Filosofa Lean Construction para la gestin de proyectos

de construccin: una revisin actual

Lean Construction philosophy for the management
of construction projects: a current review

Hernn Porras Daz, PhD, MSc1; Omar Giovanny Snchez Rivera2; Jos Alberto Galvis Guerra3

1
Ingeniero Civil, doctor en Ingeniera Telemtica, magster en Gestin Tecnolgica, magster en Informtica, profesor asociado,
Universidad Industrial de Santander. Bucaramanga, Colombia; hporas@uis.edu.co
2
Ingeniero Civil, estudiante de Maestra en Pensamiento Estratgico y Prospectiva, estudiante de Maestra en Ingeniera Civil,
profesor ctedra, Universidad Industrial de Santander. Bucaramanga, Colombia; omarsanchez.44@hotmail.com
3
Estudiante de Ingeniera Civil, Universidad Industrial de Santander. Bucaramanga, Colombia; alberto9210@hotmail.com

Fecha de recepcin: 04/03/2014. Fecha de aceptacin del artculo: 03/06/2014

Resumen este sentido, LC es un nuevo pensamiento en ges-

La industria de la construccin es una parte impor-
tante del aparato econmico de un pas, por tanto,
la verificacin de los nuevos sistemas de gestin
que se implementan en las principales industrias
constructoras del mundo y en donde se obtienen
excelentes resultados, merece especial atencin.
En el presente artculo se hace una revisin
bibliogrfica de la filosofa Lean Construction (LC)
o construccin sin prdidas, un nuevo enfoque
en la gestin de proyectos de construccin intro-
ducido por el profesor Lauri Koskela en el ao
1992 basndose en el modelo empleado por la
industria automovilstica en los 80, la produccin
Lean. Koskela propone que la construccin es un
sistema de produccin que se funda en proyectos
con gran incertidumbre en la planificacin y una
mala concepcin de la produccin, que es vista
como un modelo de transformacin solamente.
Las bases tericas de LC propuestas por Koskela
pretenden ver la produccin en la construccin
como un proceso de transformacin, de flujo y
generador de valor, en consecuencia, el objetivo de
Lean Construction es crear buenos sistemas de pro-
duccin que permitan optimizar, reducir o eliminar
los flujos para mejorar los tiempos de entrega. En
tin de proyectos de construccin que desafa a la
gua de gestin actual del Project Management Institute
PMBOK, con un alto auge en los Estados Unidos,
De ah que LC no deba ser concebido como un
modelo o sistema en el cual solo se siguen unos
pasos, sino como un pensamiento dirigido a la
creacin de herramientas que generen valor a las
actividades, fases y etapas de los proyectos de cons-
truccin. Entendiendo el valor como la eliminacin
de todo aquello que produzca perdidas en la ejecu-
cin de las mismas.
En la fase de construccin por ejemplo, la reduc-
cin de los tiempos de ejecucin en las actividades
de obra, el control del desperdicio de los materiales
y la prevencin de accidentes laborales son objeti-
vos que si se logran cumplir agregaran valor a tal
fase. Basados en estos principios tericos los inves-
tigadores Glenn Ballard y Greg Howell idearon una
herramienta denominada Last Planner o como se
conoce actualmente en Latinoamrica Sistema del
Ultimo Planificador con el objetivo de mejorar el
proceso de programacin de obra proponiendo
la renovacin del concepto de planificacin de
obra tradicional, en donde las actividades que
sern hechas se desarrollan sin saber realmente si

