Material Curso CSI ITIL

ITIL INTERMEDIO
MEJORA CONTINUA DEL SERVICIO (CSI)
Bogot, Julio de 2017

ITIL is a registered trade mark of the Axelos limited, used under
permission of AXELOS Limited. All rights reserved.
Informacin de Uso Restringido
Presentacin
2
Quin soy?
Cules son mis

expectativas?
Acuerdos
3
1 2
Participar Respetar
3 4
Usar el celular slo
Guardar silencio en los descansos
Objetivos del Curso
4
Conocer conceptos, procesos, polticas y mtodos asociados con la fase

ITIL Mejora continua del servicio (CSI) para apoyarla ejecucin de
estos en forma prctica, en un ambiente de aprendizaje adecuado y
profesional con el fin de certificarse.
Entender las prcticas de gestin y principios de CSI, propsito y
objetivos.
Entender cmo los procesos de CSI interactan con otros procesos de
ciclo de vida del servicio.
El rol y las responsabilidades dentro de CSI y las actividades y
funciones para alcanzar la excelencia operacional.
Cmo medir el desempeo de CSI en la organizacin.
Desafos, Factores crticos de xito y riesgos relacionados con CSI.
Informacin de uso restringido
Contenido del curso CSI
5
Captulo 0 Introduccin a ITIL

Captulo 1 Introduccin a la mejora continua del servicio
Captulo 2 Principios de la mejora continua del servicio
Captulo 3 Procesos de la la mejora continua del servicio
Captulo 4 Actividades y tecnologa
Captulo 5 Organizacin
Captulo 6 Consideraciones tecnolgicas
Captulo 7 Implementacin de la mejora continua del servicio
Captulo 8 Desafos y riesgos

Introduccin a ITIL
ITIL Qu es?
7
Un conjunto de buenas prcticas -no una
Governance Methods
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metodologa- para alinear los servicios de
TI con los requerimientos del negocio.
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paso a paso para su implantacin, por
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esto debe ser adaptado y personalizado
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en cada organizacin.
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No es necesario su licenciamiento para la

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utilizacin de buenas prcticas.

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Es independiente de la plataforma
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tecnolgica utilizada.
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Desarrollado inicialmente en los 80s,
actualizado anualmente.
Copyright AXELOS Limited 2011 Reproduced under licence from
Estndar de-facto. Ampliamente
AXELOS adoptado por compaas en todas las
industrias a nivel mundial.
El texto citado corresponde a ITIL Crown copyright 2011

Reproducido bajo licencia de AXELOS Limited.

ITIL Historia
8
ITIL se genera a finales de los aos 80 por la Agencia Central de

Computacin y Tecnologas britnica (Central Computer and
Technology Agency CCTA), que, ante el incremento de la
dependencia en las Tecnologas de Informacin, ve la necesidad de
establecer un marco comn para la gestin de TI y de las contrataciones
que realizaba el gobierno para sus proyectos de TI, para eliminar el re-
trabajo y la duplicacin de esfuerzos y mejorar los beneficios derivados de
un mejor control de costos y de la optimizacin en la ejecucin.
En el 2001 la CCTA (Central Computer and Technology Agency) fue
integrada en la OGC (Office of Government Commerce)
desapareciendo como organizacin. Por lo tanto ITIL pas a ser una
marca registrada de la OGC. La OGC fue la responsable de coordinar el
desarrollo de ITIL hasta Junio de 2010 cuando pasa a formar parte de la
Oficina del Gabinete (The AXELOS Limited) del Gobierno del Reino
Unido. En la actualidad, ITIL es considerado el estndar de aceptacin
mundial ms utilizado por las organizaciones para la gestin de servicios de
Basado en material de ITIL de AXELOS Limited. Reproducido bajo licencia de AXELOS Limited
TI. Informacin de uso restringido
ITIL Evolucin
9
Foco: Versin revisada de
Rol de la funcin ITIL 2011 ITIL V3
de TI ITIL v3 Estructura de contenido de
los libros estandarizada
Gestin Clarificacin de las etapas
de Servicios del ciclo de vida
Socio
Foco: Integracin y Alineacin TI-Negocio
Estratgico Gestin de Servicios para Negocio y TI
Operaciones Integradas y Automatizadas
Gobierno de Portafolio y Estrategia
Mejora Continua
Gestin de Servicios de TI
Proveedor de ITIL v2
Servicios Foco: Calidad y Eficiencia de Procesos de TI
TI es un proveedor de servicios
TI es separable del negocio
Presupuestos de TI como gastos a controlar
Proveedor de Administracin de Foco: Estabilidad y Control de la Infraestructura

Tecnologa Infraestructura de TI TI son expertos tcnicos
TI preocupado por minimizar las interrupciones del
negocio
GITIM (ITIL v1) Presupuestos de TI se calculan por referencias externas
80s 90s 00s 2011 Tiempo


ITIL Razones para su xito
10
10
Neutral: La gestin de servicios de TI

Governance Methods
es aplicable a cualquier organizacin. No
depende de ninguna tecnologa,
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plataforma o tipo de industria. Cualquier

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empresa lo puede adoptar y no tiene

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valor comercial.
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No prescriptivo: ITIL ofrece
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prcticas maduras, robustas y precisas

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ITIL
Service
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que le indican a las organizaciones el QU
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deben hacer. El CMO depende de cada

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organizacin.
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Buena prctica: ITIL representa las

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experiencias de aprendizaje y liderazgo
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Qualifications
de los mejores proveedores de servicios
de TI a nivel mundial.
AXELOS

ITIL Beneficios
11
11
Entrega de valor al cliente a travs

de servicios.
Governance Methods
Integra la estrategia del servicio con
la estrategia de negocio y las
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necesidades del cliente.

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Service Mide, monitorea y optimiza los

servicios de TI y el rendimiento del
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proveedor del servicio.

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Administra el riesgo.
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ITIL
Administra las capacidades y los
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recursos para entregar servicios
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efectiva y eficientemente.
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Cambia la cultura organizacional con

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un enfoque hacia servicios.

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Coordina la entrega de bienes y

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Qualifications
servicios.
AXELOS
Optimiza y reduce costos.

ITIL Por qu adoptarlo?
12
Objetivos de ITIL = Objetivos del negocio

integracin
Crear valor Mtricas de
Transparencia desempeo
financiera
Retorno sobre
inversin
Mismos objetivos en
todas las unidades
Incrementar
agilidad
Reducir costos
Alta disponibilidad
Entregar la calidad de
servicio acordada para los Incrementar la
servicios crticos de utilidad de los
negocio servicios

ITIL Por qu adoptarlo?
13
13
Buenas prcticas Mtricas e indicadores

Estndar de facto Terminologa estndar
Independiente de la industria Procesos relacionados
Independiente de la tecnologa Alcance
Pblico: educacin, certificacin Comunicacin
Base de ISO20000 Objetivos comunes
Resultados No requiere licencia
Cumplimiento de regulaciones Permanentemente
actualizado
Profesionalismo

ITIL Retos
14
14

ITIL Retos
15
Acordar un modelo comn para adoptar ITIL e

implementar la prctica de gestin de servicios de TI.
Estimar adecuadamente el esfuerzo necesario para
adoptar los procesos y los roles requeridos.
Contar con el apoyo y la flexibilidad necesarios en la
organizacin, para adoptar ITIL dentro del alcance y
los marcos de tiempo establecidos.
Lograr que la organizacin asuma a la gestin de
servicios de TI como una prctica, y no como un
proyecto de implementacin.
Contar con el patrocinio y el liderazgo de la alta
gerencia; es vital para el xito de la iniciativa.
ITIL Ruta de certificacin
16
16

Formato de Examen
17
17
8 preguntas, 8 escenarios diferentes, diferentes niveles de

puntuacin por respuesta escogida
Cada pregunta tendr 4 posibles respuestas
La mejor respuesta 5 Puntos
La segunda mejor respuesta 3 Puntos
La tercera mejor respuesta 1 Punto
El distractor No da puntos
Tiempo del examen: 90 minutos
Puntuacin para obtener la certificacin = 28/40 o 70%
Los candidatos deben haber obtenido un Certificado de ITIL
Fundamentos.
Funciones y Procesos
Procesos Qu es?
19
Lista estructurada de actividades diseadas para lograr un

objetivo especfico. Un proceso toma una o ms entradas
definidas y las entrega en forma de salidas.
Representan los pasos mediante los cuales se agrega valor

y deben fomar parte de los objetivos de las organizaciones
de calidad focalizadas en el cliente. Las salidas de los
procesos deben satisfacer las necesidades y las expectativas
de sus clientes.


Procesos Modelo Genrico
20
Control del Proceso
Polticas
Incluyendo
Dueo Objetivos
Reportes y
Revisiones
Documentacin Retroalimentacin
Disparadores del Proceso
Proceso
Mtricas
CSF/KPI
Actividades Roles
Entradas Salidas
Procedimientos Mejoras
Instrucciones
de trabajo
Habilitadores
Recursos Capacidades
Copyright AXELOS Limited 2011 Reproduced under licence from AXELOS

(Figura 2.5 Estrategia del Servicio: pgina 21)
Procesos Elementos
21
Disparador
Proceso
Objetivo
Proveedores Actividad 1 Salidas
Actividad 2 Producto
Entradas
Clientes
Informacin Actividad 3
+
Conocimiento
Control y Calidad

Caractersticas de los procesos
22
Es posible medir el proceso de forma relevante. El proceso est orientado a

desempeo. Los gerentes miden costos, calidad y otras variables, mientras que
los practicantes miden duracin y productividad.
El resultado debe ser identificable y cuantificable individualmente.
Cada proceso entrega su resultado a un cliente. Pueden ser internos o

externos a la organizacin, pero el proceso debe cumplir sus expectativas.
Las actividades a realizar deben ser trazables a un disparador especfico.

Procesos Por qu seguirlos?
23
Difcil Diferentes
de entender resultados
Cada persona hace
su mejor esfuerzo
Participantes Difcil de No puede
Redundantes hacer repetirse
Inconsistente
entre reas o
departamentos
Toma mucho Resultados
tiempo No confiables
Falta
comunicacin
Resultados
Mucho Re-chequeo
tarde
tiempo Sealamiento
Culpabilidad
Resultados
Re-trabajo
No relevantes

importancia de su gestin
24
Proveen predictibilidad en la obtencin de resultados.

Brindan consistencia en la calidad de los resultados obtenidos.
Mejoran la comunicacin entre equipos de trabajo.
Mejoran la capacidad de adaptacin ante cambios en los
requerimientos de negocio.
Incrementan el valor que TI provee al negocio.
Mejoran el alineamiento de TI con los objetivos del negocio.
Mejoran la relacin con los clientes.
Mejoran el aprovechamiento del recurso humano.
Reducen el costo de propiedad.
Controlan los costos operativos.

Mejora continua
25
El ciclo Deming
Plan (Planificar) Polticas y Principios, Fundamentos,
Nivel de Madurez
Organizacin.
Do (Hacer) Procesos, Actividades, Funciones
Check (Chequear) Mediciones, Revisiones, Entregables
Act (Actuar) Acciones
Act Plan
Check Do
Mejora de calidad efectiva
Consolidacin del nivel alcanzado

(lnea base)
Tiempo
Copyright AXELOS Limited 2011 Reproduced under licence from AXELOS
(Figura 2.8 Mejora continua del Servicio: pgina 4)

26
Madurez
Mejora continua de los 5
procesos Optimizando
Objetivos cuantitativos para

administrar calidad y desempeo
4
del proceso Administrado
Procesos bien entendidos, definidos

en estndares, procedimientos y
3
mtodos Definido
Procesos planeados y ejecutados 2

de acuerdo con las polticas Repetible
Procesos ad hoc, caticos

Ambiente inestable
1
para procesos. Inicial

Roles y Funciones
28
Funciones
28
Funcin: equipo o grupo de personas, herramientas y

dems recursos que ejecutan una o mas actividades o
procesos.
En las grandes organizaciones una funcin debe ser divida

por departamentos, equipos y grupos, o debe ser
incorporada dentro de una unidad de negocio. En las
pequeas organizaciones, una persona o grupo puede
desempear varias funciones.
Texto ITIL

29
Funciones
29
Service desk: Unidad funcional que se compone de un nmero personas
dedicadas a atender una serie de actividades de servicio a partir de los
reportes de usuario, que generalmente se realizan por cualquiera de estos
medios: va telefnica, correo electrnico, interfaz WEB, o de manera
automtica a travs de la deteccin de eventos.
Gestin tcnica: Grupos, departamentos o equipos que poseen alto
conocimiento tcnico y apoyan la prestacin de servicios, gestionando la
infraestructura de TI.
Gestin de aplicaciones: Es el responsable por la gestin de aplicaciones a lo
largo de su ciclo de vida, incluyendo requerimientos, diseo, construccin,
operacin y optimizacin.
Gestin de operaciones de TI: Grupo, departamento o equipo responsable de
las actividades operativas de TI del da a da.
Control de operaciones
Gestin de facilidades
Roles
30
30
Es una lista de responsabilidades, actividades y

facultades de una persona o equipo. Un rol es
definido en un proceso o funcin.
Una persona o equipo puede tener mltiples roles;
por ejemplo: los roles de administrador de la
configuracin y administracin del cambio podran
ser asumidos por una sola persona
Texto ITIL

Dueo del Proceso
31
Asegura que el proceso se ejecuta de acuerdo a los trminos acordados

y cumple con los objetivos definidos
Responsabilidades
Patrocinar, disear y modificar cualquier aspecto del proceso.
Definir la estrategia del proceso.
Asistir en el diseo del proceso.
Asegurar que la informacin del proceso est disponible.
Definir las polticas y estndares apropiados a ser usados a lo largo del proceso.
Auditar peridicamente el proceso para garantizar el cumplimiento de polticas y estndares.
Identificar oportunidades de mejora y priorizarlas con ayuda del CSI.
Realizar mejoras al proceso.
Asegurar que el personal de TI tiene el conocimiento requerido y entendimiento de negocio para la
entrega del proceso.
Comunicar y socializar el proceso o los cambios al proceso, para generar conciencia.
Texto ITIL

Administrador del Proceso
32
32
Es el responsable de la administracin operativa del proceso. Pueden

existir varios administradores para un mismo proceso
Responsabilidades
Trabajar con el dueo para planear y coordinar todas las actividades de
proceso.
Designar personas para lo roles requeridos.
Administrar los recursos asignados al proceso.
Trabajar con el dueo y administradores de otros procesos para garantizar el
buen funcionamiento de los servicios.
Monitorear y reportar el rendimiento de los procesos.
Identificar oportunidades de mejora, incluirlas en el CSI y priorizarlas.
Realizar mejoras a la implantacin del proceso.
Texto ITIL

Dueo de Servicio
33
33
Es el responsable de la entrega de un servicio de TI especfico. Es el responsable

ante el cliente por la iniciacin, transicin y mantenimiento de un servicio
particular y rinde cuentas de la entrega del servicio al director de TI. Es posible
que una sola persona sea dueo de varios servicios
Responsabilidades
Asegurar que los servicios son soportados y cumplen con los requerimientos acordados con
el cliente.
Solicitar datos estadsticos y reportes para analizar el monitoreo del servicio.
Identificar oportunidades de mejora de los servicios.
Representar el servicio ante toda la organizacin.
Hacer las veces de escalamiento para los incidentes mayores asociados al servicio.
Representar el servicio en los Comits de Cambio.
Participar en las reuniones de definicin de SLA y OLA.
Realizar mejoras al servicio e interactuar con el proceso de CSI
Texto ITIL
Practicante de Proceso
34
34
Es el responsable de ejecutar una o ms actividades dentro del proceso. En

algunas organizaciones y para algunos procesos, el rol puede ser combinado con
el administrador de proceso, en otras existen varios practicantes en diferentes
partes del proceso
Responsabilidades
Ejecutar una o mas actividades dentro del proceso.
Entender de qu forma su rol contribuye con la entrega del servicio y le entrega
valor al negocio.
Trabajar con otros stakeholders tales como: administradores, clientes y usuarios
para asegurar que sus aportes sean efectivos.
Asegurar que las entradas, salidas e interfaces de sus actividades son las
correctas.
Texto ITIL

Matriz RACI
35
35
Es el acrnimo de:
Responsible (responsable): rol que ejecuta una actividad.
Accountable (rinde cuentas): rol que rinde cuentas por la
actividad y quien garantiza la calidad y el resultado final.
Consulted (consultado): rol que debe ser consultado antes de
ejecutar la actividad y cuyas opiniones son relevantes para la
ejecucin de la actividad.
Informed (informado): rol que debe ser informado de la
ejecucin de la actividad.
Texto ITIL

Matriz RACI
36
36
Existen dos variantes de la Matriz RACI

RASCI, donde la letra S (Supportive - Soporta) se
refiere al rol que debe soportar o proveer recursos
para la toma de accin.
RACI-VS o VSRAC,I donde la letra V (Verify
Verifica) se refiere al rol que debe verificar si el
producto concuerda con los requerimientos iniciales y
la letra S (Sign - Firma) se refiere al rol que
aprueba la verificacin y firma la entrega del
producto final.
Matriz RACI Construccin
37
37
Identificar los procesos o actividades.

