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    Capitulo | Lacapenas VALOR Y LA VENTAJA 2 COMPETITIVA ‘No se puede entender Ia ventaja compettiva si se examina la empresa en su con- junto, La ventaja nace de muchas actividates discretas que ejecta al disefar fabricar, comercalizar, entegar y apoyar su producto. Cada una deellascontei- ‘bye a su posicidn relativa en costo y sienta las bases de la diferencias, Por «jemplo, una ventaja de Costos puede provenir de fuentes tan diversas como un sistema barato de distribuci6n fsica, un proceso sumamente eficiente de ensam ‘ado 0 de una excelente uilizacidn de la fuerza de ventas. La diferenciaisn [puede deberse a factores pr igual heterogéneos Ia obtencn de materias prinias de gran calidad, un sistema dg de recepcién de pedis 0 un magnifico diseno e productos. ara analizar las fuentes de la ventaja competitiva se necesita un medio sis temitico dé examinar tas las actividades que se realizan y su manera de inte rictua. En este Capitulo introduce la cadena de valor come la herramienta ‘isica paraello, Permite dvdr la compaffaen sus actividades esttatégicamente televantes a fin de entender el comportatiento de los costes, asf come las fuentes actuales y potenciales de diferenciscién. Se logra Ia ventaja compettiva realizindolas mejor 0 con menor costo que los rivals. Lacadena de valor est integradaa un flujo més grande de actividades al que oy el nombre de sistema de valores y que se iusta en la figura 2-1. Los pro: seedores cueatan con cadenas de valores (valor ascendente) que crea y entega fos insumos utilizados en ella. No s6lo suministran un producto, sino que am bin pueden influir en ef desempetio que Ia compania tiene en muchas otras sreas. Ademas, numerosos productos pasan por las calenas de los eanales (valor de cana) antes de Nega al comprador. Los eanales levan a cabo otras activida es que afectan al cliente lo mismo que a las actividades organizacionsles, Con tiempo el producto se convierteen pate de la cadena de valor del comprador El eritrio fundamental de Ia diferenciacion es la compafiay la funecon que st producto desempetia en la cadena de valor del cliente, de la cual dependen Tas hecesidades de Este, Para obtener y mantener la venta compettiva es preciso conocer no slo la cadena de valor de la compaiia, sino emo eneaja en el siste- ma global de valores, ‘Ladferencia que muestran ls cadenas de valor de las empresas en una indus egias y éxito en la instauaciéa. He agut un dis: a de elas puede diferie en su alcance compeiivo con lade la competeneia, lo eval representa una fuente potencal de ventsja com: peltiva, El hecho de alender solo «un Segmento de la industria permite adapta a {dena de valor ,geducigndose asi los costos o diferenciindose la atenciin que se le da de la competencia, En la ventaja compettiva influye asimismo amplir y reducie los mereados geogeificos; lo mismo puede decirse del grado de integra- cidn de las actividades. Por dltimo, puede lograrse una ventaja competitive ‘wedliante las interreciones euando se compite en industias atines provistas de cadens coorinadas de valores. Una firma puede aprovecharinfernamente tos beneficios de un aleance mayor o formar para ello coaiciones con otras. Las coa- liciones son alianeas a largo plazo, pero sin Megara Ia fusidn como empresas con juntas, lisencias y cantrtos de suministros. Requiere coordinar o companir as de valores con los Socios, ampliando asf el aleanceefectivo de la cadena En este Capitulo se explica emo conurbuye la cadena de valo a idemttiear lus fuentes de la ventaja competitiva. Comenzaremos deseribiendo la cadena y suis componeates. Una cadena esti consttuida por nueve categoriss genéricas de sctividades que se icegran en formas caractersticas, Con la cadena genérica se Testa cao puede construire una cadena de valor, reflejandp 1s actividades {qe leva a cabo. Asimnimo, muestra la forma en que ls actividades de que cons- ta estdn conectadas ene sf y con las de los proveedores, de los canales y com pradores, indicando ademds eémo reperculen estos eslabones en la venta competitiva, A continuaci6n se seBala la forma en que afectan a la ventaja com peiitva por su impacto en la cadena de valor. En capftulos subsecuentes se ve a fondo e! modo de usarla como herramientaestratégica para analiza la posicion ‘en costes, la diferenciacin y la contibucidn del aleance para con taja competiiva tsa reflejan su historia, ss esr tineign notable: In cadena de LA CADENA DE VALOR {La empresa es un conjunto de actividades cuyo