PEOPLE EXPRESS AIRLINES

Estructura Organizacional

Historia y antecedentes

Este novedoso transporte econmico fue producto de la Ley de Desregularizacin

aprobada por el Congreso de los EEUU en 1978, e introdujo el eslogan: Volar en avin
es ms barato que viajar en auto. La aerolnea estableci tarifas de ocasin en muchas
ciudades y ayud a crear una competencia sin precedentes dentro de la industria del
aerotransporte a comienzos de la dcada de los 80. People Express inicio operaciones el
30 de abril de 1981 con tres Boeing 737 y 120 empleados, que volaron desde la
desmantelada terminal de Newark Internacional Airport. La aerolnea haba sido
construida legalmente mas o menos un ao antes por un grupo pequeo dirigido por
Donald Burr. Los miembros de este equipo fundador empezaron a buscar una forma
diferente de dirigir una aerolnea, su meta consista en idear una organizacin que
permitiera el mximo desarrollo posible y la preparacin de los individuos dentro de la
organizacin, esto condujo al desarrollo y a la aplicacin de procedimientos gerenciales
que eran altamente innovadores y creativos: jerarqua y especializacin mnima, trabajo
que poda hacerse en equipos; una confianza en la autogerencia, en lugar de una
vigilancia formal administrativa; un sistema de compensaciones que incluan la
copropiedad accionaria de la aerolnea y la participacin en las utilidades para todos los
empleados. Todos los empleados de la organizacin se consideraban como gerentes y
accionistas - de hecho lo eran -, se les confiaba la administracin de los recursos de la
firma y tenan la responsabilidad de mantener un alto nivel de servicio.
La filosofa bsica de la compaa se reuna en conjunto de preceptos, preparados
durante el primer ao de operaciones por el equipo de alta gerencia.
1. Servicio, dedicacin al desarrollo de la gente.
2. El mejor proveedor de transporte areo.
3. La ms alta calidad de liderazgo.
4. Ofrecer un modelo de actuacin
5. Sencillez.
6. Maximizacin de utilidades.
Estos preceptos reflejaban la hiptesis de que la misin de People Express consista
en revolucionar los viajes areos, creando una organizacin sencilla que tuviera por
objeto satisfacer las necesidades de sus empleados y sus clientes, prestando un servicio
para el cual habra gran demanda.
Despus de una increble explosin de entusiasmo y creatividad al empezar, la
aerolnea entro en un periodo de rpido crecimiento continuo. El grupo inicial de 17
aviones estaba llegando a una proporcin de uno por mes, y esto comprometa a la
aerolnea a contratar y entrenar gente, nombrar personal, mantener los aviones y vender
tiquetes con la suficiente rapidez para alcanzar el ritmo al cual estaban llegando los
aparatos. Cuatro meses despus de la iniciacin se presento una huelga de controladores
de trfico areo y se restringieron las pistas de aterrizaje y muchos aeropuertos claves a

1
los cuales la aerolnea necesitaba llegar. La empresa evit, hasta donde pudo, una
bancarrota prematura, concentrndose en el mercado de la Florida durante su primer
invierno de operaciones.
En estos primeros das la estructura de la aerolnea era simple, agrupo a todos los
gerentes en una de estas cuatro categoras:
Gerentes administrativos y gerentes generales el equipo de alta gerencia de la
administracin -;
Los gerentes de servicio al cliente (CSM: customer service manager), aquellos
que trabajan en operaciones en tierra, reservaciones, trabajo personal o como
asistente de vuelo;
Los gerentes de vuelo (FM: flight managers) los pilotos - y,
Los gerentes de mantenimiento (MM: maintenance managers), aquellos que
supervisaban el mantenimiento y los servicios de las naves.