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las pueden hacer realidad en obra. Lo que hace el
SUP es considerar el conjunto de actividades que
realmente pueden hacerse de una manera ms
especfica para controlar ms de cerca los impedi-
mentos que eviten la ejecucin de estas en obra, de
esta forma la probabilidad de que las actividades
programadas se lleven a cabo es muy alta y como
consecuencia la incertidumbre de no poderlas hacer
disminuye y se evitan retrasos en la realizacin de
los trabajos en obra.
Como parte del desarrollo de la filosofa Lean
Construction en el marco de crear herramientas
Lean para la mejora de la gestin de los proyectos
de construccin, se analiza como contrasta con
el modelo tradicional de ejecucin de proyectos
diseo-licitacin-construccin, en cuanto a cul es
la mejor forma de organizacin arquitecto, cliente y
constructor en las fases de desarrollo del proyecto.
La base terica del modelo Integrated Project Deli-
very IPD propone unificarlos en la fase de diseo
para obtener el mximo entendimiento del pro-
yecto para que la fase de construccin se desarrolle
sin choques entre el arquitecto y el constructor. Al
aplicarle Lean construction al modelo IPD se con-
vierte en el sistema de ejecucin de proyectos Lean
Project Delivery System (LPDS) el cual propone
la metodologa para desarrollar los proyectos de
construccin bajo cinco fases y 12 etapas Lean
en las cuales tambin se fomenta el desarrollo de
herramientas que contribuyan con la generacin
de valor. La tecnologa de modelado 3D Building
Information Modeling BIM aunque no hace parte
de LC es por ejemplo una herramienta de ayuda
muy importante para el modelo LPDS, contribuye
a comprender mejor los procesos constructivos
de diseos complejos o simples para el ahorro de
tiempo en su construccin. Bajo este paradigma de
ayuda que brinda BIM se deja planteada una visin
sobre su futuro desarrollo como parte de Lean
Construction.
Palabras clave
Construccin sin prdidas, eficiencia en cons-
truccin, sistema ltimo planificador, sistema de
entrega de proyectos Lean.
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Abstract
The construction industry is an important part of
the economic system of a country, therefore, the
verification of new management systems that are
deployed in the main construction industries in the
world and where excellent results, deserves special
attention.
In this paper a review of philosophy Lean Construc-
tion (LC) or lossless building a new approach in
the management of construction projects intro-
duced by Professor Lauri Koskela in 1992 is based
on the model used by the automotive industry in
the 80s, the lean production. Koskela proposed
construction is a production system that is based
on projects with high uncertainty in planning and
poor design of the production, which is seen as a
transformation model only. The theoretical basis of
LC proposed by Koskela claim to see the produc-
tion in construction as a process of transformation,
flow and value generator, therefore, the goal of
Lean Construction is to create good systems to
optimize production, reduce or eliminate flows to
improve delivery times. Here, LC is a new thinking
in construction project management that chal-
lenges the current management guide the Project
Management Institute PMBOK, with a high peak
in the U.S. Hence LC should not be conceived as
a model or system in which only a few steps are
followed, but as a thought led to the creation of
tools that generate value to the activities, phases
and stages of construction projects. Understanding
the value as eliminating lost everything that occurs
in the execution thereof.
In the construction phase, for example , reducing
the execution time in work activities , control of
waste materials and accident prevention are goals
that if achieved will add value to meet that stage.
Based on these theoretical principles researchers
Glenn Ballard and Greg Howell devised a tool called
Last Planner or as it is known in Latin America
the Last Planner System in order to improve the
programming of works proposing the renewal of
the concept of planning work traditional, where
the activities are developed be made without really
knowing if reality can work. What makes the SUP
 is to consider the set of activities that really can be
done in a more specific way to more closely monitor
the impediments that prevent implementation
of these at work, thus the probability that the
programmed activities are carried out is very high
and results in uncertainty do not manage to make
it decreases, and avoiding delays in the completion
of work on site.
As part of the development of philosophy in Lean
Construction Lean create framework for improv-
ing the management of construction projects tools
is analyzed as opposed to the traditional execution
model design - bid-build projects, as to which is
the best form of organization architect, client and
builder in the development phases of the proj-
ect. The theoretical basis of the model proposed
Integrated Project Delivery IPD unify the design
phase to maximize understanding of the project to
the construction phase is developed without col-
lisions between architect and builder. By applying
Lean construction IPD model becomes the system
of project implementation Lean Project Delivery
System (LPDS) which proposes the methodology
to develop construction projects under five stages
and 12 stages in which Lean development is pro-
moted tools that contribute to the generation of
value. 3D modeling technology BIM Building
Information Modeling although not part of LC is
for example a very important tool to aid the LPDS
model contributes to a better understanding of
complex construction processes or simply to save
time in construction designs. Under this paradigm
that provides support BIM is left raised a vision of
its future development as part of Lean Construc-
tion.
Keywords
Last Planner System, Lean Construction, Lean
Project Delivery System.
1. Resea histrica
El trmino lean se origina en el Japn a fines
de la dcada de los 50 e inicios de los 60, como
producto de las investigaciones realizadas por inge-
nieros de la empresa ensambladora de automviles
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Toyota Motor, que pretenda mejorar su lnea de
produccin. Uno de los ms reconocidos en el
tema fue el ingeniero Taiichi Ohno, encargado de
la produccin, quien buscaba eliminar los residuos
y mejorar los tiempos de entrega de los automviles
a los clientes sustituyendo la tradicional produccin
en masa por la produccin a pedido del cliente y
evitar, adems, la acumulacin de mercanca.
Con las investigaciones se desarroll lo que se
conoce como produccin Lean o produccin
sin prdidas, que comprende una gran variedad de
sistemas de produccin que comparten el principio
de minimizacin de prdidas [1].
Con el desarrollo de la idea de la produccin sin
prdidas se cre el proceso de manufactura TPS
Toyota Production System, que consiste en minimizar
las existencias y defectos en todas las operaciones,
para mejorar significativamente la produccin de la
fbrica y abarcar, finalmente, el 40% del mercado
automotor japons.
Las ideas que conforman el TPS fueron desa-
rrolladas y refinadas por ingenieros industriales,
quienes establecieron su marco terico y ampliaron
el nuevo enfoque de la produccin sin prdidas.
Hacia la dcada de los 80, la informacin que haba
sobre este enfoque en Occidente era limitada, sin
embargo, la difusin de las ideas del TPS hacia
Amrica y Europa iniciaron hacia 1975 en la indus-
tria automotriz. As, al comenzar la dcada de los
90, la nueva filosofa de produccin ya era cono-
cida en otras latitudes, de diferentes maneras, entre