Identificar y definir los roles.
Llevar acabo reunin donde se asignen cdigos RACI.
Identificar brechas o asignacin de un rol en varias oportunidades
para una misma actividad.
Distribuir las definiciones dadas y acuerdos generados.
Asegurar que las asignaciones se estn efectuando.
Asignar slo una A y al menos una R por actividad.
No asignar demasiadas R a una actividad, se pierde el control.
Limitar la asignacin de la C para reducir la burocracia del
proceso. Texto ITIL

38
Actividad 4
Actividad 3
Actividad 2
Actividad 1
Director de
Matriz RACI
I
I
gestin de
A
AR
servicios
Administrador
R
R de niveles de
A
C
servicio

Administrador
I
R
A
C
de problemas
Administrador
I
I
R
de seguridad
Administrador
I
I
C
de incidentes
Repasemos los conceptos

Qu es un Servicio?
40
Definicin
Es un medio para entregar valor a los clientes facilitando los
resultados (outcomes) que quieren alcanzar, sin la propiedad de
costos y riesgos especficos.
Outcome el resultado de ejecutar una actividad, siguiendo un
proceso o entregando un servicio de TI. El trmino se refiere tanto a
los resultados esperados como a los resultados obtenidos. (Texto
ITIL)
Los servicios facilitan los resultados mejorando el desempeo de
tareas asociadas y reduciendo el efecto de las limitaciones
(regulaciones, capacidad, fondos, tecnologa, conocimiento,
habilidades, etc.). (Texto ITIL)
El texto citado corresponde a ITIL Crown copyright 2011 Reproducido bajo licencia de AXELOS
Limited.
Cultura de servicios
41
Nuestra sociedad est casi exclusivamente orientada Economa
al servicio Globalizada
Servicios de transporte.
Servicios de telecomunicaciones.
Servicios de ventas al detalle (retail). Servicios
Servicios de salud.
7x24
Servicios financieros.
Los servicios deben ser bien definidos, fciles de Comercio
utilizar, auto-aprovisionables, con criterios de calidad Electrnico
medibles
Cmo se entrega el servicio?
Costos por la calidad recibida. Cambios en
Qu tan fcil puede ser utilizado el servicio? el mercado
Qu es un Servicio de TI ?
42
Es un servicio entregado por el

proveedor de servicios de TI a
uno o ms clientes. Personas
Un servicio de TI se soporta por

la combinacin de procesos,
personas y tecnologa. Servicio
Un servicio de cara al cliente de TI
soporta los procesos de negocio Tecnologa Procesos

segn los objetivos de niveles
de servicio definidos en los SLA

Tipos de Servicios
43
Son entregados entre departamentos o unidades de negocio

dentro de la misma organizacin.
Los servicios internos soportan las actividades internas de la
organizacin y deben ser relacionados a servicios externos
para poder determinar su contribucin a los resultados del
negocio. (Texto ITIL)
Son entregados a los clientes externos o clientes de la

organizacin y soportan directamente el logro de resultados
del negocio. (Texto ITIL)
El texto citado corresponde a ITIL Crown copyright 2011 Reproducido bajo licencia de AXELOS Limited.
Tipos de Servicios
44
Cliente Cliente Cliente Cliente

externo 1 externo 2 externo 3 externo 3
Negocio
Unidad de negocio 1 Unidad de negocio 2 Unidad de negocio 3
TI
STI 1 STI 2 STI 3 STI 4
Activos de Servicio/Historial de configuracin

Servicio Interno
Servicio Externo

Tipos de Servicios de TI
45
Servicio que no es utilizado directamente por el negocio pero que es

requerido para proveer otros servicios de TI. Por ejemplo: servicios de
directorio, DNS, Proxy. (Texto ITIL)
Servicio que soporta directamente procesos de negocio. Por ejemplo:

servicio de reporte de ventas, servicio de compras, servicio de gestin
humana. (Texto ITIL)
Servicio que TI provee directamente a un cliente externo. Por ejemplo:

acceso a internet en un aeropuerto, servicios de banca electrnica,
servicios de compra va web. (Texto ITIL)
Interesados en la gestin de
servicios
46
Presentan inters en una organizacin, proyecto o servicio. Su

foco son las actividades, objetivos, recursos, o entregables
que apoyan la gestin de servicios.
Ejemplo de stakeholders: organizaciones, proveedores de

servicio, clientes, consumidores, usuarios, socios, empleados,
dueos y proveedores.
Interesados en la gestin de
servicios
47
Usuario Cliente Proveedor

Tipos de Clientes
48
Personas o departamentos que trabajan en la misma

organizacin a la que pertenece el proveedor del servicio y
que reciben el servicio bajo un Acuerdo de Nivel de Servicio.
Ej: el Departamento de Marketing, el rea Financiera y el rea
de recursos humanos son clientes de TI porque usan servicios
provistos por TI. (Texto ITIL)
Personas que no trabajan para la misma organizacin o

entidades que estn separadas legalmente y adquieren el
servicio del proveedor de servicios bajo un contrato o acuerdo
legal. (Texto ITIL)
Proveedor de Servicios
49
Tipo I Proveedor de servicios interno: hace parte de las

unidades de negocio de la organizacin. Puede haber ms de
un proveedor tipo I en una organizacin.
Tipo II Unidad de servicios compartidos: proveedor de
servicios interno que entrega servicios de TI compartidos a ms
de una unidad de negocio.
Tipo III Proveedor de servicios externo: proveedor de
servicios que entrega servicios de TI a clientes externos.
Gestin del Servicio
50
Proveedor de servicios: Es una

organizacin que entrega
servicios a uno o ms clientes
internos o externos Gestin del servicio:
Texto ITIL Conjunto de capacidades
especiales de la
Gestionar los servicios organizacin que
permiten proveer valor a
Funciones Procesos los clientes en forma de
servicios
Texto ITIL
Capacidades

Gestin de Servicios de TI
51
Proveedor del servicio de

Gestin de Servicios de TI: es TI: provee servicios de TI a
la implementacin y gestin de los clientes internos y
servicios de TI de calidad, que externos
se ajustan a las necesidades del Texto ITIL
negocio. La gestin de servicios
de TI es realizada por los
proveedores de servicio de TI a Personas
travs de una apropiada
combinacin de personas,
procesos y tecnologa de la
informacin Tecnologa Procesos
Texto ITIL
Ciclo de Vida del Servicio Qu es?
52
Una aproximacin a La Gestin de Servicios de TI que

enfatiza la importancia de la coordinacin y el
control entre los diversos procesos, sistemas y
funciones necesarios para administrar el ciclo de vida
completo de los servicios de TI.
La aproximacin considera al ciclo de vida dividido en
cinco fases:
Estrategia del servicio
Diseo del servicio
Transicin del servicio
Operacin del servicio
Mejora Continua del servicio
Ciclo de Vida del Servicio Beneficios
53
Determina los procesos en los cuales el proveedor de servicios

debe adquirir habilidades y capacidades.
El ciclo de vida y la relacin
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entre procesos es iterativo,

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g Continual Service ig
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relacin entre procesos.
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Determina una manera para
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ITIL
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estrategia de negocio y sus St
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objetivos.
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Qualifications
Crown Copyright 2011 Reproducido bajo licencia de AXELOS

Limited

Ciclo de Vida del Servicio Beneficios
54

Estrategia del servicio
55
Garantiza que las actividades

estratgicas de TI se encuentren
alineadas con la estrategia de
negocio, mediante la definicin de
polticas, objetivos, capacidades,
modelos y principios de TI.
Genera los lineamientos para los
servicios de TI que se alinean a
iniciativas y requerimientos de
negocio que han sido previamente
analizados, priorizados y evaluados
econmicamente. Crown Copyright 2011 Reproducido bajo licencia de AXELOS
Limited

Diseo del servicio
56
Disea servicios y realiza modificaciones a

los servicios ya existentes, para que
puedan ser desarrollados y liberados a
produccin de forma efectiva y eficiente,
cumpliendo con las necesidades del
negocio y usando mtodos estandarizados
y preestablecidos que consideran todos los
aspectos relacionados con el nuevo
servicio o cambio en el servicio a ser
implementado.
Estructura los diseos acorde al impacto
que tienen sobre la infraestructura, las
aplicaciones, las arquitecturas, los servicios
en general y la organizacin Crown Copyright 2011 Reproducido bajo
licencia de AXELOS Limited

Transicin del servicio
57
Proporciona lineamientos para desarrollar

y/o mejorar las habilidades necesarias para
liberar nuevos servicios o cambios a los
servicios actuales, al ambiente de
produccin.
Administra la complejidad relativa a los
cambios en los servicios y en los procesos
garantizando que los servicios diseados y
construidos en las etapas de estrategia y
diseo puedan ser implementados en
produccin mientras se controlan los
riesgos de falla o de interrupcin de
servicios y se previenen consecuencias Crown Copyright 2011 Reproducido bajo
indeseables. licencia de AXELOS Limited

Operacin del servicio
58
Realiza la entrega y soporte de

servicios con altos niveles de
efectividad y eficiencia generando
valor al cliente y a la
organizacin.
Los objetivos estratgicos
establecidos en la Estrategia del
Servicio, se ven materializados en
esta etapa.
Crown Copyright 2011 Reproducido bajo

Mejora Continua del servicio
59
Provee la orientacin necesaria para crear

e incrementar el valor del servicio al cliente
mediante un mejor diseo y una mejor
introduccin y operacin de los servicios,
combinando principios de administracin
de calidad, administracin de cambios y
mejora de habilidades, y estableciendo un
sistema de control con base en
retroalimentacin alineado con el modelo
PDCA (Plan-Do-Check-Act) especificado en
ISO/IEC 20000 que es capaz de recibir
entradas para cambios desde cualquier
etapa del ciclo de vida. Crown Copyright 2011 Reproducido bajo

Integracin ciclo de vida del
servicio
60
El contexto de uso, el alcance, el propsito y las limitaciones de

cada proceso.
Las estrategias, las polticas y los estndares que aplican a los
procesos y a la administracin de interfaces entre procesos.
La informacin entregada por cada proceso. Quin y cmo la
produce? (Texto ITIL)

Integracin ciclo de vida del
servicio
61
Requerimientos Negocio/Cliente
SLPs de
Estrategia del
Sistema de Administracin de
Recursos y requerimientos
Conocimiento de Servicios
servicio limitaciones
Polticas
Estrategias
(SKMS)
Diseo del SDPs

servicio Estndares
Diseos de Arquitecturas
soluciones
Transicin del SKMS

servicio Soluciones actualizada
Planes de
Incluye Catlogo de servicio
probadas
transicin Valor al
Portafolio de Servicio
negocio
Operacin del Servicios
servicio Planes operacionales
operacionales
Crown Copyright 2011

Mejora continua del Mejoras y planes Reproducido bajo licencia
servicio de accin de AXELOS Limited
(Figura 2.9 Mejora
Continua del Servicio:
pgina 44)
Captulo 1.
Introduccin a la mejora
continua del servicio (CSI)

Propsito
63
63
Alinear los servicios de TI con las necesidades cambiantes

del negocio, identificando e implementando mejoras de los
servicios de TI que soportan los procesos de negocio.
Analizar las mtricas para:
-Incrementar la efectividad
- Incrementar la eficiencia
- Reducir costos
No puedes gestionar lo que no controlas.

No puedes controlar lo que no mides.
No puedes medir lo que no defines.
Propsito
64
64
Mejorar reas
continuamente correctas para
mejorar
Los servicios No se
se volvern conocen las Qu Cmo
ineficientes necesidades medir? medir?
de negocio

Objetivos
65
Revisar, analizar, priorizar y hacer

recomendaciones de oportunidades de mejora
para cada fase del ciclo de vida de los servicios
(estrategia, diseo, transicin y operacin y CSI).
Revisar y analizar los niveles de servicio
alcanzados.
Identificar e implementar actividades especficas
para mejorar la calidad de los servicios de TI y
mejorar la eficiencia y efectividad de los procesos
de negocio.
Crown Copyright 2011
Reducir los costos sin sacrificar la satisfaccin del Reproducido bajo licencia
de AXELOS Limited
cliente.
Asegurar que los procesos tienen claramente
definidos los objetivos, mtodos y herramientas de
medicin.
Alcance
66
Entrega directrices en 4 grandes reas:

Salud completa de la gestin de servicios de
TI
Alineacin continua del portafolio de
servicios con las necesidades de negocio
actuales y futuras.
La madurez y capacidad de la
organizacin, administracin, procesos y
gente requerida por los servicios de TI.
Mejora continua de todos los aspectos del Crown Copyright 2011
Reproducido bajo licencia
servicio de TI y de los activos de servicio de AXELOS Limited
que los soportan.

Alcance
67
67
Es necesario controlar las siguientes actividades para

asegurar que se logra el alcance planteado:
Alineacin
continua del
Auditora portafolio de
interna de los servicios y las
procesos necesidades
del cliente

Valor al negocio
68
Dirige de forma gradual Asegura que los servicios

mejoras continuas para el de TI permanecen
aumento en los niveles de alineados con las
calidad del servicio. necesidades del negocio.
Usa monitoreo y reporte Identifica oportunidades de

para identificar mejora en las estructuras
oportunidades de mejora organizacionales,
en todas las fases del ciclo capacidad de recursos,
de vida del servicio. partners, tecnologa,
habilidades y capacitacin.