Dentro de cada uno de estos grupos, los trabajos se rotaban frecuentemente. Los
asistentes de vuelo hacan trabajo del personal, los pilotos hacan programaciones e
incluso los funcionarios administrativos regularmente hacan trabajos de atencin a
clientes. Entre el grupo de alta gerencia y los que volaban y prestaban servicio en la
cabina durante los vuelos haba poca jerarqua formal o lneas convencionales de
autoridad. La moral y la motivacin durante esta frase de desarrollo de la aerolnea
estaban a niveles sin procedente, incluso Denison en una de sus publicaciones hacia
referencia a ellos como ejemplo. La estructura flexible e informal tena en cuenta un
tremendo sentido de propiedad y consagracin por parte de todos los gerentes. Esta
propiedad sicolgica esta reforzada por la propiedad real; muchos de los miembros de la
compaa aprovechaban ofertas regulares de acciones (adems de la compra requerida de
acciones por parte de cada empleado) y sacaba provecho financiero cuando suba el
precio de aquellas.
Sin embargo, a comienzos de 1982, cuando la magnitud de la aerolnea se acercaba a
los mil empleados y unos $100 millones USD en ingresos anuales, claramente se haba
superado su estructura simple. El problema de cmo deba evolucionar la estructura
existente resulto controvertido. Despus de casi seis meses de discusin, se cre una
nueva estructura con cerca de 40 CSM, FM y MM denominada Gerentes de Equipo,
una posicin formal que vinculaba a los gerentes con el resto de la organizacin. Esta
estructura, mas un plan agresivo para nuevas ciudades, nuevos aviones, vuelos a Londres
y un nuevo sistema de reservaciones, llevaron a la aerolnea a dos aos de continuo
crecimiento. Este periodo fue el ms exitoso y rentable en la historia de la aerolnea y dio
como resultado una tremenda publicidad para la empresa y sus ideas innovadoras. People
Express lleg a ser la compaa de transporte areo ms grande en el rea de Nueva York,
una de las 10 aerolneas ms grande del pas y tuvo un enorme impacto en le mercado de
viajes por el aire.
Para ese entonces empezaron las guerras de tarifas en la industria y la aerolnea
competa frente a frente con las principales compaas en los mercados ms importantes.
A pesar de la competencia, los bajos costos por asiento milla ($0,06 USD por asiento
milla a $0,08 USD) y el alto factor de carga (60% - 70% frente al promedio del 50% -
60%) le permitieron seguir rentable. Time, Newsweek, Business Week, Fortune y Inc.
Magazine publicaron ilustraciones en la portada y crnicas importantes sobre la
aerolnea, que llamaron la atencin de gerentes, ejecutivos, hombres de letras y
consultores de todo el pas.
Sin embargo en el verano de 1984, la empresa estaba de nuevo con una estructura
totalmente inadecuada para el tamao adquirido, con 4000 empleados y 70 aeronaves, la

2
empresa se volvi a reestructurar como grupo operativo y cre 11 organizaciones
separadas con aproximadamente 350 empleados cada una. Esta reestructuracin, fue un
esfuerzo por regresar a un sistema que les diera a los gerentes individuales un sentido de
pertenencia y una oportunidad de autogerencia con una estructura suficientemente
pequea para responder y mostrar los impactos de sus esfuerzos. Durante este perodo, la
aerolnea tuvo dificultades, perdi dinero en el ultimo trimestre de 1984 y el primer
trimestre de 1985, y varias personas del grupo original que conformaban el equipo de la
alta gerencia dejo la compaa a causa de despidos y renuncias. En la primavera de 1985,
la aerolnea empez a reducir su taza de crecimiento y a concentrarse en la operacin; su
presidente, Don Burr, varias veces manifest que la empresa necesitaba consolidares, ms
que crecer, durante el tiempo que quedaba de 1985. No obstante, para octubre de 1985,
People Express haba adquirido Frontier Airlines de Denver, por aproximadamente $90
millones USD.
Las culturas de estas dos compaas eran diferentes, Frontier era una empresa clsica
y sindicalizada, que haba crecido como una compaa de transporte regional y ahora
estaba teniendo grandes dificultades, compitiendo por el eje central de Denver en un
mercado nacional. People Express coordin rpidamente los programas de las dos
aerolneas y redujo las estructuras de servicios y tarifas a los niveles de People Express.