ellas produccin sin prdidas, nuevo sistema de
produccin o manufactura de clase mundial, y
fue implementada en otros campos como la admi-
nistracin y el desarrollo de productos [2].
En 1992 Lauri Koskela empez a implementar esta
filosofa en el sector de la construccin; resultado
de ello es su trabajo Aplicacin de la nueva filoso-
fa de produccin a la construccin, producido en
el grupo de investigacin CIFE de la Universidad
de Stanford, en el cual sostuvo que la produccin
deba ser mejorada mediante la eliminacin de los
flujos de materiales y que las actividades de conver-
sin mejoraran la eficiencia [3].
Otros investigadores, como Glenn Ballard,
aportaron herramientas para la adaptacin de la
produccin Lean al sector constructivo. Ballard
empez a trabajar con Koskela luego de orlo hablar
en una conferencia en la Universidad de Berkeley,
y juntos conformaron el Grupo Internacional de
Lean Construction, surgido durante la primera con-
ferencia sobre sistemas de gestin de proyectos
de construccin en 1993 en Helsinki- Finlandia,
donde se decide usar, por primera vez, la expresin
lean construction para referirse a la implementacin
de la nueva filosofa de produccin en el sector
constructivo.
Ballard fue pionero en el desarrollo del Sistema
ltimo Planificador (SUP) en 1992, basado en el
concepto de reduccin de los niveles jerrquicos
de la gestin en la construccin para optimizar el
proceso de asignacin de recursos disponibles en
la planeacin semanal, y programacin y ejecucin
de los trabajos. Luego, en 1998, refino ms el SUP,
centrndose en la gestin de los flujos en el pro-
ceso de construccin. Despus vino lo que Ballard
denomin Sistema de Entrega de Proyectos Lean,
cuyo propsito es el planteamiento terico de la
metodologa para gestionar los proyectos Lean.
En 1997 Glenn Ballard y Greg Howell crearon el
Lean Construction Institute con el objetivo de desa-
rrollar y difundir nuevos conocimientos en la
gestin de proyectos, ya que en los proyectos de
construccin tradicionalmente no se respetaban los
principios de diseo y la gestin de los procesos de
produccin mediante el enfoque diseo-licitacin-
construccin no era completamente ptima para
lograr buenos beneficios por el contrario se tenan
atrasos en la finalizacin de la mayora de ellos,
sobrecostos para los constructores y clientes insa-
tisfechos por las demoras[4].
Aunque los principios en que se sustenta la filo-
sofa Lean, como la mejora de los modelos de
ejecucin de proyectos constructivos, la maximiza-
cin del valor para el cliente y reduccin al mnimo
las prdidas [5], eran conocidos, fue Lauri Koskela
quien los formul, en el 2000, despus de diez aos
de investigacin; luego, en el 2001 Glenn Ballard
los mejor.
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As pues, Lean construction es la adaptacin y aplica-
cin de los principios de produccin de la fabricacin
japonesa a la construccin, en la cual se asume que
esta es un tipo de produccin especial. [5].
En Latinoamrica, los pases que muestran ms
avances en el uso y estudio de Lean construction son
Brasil, Chile, Per y Colombia; en este ltimo ha
sido estudiado en el sector privado mientras en las
universidades del pas no se muestran muchos avan-
ces sobre el tema. Las investigaciones sobre el Lean
construction las inician en el ao 2002 Camacol y
el arquitecto Luis Fernando Botero Botero, profe-
sor de la universidad Eafit e integrante del grupo
Gescon (Gestin de la Construccin) de la misma
universidad, quien ha publicado algunos artculos
en la revista Ciencia y Tecnologa y dos libros sobre
el tema. A esto se suman estudios realizados por
estudiantes de ingeniera civil en algunas empresas
bogotanas dedicadas a proyectos edificatorios,
como requisito para obtener su ttulo, y las capa-
citaciones en el uso de LC que ha hecho Camacol
en convenio con la universidad Eafit, dirigidas al
personal de empresas constructoras como Triada,
Urbansa, Arpro, Arrecife y Construmax, gracias a
las cuales se han obtenido mejoras en los tiempos
de entrega de las obras y reduccin de los costos.
2. Qu es Lean construction?
2.1 Definicin
Segn el Lean Construction Institute (ILC), Lean
construction es una filosofa que se orienta hacia la
administracin de la produccin en construccin y
su objetivo principal es reducir o eliminar las activi-
dades que no agregan valor al proyecto y optimizar
las actividades que s lo hacen, por ello se enfoca
principalmente en crear herramientas especficas
aplicadas al proceso de ejecucin del proyecto y un
buen sistema de produccin que minimice los resi-
duos [6]. Entendindose por residuos todo lo que
no genera valor a las actividades necesarias para
completar una unidad productiva, LC clasifica los
residuos de construccin en siete categoras como
se muestra en la Tabla 1 [8].
 Tabla 1. Desperdicios en la produccin tomada Tabla 2. Estimacin de desperdicios
de Analysis of lean construction practices at Abu Dhabi construction en obras de edificacin.
industry.
Estimado de desperdicio en obras de edificaciones
Desperdicios en la construccin Porcentaje del costo total de obra
Defectos tem Descripcin %
Demoras Restos de Restos de mortero
Excesos de procesado material Restos de ladrillo
5%
Exceso de produccin Restos de madera
Inventarios excesivos Limpieza
Transporte innecesario Retirada de material
Movimiento no til de personas Espesores Tarrajeo de techos
adicionales Tarrajeo de paredes
de mortero internas
5%
Tarrajeo de paredes
Categoras que en la gestin tradicional no se tienen externas
en cuenta por que el concepto de produccin actual Contrapisos
es errneo al considerarla como un proceso de solo Dosificaciones Concreto
no optimizadas Mortero de tarrajeo de
transformacin en donde entran materiales y se
obtienen unidades productivas, olvidando optimi- techos
Mortero de tarrajeo de
zar los flujos que esos materiales tienen que seguir paredes
2%
para lograr obtener el producto. Mortero de contrapisos
La tesis doctoral del doctor Flavio Picchi en 1993 Mortero de revestimien-
tos
plantea que en una obra de edificacin normal el
Reparaciones y Repintado
porcentaje de prdidas por torre ejecutada es del re-trabajos no Retoques
30%, la Tabla 2 evidencia el estimado de desperdi- computados en 2%
Correccin de otros
cios en obra mediante el modelo de transformacin el resto de mate-
servicios
[9]. riales
Proyectos no Arquitectura
La propuesta del concepto de produccin de la optimizados Estructuras
filosofa Lean es verla como una transformacin Instalaciones sanitarias
6%
de materiales, un flujo de recursos y una generacin Instalaciones elctricas
de valor, por ejemplo en la hechura de un muro los
Prdidas de Parada y operaciones
ladrillos pegados con mortero se transforman en productividad adicionales por falta de
metros cuadrados de muro el flujo es la puesta de debidas a calidad de los materiales 3.5%
los recursos y materiales para elaborar el muro y el problemas de y servicios anteriores
valor es la cantidad de metros cuadrados de muro calidad
que se logran en un determinado tiempo. Costos debidos a Prdidas financieras
atrasos por atrasos de las obras
El objetivo de LC es optimizar las transformaciones y costos adicionales de 1.5%
minimizando o eliminando los flujos que los mate- administracin, equipos
y multas
riales deben seguir hacia los lugares de ejecucin
Costos en obras Reparo de patologas
de los trabajos de obra para obtener ms valor en entregadas ocurridas despus de la 5%
los productos finales [10]. El error del pensamiento entrega de obra
tradicional en la construccin es centrarse en las Total 30%
actividades de conversin y no tener en cuenta el Tomada de Aplicaciones del Lean design a proyectos inmobiliarios de vivienda,
flujo de los recursos para lograr la generacin de Orihuela, P.

