2 minutos por envase (se laboran turnos de 8 horas, se
laboran 3 turnos por da, se laboran 365 das al ao). Determine la Cantidad optima de pedido
mediante el modelo POQ, su punto de reposicin ROP, El nmero de ordenes colocadas al
ao, el tiempo entre cada orden y realice una presentacin que muestre los costos asumidos
teniendo en cuenta la cantidad ptima establecida.

La junta directiva de la organizacin considera importante para su anlisis tener informacin

respecto al periodo en el que se produce el POQ, el periodo de tiempo que cubre el POQ, El
inventario mximo que se presentar y el periodo de tiempo en el que se consumir el
inventario mximo.
Y las implicaciones econmicas son las siguientes
La solucin del ejemplo anterior puede presentar pequeas variaciones producto de las
aproximaciones, sin embargo las respuestas son exactas dado que fue realizado en una hoja
de clculo.

SISTEMAS DE LOTEO - CONTROL DE

INVENTARIOS CON DEMANDA
DETERMINSTICA VARIABLE CON EL
TIEMPO
Una de las variaciones de los modelos de control de inventarios con demanda determinstica
que ms se ajusta a la realidad es aquella en la cual se elimina el supuesto de que la demanda
es constante a lo largo del horizonte de planeacin, es decir, que la demanda puede variar
con el tiempo. Si bien esta sigue siendo determinstica, por su grado de conocimiento, esta
consideracin de variabilidad es mucho ms real y se ajusta con mayor precisin en
situaciones en

las que por ejemplo los productos presenten una demanda peridica bien establecida, existan
contratos de venta o produccin en los que se conozcan las cantidades a producir y/o
despachar, sean requerimientos dependientes de un MPS, es decir, conocidos con cierto grado
de certeza mediante un MRP o partes destinadas a un programa de mantenimiento preventivo.

Cuando la demanda suele variar de forma significativa con el tiempo, es descabellado

pretender mantener como ptima una cantidad constante de pedido. Esta cantidad debe
recalcularse cada vez que una orden o corrida va a ser procesada.

Es importante establecer un horizonte de planeacin, es decir un periodo determinado para

la aplicacin del control de inventarios. El horizonte y sus respectivas divisiones van a
depender tanto de la naturaleza del problema, como del enfoque estratgico del sistema
productivo.

Por otro lado es imperativo definir el objetivo respecto al inventario final del periodo de
planeacin, de una parte existe la consigna mayoritaria de que este inventario sea llevado a
cero, dada la oportunidad que brinda el grado de certeza establecido en un contrato de venta
o produccin. En otras ocasiones, la cantidad correspondiente al inventario final no tiene
restriccin alguna, debido a que este se tomar como inventario inicial de planeacin del
periodo inmediatamente posterior.
Los mtodos de control de inventarios con demanda determinstica variable con el tiempo
ms utilizados en la actualidad son los llamados sistemas de loteo:

Lote a Lote (L4L)

Mtodo de Periodo Cosnstante
Cantidad Econmica de Pedido (EOQ)
Cantidad Peridica de Pedido (EPQ)
Costo Total Mnimo
Costo Unitario Mnimo
Mtodo de Silver - Meal
Algoritmo de Wagner - Whitin

A continuacin explicaremos cada uno de estos mtodos de control a travs de un mismo

ejemplo1.

Ejemplo

Una empresa desea determinar el tamao de lote ptimo de un programa MRP. La siguiente
tabla muestra los requerimientos netos para ocho (8) semanas de programacin (planeacin
corta).

1BASTIDAS BONILLA, Edwin. Enfasis en logstica y cadena de abastecimiento, Gua 12. Facultad de Ingeniera, 2010.

LOTE A LOTE (L4L)

La tcnica del lote a lote es la ms sencilla de todas, consiste en realizar pedidos o corridas
de produccin iguales a las necesidades netas de cada periodo, minimizando as los costos de
mantenimiento del inventario. Sus caractersticas principales son:

Producir exactamente lo necesario sin tener que trasladar inventario a periodos

futuros.
Minimizar al mximo los costos de mantenimiento.
Desprecia los costos y las restricciones de capacidad de ordenar.

Este es el modelo de control de inventarios predilecto al aplicar programas de MPS y MRP,

adems es totalmente acorde con los sistemas productivos enfocados estratgicamente en el
proceso. Teniendo en cuenta el ejemplo de estudio, tenemos que:

MTODO DEL PERIODO CONSTANTE

Este mtodo fija un intervalo entre los pedidos de manera arbitraria (sea emprica o
intuitivamente). Esto permite que la cantidad econmica de ordenar y producir se ajuste en
cada pedido. Esto significa que los lotes se igualan a las sumas de las necesidades netas en el
intervalo elegido por la organizacin como fijo.

Para efectos del ejemplo que venimos trabajando, la organizacin ha definido un periodo de
dos semanas: T = 2 semanas.
CANTIDAD ECONMICA DE PEDIDO (EOQ)

Este mtodo busca determinar la cantidad econmica de pedido (EOQ) mediante el equilibrio
de los costos de preparacin y de mantenimiento. La cantidad econmica de pedido se define
como:

Donde:

D: Demanda Anual.
S. Costo de Preparacin o de Pedido.
H: Costo de Mantenimiento de las unidades en inventario (Costo unitario del Artculo
x Porcentaje del costo de mantenimiento).
2: Constante del despeje. Para ver el origen de esta frmula.

Para efectos del ejemplo que venimos trabajando:

La Demanda Anual se basa en los requerimientos de 8 semanas (Ao: 52 semanas):

El Costo Anual de Mantenimiento es equivalente a:

El Costo de Preparacin (S) = $ 47 y

El EOQ se calcula as:

CANTIDAD PERIDICA DE PEDIDO (POQ)

Este mtodo calcula mediante el EOQ un periodo de pedido fijo, y ajusta en la prctica la
cantidad que se manufactura o se compra en cada pedido. La mecnica del mtodo parte del
cculo del EOQ luego se calcula la cantidad de pedidos que se hacen al ao.

Para este mtodo se tienen en cuenta las siguientes variables:

N: Nmero de periodos considerados

Dn: Suma de la demanda (necesidades brutas) de los N periodos.
Q*: Cantidad econmica del pedido (EOQ)
f: Frecuencia de pedido
 T*: Periodo ptimo de pedido.

Y se utilizan las siguientes frmulas (adems de la del EOQ):

Para efectos del ejemplo que venimos trabajando:

EOQ = 351 unidades

COSTO TOTAL MNIMO (LTC)

Este mtodo se basa en el fundamento de la Cantidad Econmica de Pedido, en el cual entre

ms se asemejen los costos de mantenimiento y los costos de preparacin, ms cerca se estar
de determinar la cantidad ptima de pedido. Sin embargo una de las variantes ms
significativas en esta tcnica consiste en que tal semejanza se determina luego de costear los
diferentes tamaos de lotes, y luego se determina el lote en el cual los costos mencionados
son ms similares. El tamao del lote corresponde a la suma de los requerimientos, por ende
existe un ahorro respecto al costo de mantenimiento en el que se incurrira en un inventario
final, que en este mtodo sera inexistente.

El siguiente cuadro corresponde a un cuadro resumen del costo de cada lote. Sin embargo en
aras de una mayor comprensin cada lote puede llevar un cuadro independiente para calcular
los costos totales del mismo.

Para ser ms explcitos, el costo de mantenimiento el lote 1-2 (110 unidades) equivale a: 110
unidades producidas - 50 unidades requeridas la semana 1 = 60 unidades en inventario, y
estas se multiplican por 10$/artculo que es el valor del artculo y luego por 0,5% (porcentaje
de mantenimiento) = $ 3,00.