Enfoque de la mejora continua
69
Visin, Misin,
Cul es la visin?
Metas y Objetivos
Dnde estamos? Diagnstico/ Brechas
Cmo mantener el Dnde queremos Objetivos medibles

cambio? estar?
Cmo llegamos a Mejora en servicios y

all? procesos
Ya lo logramos? Mtricas y mediciones
Crown Copyright 2011 reproducido bajo licencia de the AXELOS Limited (Fig. 3.1 Mejora Continua del Servicio: pgina 35)
69
Enfoque de la mejora continua -
70
Objetivo

Enfoque 1. Cul es la visin?
71
71
Entender la visin
Entender los objetivos del

negocio
Mejoras que soporten los

objetivos a largo plazo
Visin y estrategia (Proveedor

de servicios y negocio)

Enfoque 2. Dnde estamos?
72
72
Conocer y entender la
situacin actual
Evaluacin de la lnea
base
- Puntos de referencia
- Mtricas de progreso

Enfoque 3. Dnde queremos
73
73
estar?
Metas realistas
(Corto, mediano,
largo plazo).
Metas alcanzables
en el tiempo
establecido.

Enfoque 4. Cmo llegamos all?
74
74
Identificar pasos
requeridos
Implementar:
- Nuevos procesos
- Mejorar procesos
existentes
- Capacitar los recursos
- Comunicar las mejoras

Enfoque 5. Ya lo logramos?
75
75
Mtricas
Objetivos
de negocio

Enfoque 6. Cmo mantener el
76
76
cambio?
Mejora
duradera
en el
tiempo

Contexto Ciclo de Vida del Servicio
- CSI
77
77
Requerimientos Negocio/Cliente
SLPs de
Estrategia del
Sistema de Administracin de
Recursos y requerimientos
Conocimiento de Servicios
servicio limitaciones
Polticas
Estrategias
(SKMS)
Diseo del SDPs

servicio Estndares
Diseos de Arquitecturas
soluciones
Transicin del SKMS

servicio Soluciones actualizada
Planes de
Incluye Catlogo de servicio
probadas
transicin Valor al
Portafolio de Servicio
negocio
Operacin del Servicios
servicio Planes operacionales
operacionales
Mejora continua del Mejoras y planes

servicio de accin
Crown Copyright 2011 Reproducido bajo licencia de Axelos (Figura 2.9 Mejora Continua del Servicio: pgina 44)

Entradas y Salidas CSI
78
78
Entradas de la mejora continua Salidas de la mejora

Etapas del ciclo de del servicio(desde la etapa del continua del servicio (a la
vida ciclo de vida en la primera etapa del ciclo de vida en la
columna) primera columna)
Visin y misin. Resultados de las encuestas de

Portafolio de servicios. satisfaccin de clientes
Polticas. Casos de negocio
Estrategias y planes estratgicos. Portafolio de servicios
Prioridades. Informacin financiera y
Estrategia del
Informacin financiera y presupuestos. presupuestos de las iniciativas de
Servicio Patrones de actividad del negocio mejora.
documentados. Datos para mtricas, KPIs y CSFs
Logros vs metas, KPIs y CSFs RFCs para implementar las
Oportunidades de mejora mejoras
(Registradas)

79
79
Entradas de la mejora Salidas de la mejora continua del

Etapas del ciclo de continua del servicio (desde la servicio (a la etapa del ciclo de
vida etapa del ciclo de vida en la vida en la primera columna)
primera columna)
Catlogo de servicios Resultados de las encuestas de
Paquete de diseo del servicio, satisfaccin de clientes
incluidos detalles de utilidad y Requerimientos de diseo del servicio
garanta Datos para mtricas, KPIs y CSFs
Diseo del servicio Conocimiento e informacin del Reportes de servicio
servicio (SKMS) Feedback del paquete de diseo de
Logros vs mtricas, KPIs y CSFs servicio
Diseo de los servicios, mtricas, RFCs para implementar las mejoras
procesos, infraestructura y sistemas
Oportunidades de mejora
registradas
Crown Copyright 2011 Reproducido bajo licencia de the Axelos (Tabla 3.7; Diseo del Servicio entradas y salidas de los etapas del ciclo de vida:
pgina 81)

80
80
Entradas de la mejora continua Salidas de la mejora continua del

Etapas del ciclo de del servicio (desde la etapa del servicio (a la etapa del ciclo de
vida ciclo de vida en la primera vida en la primera columna)
columna)
Reportes de pruebas Resultados de las encuestas de

Reportes de evaluacin del cambio satisfaccin de clientes
Conocimiento e informacin del Requerimientos de pruebas del servicio
Transicin del
servicio (SKMS) Requerimientos para la evaluacin del
Servicio Logros vs mtricas, KPIs y CSFs cambio y los comits de cambio
Oportunidades de mejora Reportes del servicio
registradas RFCs para implementar las mejoras

Entradas y Salidas del Diseo del
81
81
Servicio
Entradas de la mejora continua Salidas de la mejora continua del
Etapas del ciclo del servicio (desde la etapa del servicio (a la etapa del ciclo de
de vida ciclo de vida en la primera vida en la primera columna)
columna)
Registros del desempeo del servicio

Soluciones propuestas y medidas Resultados de las encuestas de
preventivas a los problemas satisfaccin de clientes
Operacin del Conocimiento e informacin del Dashboards y reportes del servicio
Servicio servicio (SKMS) Datos requeridos para mtricas, KPIs y
Logros vs mtricas, KPIs y CSFs CSFs
Oportunidades de mejora RFCs para implementar las mejoras
registradas

Captulo 2.
Principios de la mejora
continua del servicio

Principios mejora continua del
83
83
servicio
Ideales, fundamentos, reglas y/o polticas
que deben seguirse con cierto propsito,
como consecuencia necesaria de algo o con
el fin de lograr un objetivo.
El xito de la
mejora continua Roles y Influencia de la
depende del responsabilidades gestin de niveles
cambio claras de servicio
organizacional

1. CSI y el cambio organizacional
84
84
La Mejora Continua del Servicio, por su propia

naturaleza, es un programa de cambio organizacional.
Muchos cambios de la organizacin fallan, as que
tenemos que entender cmo cualquier mejora en alguna
actividad afectar a la organizacin, y lo que tenemos
que hacer para asegurar su xito.

1. CSI y el cambio organizacional
85
85
El cambio
organizacional es
propenso a las
dificultades. Se
trata de personas
que puede que no
deseen cambiar, o Los beneficios de las mejoras se
se sienten deben explicar a todo el mundo
amenazados por para obtener su apoyo y asegurar
que se rompan viejas prcticas de
el cambio.
trabajo.
8 pasos de Kotter
86
86
Crear una
nueva cultura
en la
organizacin
Producir Comunicar
para obtener
xitos a corto comprensin y
plazo aceptacin
Adkar (Prosci)
87
87

2. Propiedad
88
88
Es esencial que la mejora continua del servicio tenga

propiedad y el liderazgo dentro de una organizacin. El
principio de propiedad es fundamental para cualquier
estrategia de mejora.
Una de las claves para una implementacin exitosa es

definir un Dueo/Gerente especfico para la mejora
continua de los servicios.
Un Dueo/Gerente de Mejora Continua del Servicio es

responsable de garantizar que la mejor prctica sea
adoptada y sostenida en toda la organizacin.
El Dueo/Gerente de Mejora continua del servicio es el

responsable y el que rinde cuenta por la mejora continua
pero no es responsable por las mejoras especficas de los
servicios.

3. Registro CSI
89
89
Es probable que varias iniciativas u

oportunidades de mejora sean identificadas a
lo largo del ciclo de vida del servicio, por lo
que se recomienda que se mantenga un Administrador de CSI:
registro CSI actualizado con todas las
oportunidades de mejora. Cada una debe
estar categorizada como: Es el responsable y
Pequea, mediana o grande en trminos quin rinde cuentas
de alcance. por la produccin y
Iniciativas de corto, mediano y largo mantenimiento del
plazo. registro CSI.
El registro CSI contiene informacin importante
del proveedor de servicio. Esta informacin
debe ser considerada como parte de la SKMS.

Contenido Registro CSI
90
90
Fecha de 10/07/2017
levantamiento
Pequea
Tamao (Alcance) Mediana
Grande
Corto plazo
Tamao (Tiempo) Mediano plazo
Largo plazo
Descripcin Descripcin del problema a resolver.
Alta
Prioridad Media
Baja

Contenido Registro CSI
91
91
Mtrica asociada KPI y CSF para medir la mejora y su xito
Por qu es necesario implementar la

Justificacin mejora
Proceso, cargo y rol que identific la

Identificada por mejora
Responsible Responsable de la mejora
Fecha objetivo de implementacin de la

Fecha objetivo mejora

4. CSI y la gestin de niveles de
92
92
servicio
Conocer el negocio y determinar los niveles de requerimiento

del servicio (SLR)
Usar el catlogo de servicios como base para negociar los
SLAs con el negocio.
Crear un plan de mejora de servicio para supervisar y
mejorar continuamente los niveles de servicio.

4. CSI y la gestin de niveles de
93
93
servicio

5. Gestin del conocimiento
94
94
La gestin del conocimiento juega un papel clave en la mejora

continua del servicio. Pertenece a la fase de transicin del
servicio
Dentro de cada fase del ciclo de vida del servicio los datos deben
ser capturados. Estos se convierten en conocimiento y luego por
juicios y experiencias se crea la sabidura en la organizacin.
La sabidura nos conducir a mejores decisiones con base en

informacin slida.

Modelo DIKW
95
95
Crown Copyright 2011 reproducido bajo licencia de the AXELOS Limited (Fig 3.2. La gestin del conocimiento conduce a mejores
decisiones de TI, pgina 38)

6. El ciclo Deming
96
96
El Ciclo de Deming es un modelo

importante y de uso comn, tambin
conocido como el ciclo Plan Do Check Act.
Es un modelo iterativo.
Es fundamental en dos puntos en la
mejora continua del servicio:
La implementacin de la mejora
continua del servicio como proceso en
s misma.
La aplicacin de mejora continua del
servicio a los procesos de la gestin de
servicios.
Deming se basa en un enfoque de
procesos dirigidos a la gestin.
6. El ciclo Deming
97
97
Plan (Planificar) Plan de Proyecto

Do (Hacer) Proyecto
Nivel de Madurez
Check (Chequear) Auditar

Act (Actuar) Nuevas Acciones
Alineacin
Act Plan Negocio - IT
Check Do
Mejora de calidad efectiva
Consolidacin del nivel alcanzado

(lnea base)
Tiempo
Crown Copyright 2011 reproducido bajo licencia de the AXELOS Limited (Fig 2.8 Ciclo de planear, hacer, verificar, actuar,
pgina 27)

98
98 7. Mediciones del servicio
7.1 Lnea base

7.2 Por qu medir los servicios y procesos?
7.3 Los 7 pasos de la mejora continua

7.1. Lnea base
99
99
Es una foto instantnea

que se utiliza como un
punto de referencia.
Muchas fotos instantneas
pueden ser tomadas y
registrarse en el tiempo,
pero slo algunas se
utilizarn como
lneas base".

7.1. Lnea base
10
100
0
CSI se basa en la medicin de las actividades para demostrar el

cumplimiento con los valores esperados.
La medicin es importante en la validacin para mostrar los resultados

de nuestras mejoras pero tambin para identificar qu mejorar en
primer lugar.
Las lneas base tambin se utilizan para establecer un punto de datos

inicial para determinar si la mejora es en realidad necesaria.
Es importante que las lneas base estn documentadas, reconocidas y

aceptadas en toda la organizacin.
Si una lnea base no existe nuestras primeras mediciones se convierten en la

lnea base.

Tipos de lnea base
10
101
1
Las lneas base se deben establecer en cada nivel de la
organizacin:
1. Lneas base estratgicas: 2. Lneas base tcticas: se

se refieren a nuestras metas relacionan con la madurez de
y objetivos como los procesos
organizacin
3. Lneas base
operacionales: relacionadas
con las mtricas en curso y los
indicadores clave de
desempeo

7.2. Por qu medimos?
10
102
2
Medir para dirigir:
Medir para para fijar la
validar: para direccin de las
validar decisiones actividades con el fin
anteriores de
cumplir con los
objetivos
establecidos
Medir para
Medir para justificar: intervenir: para
para justificar con identificar un punto
pruebas que se de intervencin,
requiere un curso de incluidos los cambios
accin posteriores y las
acciones correctivas
Cada vez que se genere un reporte es necesario preguntar

Necesitamos esto?
7.3. Los 7 pasos para la mejora
10
103
continua
3
Sabidura 1. Identifica la estrategia de
Datos
mejora
Visin
2. Define qu quiere
Necesidades del negocio
medir
Estrategia
Metas tcticas
Metas operativas
Planear
3. Obtiene los datos
7. Implementa las mejoras Quin, cmo, cundo?
Criterios para evaluar la
integridad de los datos
Metas operativas
Mediciones del servicio
Actuar Hacer
6. Presenta y usa la
informacin
Resumen de la
evaluacin
Planes de accin
Verificar
4. Procesa los datos
5. Analiza la informacin Frecuencia
Tendencias Formato
Objetivos Herramientas y
Mejoras requeridas sistema
Conocimiento Precisin
Informacin

10
104
continua
4
Pasos Descripcin
Se necesita una visin clara para la
Paso 1: Identificar la estrategia para la
mejora, vinculada a los objetivos de
mejora
negocio.
Se debe realizar esta paso al inicio del
Paso 2: Definir qu puedes medir ciclo de vida del servicio: Estrategia del
servicio.
Los datos primero deben ser recogidos

Paso 3: Reunir los datos y la informacin para responder adecuadamente: hemos
llegado hasta all?"
Los plazos pueden ser coordinados, los

Paso 4: Procesar los datos datos se vuelven consistentes y las
deficiencias identificados.

10
105
continua
5
Pasos Descripcin
Los datos se convierten en informacin ya que se analizan para

Paso 5: Analizar los datos identificar brechas en el servicio, tendencias y el impacto en el
negocio.
Aqu es donde se contesta "Llegamos al punto?"

Paso 6: Presentar y usar la Los resultados se comunicarn a los interesados y se presentar
informacin la informacin en un formato que se pueda entender, y que va
a ayudar a apoyar la toma de decisiones futuras.
Los conocimientos adquiridos se utilizan para optimizar los

servicios. Despus de este paso, una nueva lnea base se ha
Paso 7: Implementar la mejora
establecido y el ciclo puede
empezar de nuevo.