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ms valor en los productos obtenidos [11]; la cons-
truccin es, en este escenario, tan solo un modelo
de transformacin, como se muestra en la Figura 1,
a diferencia del modelo propuesto por Lean Cons-
Figura 1. Modelo de produccin tradicional. Tomado de
truction transformacin-flujo-valor o TFV, que se Lean Construction en el Per, Pablo Orihuela.
ilustra en la Figura 2.
En el ejemplo de la construccin de un muro, el
modelo de produccin tradicional se observa en la
Figura 3 y el modelo de transformacin-flujo-valor
en la Figura 4.
Con la idea bsica de produccin que se plantea
en la filosofa LC se tiene por objetivo disear sis-
temas de produccin para minimizar o eliminar el
desperdicio de materiales y la excesiva produccin Figura 2. Modelo de produccin Lean o TFV. Tomado de
residuos, con el fin de generar la cantidad mxima Productividad en la construccin de un condominio aplicando conceptos
de la filosofa Lean Construction.
de valor [12].
Koskela y Ballard afirman que los proyectos cons-
tructivos que poseen alto grado de incertidumbre
no pueden ser gestionados con la gua PMBOK
establecida por el Project Management Institute PMI, ya
Figura 3. Ejemplo del modelo tradicional para la puesta de
que, segn los investigadores, estas tcnicas fallan
ladrillo. Tomado de Last Planner System, Mestre. S.
en su base terica y en los mtodos usados para la
planificacin.
La principal falla en la base terica radica en que se
fundamenta en dos teoras, la de los proyectos que
plantea la construccin como una teora de trans-
formacin, y la teora de gestin igual a planeacin,
donde el enfoque del PMI centra toda la atencin
en la planificacin, poco en el control y casi nada
en la ejecucin [13].
En cuanto a los mtodos de ruta crtica para la pla-
nificacin el CPM no es muy til porque controla
la variabilidad despus de que se han presentado las
desviaciones [13] Figura 4. Ejemplo de un modelo TFV, puesta de ladrillo.
Tomado de Productividad en la construccin de un condominio
Una de las maneras ms efectivas para aumentar la aplicando conceptos de la filosofa Lean Construction.
eficiencia en la construccin es mejorando el pro-
ceso de planificacin y control. En la filosofa LC
la planificacin y el control son procesos comple- Para controlar la variabilidad en la planificacin la
mentarios y dinmicos, en donde la planificacin filosofa LC propone el Sistema del ltimo Plani-
define los criterios y crea las estrategias necesarias ficador (SUP) o Last Planner System (LPS), una de
para alcanzar los objetivos del proyecto y el control las herramientas ms tiles en la aplicacin de LC.
se asegura de que cada evento se producir despus Alan Mosmman define el SUP como un sistema
de la secuencia prevista [14]. para la gestin colaborativa de la red de relaciones
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 y conversaciones requeridas para la coordinacin
de la programacin, produccin, planificacin y
ejecucin de los proyectos [15].
Lean Construction es una nueva forma de ver la pro-
duccin, no un modelo o unos pasos establecidos
que se deban seguir; lo que se pretende es entender
sus principios y aplicarlos en la creacin y uso de
herramientas Lean para la gestin de los proyec-
tos constructivos, en donde las herramientas son
la aplicacin de los principios tericos a la prctica
profesional [16].
Una de estas herramientas Lean es el SUP desa-
rrollado por Glenn Ballard y Greg Howell como un
sistema de planificacin de la produccin, diseado
para generar un flujo de trabajo predecible y rpido
en la programacin, diseo, construccin y puesta
en marcha de los proyectos [17].
La filosofa integral de Lean Construction se concreta
con el modelo de gestin LPDS (Lean Project Deli-
very System) o sistema de entrega de proyectos Lean,
cuya misin es desarrollar el mejor camino posible
para disear y construir infraestructuras [18]. LPDS
fue desarrollado para abarcar todo el ciclo de vida
de los proyectos desde el inicio hasta la entrega [19]
y propone gestionar los proyectos de construccin
considerando cinco fases y catorce mdulos, utili-
zando conceptos y tcnicas destinadas a maximizar
el valor para el cliente y minimizar las prdidas en
la produccin [20].
Para la implementacin de Lean Construction en los
proyectos es necesario iniciar con el compromiso
de tener una cultura de mejora continua de la pro-
duccin para que al aplicar los principios Lean
correctamente mejoren la seguridad, la calidad y la
eficiencia del proyecto [21]. Es decir, para que LC
funcione se deben aplicar sus principios en forma
concreta a las actividades del proyecto. Lauri Kos-
kela propone once principios [22]:
Reduccin o eliminacin de las actividades que
no agregan valor
Incremento del valor del producto
Reduccin de la variabilidad
Reduccin del tiempo del ciclo
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Simplificacin de proceso.
Incremento de la flexibilidad de la produccin.
Transparencia del proceso
Enfoque del control al proceso completo
Mejoramiento continuo del proceso
Balance de mejoramiento de flujo con mejora-
miento de conversin
Referenciacin.
Estos principios Lean solo son posibles de
aplicar plena y eficazmente en la industria de la
construccin si el interesado en aplicarlos se
centra en la mejora de todo el proceso de gestin
del proyecto, en la integracin de los interesados
en el proyecto para concebir el nuevo enfoque de
produccin que proponen los principios de LC.
[23]
En el estudio se concluye que la falta de opti-
mizacin de los subproyectos que conforman
una edificacin tiene el ms alto porcentaje de
incidencia en las prdidas totales; es aqu donde
la filosofa Lean construction interviene para tratar
de eliminar todas estas causas y obtener mejores
rendimientos de las actividades que s le generan
valor al proyecto. La identificacin de activida-
des que agregan o no valor al proyecto se logra
mediante la implementacin de una cadena de
valor en donde, principalmente, se identifican y
distinguen unas actividades de otras, como por
ejemplo el vaciado del concreto para las placas
es una actividad que le genera valor al proceso
pero el tiempo de retardo de la mezcladora es una
actividad que le quita valor. La cadena de valor
es importante ya que el objetivo del pensamiento
Lean construction es eliminar las actividades que no
agreguen valor, la logstica tambin es un proceso
que la construccin sin prdidas trata de optimizar
al mximo para disminuir costos y cumplir plazos
de entrega antes de los tiempos estimados.
2.2 Herramientas de lean construction
De acuerdo con Womack, 1996 y Picchi F, 1993,
entre muchos otros, para que lean construction
funcione es necesario el uso de una serie de herra-
mientas que simplifiquen su uso y que permitan decidir lo que se har teniendo en cuenta que debido
llevar los principios tericos de la filosofa a la a ciertas restricciones no todo puede hacerse [29].
prctica profesional. Estas herramientas son:
El SUP contrasta con los conceptos actuales de
2.2.1 Sistema del ltimo planificador- sup planificacin de los jefes de terreno, capataces y
(last planner system) supervisores de ejecucin de trabajo, puesto que
estos tradicionalmente planifican en funcin de
El Sistema del ltimo Planificador fue desarrollado aquello que debe hacerse sin tener completa cer-
por Glenn Ballard y Greg Howell en el marco de teza de si pueden tener los recursos necesarios para
los objetivos de la filosofa Lean construction como llevarlo a la prctica [29].
un sistema de planificacin y control de la pro-
duccin para mejorar la variabilidad en las obras Luis F. Alarcn establece este hecho grficamente.
de construccin y reducir la incertidumbre en las Como se observa en la Figura 5, los tres estados
actividades programadas [24]. Bsicamente el SUP tericos de la planificacin son: lo que se debe
es un enfoque prctico en el cual los gerentes de hacer, lo que se har y finalmente lo que se puede
construccin y los jefes de equipo colaboran para hacer en obra. Para mostrar que tradicionalmente
preparar planes de trabajo que pueden ser ejecuta- las actividades que se espera ejecutar son mayores
dos con un alto grado de fiabilidad para mejorar la que las que se pueden realmente hacer, Alarcn
estabilidad del trabajo [25]. las representa como tres conjuntos. Lo que aqu
se ilustra es una de las principales fallas en la
El sistema propuesto por Ballard y Howell controla
planificacin tradicional, sencillamente porque el
de una mejor forma la incertidumbre de la plani-
programa general del proyecto dice lo que debe
ficacin al superar obstculos como convertir la
hacerse, los administradores deciden lo que se
planificacin en un sistema, medir el desempeo de
la aplicacin del sistema de planificacin y analizar
e identificar los errores cometidos en la planifica-
cin [26].
La planificacin tradicional con los mtodos de
ruta crtica no controla la variabilidad, en cambio
el SUP, al agregar un componente de control de
la produccin a la gestin tradicional de proyectos,
puede entenderse como un mecanismo para la
transformacin de lo que debe hacerse en lo que
Figura 5. Planificacin usual. Tomada de Un nuevo enfoque en
se puede hacer, formando as planes de trabajos la gestin: la construccin sin prdidas, Alarcn L.F.
semanales a travs de asignaciones [27].
El ltimo planificador es la persona o grupo res-
ponsable de la planificacin operativa, es decir,
de la estructuracin del diseo de productos para
facilitar un mejor flujo de trabajo y el control de
las unidades de produccin, lo que equivale a la
realizacin de los trabajos individuales en el nivel
operativo [28].
Este nuevo sistema de planificacin presenta,
adems, un nuevo concepto sobre lo que realmente Figura 6. Sistema tradicional de planificacin. Tomada
es planificar. Para el SUP planificar es determinar lo de Application of the new production philosophy to construction,
que debera hacerse para completar un proyecto y Koskela, L.