Ahora, el costo de mantenimiento del lote 1-3 (180 unidades) equivale a:

(180 und de produccin - 50 requerimiento semana 1) * ($10 * 0,5%) = $ 6,5

(130 und de inventario - 60 requerimiento semana 2) * ($10 * 0,5%) = $ 3,5
TOTAL = $10,0

Una vez concluido el tabulado se prosigue a escoger el lote indicado, hay que recordar que
el criterio corresponde a la menor diferencia existente entre los costos de mantenimiento y
los costos de preparacin del tabulado resumen. En este caso el lote indicado es el lote 1-5
cuya sumatoria de requerimientos netos corresponde a 335 unidades.

Luego queda realizar el mismo procedimiento desde el inicio para las semanas que van desde
la 6 hasta la 8. Primero el cuadro resumen del costo de cada lote.
En este caso el lote ptimo es 6-8, cuya sumatoria de requerimientos netos corresponde a 190
unidades.

Por ende los movimientos que se han de generar se ven el el tabulado final.

MTODO HEURSTICO DE MEAL SILVER

El mtodo heurstico de Meal Silver o Silver Meal, fue desarrollado por E.A Silver y H.C
Meal en 1973, y ha demostrado un muy buen rendimiento en situaciones en las que el
comportamiento de la demanda es muy variable. La base del mtodo consiste en minimizar
los costos totales de ordenar y mantener por unidad de tiempo.

El mtodo entonces parte por asumir que en el primer perodo se emite una orden de un
tamao tal que ir cubriendo uno a uno los perodos siguientes, entonces podr calcularse
cuanto sera el costo total de cubrir cada demanda en un perodo dado con un pedido emitido
en el primer perodo, y tambin se calcular el costo total por unidad de tiempo al dividir
dicho costo total por el perodo en el que se desea conocer. Por ejemplo:
As sucesivamente se seguirn calculando los CTi y los CTUTi hasta observar que el CTUTi
se incremente de un perodo a otro, en cuyo caso se detendr el proceso y se definir entonces
la cantidad a ordenar en el perodo 1, que ser la suma de las demandas de los perodos para
los cuales no se increment el CTUTi. El proceso comenzar de nuevo para el perodo
siguiente el cual se llamar perodo 1 en adelante, as se continuar hasta el final del horizonte
de planeacin. La mejor manera de observar el mtodo es mediante su ejecucin en una hoja
de clculo, tal como se observar a continuacin:

Recordemos que estamos manejando un Costo de ordenar (S) = 47$ y un Costo de mantener
(H) = $ 0,05 / unidad por perodo.
Podemos observar como el CTUTi se incrementa en el perodo 5 respecto al perodo 4, razn
por la cual deber ordenarse en el perodo 1 la suma de los requerimientos hasta el perodo
4. Luego continuamos con el clculo del modelo a partir del perodo 5 (que ser el nuevo
perodo 1)

Dado que el CTUTi no se incrementa de un perodo a otro en el segundo tabulado, la decisin

ser ordenar en el perodo 5 la suma de las demandas hasta el perodo 8, y as finalizar el
mtodo, dejando el siguiente tabulado final:

Vale la pena recordar que este mtodo no garantiza una solucin ptima, que si bien es un
modelo acertado cuando existe una significativa fluctuacin de los niveles de demanda,
en situaciones en las que existen perodos de demanda cero no produce buenos resultados,
para estos casos es recomendable usar modelos de que aseguren soluciones ptimas, tales
como el algoritmo de Wagner - Whitin o Programacin Lineal.
GESTIN DE ALMACENES

A lo largo de los aos, y conforme evoluciona el fenmeno logstico, el concepto de almacn

ha ido variando y ampliando su mbito de responsabilidad. El almacn es una unidad de
servicio y soporte en la estructura orgnica y funcional de una empresa comercial o industrial
con objetivos bien definidos de resguardo, custodia, control y abastecimiento de materiales
y productos.

Hoy por hoy lo que antes se caracterizaba como un espacio dentro de la organizacin que
tena el piso de hormign, es una estructura clave que provee elementos fsicos y funcionales
capaces de incluso generar valor agregado.

QUE ES LA GESTIN DE ALMACENES?

LA GESTIN DE ALMACENES DENTRO DEL MAPA DE PROCESOS

LOGSTICOS: LMITES Y RESPONSABILIDADES

La gestin de almacenes se define como el proceso de la funcin logstica que trata la

recepcin, almacenamiento y movimiento dentro de un mismo almacn hasta el punto de
consumo de cualquier material materias primas, semielaborados, terminados, as como el
tratamiento e informacin de los datos generados. La gestin de almacenes tiene como
objetivo optimizar un rea logstica funcional que acta en dos etapas de flujo como lo son
el abastecimiento y la distribucin fsica, constituyendo por ende la gestin de una de las
actividades ms importantes para el funcionamiento de una organizacin.

El objetivo general de una gestin de almacenes consiste en garantizar el suministro

continuo y oportuno de los materiales y medios de produccin requeridos para asegurar
los servicios de forma ininterrumpida y rtmica.

La Gestin de Almacenes se sita en el Mapa de Procesos Logsticos entre la Gestin de

Existencias y el Proceso de Gestin de Pedidos y Distribucin. De esta manera el mbito de
responsabilidad (en cuya ampliacin recae la evolucin conceptual del almacenamiento) del
rea de almacenes nace en la recepcin de la unidad fsica en las propias instalaciones y se
extiende hasta el mantenimiento del mismo en las mejores condiciones para su posterior
tratamiento.
El comn interrogante que se genera luego de conocer los procesos del mapa logstico es:
Qu funciones corresponden a la Gestin de Inventarios (gestin de existencias) y que a la
Gestin de Almacenes?. La siguiente grfica despeja con exactitud el interrogante.

Basado en: Manual Prctico de Logstica - PriceWaterhouseCoopers

Vale la pena recordar que la funcin de la Gestin de Almacenes termina cundo las unidades
pasan a ser pedido, a partir de entonces la responsabilidad pasa a la Gestin de Pedidos y
distribucin.

IMPORTANCIA Y OBJETIVOS DE LA GESTIN DE

ALMACENES

Describir la importancia y los objetivos de una gestin dependen directamente de los

fundamentos y principios que enmarcan la razn de ser de la misma, sin embargo tal como
lo observamos en la grfica anterior sobre el "debe ser almacenado" quien formula las
cuestiones de fundamento y principio es la gestin de inventario o existencia, y en estas se
basa la gestin de almacenes para tener una gran importancia y unos claros objetivos.

Los objetivos que debe plantearse una gestin de almacenes son:

 OBJETIVOS

Rapidez de entregas

Fiabilidad

Reduccin de costes

Maximizacin del volumen disponible

Minimizacin de las operaciones de manipulacin y transporte

y los beneficios (que justifican su importancia) son:

BENEFICIOS

Reduccin de tareas administrativas

Agilidad del desarrollo del resto de procesos logsticos

Optimizacin de la gestin del nivel de inversin del circulante

Mejora de la calidad del producto

Optimizacin de costes

Reduccin de tiempos de proceso

Nivel de satisfaccin del cliente

FUNCIONES DEL ALMACN

Aunque el derrotero de funciones de un almacn depende de la incidencia de mltiples

factores tanto fsicos como organizacionales, algunas funciones resultan comunes en
cualquier entorno, dichas funciones comunes son:

Recepcin de Materiales.
Registro de entradas y salidas del Almacn.
Almacenamiento de materiales.
Mantenimiento de materiales y de almacn.
Despacho de materiales.
Coordinacin del almacn con los departamentos de control de inventarios y
contabilidad.1

1TREJOS NOREA, Alexander. Gestin logstica, Stocks, almacenes y bodegas.Seminarios Andinos.

PRINCIPIOS DEL ALMACN

Como ya ha sido tratado en el mdulo de Administracin de Inventarios, todo manejo y
almacenamiento de materiales y productos es algo que eleva el costo del producto final sin
agregarle valor, en teora es un mal necesario, razn por la cual se debe conservar el mnimo
de existencias con el mnimo de riesgo de faltantes y al menor costo posible de operacin.