7.4 Gobierno de TI
10
106
6

7.5 Marcos de trabajo, modelos y
10
107
estndares relacionados
7
Sistema de Gestin de Gobierno Gestin de Gestin

gestin de riesgos de TI servicios ambiental
calidad
ISO
31000:2009 ISO/IEC ISO/IEC
38500 20000-
1:2011
ISO/IEC ISO/IEC ISO/IEC

9001:2015 27001: 2005 14000
The Risk IT COBIT ITIL

Framework
(based on
COBIT)

7.5 Marcos de trabajo, modelos y
10
108
estndares relacionados
8
Evaluacin de Gestin de Cambio

procesos programas y organizacional
proyectos
Managing Successful
ISO/IEC 15504 Programes (MSP)
ADKAR
Portfolio, Programme and
Project Offices (P3O)
CMMI
PRINCE2 (Projects IN
Controlled Environments)
Kotter
Six Sigma Project management
institute (PMI)

Captulo 3.
Pasos de la mejora continua
del servicio

Propsito
11
0
El propsito de los 7 pasos del

proceso de mejora continua es definir
y gestionar los pasos necesarios para
identificar, definir, recopilar,
procesar, analizar, presentar e
implementar mejoras.

Objetivos
11
1
Revisar, analizar y generar recomendaciones sobre oportunidades de

mejoras en las diferentes fases del Ciclo de Vida del Servicio:
Estrategia del Servicio, Diseo del Servicio, Transicin del Servicio y
Operacin del Servicio.
Revisar y analizar los resultados obtenidos en el proceso de
administracin de niveles de servicio.
Identificar e implementar actividades individuales con el fin de mejorar
la calidad del servicio de TI, al igual que la eficiencia y efectividad de
los procesos.
Mejorar costos del servicio sin sacrificar la satisfaccin de los usuarios.
Asegurar la administracin de la calidad aplicada a los mtodos que
son usados para soportar el continuo mejoramiento de las actividades
en los procesos.

Alcance
11
2

Valor para el negocio
11
3
Evaluacin continua de la
Seguridad de que las prestacin de los servicios
necesidades actuales y actuales e identificacin
futuras del negocio se de mejoras que
cumplirn. conducirn a una mayor
satisfaccin del cliente.

Polticas
11
4
Muchas de las polticas que apoyan
a este proceso son parte de otros
procesos de la gestin de servicios
(SLM, CM, AM):
Se debe realizar constantemente
informes de tendencia y de
niveles de servicio.
Los servicios deben tener
objetivos claros para identificar
oportunidades de mejora.
Los procesos necesitan KPIs y CSFs para permitir y

encontrar oportunidades de mejora.
Polticas
11
5
Adems de las polticas que ya existen, una organizacin debe
implementar algunas polticas especficas CSI:
Asegurarse de que las iniciativas de mejora

siguen el proceso de gestin del cambio.
Asegurarse de que todas las funciones de

TI poseen algunas responsabilidades de
las actividades de CSI.
Asegurarse de que los roles y las

responsabilidades estn documentados y
comunicados.
Polticas - Contenido
11
6

Principios
11
7

Actividades 7 pasos
11
8
Sabidura 1. Identifica la estrategia de
Datos
mejora
Visin
2. Define qu quiere
Necesidades del negocio
medir
Estrategia
Metas tcticas
Metas operativas
Planear
3. Obtiene los datos
7. Implementa las mejoras Quin, cmo, cundo?
Criterios para evaluar la
integridad de los datos
Metas operativas
Actuar Hacer
6. Presenta y usa la
informacin
Resumen de la
evaluacin
Planes de accin
Verificar
4. Procesa los datos
5. Analiza la informacin Frecuencia
Tendencias Formato
Objetivos Herramientas y
Mejoras requeridas sistema
Conocimiento Precisin
Informacin

Paso 1 Identificar la estrategia
11
para la mejora
9
Se necesita tener una visin clara antes de

que se pueda iniciar cualquier actividad de
mejora:
Qu estamos tratando de
lograr para el negocio?
Qu iniciativas de negocio
podran verse afectadas por
pobres servicios de TI?
Cmo se puede mejorar en TI para
apoyar la visin y objetivos del negocio?

Paso 1 Identificar la estrategia
12
para la mejora
0
Identificar los siguientes puntos:

Visin de la Organizacin, Misin, Metas y Objetivos
Visin de TI, Misin, Metas y Objetivos
Factores crticos
Service Level targets
Responsabilidades del personal de TI
Entradas:
Requerimientos de Nivel de Servicio
Catlogo de Servicios
Visin y misin
Requerimientos legislativos y de gobierno
Encuestas de satisfaccin del cliente
Balanced Scorecard

Paso 2: Definir qu quieres medir
12
1
Relacionada con los objetivos estratgicos, tcticos y operativos que se

han definido para la medicin de servicios y procesos.
Incluye definir lo que se debe medir, lo que se puede medir, y

la realizacin de un anlisis de brechas.
Este paso es iterativo durante el resto del proceso.

Paso 2 Define qu quiere medir
12
2
Qu se mide actualmente?
Entrada
Listar qu se debe medir.
Entradas:
Mapas de Procesos
Procedimientos
Instrucciones de trabajo
Manuales tcnicos
Reportes existentes
Portafolio del servicio y catlogo del servicio
Requerimiento legislativos y de gobierno
Modelos de servicio
Datos de lnea base
Paso 2: Definir qu quieres medir
12
3
Dnde realmente
encuentras la informacin?
Dentro del negocio
Con los clientes
En la gestin
Usando de los requerimientos
del catlogo de servicios de

los distintos clientes.

Tipos de mtricas
12
4
Tres tipos de mtricas deben ser tenidas en cuenta en una

organizacin para aplicar la mejora continua.
Mtricas de
Mtricas de
Servicio -
proceso
rendimiento del
(CSF, KPI).
servicio.
Mtricas tecnolgicas
asociadas a componentes y aplicaciones.

124
Paso 3: Obtener datos
12
5

Paso 3 Obtener datos
12
6
Calidad es el objetivo clave y ms importante en Mejoramiento Continuo
del Servicio
Qu se mide actualmente?
Dnde se encuentra la informacin?
Entradas:
Requerimientos nuevos de negocio
SLA existentes
Planes de disponibilidad y capacidad
Planes de mejoramiento del Servicio
Anlisis de tendencias
Listas de qu se debe medir
Listas de qu se puede medir
Reporte de anlisis de brechas
Encuestas de satisfaccin a los usuarios
126
12
7
Procedimientos de monitoreo y recopilacin de data
Definir requerimientos de monitoreo y recopilacin de

datos
Definir frecuencia de monitoreo y recopilacin de datos
Determinar requerimientos de herramientas para

monitoreo y recopilacin de datos Crown Copyright 2011
reproducido bajo licencia de the
AXELOS Limited (Fig. 4.2
Desarrollar procedimientos de monitoreo y recopilacin Procedimientos de monitoreo y
de datos recopilacin de data: pgina 55)
Desarrollar y comunicar plan de monitoreo y recopilacin

de datos
Actualizar planes de disponibilidad y capacidad
Iniciar monitoreo y recopilacin de datos

12
128
8
Salidas
Planes de Acuerdo
capacidad y Procedimientos sobre la
disponibilidad de monitoreo integridad de
actualizados los datos
Plan de Recopilacin de
monitoreo datos

Paso 4: Procesar los datos
12
9
Este paso incluye la conversin de los datos que hemos
recopilado en el formato requerido para nuestra audiencia.
Para procesar los datos se debe realizar las siguientes
preguntas:
Cmo
Cul es la Qu formato
evaluamos la
frecuencia de se requiere
exactitud de los
procesamiento de para las
datos
datos? salidas? procesados?
Qu herramientas y
sistemas se pueden
utilizar para el
procesamiento de los
datos?

13
0
Entradas:
Datos Lista de
recopilados SLA y OLA Catlogo mtricas Plantillas,
a travs del de servicios (KPI y CSF) reportes
monitoreo

13
1
Definir requerimientos del procesamiento de datos
Definir frecuencia de procesamiento de datos

Iniciar procesamiento de datos
Determinar formato y requerimientos de herramienta
para el procesamiento de datos
Procesar en agrupaciones lgicas
Desarrollar procedimientos de procesamiento de datos

Evaluar su exactitud
Desarrollar y comunicar plan de procesamiento de datos
Actualizar planes de disponibilidad y capacidad
Crown Copyright 2011 reproducido bajo licencia de the AXELOS Limited (Fig. 4.3
Procedimiento comn para la actividad de procesamiento de datos: pgina 57)

13
2
Salidas:
Planes de capacidad y
disponibilidad actualizados.
Informes
Agrupaciones lgicas de datos
listos para el anlisis

Paso 5: Analizar la Informacin y
13
datos
3
El anlisis de datos transforma la Naturaleza de las Habilidades
informacin en conocimiento de los
eventos que estn afectando la actividades
organizacin. Para este fin se debe Esfuerzo intelectual Habilidades
responder las siguientes preguntas: analticas
Se encuentran objetivos claros? Investigativo Modelado
Las tendencias son claras?
Medio de alta Actitud
Existen acciones correctivas? Cul variacin inventiva
es el costo?
La operacin del servicio est Metas orientadas Educacin
cumpliendo los planes definidos?
Se han cumplido los SLAs? Equipos Experiencia
especializados y en
Existen problemas estructurales administracin de programacin
que se deban resolver? negocio
133
Paso 5: Analizar la informacin y
13
datos
4
Se debe analizar para convertirlo en conocimiento.
Se requiere habilidad y experiencia para llevar a

cabo el anlisis de datos.
Este anlisis debera darnos la respuesta a cuatro

preguntas sencillas:
Es esto bueno?
Es esto malo?
Qu se espera de esto?
Est en lnea con los objetivos?
Paso 5 Analizar la Informacin y
13
datos
5
Entradas:
Resultados de datos monitoreados.

KPI y objetivos.
Percepcin encuestas de satisfaccin
del cliente.

Paso 6: Presentar y usar la
13
informacin
6
Se debe considerar la audiencia objetivo con el fin de identificar
las excepciones del servicio, los beneficios que han sido
relevados o que se esperaban. El ordenamiento de los datos
ocurre en el nivel operacional de la organizacin. Trasladar la
informacin en conocimiento para ser utilizada y apreciada por
la organizacin.
Presentar:
Reportes
Indicadores
Planes de accin
Logros
Identificar:
Situaciones de excepcin
Beneficios obtenidos
136
13
informacin
7
Existen cuatro principales audiencias que se deben

considerar en este paso:
El negocio/Clientes
Senior en gestin de TI
TI interno
Proveedores

13
informacin
8
Entradas:
Informacin Detalles de Informacin de

clasificada formatos y contacto de los
plantillas interesados

Paso 7: Implementar mejoras
13
9
Este paso utiliza el conocimiento obtenido de la

realizacin de las seis primeras medidas para optimizar
y mejorar los servicios.
Una organizacin tiene que dar prioridad a las

actividades de mejora basado en el costo de la
aplicacin y el riesgo para el negocio.
Los 7 pasos para la mejora continua muestran cmo se

pueden hacer mejoras de forma proactiva, antes de
que los servicios se vean afectados.
Despus de que se tom la decisin de mejorar un

proceso o servicio de la gestin de servicios, entonces el
ciclo de vida del servicio contina.

Disparadores
14
0

Entradas
14
1
Catlogo de Requerimientos Visin y misin,

servicios de niveles de gobierno,
servicio estrategia de TI
Expectativas de Encuestas de Reunin de

mercado satisfaccin revisin del
servicio
Nueva Nuevos modelos Requerimientos

tecnologa comerciales gubernamentales

Salidas
14
2

Interfaces
14
3
CSI debe integrarse en todas

las etapas del ciclo de vida de
la gestin de servicios para su
xito.

Factores crticos de xito e
14
indicadores clave de desempeo
4
CSF: Todas las oportunidades de mejora son identificadas

KPI: Porcentaje de reduccin en cambios fallidos
KPI: Porcentaje de reduccin en brechas de seguridad
CSF: Reduccin del costo de la provisin de servicios

KPI: Porcentaje de reduccin en el costo de manejo de incidentes
KPI: Porcentaje de reduccin en el costo de almacenamiento de datos
CSF: Se consiguen resultados necesarios del negocio para los
servicios de TI
KPI: Porcentaje de aumento de la satisfaccin del cliente con la mesa de servicios
KPI: Porcentaje de aumento de la satisfaccin del cliente: comunicacin sobre los
cambios
Riesgos
14
5
Ningn enfoque organizado para CSI.
Resistencia del personal.
Falta de fondos o propiedad.
Falta de comprensin de las

necesidades y objetivos del negocio.

Roles de otros procesos en los
7 pasos de la mejora continua

Roles de otros procesos en recopilar
14
y procesar datos (paso 3 y 4)
7
Gestin de niveles Gestin de la Gestin de eventos,

de servicio capacidad y gestin incidentes y mesa
de la disponibilidad de servicios
Apoya a manejar Procesa datos en Procesa datos en
que KPIs tal como KPIs tal como
requerimientos se disponibilidad o MTRS y porcentaje
debe medir y mediciones de de incidentes
monitorear y desempeo. resueltos dentro
reportar los logros de los objetivos
de niveles de del servicio.
servicio.

Roles de otros procesos en analizar
14
los datos (paso 5)
8
Gestin de niveles Gestin de la Gestin de

de servicio capacidad y gestin problemas
de la disponibilidad
Identifica Analiza el Realiza la
oportunidades de desempeo de investigacin de la
mejora. componentes causa raz y
contra las recomienda
especificaciones oportunidades de
tcnicas definidas. mejora.

Roles de otros procesos en presentar
14
y usar la informacin (paso 6)
9
Gestin de la capacidad,
Gestin de niveles de gestin de la
servicio disponibilidad, gestin de
problemas
Actualiza el monitoreo Preparacin de informes.
del SLA. Proporciona entradas
para iniciativas de
mejora.

Roles de otros procesos en
15
implementar mejoras (paso 7)
0
Gestin del cambio
El RFC identificado para una mejora,

debe ser priorizado y categorizado
de acuerdo a las polticas y
procedimientos definidos en el proceso
de la gestin del cambio.

Captulo 4.
Mtodos y tcnicas para la
mejora continua del servicio

Mtodos y tcnicas
15
152
2
Una amplia variedad de mtodos y tcnicas pueden ser
usadas para obtener mediciones, cualitativas y
cuantitativas, y asegurar la efectividad de las
mediciones, entre estas tcnicas estn:
Evaluaciones
Anlisis de mercados
Mtricas
Retorno de la inversion
Reporte del servicio

Evaluaciones

Evaluaciones
15
154
4
Son mecanismos formales para

comparar los procesos
operacionales versus los
estndares de desempeo.
Las evaluaciones se utilizan para medir las mejoras en las

capacidades de los procesos, o identificar
posibles deficiencias que podran abordarse.

Evaluaciones
15
155
5
Costos.
El riesgo de resultados rechazados por la organizacin.
La persona que lleva a cabo la evaluacin puede tener un conocimiento limitado
de su ambiente.

Evaluaciones
15
156
6

Evaluaciones
15
157
7

Cundo evaluar?
15
158
8
Las evaluaciones se pueden realizar en

cualquier momento, o tambin en las
evaluaciones en paralelo con el ciclo de vida de
la mejora en:
Inicio del proyecto
Mid-stream del proyecto
Proceso en ejecucin

Cundo evaluar?
15
159
9
Podemos iniciar una evaluacin
Podemos evaluar los procesos durante las actividades de
al inicio del proceso, que implementacin de procesos o
permitirn mejoras al ser de mejora, para servir como
juzgados en un momento validacin de que se estn
posterior. cumpliendo los objetivos del
proyecto.
Adems de servir como una

conclusin decisiva para un
Una evaluacin puede llevarse proyecto, la programacin de
a cabo al trmino de un reevaluaciones peridicas
proceso de proyecto. puede apoyar los esfuerzos
globales de integracin y
calidad de la organizacin.