Crecimiento y reestructuracin de la organizacin

Como antes anotamos, la estructura inicial de la compaa era muy simple. Los tres
grupos principales de empleo, tenan acceso directo a los gerentes administrativos y
gerentes generales (MO GM) sin ningun nivel intermedio de autoridad1, esta situacin
dur desde la iniciacion en abril de 1981 hasta el verano de 1982. Durante esta epoca la
organizacin crecio de 100 a casi 1000 empleados con muy poca jerarquia formal entre la
alta gerencia y el reto de la organizacin. El sistema dependa de una red informal de
coordinadores (COO), la mayoria de los cuales haba estado presente en la iniciacion de
la aerolinea. Los coordinadores tenan un poco ms de autoridad formal que los dems
CSM,FM o MM, pero administraban a travs de su influencia y experiencia. Este grupo
de 20 a 30 gerentes serva de enlace entre los MO y GM y el resto de la organizacin y
ayudaron a entrelazar la Organizacin en rapido crecimiento.
A comienzos de 1982, cuando la aerolinea se estaba aproximando a un tamao de
800 a 900 empleados y $100 millones USD de ingresos anuales. La compania dependa
en gran parte de los coordinadores que vinculaban a los MO y GM con el resto de la
organizacin, pero este grupo estaba recargado de trabajo y no recibia reconocimiento
formal por sus contribuciones y ningun aumento en las recompensas convencionales
como el pago o los beneficios. El problema de los coordinadores crecio junto con la
aerolinea propiamente dicha.
La decisin de agregar un estado formal de jerarquia no fue fcil2. La discusion
empezo a finales de 1981 y continuo hasta que se logro una solucion en el verano de
1982. Parte de la dificultad para la decision consistio en que iba directamente contra la
hipotesis de igualdad y grandes valores colectivos, sobre los cuales se basaba la empresa.
Aun cuando la decision de agregar un estrato a la empresa era evidente, no estaba claro
como se debian tomar las decisiones o como se debian poner en practica los cambios. Los
gerentes de todas partes de la empresa contribuyeron ala decision, para satisfaccion tanto
de los gerentes como de los altos funcionarios de la coorporacion, de tanta trascendencia

1
Ver la figura 1 del Caso.
2
Ver la figura 2 del Caso.

3
fue el acuerdo que un escritor de textos de Comportamiento Organizacional (Hackman,
1984) sealaba el acontecimiento.
La decision se complico ms debido a que habia poca retroalimentacion basada en
las tareas para el rendimiento individual dentro de la empresa, y el Rendimiento ue dificil
de definir objetivamente y de utilizar como criterio de evaluacion o seleccin para
aquellos que podrian ser gerentes de equipo. Por tanto, el ascenso con frecuencia estaba
influido por cinco factores:
1. Mrito observado;
2. Miembro del equipo de arranque;
3. Apoyo para los valores y la misin de People Express;
4. Reputacin de desempeo entre compaeros y MO y GM;
5. El grado hasta el cual un individuo era conocido para el MO o GM que
tomaba esas decisiones.
Finalmente, se escogieron 40 gerentes de equipo, algunos de cada grupo de empleo.
Ellos tenan mas responsabilidad formal dentro dentro de estos grupos de empleo, pero
los gerentes de equipo seguan funcionando como equipo y no tenan autoridad explicita
sobre un subconjunto especial de CSM, FM o MM.
Esta estructura dur desde el verano de 1984 y sirvio como marco de referncia
basico, con el cual la Organizacin crecio desde 1000 empleados hasta cerca de 4000 y
desde $100 millones USD de ventas anuales hasta $500 millones USD. Durante este
tiempo, la empresa introdujo servicios internacionales con aviones 747, el servicio 727 en
muchas rutas de USA y casi triplico el numero de aviones en servicio; de 18 a mas de 50.
Poco tiempo despues fue necesaria otra restructuracin que hiciera frente al nuevo
crecimiento. El concepto que surgio fue el del grupo operativo3. Al crear grupos
operativos se reestructurara la aerolinea en unidades de aproximadamente 350 gerentes y
le dara una base meta a cada uno de ellos. Un grupo operativo estara dirigido por un
gerente administrador y tres gerentes generales y se formara alrrededor de untipo
especial de avion. El programa se dividiria entre los grupos operativos cada mes, de
modo de que las rutas ms convenientes quedaran igualmente distribuidas. Para
septiembre de 1984, se cre el primer grupo operativo a manera de ensayo y empez a
funcionar con cierta autonomia con relacion al resto de la empresa. Una vez que esta
prueba demostr que el principio era variable y ayudaba a volver a crear un ambiente
favorable, se hizo un plan para reorganizar toda la empresa segn este modelo.
Estas 11 unidades de 200 300 personas en general eran parecidas a la estructura de
toda la compaa en los primeros das, pero con algunas diferencias importantes. Primera:
se crearon dos nuevas categoras de posiciones: jefes de equipos en los rangos de CSM,
FM y MM y reclutas del gerente de vuelo y representantes de servicio al cliente. Las
posiciones de mando se elegian dentro de cada grupo operativo y los gerentes de equipo y
los jefes de equipo asuman la responsabilidad de comunicar y coordinar un subconjunto
de gerentes en ese grupo operativo. Los jefes de equipo se elegan para un periodo de seis
meses y durante ese tiempo reciban $6000USD al ao como sueldo adicional. En cada
grupo operativo se eligieron entre 10 y 12 gerentes de equipo.
Tambien se creo el segundo conjunto de nuevas posiciones, representantes del
servicio al cliente y reclutas de gerente de vuelo. Los representantes del servicio al cliente
eran temporales, empleados de tiempo parcial, con frecuencia estudiantes universitarios,
quienes desempeaban el trabajo de servicio al cliente en tierra en Newark y en otras
terminales de ciudades. Al ser una fuente menos costosa de mano de obra, tambien
constituia un grupo bien entrenado de aspirantes de futuras bacantes de CSM. Como FM