Para llevar a cabo tal empresa, la gestin de almacenes debe establecer y regirse por unos
principios comunes fundamentales, conocidos como principios del almacn (aplicables a
cualquier entorno):

La custodia fiel y eficiente de los materiales o productos debe encontrarse siempre

bajo la responsabilidad de una solo persona en cada almacn.
El personal de cada almacn debe ser asignado a funciones especializadas de
recepcin, almacenamiento, registro, revisin, despacho y ayuda en el control de
inventarios.
Debe existir un sola puerta, o en todo caso una de entrada y otra de salida (ambas con
su debido control).
Hay que llevar un registro al da de todas las entradas y salidas.
Es necesario informar a control de inventarios y contabilidad todos los
movimientos del almacn (entradas y salidas), la programacin y control de
produccin sobre las existencias.
Se debe asignar una identificacin a cada producto y unificarla por el nombre comn
y conocido de compras, control de inventario y produccin.
La identificacin debe estar codificada.
Cada material o producto se tiene que ubicar segn su clasificacin e identificacin
en pasillos, estantes, espacios marcados para facilitar su ubicacin. Esta misma
localizacin debe marcarse en las tarjetas correspondientes de registro y control.
Los inventarios fsicos deben hacerse nicamente por un personal ajeno al almacn.
Toda operacin de entrada o salida del almacn requiriere documentacin autorizada
segn sistemas existentes.
La entrada al almacn debe estar prohibida a toda persona que no est asignada a l,
y estar restringida al personal autorizado por la gerencia o departamento de control
de inventarios.
La disposicin del almacn deber ser lo ms flexible posible para poder realizar
modificaciones pertinentes con mnima inversin.
 Los materiales almacenados deber ser fciles de ubicar.
La disposicin del almacn deber facilitar el control de los materiales.
El rea ocupada por los pasillos respecto de la del total del almacenamiento
propiamente dicho, debe ser tan pequea como lo permitan las condiciones de
operacin.2

2TREJOS NOREA, Alexander. Gestin logstica, Stocks, almacenes y bodegas.Seminarios Andinos.

PROCESOS DE LA GESTIN DE ALMACENES

El mapa de proceso de la gestin de almacenes se compone de dos ejes transversales que

representan los procesos principales - Planificacin y Oraganizacin y Manejo de la
informacin - y tres subprocesos que componen la gestin de actividades y que abarca
la recepcin, el almacn y el movimiento.
PLANIFICACIN Y ORGANIZACIN

El proceso de planificacin y organizacin es de carcter estratgico y tctico, dado que tiene

que brindar soluciones de recursos en comunin con las polticas y objetivos generales que
contempla la estrategia de la compaa, en aras de potenciar las ventajas competitivas por las
que apuesta la misma. Dentro de las actividades o subprocesos que se deben realizar en el
proceso de planificacin y organizacin se encuentran:

Diseo de la red de distribucin de la compaa: Toda compaa necesita

establecer polticas respecto a su red de distribucin, dado que esta debe ser acorde a
su mercado y ptima en capacidad de respuesta para mitigar las fluctuaciones de su
demanda. La complejidad de las decisiones respecto al diseo de la red de
distribucin es tal, dado que requiere de la combinacin precisa de instalaciones,
modalidades de transporte, y estrategias. El Diseo de una Red de Distribucin es la
planificacin y ubicacin estratgica de los almacenes y centros de distribucin de
manera que permitan gestionar el flujo de productos desde uno o ms orgenes hasta
el cliente. Desarrollar una adecuada red de almacenes para la compaa y los clientes
requiere considerar una cantidad significativa de elementos: Nmero de almacenes,
las ubicaciones, la propiedad de la gestin o el tamao de los mismos.
Tras tener identificadas las necesidades de distribucin y almacenamiento, la
compaa debe decidir qu tipos de almacenes y centros de distribucin se ajustan a
sus necesidades de manera ms eficiente, as como la ubicacin de los mismos.
Responsabilidades de la Gestin de Almacenes (Gestin Propia o
Subcontratacin): Una vez se ha diseado la red de distribucin se procede a
determinar si se autogestionar el almacn o si se subcontratar.

Una vez ms la decisin depende de muchos factores dependientes de la estrategia de la

organizacin, de su mercado, tamao y cadena de abastecimiento, sin embargo existen
claras ventajas y desventajas de acuerdo al tipo de gestin (propia o por subcontratacin),
dentro de las ms significativas se encuentran:
Basado en: Pricewaterhousecoopers. - Click para ampliar

Dado que regularmente para la determinacin de la responsabilidad de la gestin se

preponderan los argumentos financieros en un apartado posterior profundizaremos en
mtodos matemticos que permitan establecer elementos cuantitativos de juicio para este
subproceso de la planificacin y organizacin.

Ubicacin de almacenes: La firma Pricewaterhousecoopers recomienda que la

localizacin de los almacenes se aborde desde un enfoque con doble perspectiva:

- Una visin general del mercado: Para acotarse geograficamente a un rea amplia, y

- Una visin local del mercado: Que contemple aspectos particulares de las zonas acotadas
en la visin general.
Historicamente desde el plano de la Ingeniera Industrial se ha abordado el tema de la
localizacin de almacenes mediante mltiples mtodos matemticos, entre los que se
encuentran los mtodos de: Von Thnen, Hoover, Weber, Greenhut y el mtodo de Centro
de Gravedad (Este ltimo lo abordaremos desde el mdulo de Diseo y Distribucin en
Planta). Sin embargo los factores no son meramente cuantitativos y existen una gran cantidad
de criterios cualitativos (que evidentemente redundan en el plano financiero) y entre los que
se destacan:

Fuente: BASTIDAS, Edwin Jair. Enfasis en Logstica y Cadena de Abastecimiento

(Gestin de Almacenamiento) - Click para ampliar

Tamao de los almacenes: Un almacn debe ser dimensionado principalmente en

funcin de los productos a almacenar (en tamao, caractersticas propias y cantidad
de referencias) y la demanda (especialmente en sectores afectados por la
estacionalidad de la demanda). Pero adems de estos, intervienen otros factores que
deben ser considerados a la hora de dimensionar el tamao de un almacn. Los
factores a tener en cuenta para el clculo del tamao de un almacn son:

- Productos a almacenar (cantidad y tamaos)

- Demanda de los mercados

- Niveles de Servicio al cliente

- Sistemas de manipulacin y almacenaje a utilizar

- Tiempos de produccin

- Economas de escala

- Lay out de existencias

- Requisitos de pasillos
- Oficinas necesarias

Es importante la consideracin de las tres dimensiones para determinar la capacidad del

almacn, es decir determinar la magnitud en funcin de metros cbicos.

En el mdulo de Diseo, Tamao y Lay-out de almacenes abordaremos matemticamente el

aspecto conocido como dimensionamiento de bodegas.

Diseo y Lay-out de los almacenes: Una vez los tipos de almacenes y sus
ubicaciones han sido definidos, se debe trabajar en conseguir el flujo de materiales
ms eficiente y efectivo dentro de los almacenes. En este sentido, un diseo efectivo
optimiza las actividades de un almacn. En el mdulo de Diseo, Tamao y Lay-out
de almacenes abordaremos este tema a profundidad.

RECEPCIN

El flujo rpido del material que entra, para que est libre de toda congestin o demora,
requiere de la correcta planeacin del rea de recepcin y de su ptima utilizacin. La
recepcin es el proceso de planificacin de las entradas de unidades, descarga y verificacin
tal y como se solicitaron mediante la actualizacin de los registros de inventario.
El objetivo al que debe tender una empresa en su proceso de recepcin de mercancas es la
automatizacin tanto como sea posible para eliminar o minimizar burocracia e intervenciones
humanas que no aaden valor al producto. Otra tendencia considerada como buena prctica
logstica es la implementacin de programas de entregas certificadas que no solo eliminan
burocracia sino que reducen al mnimo las inspecciones que se consideran imprescindibles
pero que no aaden valor.
www.ingenieriaindustrialonline.com

En primer lugar, el proceso de recepcin de mercancas debe cimentarse en una previsin de

entradas que informe de las recepciones a realizar en tiempo dado y que contenga, al menos,
el horario, artculos, y procedencia de cada recepcin, este proceso se conoce como cita
previa ya que para procesos como Entregas Paletizadas se debe contar con recursos muy
especficos como montacargas, plataformas moviles, rampas, entre otros.