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 har y en el terreno realmente se ejecuta lo que
puede hacerse.
Segn Ballard el esquema tradicional de planifi-
cacin de la produccin es como se muestra en
la Figura 6. Este investigador asegura que dicho
esquema es poco adecuado para enfrentar la incer-
tidumbre y variabilidad en la construccin, ya que
la estructura en s crea gran incertidumbre al no
controlar las restricciones que pueden tener las
actividades planificadas.
Para mejorar la seleccin de actividades que Figura 7. Sistema de Planificacin Lean. Tomada de
pueden hacerse y as tener plena confianza en que Application of the new production philosophy to construction,
realmente se harn, Ballard propone el Sistema Koskela, L.
ltimo Planificador, modificando as el proceso
de programacin y el control de obra para aumen-
tar la confiabilidad en la planeacin e incrementar
el desempeo en obra. El modelo de Ballard se
muestra en la Figura 7.
De esta forma el SUP controla de una manera ms
efectiva la ejecucin de las actividades necesarias
para completar el proyecto, asegurndose de que lo
que se planea hacer en la obra realmente ser hecho
y as evitar paros en obra que conllevan prdidas de
tiempo que retrasan el proyecto y se traducen en Figura 8. Sistema de planificacin Lean.
un detrimento econmico. Aseguran los expertos Tomada de Un nuevo enfoque en la gestin: la construccin
sin prdidas, Alarcn L.F.
en el tema que el cambio provoca un mejoramiento
en los flujos de trabajo y facilita un mejor control
de la variabilidad de los proyectos de construccin. cipio del trabajo sistemtico, donde la planificacin
La implementacin del nuevo concepto de pla- se realiza en el nivel ms bajo de jerarqua de pla-
nificacin que establece la filosofa del ltimo nificadores es decir la ltima persona o grupo que
Planificador se logra removiendo el error de la pla- tiene ver con la supervisin de los trabajos en obra
nificacin usual como se muestra en la figura 8, en (el ltimo planificador). La filosofa es asegurar que
donde el conjunto de las actividades que se harn todos los requisitos previos necesarios para realizar
son mayores a las que realmente pueden hacerse; un trabajo estn en su lugar antes de asignar las
la diferencia entre los dos conjuntos planteados cuadrillas de trabajo a la actividades [30].
sern actividades que quedarn sin hacer, es decir Segn Ballard todas las tareas tienen tres categoras:
los retrasos. deben, pueden y se harn. Ests reflejan cada nivel
de planificacin de la siguiente manera: el programa
2.2.2 Estructura del SUP
maestro indica qu se debe realizar, el programa
La estructura del Sistema del ltimo Planificador intermedio prepara el trabajo y realiza la revisin
se muestra en la Figura 9, se desarrolla en tres nive- de las restricciones y el plan semanal programa
les distintos de planificacin, desde lo ms general una serie de actividades que pueden ejecutarse
hasta lo ms especfico planteando as un modelo comprometiendo a los agentes al cumplimiento del
de planificacin en cascada que se basa en el prin- programa.
40 AVANCES Investigacin en Ingeniera Vol. 11 - No. 1 (2014) ISSN: 1794-4953