Qu evaluar y cmo?
16
160
0
CUMPLIMIENTO DE
OBJETIVOS

Qu evaluar y cmo?
16
161
1
Existen 3 niveles de alcance para una evaluacin:
Esta evaluacin slo se fija en los atributos del proceso. Se

nicamente basa en los principios generales y directrices del marco del
procesos proceso.
El alcance de una evaluacin a proceso incluye la evaluacin

de las habilidades, los roles y el talento de los participantes
Personas, procesos y
del proceso. Tambin tendr en cuenta la capacidad de la
tecnologa
tecnologa del proceso.
En este caso, el alcance de una evaluacin de las personas,

Full procesos y tecnologa se ampla para incluir una evaluacin
de la cultura de aceptacin dentro de la organizacin.

Qu evaluar y cmo?
16
162
2
Un mtodo de presentacin de informes

de los resultados de la evaluacin es
comunicarlos de una manera grfica.
Los grficos son una excelente
herramienta, ya que pueden cumplir
mltiples objetivos de comunicacin.
Por ejemplo: los grficos pueden
reflejar los cambios o tendencias en la
madurez del proceso en el tiempo, o
reflejan comparacin de la evaluacin
actual de los estndares o normas.

Qu evaluar y cmo?
16
163
3
Antes de que podamos comenzar a mejorar,
tenemos que entender qu servicios son
ofrecidos por el negocio.
Esto puede ayudar a identificar mejoras en el

propio servicio o mejoras en los procesos de
soporte del servicio.
Las actividades de mejora incurren en un costo.

Se requieren la inversin de los recursos
humanos, financieros y recursos tecnolgicos
El negocio va a tomar decisiones sobre la

asignacin de recursos en base del mayor
retorno de la inversin.
Ventajas y riesgos de evaluar
16
164
4
Provee una perspectiva de la Una evaluacin provee solo una

situacin actual de la operacin foto de los procesos en el
de la organizacin para tiempo, pero no reflejan el
compararla con un modelo negocio o la dinmica de la
estndar de madurez o un organizacin.
marco de procesos. Si se hace la evaluacin a travs
Una evaluacin bien planeada y de un outsourcing el proveedor
bien ejecutada se convierte en puede ser dependiente de un
un proceso que se puede repetir. marco de trabajo especfico.
Usar un marco de madurez Los recursos necesitan ser
puede servir para comparar los conducidos en la evaluacin por
procesos de la organizacin con lo que implica un gran esfuerzo
la industria de los involucrados.

La meta de la mejora del servicio
16
5
Primero:
Segundo:
La organizacin busca
La organizacin
alcanzar los objetivos de
identifica aquellos
servicio de manera
elementos de
rentable. Los
procesos que no el
objetivos deben estar
permiten cumplir los
relacionados con la
objetivos del servicio con
estrategia global de la
eficacia.
empresa.

Valor de un proceso vs. Madurez
16
166
de un proceso
6
Si un proceso es inmaduro
pero el negocio depende de
ello existe un peligro
significativo para la
organizacin.
Si un proceso es muy
maduro pero ofrece muy
poco valor a la empresa
entonces se puede
sobreinvertir recursos y
dinero.

Valor de un proceso vs. Madurez
16
167
de un proceso
7
Alto
rea donde el Consideraciones adicionales:
valor
negocio corre altos *Valor del negocio adicionado
GC *Capacidad para implementar
riesgos
*Ganancias rpidas
GD *Costos
*Recursos
*Cultura
Valor de *etc.
procesos
de TI para SLM
el negocio
Gran medida de
TI en relacin al
Bajo bajo valor de TI
valor para el negocio
1 2 3 4 5
Bajo Alto
Madurez de procesos de TI
Crown Copyright 2011 reproducido bajo licencia de the AXELOS Limited (Fig. 5.2. Valor de un proceso vs. Madurez de una
proceso: pgina 79)
Anlisis Gap
16
168
8
ITIL COBIT
Dnde estamos? Dnde queremos estar?

CMMI TOGAF
GAP
Es una herramienta til para identificar oportunidades de
mejora.

Anlisis Gap
16
169
9
Consiste en determinar, documentar y aprobar la varianza entre dos estados:

los requisitos de negocio y las capacidades actuales.
Se refiere a los resultados de la evaluacin comparativa u otras

evaluaciones, como las evaluaciones de servicios o de madurez de
procesos.
Se puede realizar en el nivel estratgico, tctico u operativo de una

organizacin.
Proporciona una base para la cantidad de esfuerzo que se requiere para

tener un concreto objetivo logrado (podra incluir dinero, tiempo y recursos).

Benchmarking
Benchmarking
17
171
1
Es una tcnica para buscar las mejores

prcticas que se pueden encontrar fuera
o a veces dentro de la empresa, en
relacin con los mtodos, procesos de
cualquier tipo, productos o servicios,
siempre encaminada a la mejora continua
y orientada fundamentalmente a
los clientes.

Benchmarking
17
172
2
El benchmarking es una secuencia lgica de etapas que

una organizacin pasa por lograr la mejora continua de
sus procesos clave.
Benchmarking para ser exitoso:
Necesitar el compromiso de gestin a nivel superior o
ejecutivo (que apoyar en los recursos, la financiacin
y la credibilidad).
Necesitar quizs tener una visin externa (esto le
dar una visin objetiva).
Benchmarking
17
173
3
Otras reas que apoyan el benchmarking con xito
incluyen:
Comparar procesos, Involucrar dueos Establecer Adquirir

no salidas de procesos equipos de habilidades
benchmarking

Procedimiento de benchmarking
17
174
4
El primer paso es identificar las reas problemticas, utilizando
tcnicas de investigacin como:
Conversaciones
informales con clientes,
empleados o
proveedores
Anlisis de Focus groups

reingeniera
Anlisis del ratio Investigacin

financiero cuantitativa
Mapeo de Encuestas
procesos
Procedimiento de benchmarking
17
175
5
Hay costos involucrados en la realizacin de un ejercicio de
benchmarking, pero stos deben ser compensados por los
beneficios. Los costos sern los siguientes:
Costos de
tiempo: se
invierte tiempo en
Costos de Costos de base de la investigacin de
visitas: Equipo datos del problemas, la
de trabajo y benchmarking: bsqueda de
gastos de viaje y base de datos de las empresas
alojamiento. mejores prcticas. excepcionales
para el estudio,
visitas e
implementacin.

Valor del benchmarking
17
176
6

Valor del benchmarking
17
177
7
Un benchmarking es la base para:

Calidad de perfiles en el mercado.
Potenciar la autoestima y el orgullo
de los empleados, as como la
motivacin y la vinculacin de stos a
una organizacin.
Confianza de los clientes de que la
organizacin es un buen proveedor de
servicios de TI.

Categoras del benchmarking
17
178
8
Interno
Misma rea diferente espacio de tiempo
Comparacin con normas de industria de organizaciones

externas
Comparacin directa con organizaciones similares
Comparacin interna con otras reas de la misma

compaa.

Beneficios del benchmarking
17
179
9
Las organizaciones pueden lograr economas, en forma

de precios ms bajos y productividad ms alta (a
travs de las ineficiencias identificadas).
Se puede lograr la eficacia en funcin de los

objetivos de negocio reales realizadas, en
comparacin con lo planificado.
Ayudar a las organizaciones a centrarse en la

planificacin estratgica

Quines estn involucrados?
18
180
0
Interno Externo
parte de la organizacin fuera de la organizacin
Cliente Proveedor de servicios
Usuario o consumidor externo
Proveedor de servicios Miembros del pblico
interno Socios del benchmarking

Los 7 pasos del proceso de mejora
18
181
y el benchmarking
1
Pasos Incluir
Paso 1: Qu Seleccionar el amplio proceso de gestin de servicios
debemos medir? para el benchmark, establecido por los objetivos de
negocio o necesidades de los interesados.
Elaborar una lista preliminar de posibles socios de
benchmarking.
Paso 2: Qu Identificar los recursos necesarios.

podemos medir? Confirmar las medidas clave de rendimiento o indicadores
para medir el rendimiento de las actividades.
Paso 3: Recopilar Reunir informacin para identificar los potenciales socios

datos del benchmarking (contactos).
Paso 4: Procesar los Procesar los datos recogidos.
datos

Los 7 pasos del proceso de mejora
18
182
y el benchmarking
2
Pasos Incluir
Confirmar el mejor socio potencial de benchmarking y
hacer una evaluacin preliminar del rendimiento gap.
Paso 5: Analizar los
Comparar el proceso existente con el socio de
datos
benchmarking para identificar las diferencias e
innovaciones.
Comunicar los resultados del estudio a travs de las
Paso 6: Presentar y
partes relevantes de la organizacin y para el socio del
usar los datos
benchmarking.
Revisar el desempeo cuando los cambios se han
Paso 7: Implementar integrado en la organizacin.
acciones correctivas Considerar el benchmarking otra vez, para continuar con
el proceso de mejora.

Medicin del servicio

Mediciones
18
184
4
La medicin es fundamental para la mejora. Acta como un
identificador de reas de mejora.
"No se puede gestionar lo que no se puede

controlar.
No se puede controlar lo que no se puede

medir.
No se puede medir lo que no se puede

definir.

Objetivos
18
185
5
A medida que el negocio y TI estn ms integrados dentro de una

organizacin, los servicios de TI deben ser medidos de manera
diferente.
Para los servicios, hay 3 medidas bsicas que la mayora de las
organizaciones utilizan:
Disponibilidad del servicio
Confiabilidad del servicio
Desempeo del servicio
La medicin del servicio
requiere de alguna herramienta
para tomar las mediciones.

Marcos de trabajo
18
186
6
El desafo para cualquier organizacin es crear un marco de trabajo de la medicin

de un servicio que va a crear informes de valor aadido.
La presentacin de informes sobre el valor aadido permite la perspectiva del

cliente, as como una perspectiva de TI.
El marco deber reflejar la estructura de componentes de un servicio as

como las relaciones e interdependencias entre los componentes.
La medicin del servicio no es el objetivo final. El objetivo final es mejorar los
servicios y mejorar la rendicin de cuentas.
Se necesita una comprensin de los objetivos operacionales, tcticos y estratgicos

para asegurar que nuestros informes son relevantes y conducen una accin positiva.

Marcos de trabajo
18
187
7
Los marcos de trabajo deben permitir que los individuos realicen
decisiones operativas, tcticas o estratgicas.
Parte de la construccin de un marco de trabajo de medicin de
un servicio es decidir lo que tiene que ser monitoreado y medido,
esto puede incluir:
Servicios.
Componentes.
Procesos de la gestin de servicios
que soportan servicios.
Actividades dentro de procesos.
Salidas.

Pasos de creacin
18
188
8
Hay 3 pasos principales en la creacin de un marco de
trabajo de medicin de servicios:
Construccin del
Buscar definir lo marco de Definir
que podr ser trabajo y procedimientos y
exitoso eleccin de las polticas
medidas

Elementos crticos de un marco de
18
189
trabajo
9
Los elementos crticos de un marco de trabajo de la medicin
de un servicio incluir:
Elementos que se
relacionan con el
desempeo del
marco de trabajo
Roles y
responsabilidades
Elementos que se definidas
relacionan con
las medidas de
desempeo
Elementos que se
relacionan con el
desempeo de
las metas

Metas de desempeo
19
190
0

Roles y responsabilidades de la
19
191
medicin de un servicio
1
La organizacin debe responderse a las siguientes preguntas:
Quin define las medidas y metas?

Quin supervisa y mide?
Quin recopila los datos?
Quin procesa y analiza los datos?
Quin prepara los informes?
Quin presenta los informes?

Definir qu medir
19
192
2
Para ser eficaces, las mediciones de los servicios deben

concentrarse en unos pocos indicadores significativos vitales
que son econmicos, cuantitativos y tiles para nuestros
resultados deseados.
Es importante asegurarse de que los siguientes elementos son soportados:
Rendimiento del servicio contra el negocio estratgico y los planes de TI

Riesgo y cumplimiento de la normativa y requerimiento de seguridad
para el servicio.
Elementos del negocio.
Procesos clave de TI que soportan el servicio.
Satisfaccin del cliente externo e interno.
Polticas de medicin del servicio
19
193
3
Definir la audiencia objetivo

Acordar qu se va a medir y qu se va a
reporter
Incluir definiciones de todos los trminos
necesarios
Incluir las formulas de clculo de las mediciones
Definir una agenda de reportes
Definir polticas de acceso a los reportes
Definir reuniones de revisin de los reportes
Tablero de un marco de trabajo de
19
194
mediciones
4
Establece objetivos de alto nivel, y muestra qu

KPIs estn relacionados con esas metas.
Dentro de la cuadrcula de marco de trabajo,

los KPIs pueden ser clasificados:
Cumplimiento: Lo estamos haciendo?
Calidad: Qu tan bien lo estamos haciendo?
Desempeo: Qu tan rpido o lento lo estamos haciendo?
Valor: Qu de lo que estamos haciendo marca la
diferencia?

Mtricas y medicin

Mtricas
19
6
Es una escala de medicin definida en trminos estndar.
Se usan para hacer seguimiento a la productividad,
tendencias, desempeo, recursos, entre otros y tres tipos de
mtricas deben ser tenidas en cuenta en una organizacin
para aplicar la mejora continua.
Mtricas de
Mtricas de Servicio-
proceso (CSF, KPI). rendimiento del
servicio.
Mtricas tecnolgicas
asociadas a componentes y aplicaciones.
196
Tipos de mtricas
19
197
7
Factor crtico de xito (CSF)

"Un factor crtico de xito es algo que debe
suceder para que un proceso, proyecto, plan o
servicio de TI sea exitoso.
Indicador clave de desempeo (KPI)
Los indicadores clave de desempeo se
utilizan para medir el logro de cada uno de
los factores crticos de xito.
CFS & KPIs
19
198
8
Podra incluir:
El nombramiento de un gerente de mejora continua del servicio.
La adopcin de mejora continua del servicio dentro de la
organizacin.
Los Factores Crticos de xito nos deben ayudar a definir lo que
parece exitoso. Los indicadores clave de desempeo ayudan a
una organizacin a definir y medir el progreso hacia las metas
organizacionales.
Los KPIs son mediciones cuantificables
acordados de antemano y
reflejan los factores crticos de xito
de una organizacin.