Es evidentemente necesario que se distingan los ingresos de unidades internas de las externas.
En el primero de los casos, los requerimientos de recepcin son significativamente menores
que las mercancas de origen externo, en el caso de que se realicen controles de procesos a
lo largo de la vida de las mercanca.Adems, una correcta metodologa de identificaciones a
lo largo de la compaa tambin favorece enormemente la actividad de recepcin. Es el caso
de traslado de mercancas entre almacenes o de proceso de transformacin a almacn. Las
mercancas de procedencia externa requieren unas condiciones de llegada ms exhaustivas y
deben haber sido establecidas previamente con el proveedor (cita previa - EDI), con lo que
se precisa mayor actuacin y responsabilidad desde el almacn.

Detalle de

Actividades de Recepcin mediante la implementacin de EDI

Tras la descarga e identificacin, las cuales deben realizarse de manera inmediata y en zona
especfica habilitada a tal efecto, las mercancas deben pasar a almacenamiento, bien sea
temporal a la espera de su ubicacin definitiva, bien sea fijo en su ubicacin definitiva.

ALMACN
El almacenamiento o almacn es el subproceso operativo concerniente a la guarda y
conservacin de los productos con los mnimos riesgos para el producto, personas y
compaa y optimizando el espacio fsico del almacn. El almacn puede dividirse en las
siguientes zonas:

ZONAS DE UN ALMACN

Recepcin: zona donde se realizan las actividades del proceso de recepcin

Almacenamiento, reserva o stock: zonas destino de los productos almacenados. De

adaptacin absoluta a las mercancas albergadas, incluye zonas especficas de stock para

mercancas especiales, devoluciones, etc

Preparacin de pedidos o picking: zona donde son ubicados las mercancas tras pasar por

la zona de almacenamiento, para ser preparadas para expedicin

Salida, verificacin o consolidacin: desde donde se produce la expedicin y la inspeccin

final de las mercancas

Paso, maniobra: zonas destinadas al paso de personas y mquinas. Diseados tambin para

permitir la total maniobrabilidad de las mquinas. Oficinas: zona destinada a la ubicacin

de puestos de trabajo

auxiliares a las operaciones propias de almacn

Oficinas: zona destinada a la ubicacin de puestos de trabajo auxiliares a las operaciones

propias de almacn

Basado en: Pricewaterhousecoopers

Los Sistemas de Almacenamiento y Tipos de Almacn sern abordados en mdulos

independientes.

MOVIMIENTO

Es el subproceso del almacn de carcter operativo relativo al traslado de los

materiales/productos de una zona a otra de un mismo almacn o desde la zona de recepcin
a la ubicacin de almacenamiento. La actividad de mover fsicamente mercancas se puede
lograr por diferentes medios, utilizando una gran variedad de equipos de manipulacin de
materiales. El tipo de herramientas utilizado depende de una serie de factores como son:

Volumen del almacn

Volumen de las mercancas

Vida de las mercancas
Coste del equipo frente a la finalidad
Cantidad de manipulaciones especiales y expediciones requeridas
Distancia de los movimientos

Desde la perspectiva de las caractersticas de las mercancas, los flujos de

entrada y salida del almacn de las mercancas son variadas, como por
ejemplo:

Last In First Out (LIFO): la ltima mercanca que entra en almacn, es la primera
que sale para expedicin. Esta modalidad es frecuentemente utilizada en productos
frescos.
 First In First Out (FIFO): la primera mercanca que entra en almacn, es la
primera que es sacada de almacn. Es la modalidad ms utilizada para evitar las
obsolescencias
First Expired First Out (FEFO): el de fecha ms prxima de caducidad
es el primero en salir.

INFORMACIN

Si bien la funcin principal de la Gestin de Almacenes es la eficiencia y efectividad en el

flujo fsico, su consecucin est a expensas del flujo de informacin, este es un eje transversal
de los procesos de gestin logstica, y la gestin de almacenes no son la excepcin. Debe ser
su optimizacin, por tanto, objetivo de primer orden en la Gestin de Almacenes. Su mbito
se extiende a todos los procesos anteriormente descritos Planificacin y organizacin,
recepcin, almacn y movimiento y se desarrolla de manera paralela a ellos por tres vas:

Informacin para gestin.

Identificacin de ubicaciones.
Identificacin y trazabilidad de mercancas.

Dentro de la informacin para la gestin se incluyen:

Configuracin del almacn: instalaciones, lay-out

Datos relativos a los medios disponibles
Datos tcnicos de las mercancas almacenadas
Informes de actividad para Direccin
Evolucin de indicadores
Procedimientos e instrucciones de trabajo
Perfiles y requisitos de los puestos
Registros de la actividad diaria

La identificacin de las ubicaciones la profundizaremos en el mdulo de Diseo y Lay-out

de almacenes. Por otro lado la identificacin y trazabilidad de mercancas se detalla en el
mdulo de identificacin de mercancas.
INDICADORES DE DESEMPEO
LOGSTICO - KPIs

"Lo que no se puede medir no se puede controlar, lo que no se puede controlar no se puede
administrar". La mtrica es muy importante para el funcionamiento de una organizacin,
dado que esta impacta directamente en la actitud y comportamiento de sus miembros,
situndolos en un punto de evaluacin respecto a los objetivos planteados y alcanzados.

Hoy por hoy, se hacen necesarios mtodos de evaluacin que permitan la captura de
informacin tanto cuantitativa como cualitativa, dado que los sistemas mtricos
exclusivamente financieros no permiten determinar con certeza la magnitud y por ende no
permiten potenciar las competencias y habilidades que se exigen a las organizaciones
actuales, habilidades y competencias tales como logstica, mejoramiento continuo e
innovacin y desarrollo.

Cuando se pretende iniciar un proceso de evaluacin de la gestin logstica de una

organizacin, es imperativo extraer un conjunto de indicadores conocidos como KPI (Key
Performence Indicators), estos varan de acuerdo al proceso o a la actividad en consideracin,
y proporcionan una cuantificacin del desempeo de la gestin logstica y de la cadena de
abastecimiento.

QU ES UN INDICADOR DE DESEMPEO
LOGSTICO?
Los Indicadores de Desempeo Logstico son medidas de rendimiento cuantificables
aplicados a la gestin logstica que permiten evaluar el desempeo y el resultado en cada
proceso de recepcin, almacenamiento, inventarios, despachos, distribucin, entregas,
facturacin y flujos de informacin entre las partes de la cadena logstica. Es indispensable
que toda empresa desarrolle habilidades alrededor del manejo de los indicadores de gestin
logstica, con el fin de poder utilizar la informacin resultante de manera oportuna (tomar
decisiones).
CARACTERSTICAS DE LOS INDICADORES DE DESEMPEO
LOGSTICO - KPIs

Los KPIs logsticos deben de relacionarse con la misin, visin, estrategia corporativa
y factores de competitividad de la organizacin.
Los KPIs logsticos deben de enfocarse en el mtodo para conseguir resultados, no
tanto en los resultados mismos.
Los KPIs logsticos deben de ser significativos y enfocados en la accin: de tal
manera que los trabajadores puedan mejorar el resultado de los indicadores mediante
su trabajo.
Los KPIs logsticos deben ser coherentes y comparables, en la medida de lo posible
deben ser estndar para permitir evaluaciones comparativas (benchmarking) entre
diversas organizaciones.