Figura 9. Sistema de planificacin Lean. Tomada de Last
Planner, un avance en la planificacin y control de proyectos de construccin:
estudio caso de la ciudad de Medelln, Botero, L. F., lvarez, M. E.
2.2.3 Planificacin general o programa
maestro
La planificacin general es la programacin de todas
las actividades necesarias para realizar la construc-
cin de los elementos estructurales, arquitectnicos
entre otros que hacen parte del proyecto. La pro-
gramacin maestra se hace en forma de diagrama
de Gantt [31], estableciendo los tiempos de todas
las tareas necesarias para culminar la etapa de cons-
truccin en los proyectos.
2.2.4 Planificacin intermedia
La planificacin intermedia es el segundo nivel
en la aplicacin del Sistema ltimo Planificador
y consiste en desglosar la programacin general
para evitar perder tiempo y material; se destacan
aquellas actividades que deberan hacerse en un
futuro cercano. Aqu se controlan la coordinacin
de diseo, los proveedores, los recursos humanos,
los requisitos previos para hacer las actividades y
la informacin para que las cuadrillas de trabajo
cumplan con sus objetivos en obra.
Para hacer la planificacin intermedia deben
seguirse los siguientes procesos:
Definicin del intervalo de tiempo
Es medido por semanas, su nmero depende de las
caractersticas del proyecto y de los tiempos para
adquirir informacin, materiales, mano de obra y
maquinaria. Como algunas actividades tienen tiem-
AVANCES Investigacin en Ingeniera Vol. 11 - No. 1 (2014) ISSN: 1794-4953(2014) 41
pos de respuesta largos desde que inicia la peticin
hasta que se recibe la respuesta, los periodos para
cada actividad en el programa maestro deben ser
identificados durante la planificacin inicial.
Definicin de las actividades que sern parten del plan
intermedio
Se deben explorar minuciosamente todas las activi-
dades del plan maestro que estn contenidas dentro
de los intervalos definidos, esto permite obtener un
conjunto de tareas para cada intervalo de tiempo
dado, cada una de las cuales tendr unas restriccio-
nes que determinan su ejecucin.
Anlisis de restricciones
Una vez identificadas las tareas que sern parte del
plan intermedio es necesario asegurar que estn
libres de restricciones para que puedan ser llevadas
a cabo en el momento fijado.
Es necesario cumplir con dos etapas para asegu-
rarnos que una actividad est libre de restricciones:
Primera, revisin del estado de las tareas con res-
pecto a la planificacin intermedia teniendo en
cuenta sus restricciones y la probabilidad de mover
las tareas antes del tiempo para su comienzo. La
revisin es el primer paso para controlar el flujo de
trabajo, ya que impide la entrada de una tarea que
tiene restricciones al plan intermedio, es decir su
objetivo principal es filtrar la informacin que entra
a la planificacin intermedia.
Segunda, preparar las restricciones. Se trata de defi-
nir cules sern las acciones tomadas para remover
las restricciones para iniciar la actividad en el tiempo
planeado, y se debe desarrollar en tres fases: con-
firmar los tiempos de respuesta de los proveedores
verificando quin es el ltimo involucrado con la
ejecucin de la actividad, tener certeza de que el
proveedor tendr todo listo para el inicio de la tarea
en obra y si los tiempos de respuesta anticipados
son los adecuados; en caso de resultar demasiado
largos se debern acortar.
Intervalo de trabajo ejecutable
Est compuesto por todas aquellas tareas que
tienen la mayor probabilidad de ser ejecutadas, es
 decir, aquellas que pasaron por el proceso de revi-
sin y estn libres de restricciones; de esta manera
se crea un intervalo de tareas que se han de ejecu-
tar. Dentro del intervalo ejecutable existen diversos
tipos de actividades, entre ellas:
Actividades con restricciones liberadas que per-
tenecen al intervalo de trabajo ejecutable ITE
de la semana en curso pero que no pudieron ser
ejecutadas.
Actividades con restricciones liberadas que per-
tenecen a la primera semana futura.
Actividades con restricciones liberadas con dos o
ms semanas futuras.
En caso de que alguna actividad del ITE no pueda
ser ejecutada o se ejecute antes, se proveern otras
para que las cuadrillas no queden libres de trabajo
y con esto se da por finalizada la programacin
intermedia.
2.2.5 Planificacin semanal
Es la ltima fase de planificacin del SUP y pre-
senta el mayor nivel de detalle antes de la ejecucin
de un trabajo; es realizada por los administradores
de obra, jefes de terreno, jefes de obra, capataces
y todos aquellos que supervisan directamente la
ejecucin de los trabajos en obra. Se mide el por-
centaje de Actividades Completadas PAC para
saber porcentualmente cual fue el nmero de acti-
vidades programadas que realmente se ejecutaron
en obra y as medir que tan efectiva fue la planifi-
cacin semanal y adems tabular las causas por las
cuales el PAC no fue del 100% para corregirlas en
la siguiente semana.
Formacin del programa de trabajo semanal
El programa de trabajo semanal contiene las acti-
vidades que sern realizadas durante la semana.
Se forma teniendo en cuenta las actividades que
se pueden hacer segn lo establecido en el ITE,
seleccionando lo que puede ser ejecutado en
cada semana; esto se denomina asignaciones de
calidad, es decir que el plan de trabajo semanal
estar compuesto solo por asignaciones de calidad.
42 AVANCES Investigacin en Ingeniera Vol. 11 - No. 1 (2014) ISSN: 1794-4953
Para que el plan sea exitoso deben cumplirse los
cinco criterios de calidad: definicin, consistencia,
secuencia, tamao y retroalimentacin.
Porcentaje de programa cumplido
Teniendo ya elaborado el plan de trabajo semanal el
Sistema ltimo Planificador mide el cumplimiento
de lo programado en el plan mediante el porcen-
taje de programa cumplido PPC, el cual compara
lo que se plane hacer segn el plan de trabajo
semanal con lo que realmente fue hecho en obra.
Para calcular el PPC es necesario tener el total de
actividades que realmente se pudieron completar
en obra, por tal motivo se debe llevar un formato
donde cada actividad programada tendr solo un
estado de dos posibles: actividad completada o no
completada, de esta forma se obtienen los totales
de actividades cumplidas y no cumplidas. El PPC
se calcula como:
(Total actividades cumplidas)
Ppc= x100 (1)
(Total actividades programadas)
para un mejor anlisis los resultados obtenidos al
culminar cada semana se pueden ir graficando para