3
Ver la figura 3 y 4 del Caso.

4
en entrenamiento, los reclutas del gerente de vuelo con frecuencia ocupaban el asiento del
ingeniero de vuelo. Se contrataban con un salario considerablemente mas bajo que el de
los gerentes regulares de vuelo.
Admas de estas dos nuevas posiciones, habn otras diferencias importantes entre la
estructura de grupo operativo y la estructura original de People Express. Primero, la
estructura de grupo operativo tena mucha ms jererqua que la organizacin original, aun
cuando eran aproximadamente del mismo tamao. Por lo menos habia cinco niveles
diferentes en la nueva estructura de grupo, aunque la organizacin original tena
solamente dos. Adems, la organizacin original tena entre 12 y 15 gerentes generales
administrativos a la cabeza, pero cada grupo operativo ahora tena solamente un gerente
administrativo y tres gerentes generales. Tal ves la diferencia ms importante era que
cada uno de los grupos operativos no tena un Don Burr a la cabeza.
Gerenciar a travs de los niveles de mando planteaba un nuevo reto para People
Express. Ahora tena una estructura jerarquica pero poca experiencia en el manejo de esa
estructura. Los valores e hipotesis que habian originado a la organizacin y su desarrollo
preferian hacer cosas sin una jerarqua siempre que fuera posible; por eso, cuando estas
expectativas se unan a la actual estructura jerarquica, se trasmitan ciertos mensajes muy
inconsistentes.

La cultura de People Express y sus procedimientos gerenciales

El fundador y presidente Don Burr fue la figura central en la creacin se esta cultura.
Fue maestro, predicador, estratega y modelo de funcionario... un Flautista de Hameln
dirigiendo una organizacin que, segn sus palabras, estaba destinada a desencadenar el
poder del individuo. Burr y sus confundadores conceban a People Express como un
camino benefico hacia la autorrealizacin, los individuos, la corporacin y los
consumidores, todos se podan beneficiar de este mtodo diferente de hacer negocios. Y
al hacerlo as ellos podan masificar los viajes por aire como nunca antes haba sucesido.
La mision era contagiosa. La conviccin de que una organizacin humanista poda
revolucionar la industria, que la consagracin y participacin como jugadores de equipos
iguales podan satisfacer las ambiciones de una carrera individual y la visin de que una
organizacin de trabajadores propietarios poda prosperar conjuntamente, todo se
combin para producir niveles fenomenal de actividad y consagracin. En los primeros
das, todo el mundo coma, respiraba y soaba con People Express.
Esta mision cuasiespiritual tambien se traduca en un conjunto diferente de prcticas
y principios gerenciales. Estos vinculos entre los preceptos y los procedimientos hicieron
de la cultura de People Express algo ms que una simple ideologa: la convirtieron en una
forma diferente de hacer los negiocios. Cinco de estos procedimientos o prcticas se
destacarn.
1. Autogerencia: se esperaba que cada gerente de la compaa tomara decisiones
autnomas diariamente con el mejor provecho para People Express. Con frecuencia, las
decisiones se tomaban sin supervision porque todo el mundo en la aerolinea era un
gerente, a quien se le habia confiado la gerencia de los recursos de la compaa. A los
gerentes que pedan a alguien que ocupaba alguna posicin de autoridad, ayuda o conselo
sobre algun problema se les decia que autogerenciaran el problema: que los resolvieran
utilizando su propio mtodo sin depender de nadie mas para su orientacin. En los
primeros da de funcionamiento de la aerolinea, antes de conocerse bien su exclusivo
mtodo de direccion, este principio causo frecuentemente confucin entre los clientes.
Algun cliente que tuviera alguna queja prodra decir: Quiero hablar con su supervisor.
El gerente de People Express respondera: Yo no tengo supervisor. Yo soy un gerente.