MTODO DE CLCULO DE LOS INDICADORES DE

DESEMPEO LOGSTICO

PLANIFICACIN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

Rotacin de Inventario de Producto Terminado

Roturas de Stock de Materias Primas no Planificadas

Errores de previsin de demanda

 ABASTECIMIENTO

Rotacin de Inventario de Materias Primas

Para efectuar el clculo del Stock medio es frecuente sumar el Inventario Inicial y el Final y
luego dividirlo entre dos (2).

Costo medio de orden de compra

Plazo de aprovisionamiento (Lead Time)

Coste porcentual de materias primas sobre el total de ventas

Plazo medio de pago

Cumplimiento de plazos (%)

Porcentaje de errores en facturacin

 TRANSPORTE

Costo de transporte medio unitario

Porcentaje del Costo de transporte sobre las ventas

Mix de Carga

Costo por Kilmetro

Costo de transporte por kilogramo movido y por modalidad

Utilizacin de transporte (%)*

*Este indicador debe tenerse en cuenta solo si se dispone de flota de transporte propia

Porcentaje de coste de transferencias internas sobre el total

Entregas a tiempo (%)

Envos no planificados (urgentes %)

Envos por pedidos

DISTRIBUCIN

Productividad en volumen movido

Productividad de entradas al almacn sobre el costo de la mano de obra

Productividad de salidas del almacn sobre el costo de la mano de obra

Productividad referente a unidades logsticas procesadas en "picking"

Porcentaje de utilizacin del espacio en el Centro de Distribucin

Unidades procesadas por metro cuadrado

Relacin porcentual entre los costos de operacin del CEDI y las ventas

Plazo de envo en Centro de Distribucin

 GESTIN DE PEDIDOS

Entregas perfectas

Entregas certificadas (vase Entregas Certificadas):

- Entregas completas.

- Fecha de entrega es igual a la estipulada por el cliente.

- La documentacin que ampara la transaccin es completa y exacta.

- Artculos en perfectas condiciones de calidad.

Entregas a tiempo

Entregas Completas

Documentacin sin problemas

Costo medio de gestin de pedidos

 CADENA DE ABASTECIMIENTO

Tiempo del ciclo de pedido

Adems todos los indicadores logsticos pueden considerarse como indicadores de Cadena
de Abastecimiento. Vale la pena aclarar que esta caracterstica no es conmutativa, dado que
la logstica se encuentra contenida en la Gestin de la Cadena de Suministro

INCIDENCIA DE LOS KPIs LOGSTICOS EN LA

MEJORA CONTINUA
El xito de un proceso de mejora continua depende en gran medida de la solidez de su proceso
de retroalimentacin, es decir, la capacidad de ajustar lo necesario en marcha. Para ello es
necesario contrastar los resultados proyectados con el actual progreso.

El proceso de retroalimentacin en un proceso de mejora continua se genera desde la funcin

de control y verificacin, funcin que se divide en las siguientes acciones:

Establecer estndares de desempeo

Realizar el seguimiento del proceso actual
Cotejar los resultados con los estndares establecidos
Si existiesen variaciones, es necesario determinar las causas y efectuar las acciones
correctivas.
Vale la pena aclarar que el proceso de mejora continua obtiene su movimiento de avanzada
sobre la pendiente mediante la "Actuacin" y la "Realizacin". Los estndares que se generan
desde la funcin de "Verificacin" sirven de cua para impedir que se genere un retroceso en
el proceso, y a partir de estos estndares se apoyan las funciones restantes.

Planeacin de los Recursos de Distribucin

Planificacin de los Recursos de Distribucin o Distribution Resource Planning (DRP)
es un mtodo usado en la administracin de negocios para planificar la emisin de rdenes
de productos dentro de la cadena de suministro. El DRP habilita al usuario para establecer
ciertos parmetros para el control del inventario (como el inventario de seguridad) y
calcular el tiempo de fase entre los requerimientos del inventario.

El DRP usa diferentes variables:

inventario "on-hand" al final de un periodo.

la demanda de pedidos al final de un periodo.
 la cantidad de producto requerido que se necesita al comienzo de un periodo.
la cantidad obligada de producto disponible al comienzo de un periodo.
el tamao de orden recomendado al comienzo de un periodo.

El DRP necesita de la siguiente informacin:

la demanda en un futuro periodo.

los recibos (notas) al comienzo de un periodo.
el requerimiento de un "stock" (existencias) de seguridad.
el inventario "on-hand" al comienzo de un periodo.

La Planeacin de Requerimientos de Distribucin o DRP (Distribution Requirement

Planing) es una herramienta para planear y controlar el inventario en los centros de
distribucin (CD) y sirve para tomar decisiones en el corto plazo. Es proactiva y no
reactiva.
Determinar que, cuanto, cuando debo despachar a los puntos de venta / pedir a la planta
manufacturera
El DRP integra la informacin de inventarios y actividades de la cadena de suministros
(CS) y del sistema de planeacin y control de operaciones (PCO).
Se basa en pronsticos y no en puntos de reorden que los relaciona con posiciones actuales
de inventario de campo y con el plan maestro de produccin (PMP) y el MRP.

Cuadro 1. Ubicacin del DRP en el PCO

Cuadro 2 Administracin de materiales y de distribucin.

1.1. DRP en la Cadena de Suministros

Los materiales se mueven entre empresas, almacenes y centros de distribucin, incluso

pueden regresar a su punto de origen (ejemplo: retrabajos).

Cuadro 3. Movimiento de los materiales entre empresas e internamente.

La DRP enlaza las empresas en la CS brindando registros de planeacin que llevan la

informacin de la demanda de los puntos receptores a los de suministro y retorna la
informacin de la oferta a los puntos de recepcin.
Pueden incorporarse actividades logsticas de transporte, almacenamiento y ruptura de
volumen (separar grandes cantidades de embarque en unidades pequeas). Adems de otras
actividades que aaden valor, como etiquetado, agregar informacin especfica para un
pas, etc.
Al aplicar inventarios administrados por el proveedor, el reabastecimiento del inventario
estara bajo el control de la empresa (cantidad y tiempo de embarque).
En este caso, es necesario saber que requieren los clientes. Esta informacin se obtiene de
su sistema PCO.
El grado de integracin que se logre entre el proveedor y la empresa, le permitir a esta
ltima fabricar por conocimiento (make to knowledge).

1.2. La DRP y los Enlaces del Sistema PCO

El DRP es un puente entre los sistemas PCO utilizados para administrar los recursos
internos de la empresa y los sistemas inter-empresariales utilizados para enlazar los
eslabones (miembros) de la CS.

Cuadro 4. La DRP y los enlaces con el Sistema PCO

El sistema DRP establece una vinculacin entre el mercado, la administracin de demanda
y el planeamiento maestro de produccin.

Cuadro 5. La DRP y sus vinculaciones.

DRP debe proveer los datos para satisfacer las demandas de los clientes con el suministro
de productos a las distintas etapas del sistema fsico de distribucin.

1.3. La DRP y el Mercado

Los registros del DRP comienzan en la interfase de demanda independiente, es decir, se

derivan de los pronsticos de demanda.

Cuadro 6. La DRP y la informacin del mercado.

 1.4. La DRP y la Administracin de Demanda

Los planes derivados de la informacin del DRP y de los requerimientos de transporte son
la base para la administracin del sistema logstico.

Cuadro 7. La DRP y la administracin de la demanda.

DRP planifica las futuras necesidades de re-abastecimiento, estableciendo las bases para
mejores decisiones en el despacho vehicular.
Los planes de largo plazo ayudan a determinar las necesidades de capacidad de transporte.
DRP ajusta continuamente los planes de acuerdo a las desviaciones de las demandas
respecto de los pronsticos.
Los datos sobre re-abastecimientos planificados de almacenes pueden ser empleados para
planificar la mano de obra en los almacenes.
Dentro de la cadena logstica, el abastecimiento puede ser:

Descentralizado: si un proveedor entrega la mercadera en distintas plantas. En este

caso, se programa directamente a los proveedores para entregar en cada sitio.
Centralizado: si la entrega es en un slo lugar. En este caso, se utilizan dos
herramientas:

La programacin de proveedores
Las tcnicas de DRP.
 stas permiten unir las demandas entre mltiples sitios, incluso en distintos pases.