fin es disefar, fabricar, comer cializar, eniegar y apoyar su producto. Se puede representarla por medio de kx =) Empress diversicada Empress de une sola nda Figura 2-1. €l sistema de valor Cc) cadena de valor dela figura 2-2, La cadena de actividades individualesreflejan su historia, su estratega, su enfoque en el esta ‘ecimiento de In estratepia y Ia economia en que se basan dichas actividades. El nivel adecuado para construc una cadena de valor son las actividades que 1 y la forma en que realiza as se desempefan en una industria particular (In unidad de negocios). En el nivel industrial 0 sectorial la cadena resulta demasiado extensa, pues puede opacat importantes fuentes de la ventaja compettiva, Las cadenas de valor de la com petencia a menudo son dos iguales, aunque Tos miembros de una misma industria venten con eadenas parecidas, People Express y United Airlines compiten en la industria de ls lineas aéreas, pero tienen cadenas muy distintas que presentan diferencias notables en las operaciones de abordaje, las plticas de tripulacién y cl fancionamiento de los aviones, Est tipo de diferencias originan una ventaja compettiva. La cadena de valor de una compaffa de una industria puede variar ‘un poco en algunos elementos de su linea de productos, en los clientes, en las reglones geograficas 0 en los canales de distibucién. No obstante, las de tales subconjuntos guardanestrecha elacién pdiendofigurar silo dentro del conte. todella cadena de unidad de negocios? Desde el punto de vista de Ia competencia, el valores toque Ia gente esté sispoesta pagar por fo que se le ofrece. El valor se mide por los ingresos tales, reflejo del precio que se cobra por el producto de las unidades que logra ven: Ger. Una empresa es rentable si su valor rebasa los costos de crear su producto, La meta de una estralegia genérica es generar a los compradores un valor que supere sv costo. El valor, y n0 el cost, debe utilizarse al analizar la posicién competitiva, pues a menudo las empresas aumentan intencionalmeite el costo para obtener un precio mis alto através de Ia diferenciacion ‘La cadena de valor contcne el valor total y consta de acrvidades relacina. das con valores y de hargen, Se uta de ls actividades fsia y teenolégicamente tspectficas que se llevan a cab, Son las estructuras mediante las cuales se crea Eisar oa see de ecimcs vespne deo pen meade cans) ye Een anatase eon ee nce Eco eich ‘Ercan rete on nasa ate ren ees earned compa etm Se ak 0 {von ah Vee tombe Bowe 1179 + Tn a oer reps eid ee ma smo 5 5 é : 5 TAOWINISTRATION DE REGURSES HUMANOS DESARROLLO TECNALOGICO ACTIOADES PRIMARIAS : g lun producto dil para los eompradores, EI margen es la diferencia entre el valor 1 el costa colectivo de efectuarlas, Puede medirse en diversas forms, Tan big as cadens de valor de ls proveedares y canales introducen un margen que 1 entender las eausas de la posicin de una organizacin en cos: tos, puesto que el margen de unos y otros forma parte del costo total cargad all iene . “Tod actividad de valor uilizainsumos adguiridos, recursos humanos (mano de obra y aministradores) y alguna clase de reenologta para cumplir su funcién, ‘También usa y genera informaciém: datos reerentes al cliente (recepeién Je podidos), parimetros del desempeio (pruebas) y estadisticas de fracasos de pro ductos, También puede originar ativos financieros (como inventario y cuentas jor cabrar) 0 pasive (como ls cuentas por pagar ‘Las actividades de valor se dividen en dos grandes grupos: primarias y de ‘pos. Las primeras, que aparecen en la parte inferior de la figura 2-2, son las fue intervienen en la creacia fisica del producto, en su venta y tansferencia al cliente asf como en la asistencia posterior ala venta, En una firma, pueden divi lisse en las cinco eategorias genéricas de la figura 2-2. Las actividades de apoyo respuldan a las primarias y viceversa, al ofrecer insumpos, tecnologia, recursos hhumanos y diversss funciones globales. Las lineas punteadas indican que las sulguisviones, el desarrollo de teenologiay la administraién de recursos huma- hos pueden ssociarse a certs actividades primariasy al mismo tiempo apoyar I ‘sadena enter, La infraestructura nose relaciona con ninguna actividad primaria, sino que le brinda sopore. {Ast ps, las actividades de valores son ls estructuras discretas de la ventaja competiiva, La forma en que Se realizan, junto con su economia, determinarin ‘competencia, Las diferencias que rigen la ventaja competiva quedan al descubierto cuando se comparan ls cade fas