evidenciar el rendimiento del SUP a lo largo de
la ejecucin del proyecto en su fase constructiva,
colocando en el eje horizontal las semanas y en el
vertical el PPC correspondiente a cada una. Con
el grafico se podr analizar que un aumento en el
PPC de una semana a otra conduce a un mejor ren-
dimiento en la ejecucin de las labores por parte de
las cuadrillas de trabajo [32].
Reunin de planificacin semanal
Antes de dar inicio a cada semana de trabajo se debe
realizar una reunin para planear y discutir asuntos
de planificacin semanal; a dicha reunin deben
asistir el administrador de obra, el jefe de terreno
o encargado de la planificacin, los supervisores y
capataces, el representante de la oficina tcnica y
los subcontratistas. Los asuntos a tratar sern:
Revisar y discutir el PPC de la semana anterior
Analizar las causas y posibles soluciones al
incumplimiento de tareas programadas
 Hacer un paralelo entre objetivos propuestos y
alcanzados en el proyecto
Realizar toda la secuencia necesaria para tener el
plan de trabajo de la siguiente semana.
Para lograr cumplir los asuntos planteados el
coordinador del sistema de control y el ltimo pla-
nificador deben llevar la siguiente informacin:
Coordinador:
Programa maestro y planificacin intermedia
Comparacin entre objetivos logrados y pro-
puestos por el proyecto
ITE actualizado.
El ultimo planificador:
PPC y causas de incumplimiento.
Informacin del estado del trabajo
Lista tentativa de tareas para la nueva semana
Revisin de restricciones de las tareas
Listado de las tareas que entrarn a la planifi-
cacin intermedia y la planeacin de la semana
anterior.
La metodologa de implementacin del Sistema
ltimo Planificador queda detallada como:
Reunin con el grupo de trabajo
Creacin de la planificacin intermedia
Creacin del inventario de trabajo ejecutable
Creacin de la planificacin semanal
Medicin de los indicadores PPC y CNC
En las implementaciones es importante que el
grado de compromiso del equipo sea completo
para tener una mejor fortaleza. [33].
Los beneficios que trae la implementacin del SUP
son:
Aumento de la seguridad en obra
Ayuda a estabilizar la produccin
Facilita el control proactivo
Reduce los tiempos de espera
Fomenta relaciones eficaces
Funciona en proyectos grandes y pequeos
Aade valor al proyecto
Reduce los costes del personal especializado en
obra
Fomenta el valor, el flujo y la transformacin
AVANCES Investigacin en Ingeniera Vol. 11 - No. 1 (2014) ISSN: 1794-4953(2014) 43
2.3 Prueba de los cinco minutos para el
anlisis de prdidas
En el proceso de aplicacin de Lean construction el
primer paso es realizar un estudio cuantitativo del
tiempo de permanencia en obra de los trabajado-
res, para estimar que tan productiva es la labor de
todo el conjunto de cuadrillas en la obra, es decir
analizar cmo estn distribuyendo el tiempo que
debe ser dedicado para trabajar en la obra y as
tener un estimado del tiempo dedicado realmente a
hacer labores para optimizarlo y tomar medidas de
correccin en cuanto al el tiempo desperdiciado. .
Para ello se realiza un formato de prueba llamado
Medicin de prdidas o Prueba de los cinco
minutos.
El procedimiento consiste en hacer un muestreo
aleatorio simple de la poblacin de estudio (obre-
ros de la construccin) en las actividades laborales
ms representativas y analizar a que se dedica en
un tiempo de cinco minutos/obrero en ese inter-
valo de tiempo estudiado un obrero puede usar el
tiempo de tres formas: [34]:
Tiempo productivo TP: es el tiempo que el traba-
jador destina a la produccin de alguna unidad
constructiva.
Tiempo contributivo TC: es el tiempo dedicado a
labores necesarias para que se realicen las accio-
nes productivas.
Tiempo no contributivo TNC: es el tiempo que no
se aprovecha para trabajar, como por ejemplo
descanso, tiempo ocioso, tiempo empleado en
cubrir las necesidades fisiolgicas, entre otros.
Para el anlisis de los resultados de los tiempos que
se toman en campo es muy til usar los diagramas
de Pareto.
En Colombia se tienen evidencias de la imple-
mentacin de prueba de los cinco minutos en un
anlisis sobre la aplicacin del Lean construction
al caso colombiano hecho por el arquitecto Luis
F. Botero, de la Universidad Eafit, en asociacin
con algunas empresas constructoras de Bogot,
Manizales y Medelln y entidades como el Sena y
Colciencias. [35]
 2.4 Modelos de ejecucin de proyectos
Los modelos de ejecucin de proyectos son diver-
sos y se emplean para facilitar la construccin de
edificaciones. La eleccin del modelo depende del
propietario del proyecto y los entes que conocen lo
que se ejecutar en la obra.
En los Estados Unidos hacia la dcada de 1980,
los expertos e interesados por organizar mejor los
proyectos constructivos trataron de que las partes
tuvieran objetivos comunes de cooperacin en la
ejecucin de los proyectos, pero sin gran xito, los
intereses personales primaban y se generaban con-
flictos que perjudicaban al proyecto.
Hacia 1990, surge el modelo Integrated Project Delivery
IPD, lo que se traduce como ejecucin integrada
de proyectos, y define la forma de organizar a
todas las personas que trabajan en el proyecto en
un grupo de trabajo colaborativo junto al cliente
para entender mejor las ideas que cada quien desea
aportar, al final la metodologa a seguir ser la inter-
seccin de todas esas ideas sobre el diseo y de las
etapas de construccin, de esta manera se mejora
la ejecucin de los proyectos de construccin [36].
Como ya se estableci, el objetivo principal de la
filosofa Lean construction es la generacin de valor a
travs de herramientas y modelos adecuados para
ello; con el modelo IPD se pretende solucionar la
falta de cooperacin entre las partes que intervienen
en el proyecto y cambiar las actitudes de individua-
lismo que generan ineficiencias y prdidas, y se
constituyen en obstculos para la creacin de valor.
El modelo IPD compite con el modelo tradicional
de ejecucin de proyectos que se conoce como
licitacin - construccin, y que generalmente tiene
como metodologa de implementacin la ruta
diseo - licitacin - construccin. En la Figura 10 se
pueden observar los contrastes de ambas metodolo-
gas. En el modelo tradicional los constructores de
procesos superiores no entran en el proyecto hasta
que el diseo se ha completado sustancialmente, en
el modelo IPD todo el equipo entiende lo que el
cliente quiere y cmo se entregar el proyecto [37].
Puesto que la ejecucin es integrada se optimizan