5
Esas conversaciones generalmente finalizaban (despues de cierta exasperacin) con el
gerente explicando la filosofa de la autogerencia que era tan importante para People
Express: Todos son gerentes, nadie depende de alguna gererqua para su supervicin o
direccin; los compaeros ayudan a entrenar, informar y regular; por eso los altos
gerentes tienen tiempo libre para concretarse en la direccin general de la compaa como
un todo. Sin embargo, cuando la compaa crecio, la autogerencia adquirio un sentido
muy diferente. Algunos gerentes la explicaban como una forma de sofocar a veces
criticas que provenan de los niveles inferiores de la organizacin. Uno de esos gerentes
deca: Cada vez que yo estaba en desacuerdo con algo, mi gerente general me deca que
deba manejar solo el problema, despues de un rato yo dejaba de decir en vos alta las
cosas con que no estaba de acuerdo. La autogerencia se revesta de autoridad en los
primeros das, pero a veces se converta en un signo de jerarqua indiferente a medida que
creca la empresa.
2. El concepto de equipo: el trabajo en la aerolinea se realizaba a traves de equipos
siempre que fuera posible. En la cabina del avin, en la plataforma de vuelos, en la
terminal y en los trabajos del personal y la gerencia se haca todo posible para preparar el
trabajo, de tal manera que los equipos autorregulados pudieran operar con autonoma y
responsabilidad. Entre los gerentes de servicio al cliente el trabalo en equipo era
especialmenre importante. Cuando se contrataban nuevos CSM, estos cumplian un
programa de entrenamiento de seis semanas, parte del cual consista en formar parte de
un equipo de tres, que luego trabajara conjuntamente despues de empezar a volar.
Durante el entrenamiento se haan esfuerzos considerables para formar un equipo.
Cuando el nuevo equipo empezaba a trabajar, se programaba en conjunto y cada mes
solicitaba el tipo de trabajo que quera hacer durante el mes siguiente. El trabajo en otras
areas de la compaa a veces era imposible de hacerse en equipos por ejemplo en el caso
de los pilotos4, pero el principio era claro: los individuos consagrados con frecuencia
hacan sus contribuciones a travs de una estructura de equipo. Un buen trabajo en equipo
era esencial para el xito de la compaa, y para tener xito las personas necesitaban
trabajar bien dentro de los equipos.
3. Utilizacin cruzada: dentro de las grandes categoras de empleo antes
mencionadas, cada gerente en la aerolnea normalmente realizaba una variedad de tareas.
Los gerentes de servicio al cliente, trabajando con un equipo de tres, podan pasar un mes
trabajando como auxiliares de vuelo, otro en operaciones de tierra y un tercer mes como
individuos en diferentes trabajos de staff. Los gerentes de mantenimiento con frecuencia
dividan su tiempo entre coordinacin diaria de mantenimiento de aviones y proyectos de
ingeniera a largo plazo. Los pilotos, que en casi todas las aerolineas tienen trabajos
altamente especializados, trabajan como ingenieros de vuelo y muchos alternaban los
vuelos con trabajos administrativos. Incluso los gerentes generales y los funcionarios de
manejo a veces hacian trabajos de vuelo: no era raro que Gil Roberts, gerente operativo y
piloto, abandonara una reunion en su oficina en algun momento para volar a Boston,
Pittsburgh y Washington y regresara. Dentro de la cultura de la organizacin se
desestimulaba el trabajo altamente especializado. El principio decia que haciendo trabajos
diferentes y pasando de un sitio a otro en la organizacin, los gerentes podan escoger el
trabajo que queran y llegar a entender como se ajustaba todo el sistema. Por otra parte,
este diseo ofrecia un ambiente de trabajo de gran variedad para los gerentes, ademas de
muchas oportunidades de progreso y desarrollo. Como el concepto de equipo, el de
utilizacin cruzada evidentemente no era posible en todas las circunstancias, por ejemplo,
las habilidades para hacer el programa mensual de vuelos no eran frecuentes; la tarea
4
La Federal Aviation Agency (FAA: Agencia Federal de Aviacin) prohibe a los pilotos de aerolineas
comerciales volar regularmente con las mismas personas.