Indicador clave de rendimiento
19
199
(KPI)
9
Dos clases de KPI

KPI Cualitativo Cuantitativo
Cuantitativo
Valor
Cualitativo
Cuatro categoras de KPI Calidad
Valor Rendimiento
Calidad
Conformidad
Rendimiento
Conformidad
Un CSF puede tener varios KPI asociados que apoyen el xito del proceso

Ejemplo
20
200
0
Factor crtico de Reducir costos de TI.
xito
Indicador clave de Una reduccin del diez por ciento en el costo de manejo de
desempeo incidentes de impresora.
Costo original de manejo de incidentes de impresora.
El costo del esfuerzo de mejora.
Mtricas El coste final de manejo de incidentes de impresora.
El tiempo dedicado a los incidentes de primera y segunda lnea

de personal, y su salario promedio.
El tiempo dedicado a la gestin de problemas por parte del
personal, y su salario promedio.
Mediciones El tiempo dedicado a la capacitacin de primera lnea de
soporte de soluciones.
El costo de una llamada de servicio a un proveedor de tercer
nivel (tiempo y el material del proveedor).

El KPI es adecuado para su uso?
20
201
1
El indicador de desempeo nos dice la meta a la que

queremos llegar?
Qu tan fcil es interpretar el rendimiento del indicador?
Cada cunto necesitamos la informacin y con qu
frecuencia?
Hasta qu punto es estable el rendimiento del indicador?
Qu tan fcil es ajustar el rendimiento del indicador?
Quin es el responsable del KPI? De realizar las
mediciones?

Objetivos y mtricas
20
202
2

Objetivos y mtricas
20
203
organizacionales
3
Pueden ser clasificados en 3 categoras:

Interpretacin y uso de mtricas
20
204
4
Antes de cualquier interpretacin,

los resultados de las mtricas
deben ser examinados para
asegurarse de que tienen sentido.
Si nuestras mediciones no tienen
sentido se deben tomar medidas
para identificar las razones de
cualquier discrepancia.

Interpretacin y uso de mtricas
20
205
5
Una vez que hemos confirmado nuestros

datos, podemos empezar a
interpretarlos. Tenemos que ser claros en
3 cosas en este punto:
Qu elementos de datos representan los
resultados?
El propsito de producir los resultados
Los rangos normales esperados de resultados

Balanced scorecard

Balanced Scorecard
20
207
7
Es un mtodo comn de seguimiento de las

mtricas y la realizacin de anlisis de tendencias.
No es simplemente un sistema de medicin es tambin un sistema de

gestin.
Cuando est completamente implementado, proporciona

retroalimentacin en los procesos del negocio y los resultados externos
para mejorar continuamente el desempeo estratgico.
Es tambin una ayuda para la gestin del desempeo de la organizacin.

4 perspectivas BSC e ITIL
20
208
8
Cliente
Qu esperan los clientes que les SLR, SLA
entregue TI?
Proceso interno KPIs procesos gestin de

Qu debe sobresalir en TI? servicios
Aprendizaje y crecimiento
Cmo garantizar que el negocio siga Inversiones, Productividad
entregando valor?
Financiero
ROI
Cul es el costo de TI?

Ejemplo Balanced Scorecard
20
209
9

Anlisis SWOT (FODA)

Anlisis SWOT - FODA
21
1
Es una herramienta de estudio de la situacin de una empresa o un
proyecto, analizando sus caractersticas internas (Debilidades y Fortalezas)
y su situacin externa (Amenazas y Oportunidades)
Fortalezas: son atributos internos de la Debilidades: son atributos internos de la

organizacin que son de utilidad para organizacin que son perjudiciales para
el logro de un objetivo el logro del objetivo.
Oportunidades: son condiciones Amenazas: son condiciones externas

externas que son tiles para que son perjudiciales para la
el logro del objetivo. logro del objetivo.

Anlisis SWOT - FODA
21
212
2
El anlisis SWOT debe impulsar acciones para:
Desarrollar, explotar y aprovechar las fortalezas de la
organizacin.
Reducir, minimizar o eliminar las debilidades.
Aprovechar al mximo de las oportunidades.
Administrar, mitigar y eliminar las amenazas.

Uso del FODA
21
213
3
Antes de iniciar debe definirse el estado objetivo de la
organizacin.
Para garantizar una alta probabilidad de xito es buena idea
asegurarse de que el objetivo sigue el principio de SMART
(especficos, medibles, alcanzables, realistas y oportunos).
Los resultados del anlisis se pueden utilizar como entradas a la
generacin creativa de posibles estrategias. Se debe responder
estas cuatro preguntas:
Cmo podemos utilizar cada fuerza?
Cmo podemos detener cada debilidad?
Cmo podemos aprovechar cada oportunidad?
Cmo podemos defendernos contra cada amenaza?

Cmo hacer una matriz FODA?
21
214
4

Retorno de la inversin (ROI)
y caso de negocio

Retorno de la inversin
21
216
6
Una medida del beneficio esperado

de una inversin. Es el beneficio neto
de una inversin dividida por el valor
neto de los activos
invertidos".

21
217
7
Al mirar los gastos con cargo a

la entrega de servicios de TI, los
proveedores de servicios
quieren asegurarse de que
consiguen un buen retorno de
su inversin.
Pocas organizaciones estn
dispuestas a financiar el costo y
el esfuerzo asociado a la mejora
de sus procesos sin alguna
cuantificacin de los costos.

Anlisis/Informe de la creacin de
21
218
un retorno de la inversin
8
Tenemos que ser capaces de evaluar si los beneficios

sern mayores que los costos.
Puede ser fcil llegar a los costos ya que son

tangibles. Sin embargo, debemos asegurarnos de que
incluimos recurso interno e intangibles y cuanto
cuestan stos proyectos.
La mayora de las organizaciones asumen que el

personal ser capaz de llevar a cabo las actividades
de la mejora continua del servicio como parte de su
funcin normal y no asignar ningn costo para su
tiempo.

21
219
9
Hay una serie de reas que tenemos

que ser capaces de cuantificar con el
fin de definir los beneficios
esperados:
Cul es el costo de tiempo de inactividad?
Esto incluye la prdida de productividad de
los clientes y la prdida de ingresos
Cul es el costo de hacer retrabajo? Si
tenemos que hacerlo de nuevo hay un costo
asociado.
Cul es el costo de hacer trabajos
redundantes?
Cul es el costo de los proyectos sin valor
agregado?

22
220
0
Ejemplos de cmo se mide la disponibilidad:

Impacto por minuto perdidas: Este es un clculo
de la duracin de tiempo de inactividad multiplicado
por el nmero de clientes afectados
El verdadero costo del tiempo de inactividad:
medidas incluidas que se han acordado con el

negocio.
Impacto por transaccin del negocio: este
clculo se basa en el nmero de transacciones que no
pudieron ser procesadas durante el tiempo de
inactividad.

22
221
1
La capacidad de definir las oportunidades de mejora que va a

crear un retorno de la inversin para el negocio es esencial.
Es por eso que es tan importante entender el costo del

tiempo de inactividad y el equilibrio contra las inversiones.
Definir el costo de tiempo de inactividad es un ejercicio que

TI y el negocio deben llevar a cabo juntos.
Es importante contar con un acuerdo sobre cul es el impacto

financiero en el negocio cuando un servicio no esta disponible.

Caso de negocio
22
2
Caso de negocio: medio para identificar las necesidades e iniciativas

de negocio que dependen de la gestin del servicio. Un caso de
negocio apoya las decisiones de negocio y utiliza herramientas para
proyectar sus consecuencias.
Texto ITIL
Impacto de negocio: se enfoca

Objetivo de negocio: es la
en aspectos financieros y no
razn para considerar una
financieros que pueden afectar
iniciativa de gestin del servicio
la entrega de un servicio a un
en primer lugar.
cliente.
Texto ITIL
Texto ITIL

Caso de negocio Contenido
22
3
Contenido Descripcin
Introduccin Presenta los objetivos de negocio alineados con la
prestacin del servicio
Mtodos y supuestos Define el alcance del caso de negocio y factores
tales como periodo de tiempo y el contexto
organizacional que se utilizar para definir los
costos y beneficios
Impacto de negocio Identifica de manera anticipada los resultados
financieros y no financieros para el servicio o
iniciativa de negocio.
Riesgos y contingencias Define probabilidades en caso de presentarse
resultados diferentes a los esperados
Recomendaciones Documenta las acciones especficas recomendadas
Crown Copyright 2011 Reproducido bajo licencia de the AXELOS Limited (Tabla 3.14 Estrategia del Servicio: pgina 108)

Medicin de los beneficios logrados
22
224
4
La identificacin inicial de los beneficios es una
estimacin de las probabilidades de hacerse realidad
por la iniciativa de mejora del proceso propuesto.
Una vez que la mejora ha sido implementado,

tenemos que medir los beneficios con la realidad
lograda.
Se tiene que responder a la pregunta: Hemos

entregado lo que dijimos que bamos a ofrecer?
Algunos de los beneficios no sern evidentes de

inmediato. Por ejemplo, los beneficios de un nuevo
proceso puede tomar meses o incluso aos para
lograr resultados.

Medicin de los beneficios logrados
22
225
5
Al evaluar la realizacin de los

Es probable que los beneficios beneficios, tambin tenemos que
seguirn cambiando con el tiempo, pensar en la calidad de los datos:
ya que tanto los costos actuales y Est midiendo de una manera
en curso continan movindose. diferente antes de que la iniciativa
de mejora fuese implementada?

CSI y los procesos a travs del
ciclo de vida

CSI y la gestin de disponibilidad
22
227
7
La gestin de la disponibilidad ayuda a la organizacin a
reconocer donde agregar valor mediante la explotacin de las
habilidades tcnicas y competencias en un contexto
disponibilidad. sta informacin se pone a disposicin para la
mejora continua del servicio.
Tcnicas de disponibilidad:
Anlisis de Impacto de componentes fallidos
Anlisis del rbol de errores
Anlisis de fallas de servicio
Observacin Tcnica
Ciclo de vida del incidente expandido

CSI y la gestin de la capacidad
22
228
8
La gestin de la capacidad puede ayudar a la Mejora Continua del

Servicio en la identificacin de oportunidades de mejora
relacionadas con la capacidad.
La informacin proporcionada por la gerencia de la capacidad se

pone a disposicin de la mejora continua del servicio a travs del
Sistema de Informacin de Gestin de la Capacidad.

CSI y la gestin de la continuidad
22
229
de los servicios de TI
9

CSI y gestin de problemas
23
230
0
La gestin de problemas apoya La gestin de problemas

directamente a las actividades tambin apoya las actividades
de mejora continua del servicio de mejora continua del servicio
en la identificacin e a travs de la tendencia en el
implementacin de mejoras en anlisis y la focalizacin de la
el servicio. accin preventiva.
La Mejora Continua del Servicio

debe tomar un papel activo en
los aspectos dinmicos de la
gestin de problemas, para
identificar y recomendar los
cambios que se traducir en
mejoras en el servicio.

CSI y la gestin del conocimiento
23
231
1
Una organizacin tiene que reunir los

conocimientos y analizarla con el fin
de buscar tendencias.
A travs de una iniciativa de la
Mejora Continua del Servicio, se
adquiere una gran cantidad de
experiencias e informacin, lo cual
debe ser recogido, organizado y
accesible.
Debe ser compartido por el proceso
de la gestin del conocimiento.

Captulo 5.
Organizacin para la mejora
continua del servicio

Qu es la organizacin para la mejora
continua del servicio?
23
3
Describe los conceptos generales de la

organizacin para la gestin de servicios en
relacin con la mejora continua del servicio y las
prcticas relacionadas.
Incluye los roles genricos, las responsabilidades

y las competencias que se aplican en todo el

Roles y responsabilidades
Dueo del Proceso
23
5
Asegura que el proceso se ejecuta de acuerdo a los trminos acordados
y cumple con los objetivos definidos
Responsabilidades
Patrocinar, disear y modificar cualquier aspecto del proceso.
Definir la estrategia del proceso.
Asistir en el diseo del proceso.
Asegurar que la informacin del proceso est disponible.
Definir las polticas y estndares apropiados a ser usados a lo largo del proceso.
Auditar peridicamente el proceso para garantizar el cumplimiento de polticas y estndares.
Identificar oportunidades de mejora y priorizarlas con ayuda del CSI.
Realizar mejoras al proceso.
Asegurar que el personal de TI tiene el conocimiento requerido y entendimiento de negocio para la
entrega del proceso.
Comunicar y socializar el proceso o los cambios al proceso, para generar conciencia.
Texto ITIL

Administrador del Proceso
23
236
6
Es el responsable de la administracin operativa del proceso. Pueden
existir varios administradores para un mismo proceso
Responsabilidades
Trabajar con el dueo para planear y coordinar todas las actividades de
proceso.
Designar personas para lo roles requeridos.
Administrar los recursos asignados al proceso.
Trabajar con el dueo y administradores de otros procesos para garantizar el
buen funcionamiento de los servicios.
Monitorear y reportar el rendimiento de los procesos.
Identificar oportunidades de mejora, incluirlas en el CSI y priorizarlas.
Realizar mejoras a la implantacin del proceso.
Texto ITIL

Dueo de Servicio
23
237
7
Es el responsable de la entrega de un servicio de TI especfico. Es el responsable
ante el cliente por la iniciacin, transicin y mantenimiento de un servicio
particular y rinde cuentas de la entrega del servicio al director de TI. Es posible
que una sola persona sea dueo de varios servicios
Responsabilidades
Asegurar que los servicios son soportados y cumplen con los requerimientos acordados con
el cliente.
Solicitar datos estadsticos y reportes para analizar el monitoreo del servicio.
Identificar oportunidades de mejora de los servicios.
Representar el servicio ante toda la organizacin.
Hacer las veces de escalamiento para los incidentes mayores asociados al servicio.
Representar el servicio en los Comits de Cambio.
Participar en las reuniones de definicin de SLA y OLA.
Realizar mejoras al servicio e interactuar con el proceso de CSI
Texto ITIL
Practicante de Proceso
23
238
8
Es el responsable de ejecutar una o ms actividades dentro del proceso. En
algunas organizaciones y para algunos procesos, el rol puede ser combinado con
el administrador de proceso, en otras existen varios practicantes en diferentes
partes del proceso
Responsabilidades
Ejecutar una o mas actividades dentro del proceso.
Entender de qu forma su rol contribuye con la entrega del servicio y le entrega
valor al negocio.
Trabajar con otros stakeholders tales como: administradores, clientes y usuarios
para asegurar que sus aportes sean efectivos.
Asegurar que las entradas, salidas e interfaces de sus actividades son las
correctas.
Texto ITIL

Administrador CSI
23
239
9
El Administrador de la mejora continua del servicio es el responsable en ltima
instancia del xito de todas las actividades de mejora.
Debe asegurar que las actividades de este proceso sean coordinadas en todo el
Responsabilidades
Desarrollar el dominio CSI.
Comunicar la visin de CSI a travs de la organizacin de TI.
Disear el registro CSI y actividades asociadas.
Trabajar con los propietarios de servicios y otros gerentes de procesos para identificar y
gestionar oportunidades de mejora.
Identificar oportunidades de mejora para su inclusin en el Registro de CSI.
Asegurar las herramientas de seguimiento necesarias para recopilar datos.
Definir y crear informes sobre factores de xito crtico, KPIs.
Identificar otros marcos, modelos y normas que apoyarn las actividades de CSI.
Texto ITIL
Analista de informes
24
240
0
Es un rol clave para la mejora continua

del servicio, y a menudo trabaja
estrechamente con SLM.
Implica la revisin y el anlisis de datos
a partir de componentes, sistemas y
subsistemas, y por consiguiente, la
presentacin de informes.
El analista de informes tambin
identificar las tendencias y establecer
si las tendencias son positivas o
negativas.