de valores de los rivales? firma tiene costos altos o bajos frente a La forma adecuada de examinar la venaja competitiva consiste en ahalizar la cealena de valor y no el valor agregado. Algunas veces este dlkimo (precio de vents menos costo de las materia primas) se empleaba como punto central del anilisis de costos porque se le consideraba un dea donde es posible controlar Jos costos. El valor agregado no es un erterio slide, pues distingue de manera asst ye empresa ne in qu dete cin on ina soni h incorreta las materias primas y muchos otros insumos destinados a las activi \dades dela erganizacion, Por lo demas, el comportamiento de costos de las activa des no se entender sn estudiar simltineatnente los costos de los insumos son ‘que se efectian. Mis an, el valor agregalo no pone de relieve los nexos entre una firma y sus proveedores, que pueden reducir el costo 0 mejorar la derenciacion Wdentificacidn de las actividades relacionads con valores Para identifica tas actividades de valores preciso aislar las de caricter netamen- te teonoligico y estrtégico, Las actividades de valor raru vez coinciden con las ay ec da eat se spice a mantra se ee seis Exons elena de estar de con ais uit srry ee aelas pr la sicronzacin es cpa promoconls cece Competin a memo nace d Tow neos ene as avis. fo im que de acne nels Toston arden gine venta compesitva ends formas: etn a optic In onrincn Con fecvencarefjanun comromisn ee as ori prec lmnno eso, Porat, cost de Ws con saree naa con un aso ns car procs con uma especii6a ae en hs mutes oem una apecsn ms ticle dl roe. cae oni los exon qe eens esate se qe aac a A co ref eanbién neces J coin actives ss incanop pl pu eng corn activa a peraiones Pace eda ye servi (por ejmpn 1 insaai6) a capsid 1 a fone ede mente con 0 mej Ta ier pr core nnn coodnacnse web anced divert etd Feet a mse upnfen que el onto a eifereeiacn 9 en re eer ox eatery prank esos o mejor el deseo en aed Gran pare dl cambio eee el sofa ant Ia marae catego ee inj de os mélodos apneses-e un e008 trem de a portance os x08 Abundan rae 'y algunos son comunes a muchas firmas, Los ms ordina- one ect ene Is slides de spate as ima, ree aoe dans peat en cadena de water eno Por emp. ater aucterpeen ens costs de manufactaa de wh producto: as ae eckfaaqutncten en acl fs insmosy. porta. tambien os a rodctn eno costos de pce) enn cali tien. oer earn dela cia rma Acoma speci6 ms ares inepcraecbiasse reduce Inverse ene segramint faut dunn eles te prodkcel, micas que can wh mteninieso sds satisfac se aminora el tempo ociaso de una mquina, Un sistema inter activo de recepcitin de pedidos reduce el tempo que el vendedor debe dedicar 3 cada cliente, ues puede colocar mis ripidamente los ped y no tiene que dar ‘epuimiento a ls solicitudes de informacién ai los problemas, Una inspeecion ris exhaustiva de los bienes terminados suele mejorar Ia confibilidad de Tos preductos en el campo, dsminuyendo asf los eostos de mantenimiento, Poe di ‘mo. las entregas frecuentes a los compradores educen el inventario y las cue tas por cobrar. Los nexos que intervienen en actividades de distnta categoria o ‘ipo son a menudo los mis dificil de reconocer, ‘Los nexos entre las actividades de valor provienen de varias causas generale, entre las cuales figuran las siguientes: © Usa misma fnciin puede efectuarseen diversas formas, Por ejemplo, las especificaciones pueden cumplirse comprando suministros de gran cal ddd, especificado una tolerancia exacta en el proceso de manufactura o cfectuando una inspeceign completa de los productos terminados © ELcosto 0 la realizacién de actividades dlrectas mejora peniendo mayor fenpeio en las actividades indivecias. Por ejemplo, una mejor program ci (actividad indcecta) aminora el tempo de viaje de los vendedores 0 tiempo del vehiculo de reparto (actividades diceetas): un manteninien- to mis adecuado mejora Ia tolerancia alcanzada por las méquinas. Las actividades realizadas dentro dela organizacidn arenian la necesidad de demosirar,explicar 0 dar manenimiento a un producto en el campo. Por ejemplo. con una inspecciSn completa pueden aminorarse considers blemente fos gastos en el eampo. Las fanciones de aseguramiento de la calidad pueden levarse a cabo en varias formas. Por ejemplo, la inspeceidn de productos terminados susti- tuye ala de suministes recibidos ‘Aunque los nexos de la cadena de valor son esenciales pata la ventaja com pettva, muchas veces son sutiles y pasan inadvertidos, Ast quiza no sea ev

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