6
generalmente recaa sobre aquellos que tenan mayor experiencia o les gustaba ms ese
trabajo. Los individuos y los equipos tambien trataban de escoger aquellos trabajos que
les resultaban ms atracticos. A algunos CMS les gustaba volar, a otros trabajar en
operaciones de tierra y otros vivian pendientes de hacer trabajos administrativos. Los
equipos se formaban y reformaban para permitir que todos los gerentes escogieran el tipo
de trabajo que es gustaba. A pesar de los esfuezos de la compaa para hacer que todos
los trabajos parecieran tan iguales y necesarios como fuere posible, algunos trabajos eran
ms atractivos que otros. A medida que creca la empresa y se trataba de mantener los
costos lo ms bajo posible, el trabajo administrativo era muy solicitado y muchos CSM
tenan que gastar casi todo su tiempo volando en la lnea de produccion. As pues, aunque
la utilizacin cruzada era una parte fundamental de la cultura organizacional, cada vez
formaba ms parte de la ideologa que de la practica real.
4. Propiedad y participacin de utilidades: a cada nuevo gerente de People
Expressse le peda que comprara por lo menos 100 acciones con descuento, como
condicin para aceptar el empleo. Tambien se les ofrecian opciones regulares para
comprar ms acciones a tasas de descuento cada vez que se emitan nuevas acciones y las
poda pagar deduciendo el valor de la nmina. Aproximadamente una tercera parte de la
aerolinea era propiedad de los empleados y muchos de ellos se convirtiern en fuertes
inversionistas durante los primeros das, cuando las acciones se comerciaban con
ganancias hasta del 40%. Los altos funcionarios de la compaa eran grandes
inversionistas de la corporacin. Compartir utilidades tambien era una parte importante
del sistema de compensacin. Compartir utilidades tambien era una parte importante del
sistema de compensacin. La participacin trimestral de utilidades era en promedio del
20% de las ganancias y poda llegar a un 25% de un cheque mensual. La empresa pag
$15,8 millones USDen participacin de utilidades entre 1982 y 1985, y el plan era que los
incrementos de la compensacin continuarn directamente ligados a la rentabilidad de la
compaa. Los aumentos de salarios bsicos se nivelaran despues de cinco aos de
empleo los incrementos futuros se basaran en la rentabilidad. Estos dos principios de
compensacin, cuando la compaa creciera, daban a los gerentes una gran sensacin de
que sus propios esfuerzos estaban contribuyendo al xito de la campaa y estaban
ejerciendo impacto sobre el precio de las acciones y la rentabilidad de la empresa.
5. Organizacin horizontal y valores democrticos: como antes notamos, la
jerarqua formal y la especializacin se desestimulaban mucho en People Express. En
consecuencia, la organizacin no tena tantas diferencias de posicin como cualquier
empresa tradicional con jerarquas mas formales. Los empleados de todos los niveles
participaban, se consagraban y eran recompensados. Los niveles de mando evolucionaban
lentamente y los controles eran muy laxos. El principio de la autogerencia tambin
significaba que la autoridad estaba dispersa en toda la empresa. El control y la influencia
se distribuan con ms equidad que en una organizacin convencional, en la cual la gente
de arriba tiene toda la autoridad y la de abajo ninguna. Aunque en realidad haba
diferencias sustanciales en la autoridad formal e informal entre el vrtice y la base de la
organizacin, los valores democrticos eran una parte fundamental de People Express. La
estructura horizontal o plana y los valores democrticos s tenan algunos problemas
exclusivos para la organizacin, debido a esa inclinacin hacia una empresa horizontal,
las decisiones para agregar niveles de mando siempre eran difciles. Por otra parte, una
vez surgida una jerarqua de varios niveles, los gerentes que haban crecido dentro de la
organizacin cuando esta tena pocos niveles, a veces tenan dificultades para operar en
un sistema de niveles mltiples.