Habilidades vs los 7 pasos de
la mejora continua

Paso 1: Identificar la estrategia
24
242
para la mejora
2
Los roles involucrados son los tomadores de decisiones involucrados en la

creacin de visin de negocio. Definen los objetivos estratgicos, tcnicos
y operativos.
Roles involucrados: Actividades:
* Administrador de Habilidades:
estrategia Orientado a la accin,
comunicativa y con visin Habilidades de
* Dueo del servicio de futuro. comunicacin y de
* Administrador de niveles capacidad para manejar
de servicio Las estrategias y los situaciones complejas.
impulsores del negocio es
* Clientes
probable que sean una
* Administrador senior del aportacin importante a
negocio este nivel.
* Analistas del negocio y de
TI

Paso 2: Definir lo qu se va a
24
243
medir
3
Los roles involucrados deben entender los factores internos y externos que
influirn en los elementos que se debe medir.
Roles involucrados: Actividades: Habilidades:

* Dueo del servicio Orientado a la accin, Habilidades de
* Administrador de niveles comunicativa y con visin comunicacin y capacidad
de servicio de futuro. para manejar situaciones
* Administrador CSI complejas.
* Dueo del proceso
* Administrador de procesos
* Cliente
* Analistas del negocio y de
TI

Paso 3: Recopilar datos
24
244
4
Los roles involucrados participan en las actividades de los procesos del
da a da dentro de las fases del ciclo de vida de servicios (Transicin y
Operacin).
Roles involucrados: .
Actividades: Habilidades:
* Equipo de la mesa de Actividades Habilidades numricas
servicios automatizadas y (programacin y
* Equipo de la gestin procedimientos, con experiencia de juego de
tcnica personal especializado. herramientas).
* Equipo de gestin de El personal tendr que ser
aplicaciones metdica y precisa, y
* Equipo de seguridad de aplicar la formacin
TI pertinente a sus roles.

24
245
5
Los roles involucrados son similares al paso 3 y participan en las actividades de
los procesos del da a da dentro de las fases del ciclo de vida de servicios
(Transicin y Operacin).
Roles involucrados: Actividades:. Habilidades:
* Equipo de la mesa de Actividades Habilidades numricas
servicios automatizadas y (programacin y
procedimientos, con experiencia de juego de
* Equipo de la gestin personal especializado. herramientas).
tcnica
El personal tendr que ser
* Equipo de gestin de metdica y precisa, y
aplicaciones aplicar la formacin
* Equipo de seguridad de pertinente a sus roles.
TI

Paso 5: Analizar los datos
24
246
6
Este paso incluye roles que tienen que ver con la prestacin del servicio.
Pueden ser proveedores internos y externos, pero que entiendan las capacidades
de la medicin de procesos, procedimientos, herramientas y personal.

Habilidades:
* Propietario del servicio Actividades de
investigacin y que Capacidad de anlisis y
* Dueo del proceso requieren un esfuerzo de modelizacin.
* Gerentes de procesos intelectual. Se requiere una actitud
* Analistas del negocio y El descubrimiento de las inventiva para ver
de TI tendencias a travs del patrones y tendencias que
anlisis puede requerir un pueden no ser vistas.
* Supervisores y lderes grado de pensamiento
de equipo lateral.

24
247
informacin
7
Este paso incluye personal que entiendan las capacidades de los servicios y los
procesos.
Roles involucrados:
* Dueo del servicio Actividades: Habilidades:
* Dueo del proceso Puede incluir situaciones Buena comunicacin y la
* Administradores de procesos difciles, como el capacidad de manejar
* Analistas del negocio y de TI desarrollo del caso de cuestiones complejas.
* Clientes negocio y presentaciones
* Administrador CSI a la alta gestin. Habilidades de gestin y
*Proveedores de servicios interno
la adecuada experiencia.
y externo

Paso 7: Implementar mejoras
24
248
8
Este paso incluye roles que proporcionan servicios.

* Dueo del servicio
Habilidades:
Las actividades de este
* Dueo del proceso nivel requieren esfuerzo Habilidades de anlisis y
intelectual, con modelado, combinado con
* Administrador de procesos una actitud creativa.
* Analistas del negocio y de investigacin y enfoque.
TI Se requiere personal con
* Clientes conocimientos
* Administrador CSI especializados y gestin
del negocio.
*Proveedores de servicios
interno y externo

24
249
9
Adm de
Adm de
Dueo del relaciones
Administrador CSI niveles de
servicio con el
servicio
negocio
Foco
Servicios de TI S P P P
Sistemas de TI S P
Procesos P S S S
Clientes S P S P
Tecnologa P S P
Responsabilidades
El desarrollo y mantenimiento del P S P
catlogo de servicios existente
P= Responsabilidad primaria; S= Responsabilidad secundaria; Blanco= ninguna responsabilidad especfica

25
250
0
Adm de
Adm de niveles Dueo del
Adm CSI relaciones con
de servicio servicio
el negocio
Garantizar la satisfaccin del cliente con el uso de S P S P

una encuesta de satisfaccin del cliente
Ayudar en las acciones apropiadas para mejorar los S P P P

niveles de servicio (SIP)
Habilidades de buena comunicacin
La comprensin del negocio del cliente y cmo P P P P

contribuye a la entrega de ese producto o
servicio
La realizacin de reuniones peridicas con el cliente S P S S

para discutir el desempeo de nivel de servicio y
mejora
P= Responsabilidad primaria; S= Responsabilidad secundaria; Blanco= ninguna responsabilidad especfica

CSI Modelo RACI

Modelo RACI
25
252
2
Puede ser difcil visualizar cmo CSI y los roles de la

gestin de servicios trabajan juntos.
Una vez que los procedimientos e instrucciones de trabajo
se desarrollan durante un proceso, las actividades y roles
deben ser asignadas al personal existente.
Definiciones claras de rendicin de cuentas y la
responsabilidad son los factores crticos de xito para
cualquier actividad de mejora.
Usando el modelo RACI significa que slo hay una
persona responsable de una actividad, aunque pueden
depender de otros para ejecutar partes de la actividad.

Captulo 6.
Consideraciones tecnolgicas

25
4
Las herramientas se utilizan para la

recoleccin de datos, el seguimiento,
el anlisis y la presentacin de
informes de los servicios.
El uso de estas herramientas traer
beneficios como ahorro de costes y el
aumento de la productividad, que
debera conducir a un aumento en la
calidad de la prestacin de servicios
de TI.
Las herramientas permiten a una
organizacin entender la salud de sus
servicios desde una perspectiva de
extremo a extremo.

25
5
La automatizacin de las
Los datos brutos recogidos de las actividades de la mejora
bases de datos pueden ser continua del servicio puede
analizados por las herramientas, reducir drsticamente el nmero
dando como resultado la del personal que necesitamos
identificacin de tendencias. para llevar a cabo el
seguimiento y presentacin de
informes.
Antes sola ser que TI

proporcionaba sistemas para
manejar el negocio; ahora, hay
sistemas para ayudar a ejecutar
tambin TI.

Herramientas para apoyar las
25
actividades del CSI
6
Los requisitos para las herramientas variarn

dependiendo tanto del proceso y la madurez de la
tecnologa.
La informacin de este conjunto de herramientas debe

combinarse y analizarse para proporcionar la
inteligencia de negocio global requerida para mejorar
la eficacia de nuestra prestacin global de servicios de
TI.
Las herramientas pueden ser colocadas en categoras

amplias que apoyan diferentes aspectos de los sistemas
y dominios de la gestin de servicios

Herramientas de gestin de
25
servicios de TI
7
Los informes son una de

Las herramientas de las principales ventajas La herramienta utilizar
gestin de servicios de TI de una herramienta los datos combinados de
son tambin conocidos integrada Gestin de todas las reas
como suites de gestin de Servicios TI. Proporciona operativas del ciclo de
servicios de TI. la capacidad de producir vida del servicio, lo que
informacin de gestin en permite el anlisis de las
Muchas de las suites un formato comn, lo que
facilitan la definicin del significa que en menos relaciones entre los
portafolio de servicios y tiempo se dedica a tratar eventos de gestin de
el Catlogo de Servicios. de recopilar datos de servicios.
mltiples fuentes.

Sistemas y herramientas de gestin
25
de redes
8
Los sistemas y herramientas de gestin

de redes tienden a ser especficos de las
plataformas tecnolgicas de la
organizacin.
Las herramientas proporcionan una
visin dinmica en tiempo real del
estado actual del servicio, y se integran
con el CMS.
para apoyar la mejora continua del
servicio para el cambio y gestin de
versiones y actualizaciones dinmicas en
el CMS.

25
eventos
9
Un software especializado de gestin de eventos se utiliza

para realizar la correlacin de eventos, anlisis de
impacto y anlisis de causa raz.
El monitoreo de eventos y las herramientas de

correlacin apoyan la Mejora Continua del Servicio
proporcionando informacin con respecto a los impactos
sobre la disponibilidad y los umbrales de rendimiento.
Estos datos de la gestin de eventos levantado

proporciona un mtodo rentable para mejorar la
fiabilidad, la eficiencia y la eficacia de la

Herramientas para automatizacin de
26
incidentes y resolucin de problemas
0
Son herramientas que automatizan el
manual tradicional de errores propensos
del proceso de incidente y resolucin de
problemas.
Las herramientas automatizadas de
resolucin de incidentes y problemas
apoyan al CSI, proporcionando
informacin de auditora en el registro de
incidente o problema para futuros
anlisis.
Tambin permiten la identificacin de
oportunidades proactivas potenciales de
CSI.

26
desempeo
1
Estas herramientas permiten la coleccin de la

disponibilidad, la capacidad y los datos de rendimiento
de mltiples dominios y plataformas en el entorno de la
Los datos resultantes se utiliza para rellenar los sistemas
de informacin de la gestin de disponibilidad y
capacidad.
Incluye el anlisis de la capacidad de respuesta,
transaccin y rendimiento del trfico y de utilizacin de
los niveles.

26
desempeo
2
Estas herramientas apoyan iniciativas de la mejora continua

del servicio a travs de muchos aspectos de la gestin del
rendimiento, incluyendo:
Negocios, servicio y planificacin capacidad de los recursos.
Anlisis de viabilidad
Modelado
Desarrollo de soluciones
Implementacin
Gestin y seguimiento continuo de la prestacin de servicios
de TI

Herramientas de anlisis estadsticos
26
3
Hay un requisito para capturar datos en bruto de muchas herramientas y

lugar en un repositorio nico para el anlisis colectivo.
Esta herramientas proporcionarn los datos de entrada a los procesos

de disponibilidad y la capacidad y apoyar las actividades de
anlisis.
El anlisis estadstico de los datos tambin apoyar a la gestin de

demanda, anlisis de la carga de trabajo, modelado de servicios y el
tamao de la aplicacin.
Estas herramientas generarn modelos predictivos para apoyar el

crecimiento futuro del servicio utilizando una amplia gama de tcnicas de
anlisis.

Herramientas de la gestin de
26
portafolio y de proyecto
4
Una herramienta de gestin del portafolio y de proyectos

apoyar el registro, decisin soporte, clculo de costos, gestin
de recursos, la visibilidad del portafolio y proyectos nuevos
servicios.
Las herramientas de gestin del portafolio y de proyectos se

utilizan normalmente para apuntalar la aprobacin de
procesos del Consejo de Gestin relacionada con los proyectos
estratgicos o grandes cambios.

Herramientas de la gestin
26
financiera
5
Las herramientas de gestin financiera
pueden recopilar datos de medicin en
bruto de una variedad de fuentes.
Estos datos se asocian luego con los
usuarios de los servicios de los
departamentos especficos, lo que permite
a los clientes evaluar la informacin en
muchas dimensiones.
La mayora de las herramientas poseen una
interfaz que sirve para administrar los
costos para cada elemento de
configuracin y recursos.

Herramientas de la gestin
26
financiera
6
El xito de la
Se requieren herramientas de implementacin y el uso
gestin financiera para
de estas herramientas
asegurar que los clientes
comprendan los costos de TI apoyarn a la mejora
de sus operaciones continua en la gestin de
comerciales. costes.

Inteligencia de negocios y
26
herramientas de informes
7
Se necesita un repositorio comn El enfoque de este tipo de

para toda la informacin del herramienta es proporcionar los
servicio y los datos relacionados con datos relacionados con el negocio y
el negocio. de todo el conjunto de herramientas
anteriores.
Hay una creciente dependencia de las

herramientas y la funcionalidad del software
para administrar, gestionar, mejorar y
asegurar el gobierno de la prestacin de
servicios de TI por lo que un repositorio nico
ser cada vez ms importante para los
resultados.

Captulo 7.
Implementacin de la mejora
continua

Implementacin CSI
26
9
Se deber hacer desde dos perspectivas:
1. Implementacin de
CSI de las actividades
alrededor los
servicios. 2. Implementacin de
CSI alrededor de los
procesos de la gestin
de servicios.

Implementacin CSI
27
0
Una tarea inicial para la implementacin CSI es la

puesta en marcha de reuniones de revisin de los
servicios internos para verificar los resultados
obtenidos cada mes, desde una perspectiva de TI.
Si una organizacin no tiene procesos muy

maduros de gestin de servicios, entonces por lo
general ser difcil de ejecutar los 7 pasos de la
mejora continua.

Enfoques de implementacin
27
1
Existen 3 enfoques posibles para la implementacin de la mejora
continua del servicio:
2. Enfoque
1. Enfoque de ciclo de
de servicio vida
3. Enfoque de
grupo funcional

1. Enfoque de servicio
27
2
Este enfoque comienza con la identificacin de un

servicio que no est logrando consistentemente los
resultados deseados o est experimentando
problemas.
La Mejora Continua del Servicio tendr que trabajar

con el dueo del servicio para validar los resultados
deseados para el servicio y los resultados reales que
estn logrando.
Preguntas: Es lo suficientemente bueno? Si el

monitoreo servicio no est en su lugar, podemos mirar
para el monitoreo de los componentes. Hay algn
problema consistente que est conduciendo a los
resultados de servicios ms bajos de lo esperado?

2. Enfoque de ciclo de vida
27
3
Este enfoque podra empezar por mirar las

interfaces y los resultados transferidos entre las
reas del ciclo de vida.
La estrategia del servicio, el diseo del servicio,
la transicin del servicio y la operacin del
servicio debern supervisar e informar sobre sus
actividades, y llevar a cabo el anlisis de
tendencias para identificar oportunidades de
mejora.
La mejora continua del servicio proporcionar
apoyo durante esta actividad.

3. Enfoque de grupo funcional
27
4
Las actividades de la mejora continua

del servicio pueden ser piloteados en
un grupo funcional especializado y
demostrar as su valor, antes que se
despliegue en toda la organizacin.
Ejemplo: una organizacin que est

experimentando una gran cantidad de
fallas o problemas con servidores.
Como las fallas en el servidor tienen
un impacto directo en la disponibilidad
del servicio, esto es una oportunidad
vlida para CSI.