1.5. La DRP y el Plan Maestro de Produccin

Los datos del DRP proveen la base para ajustar el Plan Maestro de Produccin para reflejar
los cambios en la demanda o en la mezcla de productos.

Cuadro 8. La DRP y el PMP.

DRP provee informacin al PMP en un formato consistente con los registros del MRP
DRP obtiene informacin detallada en su origen y la sintetiza para que las decisiones
tomadas por el PMP respondan a las necesidades de toda la empresa.
DRP permite la evaluacin de las condiciones actuales para determinar si es necesario
revisar las prioridades de la empresa. DRP da informacin para saber como modificarlas y
cuales seran las implicancias de no revisarlas.
Los planes de despacho en el DRP brindan informacin a los planificadores para mejorar la
coordinacin entre la salida de produccin y las necesidades de despacho.
Los datos bsicos del sistema DRP son registros detallados de productos individuales en
las ubicaciones ms cercanas posible a los clientes finales.
Los registros son mantenidos centralmente como parte de la base de datos del sistema
PCO, pero continuamente se intercambia informacin actualizada entre la ubicacin central
y las facilidades distribuidas.
Para integrar el DRP con el sistema de PCO, se expande el MRP ms all de su alcance
habitual. El nivel cero en el BOM es el producto en el almacn.
La extensin del BOM hasta los puntos de ventas permite emplear la implosin del MRP
para vincular las ubicaciones con los sistemas del PCO

2. Tcnicas de DRP

Para desarrollar la lgica de la DRP se utilizan las siguientes tcnicas:

Introduccin del Registro Bsico de la DRP

Punto de orden con fase de tiempo (POFT)
Enlace de los registros de varios almacenes
Administracin de las variaciones cotidianas del plan
Inventario de seguridad en la DRP

2.1. Procedimiento
 Definir una red en la que hay nodos o sitios, que son los centros de distribucin, plantas,
etc.
Establecer las relaciones entre los nodos. Es decir se definen algunas variables, partiendo
de la demanda.
Calcular la demanda sobre cada uno de los nodos que proveen los productos
independientes al mercado. Puede ser una demanda real o un pronstico de ventas.
Para cada producto, definir el nivel de servicio, el stock que se desea mantener y el
pronstico de venta en cada lugar. El clculo de existencias debe tener un alto nivel de
exactitud, usando modelos y variables precisas.
El DRP balancea las cargas, trabajando sobre pesos y volmenes, y tambin la demanda
estacional.

2.2. Registro Bsico de DRP

Los datos bsicos del sistema de DRP son registros detallados de productos individuales
en localidades ms cercanas posible al cliente final.
Los registros se mantienen al centro como parte de la base de datos del sistema PCO, pero
se intercambia informacin actualizada sobre inventarios y la demanda entre la localidad
central y los sitios de campo peridicamente o en tiempo real, con frecuencia en lnea.
Se considera al registro de una sola unidad de control de inventario (SKU) en un almacn
de campo
El mundo interno de demanda dependiente de la empresa debe enfrentarse a la demanda
independiente del cliente.

Cuaro 9. Registro bsico de DRP

2.3. Punto de Orden con Fase de Tiempo (POFT)

El procedimiento de cantidad embarcada / punto de reorden (Q,R) se basa en pronsticos de

demanda para administrar los inventarios de campo.
Cuadro 10. Punto de reorden con fase de tiempo

Las decisiones de reabastecimiento se hacen de manera independiente en la localidad de

campo, sin planeacin integrada hacia delante.
Cuando la cantidad a la mano en una localidad llega al punto de reorden, la cantidad
embarcada se ordena sin tener en cuenta ningn otro artculo solicitado.
Siempre que se utiliza pronsticos y se emplea un enfoque MRP para desarrollar
embarques planeados, se genera un punto de orden con fase de tiempo (POFT).
Una vez que se han establecido registros de DRP para los almacenes de campo, la
informacin de los embarques planeados se pasa de los centros de distribucin a la
instalacin central. Este proceso es llamado implosin.

Cuadro 11. Clculos en el POFT.

2.4. Enlace de Registros de Varios Almacenes

El concepto indica que se rene informacin de un nmero de localidades de campo y se

concentra en las instalaciones de manufactura.
Esto difiere de la nocin de explosin en la manufactura (producto terminado es separado
en sus componentes).
Para integrar el DRP con el sistema de PCO, se expande el MRP ms all de su alcance
habitual. El nivel cero en el BOM es el producto en el almacn.
El registro siguiente pertenece a un almacn central. Los requerimientos brutos
corresponden a los embarques planeados para los almacenes CR001 y CR002 vistos en los
ejemplos anteriores (Hojas DRP1 y DRP2).
En este caso se ha cruzado del mundo de la demanda independiente de los clientes al
mundo de la demanda dependiente de la empresa
El requerimiento bruto del almacn central se muestra en el mismo periodo que el
embarque planeado, ya que el tiempo de entrega para embarcar, descargar y guardar el
producto ya ha sido considerado en el registro del almacn de campo.
Las rdenes planeadas en firme son creadas por los planificadores y no estn bajo el control
del sistema, es decir, se mantienen en los periodos y cantidades designadas por los
planificadores.

Cuadro 12. Enlace de registros de varios almacenes.

Crear un PMP para cada artculo final es no deseable en empresas que ensamblan o
empacan artculos finales a partir de subensambles o materias primas a granel.
Si el PMP se enuncia en subensambles o en materiales a granel, entonces el programa de
ensamble final debe convertirse a ensambles o productos empacados.
Empacar este producto especfico a partir del material a granel lleva 1 periodo.
Las rdenes planeadas en firme se usan para programar la operacin de empaque (hasta el
perodo 3).
En almacn central 10 unidades de producto empacado se mantiene para dar flexibilidad a
los almacenes de campo.

Cuadro 13. Enlace de registro de varios almacenes

En el ejemplo siguiente, dos tamaos de empaque consumen el inventario a granel. Los
paquetes estn en gramos, mientras que el inventario a granel esta en kilogramos.
El proceso de explosin trabaja desde los artculos empacados a granel, pero los gramos
han sido convertidos en kilogramos para obtener los requerimientos brutos para el material
a granel.
Las rdenes planeadas en firme para el material a granel son el PMP de la fbrica, que
indica cuando debe resurtirse el inventario a granel para cumplir con los programas de
empacado.

Cuadro 14. Enlace de registros de varios almacenes

3. Variaciones Cotidianas del Plan

Como los planes nunca coinciden con la demanda real, los registros DRP debern
actualizarse constantemente.
Las ventas reales de 18 en el periodo 1 no tienen impacto sobre los embarques planeados,
ya que el pronstico es 20 (varia entre 16 y 24).
Las ventas reales de 24 en el perodo 2 cambian el plan, las ventas adicionales incrementan
los requerimientos netos, lo que lleva a planear un embarque en el periodo 3 en vez del
periodo 4.
Las ventas en el perodo 3 fueron ms bajas de lo esperado, as que los requerimientos
netos son menores y el embarque planeado en el periodo 5 se cambia al periodo 6.

Cuadro 15. Variaciones cotidianas del plan.

Cuadro 16. Variaciones cotidianas del plan.

Las tcnicas para estabilizar el flujo de informacin son: (1) rdenes planeadas en firme y
(2) suma del error.