Caractersticas subculturales de los grupos dentro de People Express

7
 Otro ejemplo de la importancia implcita para reducir al mnimo las diferencias de
posicin lo encontramos en la relacin entre d s subculturas ocupacionales ms fuertes de
People Express: los gerentes de vuelo y lo gerentes de servicio al cliente. En la mayora
de las empresas de aviacin, las diferencias de status entre estos dos tipos de empleados
son muy claras: los pilotos vuelan los aviones y tienen un alto status; los auxiliares de
vuelo atienden a los clientes y su status es bajo. People Express redefini radicalmente
esta relacin, en parte debido a la conviccin de que un trabajo efectivo de servicio al
cliente era de igual importancia para el trabajo de los pilotos en la satisfaccin de los
clientes y la operacin exitosa de una aerolnea.
La historia de People Express muestra que las diferencias de status entre estos dos
grupos eran mnimas al comienzo. En 1981 y 1982, la industria aeronutica estaba
deprimida y la mano de obra era un mercado de compradores. En esa poca, los FM
reciban un poco menos de salario que sus contrapartes de las compaas ms
importantes, pero los CSM reciban tanto o ms salario que los auxiliares de vuelo de
otras aerolneas. No obstante, muchos FM crean que su compensacin era aceptable
debido al rpido ascenso del valor de las acciones y las opciones con descuentos que
tenan.
La influencia de estos dos grupos en la aerolnea era tambin casi igual. Muchas
veces un CSM ambicioso, talentoso y hasta relativamente inexperto, poda tener tanto
impacto sobre la operacin de la compaa como los antiguos FM con varios aos de
experiencia. La gerencia general de la compaa pareca, al menos para los FM, estimular
y apoyar esto, sin embargo, con el correr del tiempo, cuando la empresa creci y cambi
el mercado laboral, a los FM se les hicieron aumentos de salarios y tuvieron ms voz en
la operacin de la compaa. Un gerente de vuelo poda llegar a ser jefe de operaciones y
muchos otros FM tenan funciones importantes en la operacin de la compaa. La
Airline Pilot Association hizo varios intentos de organizar a los FM durante este periodo
pero no tuvo xito.
Los gerentes de vuelo tenan varias caractersticas que, como grupo, los hacan un
poco menos receptivos que los gerentes de servicio al cliente ante los mtodos de People
Express. La mayora de FM, ms antiguos y predominantes de sexo masculino y con ms
experiencia tena una formacin militar. Con frecuencia vean la cultura de People
Express y las innovaciones de la gerencia como una forma de privilegios de su legtimo
status, y como grupo estaban mucho ms interesados en la eficiencia operativa de la
empresa y en su propio progreso. Tambin tenan ms propensin a los viajes diarios al
trabajo: como vivan lejos de Newark, solo estaban presentes cuando era necesario.
Cuando mejor el mercado laboral para los pilotos, muchos FM estuvieron listos para
regresar a una aerolnea ms tradicionalmente estructurada. Igualmente, los pilotos se
inclinaban ms a levantar la voz cuando no estaban de acuerdo y algunos de ellos se
daban cuenta de que eso les poda crear problemas.
Los gerentes de servicio al cliente, como grupo, contrastaban mucho con los FM. Los
CSM eran ms jvenes, con frecuencia acabados de salir de la universidad, con igual
nmero de hombres y mujeres. People Express reclut siempre personas talentosas y de
ambiciones, pero con frecuencia eran individuos que tenan poca experiencia en
aerolneas o incluso experiencia laboral. Por eso se ajustaban mejor al Sistema de valores
de la empresa que los pilotos, eran mucho ms maleables y tenan menos exigencias y
obligaciones externas, como las de familia y otras responsabilidades.
El tercer grupo ocupacional importante, los gerentes de mantenimiento, tambin
tenan una subcultura marcadamente distinta. Los gerentes de mantenimiento tenan
muchos aos de experiencia en la industria area, generalmente en organizaciones