Implementacin CSI
27
5
No existe una manera correcta de implementar la

Mejora Continua del Servicio.
Depender del tipo de organizacin y el tipo de
servicio prestado, as como el tipo de problema y los
recursos disponibles en el momento.

Gobierno

Gobierno
27
7
"Garantizar que las polticas y estrategias estn

implementadas y que se siguen los procesos necesarios.
Gobierno incluye la definicin de funciones y
responsabilidades, la medicin y presentacin de informes y
la adopcin de medidas para resolver los problemas
identificados.

Gobierno
27
8
Gobierno debe abordarse desde un punto de vista estratgico.
Las organizaciones deben ampliar sus estrategias de gestin de
servicios de TI desde un nivel operativo a niveles tcticos y
estratgicos para hacer frente a la automatizacin de procesos
de negocio.
Se estn introduciendo procesos de gestin de servicios y

gestin de trabajo formalizados y herramientas especializadas
para gestionar los entornos de TI.
El paso a una organizacin basada en la gestin del servicio,

trae un cambio de enfoque a una estructura dinmica, centrada
en el cliente.

Gobierno
27
9
Se necesita una infraestructura organizacional

adecuado en el lugar para manejar nuestras
iniciativas de mejora de procesos.
Este tipo de gobierno incluye:
Estructuras de organizacin, funciones y

responsabilidades
Procesos de TI, polticas y controles
Gobierno
28
0
La implementacin de un
conjunto de procesos estndar Las personas y los cambios de
de Gestin de Servicios y el comportamiento son los ms
gobierno asociados son crticos para la implementacin
esenciales para apoyar los de la Mejora Continua del
planes de negocio actuales y Servicio.
futuros.
Para que la Mejora Continua Para introducir la Mejora

del Servicio tenga xito se Continua del Servicio, es
necesita que se convierta en posible que tengamos un
una forma de vida cambiar nueva estructura de gestin,
personas, procesos y las nuevas tecnologas y los
tecnologa. cambios en los procesos.

Mejora continua y el cambio
organizacional

CSI y el cambio organizacional
28
2
Para el cambio organizacional, se debe tomar en cuenta los
siguientes aspectos:
Participacin y Resistencia al Adquirir el

Capacitar Motivar
comunicacin cambio compromiso

CSI y el cambio organizacional
28
3
Estos aspectos mencionados, pueden llevar al xito o al fracaso la
iniciativa de una mejora.
El xito de la Mejora Continua del Servicio se obtiene con el apoyo
desde el primer momento, y luego mantenerlo, con lo cual se
asegurar su participacin en el proceso de desarrollo, y la
aceptacin de la solucin.

8 Pasos de JP Kotters para
28
transformar una organizacin
4
Pasos Descripcin
Qu pasa si no hacemos nada?
Posible respuesta: el negocio va a perder dinero debido a los
cortes de servicios de TI, sistemas y aplicaciones.
Al responder se va a ganar el compromiso, y proporcionar
informacin al negocio para la justificacin de invertir en la
1. Crear un Mejora Continua del Servicio.
sentido de Para obtener la respuesta es necesario disponer de dilogos
urgencia con las partes interesadas, talleres o reuniones de equipo.
El objetivo es crear una verdadera conciencia de compromiso.

28
5
Pasos Descripcin
Una coalicin es un equipo con poder suficiente para liderar
el esfuerzo de cambio, que van a trabajar juntos como un
equipo.
Este equipo es la coalicin de gua para el esfuerzo de
2. La mejora, y debe haber una responsabilidad compartida de lo
formacin de que quiere lograr y la urgencia.
una coalicin La coalicin de gua debe incluir un negocio influyente o
conductora patrocinador de TI.
La coalicin de gua puede estar formado por cualquier
integrante de la organizacin, y debe motivar al resto por el
cambio organizacional que esta sucediendo.

28
6
Pasos Descripcin
La visin tiene que ser creado por la coalicin de gua, y debe
describir el objetivo y el propsito de la iniciativa de la Mejora
Continua del Servicio.
Una buena declaracin de visin puede servir para cuatro
propsitos importantes:
3. Creando Aclarar la direccin del programa
un visin Motivar a la gente a tomar medidas en la direccin correcta
Coordinar las acciones de muchas personas diferentes
Describir los objetivos de la alta direccin
La visin tiene que ser fcil de entender y fcil de explicar.

28
7
Pasos Descripcin
Una visin slo es eficaz si se comunica con eficacia. Cada

parte interesada necesita entender la visin, por lo que toda la
comunicacin debe ser coherente e incluye:
El sentido de urgencia
La visin
El objetivo de la comunicacin es motivar, inspirar y crear la
4. Comunicar
energa necesaria y compromiso para el programa de cambio.
la visin
Ejemplos de canales de comunicacin:
Boletines
Sitio Intranet
Las reuniones del equipo
Talleres, seminarios
Blogs, videos

28
8
Pasos Descripcin
Otra razn para el fracaso del proyecto es que la gente siente

que no estn facultados para hacer los cambios necesarios.
El empoderamiento, significa dar a las personas las
herramientas, la capacitacin y la orientacin que necesitan,
5. Empoderar combinado con metas fijas claras e inequvocas. Tambin se
a otros para trata de la eliminacin de las barreras que se interponen en el
actuar sobre camino de que esto ocurra.
la visin Una vez que las personas tienen el poder, ellos son
responsables. Es por eso que confirmar su confianza antes de
seguir adelante es tan importante.

28
9
Pasos Descripcin
Algunas iniciativas de Mejora Continua del Servicio tardan

mucho tiempo para obtener resultados visibles.
Ganancias a corto plazo pueden ser usados para ayudar a:
Convencer a los escpticos del cambio de los beneficios
6. Planificacin Mantener el apoyo de actores influyentes
y creacin de Ampliar la coalicin para guiar y conseguir que ms
ganancias a personas se comprometan con el programa
corto plazo Construir confianza para enfrentar ms complejas
cuestiones de aplicacin y procesos de integracin
Ganancias a corto plazo deben ser visibles, y deben ser

comunicados a todos los interesados.

29
0
Pasos Descripcin
Aunque el xito de las ganancias a corto plazo mantiene el

impulso y crea ms cambio, tambin tenemos que considerar las
ganancias a mediano y largo plazo.
Las caractersticas de los cambios a corto, mediano y largo
plazo incluyen:
7.Consolidacin de
mejoras y Las ganancias a corto plazo tienen las caractersticas de
produccin de mas convencer, motivar y mostrar beneficios inmediatos y
cambios ganancias.
Las ganancias a mediano plazo tienen las caractersticas de
la confianza y la capacidad.
Las ganancias a largo plazo tienen las caractersticas de
auto-aprendizaje y el conocimiento.

29
1
Pasos Descripcin
Muchos cambios fracasan porque no se institucionalizan y

consolidan en todos los das de prctica.
Institucionalizar un cambio significa mostrar cmo las nuevas
prcticas de trabajo han producido ganancias y beneficios
reales, y estar seguros de que las mejoras estn incrustadas en
todas las prcticas organizacionales.
8.Institucionalizacin del Si un cambio se ha institucionalizado con xito, incluye:
cambio Las personas defienden los procedimientos y declaran que
es su forma de trabajar.
Las personas hacen sugerencias para la mejora de los
procedimientos e instrucciones de trabajo para que stos
sean ms eficaces o eficientes.

Cultura organizacional
29
2
La cultura de la organizacin se
define como las ideas, valores
corporativos, creencias, prcticas y
las expectativas sobre el
comportamiento y las costumbres
cotidianas compartidas por los
empleados en una organizacin.

Comunicacin

Estrategias y planes de
29
comunicacin
4
La comunicacin es una
herramienta importante para
apoyar la institucionalizacin de
cambios.

29
comunicacin
5
Actividades de un plan de comunicacin:
Recibir y entregar
Disear y entregar Identificar foros para respuestas y
comunicaciones a los el cliente y retroalimentacin Desarrollar
diferentes roles y retroalimentacin del para el gerente del estrategias y tcticas
partes interesadas usuario proyecto y/o de comunicacin
miembros del equipo
de proceso

29
comunicacin
6
Una estrategia y plan de

comunicacin ayudar en el cambio
de comportamiento y cultura. Se
centrar en la creacin de conciencia
acerca de por qu un cambio est
ocurriendo, y necesitar la educacin
de direcciones a travs de
programas de capacitacin formal.
La estrategia y plan de comunicacin
deben tener en cuenta de cmo
funciona la comunicacin
corporativa.

Definicin de un plan de
29
comunicacin
7
Quin es el
mensajero?
Los mecanismos de Cul es el

retroalimentacin mensaje?
Quin es el
Mtodo de la
comunicacin pblico
objetivo?
Tiempo y
Frecuencia

Transformacin de la comunicacin
29
8
En la mayora de las
organizaciones, el nivel de
gestin estratgica normalmente
se inicia con la comunicacin
sobre nuevas iniciativas. Los
mensajes se transmiten desde el
nivel estratgico hasta el nivel
tctico, y luego al nivel
operacional.
Entre los diferentes niveles hay
un proceso de transformacin
que tenemos que tener en
cuenta.

29
9
Los mensajes suelen ser un disparador para el cambio
en el siguiente nivel (estratgico, tctico y operativo), ya
sea un cambio de personas, procesos o tecnologa.
El mensaje debe ser transmitido con claridad, y la

retroalimentacin debe ser trasladada en la cadena de
gestin.
El mensaje debe tratar de llegar a todos los niveles,

para que as, por ejemplo el personal de nivel
operativo no se sienta amenazado por decisiones que
no han sido involucrados.
Se necesita la colaboracin de todos los niveles cuyo

compromiso y energa necesitamos para que el cambio
tenga xito.

30
0
Visin
Estratgico
Tctico
Operacional

Captulo 8.
Desafios, riesgos y factores
crticos de xito

Factores crticos de xito
30
2
"Algo que si debe suceder para

que un proceso, proyecto, plan o
servicio de TI tenga xito".
(Texto ITIL)

30
3

30
4

Indicadores clave de
desempeo - KPI

Indicadores clave de desempeo
30
6
Una vez que se ha determinado los factores crticos de
xito, se podr definir algunos indicadores clave de
desempeo para la medicin.
Los indicadores clave de desempeo ayudan a una

organizacin a definir y medir el progreso hacia las metas
organizacionales.
Los indicadores clave de desempeo son mediciones

cuantificables que reflejan los CSF de una organizacin.
El soporte de los KPIs puede incluir:

% de los procesos del ciclo de vida del servicio en el lugar.
% de las roles del ciclo de vida asignado.

Desafos

Desafos
30
8
Gestionar los cambios de comportamiento que resultan de

las actividades de mejora.
Usar herramientas adecuadas para el monitoreo, recoleccin,

anlisis y presentacin de informes sobre datos y que sta
entienda sus funciones y responsabilidades

Desafos
30
9
La falta de compromiso de la direccin.
La insuficiencia de recursos, presupuesto y tiempo.
La falta de procesos maduros de gestin de servicios.
La falta de informacin, monitoreo y mediciones.
Falta de Gestin del Conocimiento.
La falta de objetivos de TI, estrategias y polticas
La falta de conocimiento y valoracin de los impactos de negocio y prioridades.
La resistencia al cambio y el cambio cultural.

Desafos
31
0
Malas relaciones, la comunicacin y la falta de cooperacin entre TI y el

negocio.
La falta de herramientas, estndares y habilidades.
El exceso de compromiso de recursos con una incapacidad asociada a

entregar (por ejemplo, proyectos siempre tarde o ms de presupuesto).
La mala gestin de proveedores y/o pobre desempeo de los

proveedores.

Riesgos

Riesgos
31
2
No discutir No realizar todos los

oportunidades de 7 pasos del proceso No priorizar los
mejora con el de mejora. proyectos de mejora.
negocio.
El intento de aplicar Tratar de poner en Implementacin de

Mejora Continua del prctica una CSI sin transferencia
Servicio con poca o iniciativa sin recursos. de conocimientos y
ninguna tecnologa. formacin.

Riesgos
31
3
La falta de comunicacin No involucra a las

con el negocio que lleva a personas adecuadas en
una mala comprensin de todos los niveles para
su requisitos. planificar, construir, probar
e implementar la mejora.
Prueba incompleta o
parcial antes de la
implementacin de las
mejoras.

Justificacin de CSI
31
4
Potencial Aumento de la Fiabilidad de

reduccin de satisfaccin del servicios de TI
Eficiencia del costes en la cliente con la para apoyar los
negocio. introduccin de los prestacin de los servicios crticos
servicios. servicios del negocio.
existentes.

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ITIL INTERMEDIO

MEJORA CONTINUA DEL SERVICIO (CSI)

Bogot, Julio de 2017

Cules son mis

Conocer conceptos, procesos, polticas y mtodos asociados con la fase

Captulo 0 Introduccin a ITIL

Informacin de uso restringido

Provee una gua general, no un detalle

No es necesario su licenciamiento para la

utilizacin de buenas prcticas.

El texto citado corresponde a ITIL Crown copyright 2011

Informacin de uso restringido

ITIL se genera a finales de los aos 80 por la Agencia Central de

Proveedor de Administracin de Foco: Estabilidad y Control de la Infraestructura

80s 90s 00s 2011 Tiempo

Informacin de uso restringido

Neutral: La gestin de servicios de TI

plataforma o tipo de industria. Cualquier

empresa lo puede adoptar y no tiene

prcticas maduras, robustas y precisas

deben hacer. El CMO depende de cada

Buena prctica: ITIL representa las

Informacin de uso restringido

Entrega de valor al cliente a travs

necesidades del cliente.

Service Mide, monitorea y optimiza los

proveedor del servicio.

Cambia la cultura organizacional con

un enfoque hacia servicios.

Coordina la entrega de bienes y

Informacin de uso restringido

Objetivos de ITIL = Objetivos del negocio

Informacin de uso restringido

Buenas prcticas Mtricas e indicadores

Informacin de uso restringido

Informacin de uso restringido

Acordar un modelo comn para adoptar ITIL e

Informacin de uso restringido

8 preguntas, 8 escenarios diferentes, diferentes niveles de

Lista estructurada de actividades diseadas para lograr un

Representan los pasos mediante los cuales se agrega valor

El texto citado corresponde a ITIL Crown copyright 2011

Informacin de uso restringido

Copyright AXELOS Limited 2011 Reproduced under licence from AXELOS

Proveedores Actividad 1 Salidas

Informacin de uso restringido

Es posible medir el proceso de forma relevante. El proceso est orientado a

El resultado debe ser identificable y cuantificable individualmente.

Cada proceso entrega su resultado a un cliente. Pueden ser internos o

Las actividades a realizar deben ser trazables a un disparador especfico.

Informacin de uso restringido

Informacin de uso restringido

Proveen predictibilidad en la obtencin de resultados.

Informacin de uso restringido

Mejora de calidad efectiva

Consolidacin del nivel alcanzado

Informacin de uso restringido

Objetivos cuantitativos para

Procesos bien entendidos, definidos

Procesos planeados y ejecutados 2

Procesos ad hoc, caticos

Informacin de uso restringido

Funcin: equipo o grupo de personas, herramientas y

En las grandes organizaciones una funcin debe ser divida