3.1. Ordenes Planeada en Firme

En esta tcnica el registro muestra los resultados de lo que pasara al mantenerse el patrn
actual de rdenes.
Al utilizar los registros de DRP para mostrar este patrn, se generan mensajes estndar de
excepcin (ejemplo: violacin del nivel del inventario de seguridad).
En el registro para el periodo 3, el embarque planeado en firme de 40 en el periodo 4 no se
reprograma al periodo 3, an cuando el saldo proyectado disponible del inventario para
periodo 4 sea menor que el inventario de seguridad.
En este caso, la decisin podra ser optar por la consistencia en la informacin, si se sabe
que an hay algo de inventario de seguridad proyectado y que la siguiente orden debe llegar
en el periodo 5.

Cuadro 17. Ordenes planeadas en firme.

Cuadro 18. Ordenes planeadas en firme.

3.2. Suma del Errores

Este enfoque supone que los pronsticos carecen de sesgo o que son exactos en promedio,
lo cual significa que algn pronstico no vendido en un periodo ser compensado con otro
posterior.
Las rdenes planeadas en firme no son usadas.
Los errores son sumados (o restados) a los requerimientos futuros para reflejar el impacto
esperado de las ventas reales sobre las ventas proyectadas.
Una medida conveniente para evaluar la exactitud del pronstico es el error acumulado del
mismo.
Si excede una cantidad especfica, el pronstico debe ser revisado.

Cuadro 19. Suma de errores.

Cuadro 20. Suma de errores.

Si la demanda reducida en los periodos 3 y 4 es parte de una tendencia continua, el
procedimiento se derrumbara.
En el periodo 4, el error acumulado ha alcanzado +7 (un valor que excede el inventario de
seguridad), esto podra indicar la necesidad de revisar el pronstico.

4. Inventario de Seguridad en la DRP

El inventario de seguridad es menos necesaria al eliminarse los errores del pronstico ms

frecuentes.
Cuando los reabastecimientos se llevan a cabo por semana o an ms frecuentes, los
inventarios de seguridad pueden reducirse.
Un principio es llevar inventarios de seguridad dondequiera que haya incertidumbre.
Esto implica la localidad ms cercana al cliente y, tal vez, a los puntos intermedios donde
existe algn elemento de demanda independiente.
El argumento implicara que no haya inventario de seguridad donde hay demanda
dependiente.

Sistemas APS
Los sistemas APS (en Ingls Advanced Planning and Scheduling) son los procesos de
control de manufactura que administran los materiales y la capacidad de produccin para
cumplir con la demanda.

ndice
1 Introduccin
2 Beneficios
3 Como elegir un correcto sistema APS
4 Referencias
5 Vase tambin

Introduccin
Los sistemas APS son especialmente conocidos en entornos donde los mtodos de
planificacin habituales no pueden cumplir con la expectativas. La planificacin de
produccin es intrnsecamente muy difcil debido a la dependencia que existen entre las
componente del sistema y encontrar una solucin ptima es muy compleja de encontrar.

Los mtodos tradicionales de planificacin y programacin MRP (en Ingls Manufacturing

Resource Planning) utiliza un proceso por etapas para reservar material y disponibilidad.
Los materiales y la capacidad son planeados de manera separada y muchos sistemas no
consideran la disponibilidad finita de los materiales o las restricciones secundarias. Por
estas limitantes es frecuente que en algunas plantas no sea una buena opcin.

Beneficios
A diferencia de los sistemas MRP, los APS planifican simultneamente el stock y la
produccin basados en los materiales disponibles, carga de trabajo y capacidad de planta.

Los sistemas APS le permiten obtener los siguientes beneficios:

Integrarse de forma transparente con el ERP.

Rpido ROI (Retorno sobre la inversin).
Reducir costos indirectos.
Planear para que sus equipos estn siempre trabajando con el material correcto en el
momento correcto.
Eliminar la Lista de Urgentes.
Mejorar el servicio al cliente y entregar a tiempo.
Reducir las urgencias y la necesidad de tiempo extra.
Eliminar interrupciones en el piso de planta.
Reducir inventario de produccin en proceso y producto terminado.
Comprimir los tiempos de manufactura.
Incrementar el throughput y la utilidad.

La utilizacin de un sistema APS se posiciona como una de las mejores alternativas que
disponen las industrias que necesitan de sistemas de planificacin y planeacin avanzada,
adaptndose especialmente a los requerimientos de compaas de gran escala que empleen
sistemas de procesamiento masivos con distintos tipos de productos.

Como elegir un correcto sistema APS

1. Buscar un producto probado y aprobado en compaas pequeas, medianas y en grandes
corporaciones alrededor del mundo. Ver los tipos de industrias de manufactura y de
servicios aplicados.

2. Su precio-performance. No es conveniente escoger el sistema ms barato que encuentre.

Tenga en cuenta que el sistema va a estar enlazado con todos los procesos de manufactura
de su industria y quizs la inversin se deba hacer con un criterio superador de lo que se
tiene.

3. Fcil personalizacin. Si bien el ncleo del sistema APS es el mismo es necesario tener
en cuenta la facilidad que prev el software para ser parametrizado.

4. Integracin con otros sistemas. La flexibilidad y el diseo debe permitir su integracin

con otros sistemas de uso habitual en las empresas, sean stos ERPs, Sistemas de
Ordenamiento de Ventas u otros sistemas transaccionales que no disponen de
funcionalidades de APS.

5. Implementacin y soporte local. Dependiendo de la complejidad de la operatoria de la

empresa, la implementacin del sistema APS puede ser realizada por su propio personal
despus de haber atendido los cursos de capacitacin o debe contar con profesionales de
larga trayectoria en las ms variadas industrias para ayudarle a definir, junto a su personal,
la versin de l sistema APS que ms conviene a su empresa, y a partir de all modelar su
operatoria, parametrizar, y personalizar la solucin, adaptndola a condiciones locales o a
particularidades de la industria y proceso de fabricacin.

6. Distribucin de la informacin... y la web. La informacin disponible, diagramas de

Gantt, reportes y grficos, se pueden distribuir desde el aplicativo mismo mediante
impresin, envo por correo electrnico, o publicacin en la web. Debe disponer de un
mdulo de publicacin web mediante el cual se producen grficos y reportes en formato
HTML y se pueden publicar en una intranet o en la web. Posibilidad de que los usuarios del
sistema pueden acceder y utilizar el software en forma remota a travs de Viewers
(visualizadores)

PLANEACIN, PRONSTICO Y
REABASTECIMIENTO
COLABORATIVO - CPFR

Qu es Planeacin, pronstico y reabastecimiento

colaborativo (Collaborative Planning Forecasting and
Replenishment)?

La planeacin, pronstico y reabastecimiento colaborativo es una gestin que permite a los

socios de la Cadena de Abastecimiento sin importar la diferencia de objetivos tener una
visibilidad ms ajustada de la demanda con el fin de a travs de una buena gestin de
reabastecimiento satisfacer la demanda futura.

Su misin es crear relaciones de colaboracin en el marco de una filosofa ganar/ganar entre

proveedores y clientes a travs de planes conjuntos de negocio e intercambio de informacin.

FUNDAMENTOS DEL CPFR

El modelo CPFR presenta una serie de fundamentos que rigen el enfoque de la estrategia,
estos fundamentos son:

Fortalecimiento de relaciones de confianza: Intercambio de informacin entre

socios de negocio.
Objetivos, estrategias, tcticas e indicadores medidos de manera conjunta: Para
de esta forma obtener organizaciones flexibles que triunfen en un mercado fluctuante.
Enfoque comn en el consumidor: Establecer procesos de escucha con el
consumidor final desde cada eslabn de la cadena de abastecimiento.
Desarrollo conceptual de la logstica en Colombia - Bryan Antonio Salazar Lpez

BENEFICIOS DEL CPFR

La gestin CPFR se basa en procesos de colaboracin proporcionando un escenario en el

cual se puedan manejar procesos coadministrados a travs de la cadena de abastecimiento,
de esta manera las organizaciones que se encuentren bajo un modelo CPFR pueden
percibir claros beneficios representados en:

Expansin y sistematizacin de la comunicacin de datos crticos.

El perfeccionamiento de los procesos de pronstico y planeacin de reabastecimiento.