8
tradicionales con grandes jerarquas y una divisin establecida del trabajo. En muchos
casos, los MM haban llegado a People Express despus de haber sido despedidos en otra
aerolnea importante. En People Express, la mayora descubri que ellos no tenan la
enormidad de recursos que haban tenido con sus empleadores anteriores. La gerencia de
mantenimiento les exiga ser recursivos dominar una variedad de tareas, justamente por la
poca disponibilidad de recursos materiales que les presentaba la aerolnea. Los gerentes
de mantenimiento tambin tenan la inusual tarea de manejar a los propios obreros de
mantenimiento, pues People Express no empleaba tal tipo de obreros y por el contrario
contrataba esos servicios con otras compaas; un mtodo similar se segua para los
empleados de reservaciones y maleteros, pues se consideraba que eran trabajos aburridos
con pocos requerimientos de habilidad, reiterativos y con pocas oportunidades de
progreso y desarrollo. Si los obreros en estas ocupaciones hubieran formado parte integral
de la organizacin, exista el temor de que se convirtieran en fuentes de descontento
contagioso, por ello se establecieron estos lineamientos. A los gerentes de mantenimiento
se les asignaba la difcil tarea de admirar a travs de estos lineamientos las prcticas
innovadoras de People Express y que eran extraas para los MM, con el fin de tratar a
esta subcultura, los MM necesitaban regresar a los procedimientos que se mantenan entre
sus empleadores anteriores ms tradicionales. No obstante, las prcticas tradicionales
utilizadas con los obreros de mantenimiento no se podan aplicar dentro de la aerolnea
propiamente dicha. Esto planteaba un difcil dilema para varios MM, quienes con
frecuencia haban tenido slo una limitada experiencia administrativa.
Una cuarta subcultura, que tambin vale la pena mencionar es el grupo de fundadores
conocido con el apelativo de equipo de arranque: como su nombre lo indica, estuvieron
presentes desde el principio. Su experiencia junto con el enorme crecimiento, y el hecho
de compartir la importancia de la ideologa y su significado, adems de haber hecho
realidad la recompensa de una idea puesta en prctica, coloc a este grupo en situacin
diferente del resto de la organizacin en forma tal que quienes llegaron ms tarde no
siempre pudieron imitarlos. Adems, ellos gozaban de un status de celebridad, eran parte
de la familia y el grupo de la alta gerencia los conoca muy bien.

El Culto en la cultura

Muchas organizaciones tienen trminos y expresiones exclusivos para describir a

aquellos miembros de la compaa sumamente consagrados Por ejemplo, en Carterpillar
se dice que los empleados veteranos leales tienen sangre amarilla (Caterpillar pinta todos
sus equipos de amarillo), en AT&T el hombre con cara de Bell tiene una connotacin
similar. People Express tena su propia expresin, y a quienes consideraba
indiscutiblemente leales se les denominaba bebedores de cool Aid, relacionando en una
forma bastante sardnica, a Don Burr con Jim Jones5, quienes utilizaban esta expresin
trataban de interpretar la misin de People Express, es claro que la organizacin tena
algunas de las caractersticas de un culto o cofrada. La organizacin tena un sentido
poderoso, un jefe extraordinario carismtico, un xito y una atencin social sin
precedentes. Estos factores se combinaban para hacer del trabajo algo fundamental para
su vida e identidad. Los extraos no podan conocer la forma People Express de la misma
manera como lo poda hacer alguien de dentro, y esto se reforzaba al hacer que el nico
camino de entrada a la Organizacin era desde abajo, incluso durante las pocas de
problemas, la aerolnea se resisti a traer nuevo talento gerencial externo a la

5
Lder de una secta que en Guyana en 1079, sus seguidores cometieron suicidio masivo, bebiendo Cool-
Aid envenenado.

9
organizacin y regres a una frmula fcil de pronosticar: Crear autonoma y
oportunidad a travs del crecimiento organizacional.

10