Estos beneficios son fcilmente perceptibles por ejemplo en puntos de venta de

supermercados en los cuales el principal beneficio sea la disminucin de agotados gracias a
una ptima visibilidad de la demanda real para toda la cadena de suministro.
QU IMPLICA PARA UNA ORGANIZACIN
IMPLEMENTAR UN MODELO CPFR?

El implementar y ejecutar un modelo CPFR trae consigo varias implicaciones

organizacionales, dentro de las que cabe claramente resaltar:

ENFOQUE EN EL CONSUMIDOR

Un cambio organizacional hacia un enfoque en el consumidor implica establecer un proceso

productivo "PROACTIVO", es decir orientado hacia la planeacin (lgicamente una
planeacin colaborativa). Regularmente las organizaciones establecen procesos enfocados en
la resolucin de problemas "REACTIVAS", lo que hace que siempre jueguen desde el
fondo de la cancha, con el detonante que suelen ser muy rgidas, por ende carecen de
velocidad en la adaptacin al cambio, y esto es grave en un entorno globalizado.

El enfoque hacia el consumidor requiere que en la organizacin se asignen los tres niveles de
responsabilidad para lograr que la estrategia CPFR surja los efectos esperados. Dichos
niveles son:

Nivel Directivo

Es el nivel en el cual convergen los intereses individuales para establecer un consolidado de

metas afines.

Nivel Tctico y Operacional

Es el nivel de interfase entre consumidor y fabricante, por ende los socios que intervengan
directamente deben facilitar todos los canales para lograr que los flujos logsticos se den.

Nivel de alineacin de la demanda y suministro

En este nivel es donde se pone en funcionamiento el insumo del nivel tctico y operacional
en funcin de la satisfaccin de las necesidades del consumidor.

CAMBIO HACIA LA COLABORACIN

Cambiar la forma como las organizaciones tradicionales ven a sus clientes y proveedores es
sin duda una implicacin radical al momento de implementar un modelo de CPFR. La meta
es "Establecer una cultura de colaboracin construida con base en la confianza". Para facilitar
la consecucin de este objetivo es imperativo que la compaa adopte antes que todo una
actitud ganar/ganar en la cual inicie una bsqueda constante de competencias propias que
puedan aportar al crecimiento de la cadena de suministro.

DEFINICIN DE LA MEDICIN DE PROCESOS Y RESULTADOS

Es fundamental que las organizaciones establezcan indicadores de gestin y que compartan

proactivamente los resultados de los mismos, para de esta manera iniciar un proceso de
retroalimentacin que redunde en un crecimiento constante de la cadena de abastecimiento.
Es importante captar la reaccin de los socios de negocio al momento de compartir resultados
de indicadores de gestin que no sean los esperados, pues esto ser una prueba de solidez de
los lazos de colaboracin.
CMO MODELAR UN PROCESO DE ACUERDO
AL CPFR?

El principal interrogante que surge luego de conceptualizar acerca de CPFR es Cmo

modelar un proceso de acuerdo a CPFR?, para ello es imperativo llevar a cabo una serie de
pasos progresivos:

Planear
Pronosticar
Reabastecer

1. ACUERDO INICIO - FIN

Esta actividad consiste en el establecimiento de los lineamientos (guas y reglas) para la

relacin de colaboracin entre las partes. En este acuerdo se definen tanto las expectativas
como lo recursos que se invertirn en la ejecucin del modelo colaborativo.

Como resultado el acuerdo definir.

 Los roles de cada socio
Los procesos relacionados
Los indicadores de desempeo
El grado de preparacin de cada empresa para iniciar el CPFR
Las oportunidades para optimizar los beneficios

2. PLAN DE NEGOCIOS CONJUNTO

Esta actividad consiste en un intercambio de informacin respecto a las estrategias

corporativas de cada parte del proceso (cliente y proveedor), para as generar una estrategia
conjunta. Luego de la definicin de la estrategia se definen como es debido roles, objetivos
y tcticas con el objetivo de lograr la mejor colaboracin y comunicacin a travs de la
Cadena de Suministro.

Como resultado se definir un Plan de Negocios Conjunto que ser el principio bsico del
proceso de pronsticos y permitir reducir sustantivamente las excepciones.

3. CREAR UN PRONSTICO DE VENTAS

Dado que el pronstico de ventas es creado inicialmente por uno de los socios, comunicado
al otro y despus utilizado como base para la creacin de otro pronstico, es importante
identificar en cual escenario se encuentra la organizacin, en relacin a su posicin en la
Cadena de Abastecimiento.

PRONSTICO DE PRONSTICO DE GENERACIN DE

ESCENARIO
VENTAS PEDIDOS PEDIDOS
Escenario A Cliente Cliente Cliente
Escenario B Cliente Proveedor Proveedor
Escenario C Cliente Cliente Proveedor
Escenario D Proveedor Proveedor Proveedor

Una vez identificado el escenario se determina a que socio le corresponde iniciar con la
creacin del primer pronstico.

4. IDENTIFICAR EXCEPCIONES AL PRONSTICO DE VENTAS

En este paso se determinan las unidades referenciadas que quedan por fuera del pronstico
de ventas, esta actividad es realizada conjuntamente y como resultado quedar un listado con
excepciones.

5. RESOLVER / COLABORAR SOBRE LOS TEMS DE EXCEPCIN DE

VENTAS
Este paso se resuelve mediante la comunicacin entre las partes del negocio.

6. CREAR PRONSTICOS DE PEDIDOS

En este paso de igual manera que para la creacin del pronstico de ventas es importante
identificar el escenario al cual corresponde cada organizacin, luego se toma como base la
informacin historica, del punto de venta y las distintas tcnicas de inventario para generar
cada pronstico.

Vale la pena distinguir que para el pronstico de pedidos existen dos tipos de clculos
teniendo como referencia el tiempo y se le da a cada uno una utilidad distinta, estos son:

Pronstico a corto plazo: Generacin de pedidos (programacin)

Pronstico a largo plazo: Planeacin

7. IDENTIFICAR EXCEPCIONES AL PRONSTICO DE PEDIDOS

En este paso se determinan las unidades referenciadas que quedan por fuera del pronstico
de pedidos, esta actividad es realizada conjuntamente y como resultado quedar un listado
con excepciones.

8. RESOLVER / COLABORAR SOBRE LOS TEMS DE EXCEPCIN DE

PEDIDOS

Este paso se resuelve mediante la comunicacin entre las partes del negocio.

9. GENERAR PEDIDOS

Cada pedido puede ser generado por el cliente o el proveedor dependiendo de sus
competencias establecidas en el acuerdo inicial, sus sistemas de informacin y recursos
disponibles.

Lo importante es que el pedido que se genere cumpla con el pronstico. De igual forma cabe
resaltar que a cada generacin de pedido nace la responsabilidad del cumplimiento del
mismo.

Inventario administrado por el vendedor

El inventario administrado por el vendedor (conocido en ingls como vendor-managed
inventory o por sus siglas VMI) es una familia de modelos de negocios en la cual el
minorista de cierto producto suministra informacin sobre ventas e inventarios al
proveedor. El proveedor por su parte suele asumir la responsabilidad sobre la
administracin de los inventarios y toma las decisiones sobre los tamaos de los pedidos y
las fechas de despacho.

La informacin entre ambos agentes de la cadena de suministro generalmente fluye a travs

de un sistema de intercambio electrnico de datos u otra red electrnica, de manera que est
actualizada permanentemente.

Este es uno de los modelos de negocios exitosos implementados por Wal-Mart, Home
Depot y algunos otros grandes almacenes a partir de la dcada de los 80. Algunas
compaas petroleras tambin han implementado este sistema para abastecer las estaciones
de servicio.

En este modelo, el proveedor se beneficia por un mayor conocimiento de la demanda y un

contacto ms directo con sus clientes, mientras que el distribuidor minorista reduce el
riesgo y los costos de mantener inventario.