Figura 10. Modelo tradicional de ejecucin de proyectos vs modelo integrado

Tomada de http://innovatechbuild.com/category/construction/.

44 AVANCES Investigacin en Ingeniera Vol. 11 - No. 1 (2014) ISSN: 1794-4953

las relaciones para mejorar los tiempos de entrega
de un proyecto constructivo mediante una mayor
participacin del propietario.
Segn Greg Howell, IPD es un conjunto de
condiciones comerciales que unen a las partes
en una entidad donde comparten el xito o el
fracaso del proyecto. Estas prcticas se apoyan
en el modelo de gestin de proyectos Lean LPDS
(Lean Project Delivery System) o Sistema de Entrega de
Proyectos Lean, que se entiende como el sistema
operativo para la gestin del trabajo del proyecto.
El modelo LPD abarca la cooperacin mediante la
formacin de un equipo integrado por el arquitecto,
el constructor y todas las dems partes crticas del
proyecto, quienes deben ser tratados como agentes
en la bsqueda de objetivos compartidos [38].
Muchos estudios sealan la importancia del pro-
ceso de diseo de los edificios en trminos de
mejorar los rendimientos de la industria de la cons-
truccin [39], sealando que una de las fases ms
importantes en la generacin de un proyecto de
construccin es su definicin, un proceso en el cual
se define el propsito del proyecto y el desarrollo
de los medios para cumplirlo. El proceso produce,
en una primera etapa, las fases de planificacin y el
diseo de instalaciones fsicas que requieren inver-
sin de capital [40].
El modelo LPDS toma las fases importantes de la
definicin del proyecto y las adecua a la metodo-
loga de LC, la cual sugiere que el cliente sostenga
conversaciones con los diseadores e ingenieros
para evitar futuros conflictos en el planteamiento
de los diseos del proyecto, con la ayuda de las
herramientas BIM para comprender mejor la
infraestructura del proyecto y corregir posibles
errores en los diseos [41].
2.5 Sistema de ejecucin de proyectos
lean y ejecucin integrada de
proyectos
La ejecucin integrada de proyectos o modelo IPD
(Integrated Project Delivery), se basa en una alta
colaboracin entre el cliente, el proyectista y el con-
AVANCES Investigacin en Ingeniera Vol. 11 - No. 1 (2014) ISSN: 1794-4953(2014) 45
tratista general, desde las fases iniciales del diseo
hasta la puesta en marcha del edificio, Enfocando
sus objetivos a mejorar las relaciones del recurso
humano en los proyectos constructivos mediante el
cambio de los momentos en que los desarrolladores
del proyecto intervienen en l para aumentar el nivel
de comprensin del proyecto y acortar sus fases. Al
aplicar Lean Construction al modelo IPD se obtiene
como resultado el sistema de ejecucin de proyec-
tos Lean LPDS (Lean Project Delivery System)
[42], el cual toma lo mejor de IPD y LC para alinear
personas, sistemas, procesos de negocio y prcticas
con el fin de aprovechar los talentos e ideas de los
participantes para optimizar valor para el cliente,
reducir residuos y maximizar la eficacia a travs de
todas las fases de diseo, fabricacin y construccin
[43].
Un proyecto se define como el medio para conse-
guir la realizacin de una idea concebida. Esta es la
forma fundamental de los sistemas de produccin
de fabricacin repetitiva, y la construccin est
incluida en estos sistemas de produccin tempo-
ral, y se denomina Lean cuando est hecho para
entregar el producto en un tiempo que maximiza
valor y minimiza residuos. El objetivo principal del
sistema LPD es desarrollar teoras, reglas y herra-
mientas para la gestin de los proyectos. La gestin
de proyectos Lean difiere de la gestin tradicional
no solo en los objetivos perseguidos, las diferencias
ms notables son la estructura de las fases, la rela-
cin entre estas y quien participa en ellas [44].
Con el modelo LPD la filosofa Lean construction
abarca toda la vida del proyecto de construccin,
y al integrar la fase de diseo con la de produccin,
une todos los agentes que intervienen en un pro-
ceso continuo de colaboracin, cuyo objetivo es
generar valor al proyecto para el cliente. El modelo
terico de LPDS se describe en la Figura 11 como
un conjunto de cinco fases y once etapas de desa-
rrollo prctico que son controladas por un mdulo
de aprendizaje continuo para ir aprendiendo de los
errores cometidos en cada etapa de aplicacin de
LPDS al proyecto.
Entonces la estructura terica observada en la
Figura 11 del sistema LPDS es muy diferente a la
 Figura 11. Lean Project Delivery System. Tomada de Lean construction Institute.
del sistema tradicional de ejecucin de proyectos
diseo-licitacin-construccin pues desarrolla
el proyecto en fases ms completas y pretende
solucionar problemas que ocurren en el modelo
tradicional en la fase de diseo como por ejemplo
generalmente los diseadores plantean diseos sin
saber muy bien lo que el cliente desea y al llegar
la etapa de construccin cuesta mucho dinero
arreglarlos, errores debido a falta de comunicacin
entre los involucrados en ambas fases , lo que pro-
pone LPDS es la formacin De un nico equipo
conformado por el cliente, arquitectos, construc-
tores y otros jugadores importantes en la bsqueda
de un objetivo comn, y este sera el avance del
proyecto para culminarlo en un mejor tiempo.
2.5.1 Descripcin general de las fases del
modelo LDPS
A continuacin se presenta una breve descripcin
de cada una de las cinco fases que se implementan
en el modelo:
Definicin del proyecto
Es la primera fase del modelo, est conformada
por tres etapas, a saber: las necesidades y valores,
los criterios de diseo y los conceptos de diseo.
Se implementan antes de comenzar el trabajo de
diseo como tal.
46 AVANCES Investigacin en Ingeniera Vol. 11 - No. 1 (2014) ISSN: 1794-4953
La primera etapa comprende el anlisis y estudio de
las necesidades de los clientes finales, es decir lo que
desea el cliente; la siguiente etapa engloba los crite-
rios de diseo, o sea, las pautas que deben seguirse
para la concepcin del proyecto, por ejemplo las
normas tcnicas de construccin. Finalmente, en la
ltima etapa, empiezan a surgir las primeras ideas,
que plasmadas en esquemas o anteproyectos dan
forma al diseo conceptual. Las etapas de la pri-
mera fase deben ser dinmicas e interactivas para
lograr que los diferentes intereses de los involu-
crados tengan un alto grado de convergencia y as
pasar a la etapa de diseo [45].
Diseo Lean
Es la segunda fase en la gestin de proyectos
Lean y al igual que en la primera fase tiene tres
etapas que interactan entre s, el diseo de pro-
cesos, el diseo de productos y los conceptos de
diseo, etapa comn a ambas fases.
En esta fase se desarrolla el diseo conceptual
del producto que se plante durante la definicin
del proyecto con el fin de obtener el diseo defi-
nitivo y, al mismo tiempo, establecer el proceso
constructivo que se plantea en la etapa de diseo,
todo esto verificando las necesidades del cliente y
optimizando al mximo los recursos. En el con-
trol de la produccin del diseo Lean se usa la
herramienta del Sistema del ltimo Planificador,
tambin herramientas informticas como el diseo
3D para comprender mejor los diseos de los ele-
mentos que conforman el proyecto [46].
En el paso de la fase de diseo Lean a la siguiente,
cuando el diseo y el proceso constructivo se han
desarrollado teniendo como base los conceptos
previamente definidos, conceptos que expresan las
necesidades del cliente y de las partes involucradas,
el diseo deber ser evaluado explcitamente por
el equipo de diseo/construccin y el cliente antes
del cambio al suministro Lean o suministro sin
prdidas [46].
Suministro Lean
La fase de suministro Lean comprende las etapas
de fabricacin y logstica, diseo de producto e
ingeniera de detalle. La fase en s consiste princi-
palmente en la ingeniera de detalle del diseo de
lo producido en la etapa previa (diseo Lean),
seguido de la fabricacin o compra de componen-
tes y materiales, as como de la logstica de gestin
de entregas e inventarios [46].
En los proyectos de construccin es comn que
se necesiten profesionales que se aseguren de que
el abastecimiento de los materiales est disponible
para un flujo de trabajo ptimo, para evitar la esca-
sez de materiales en el lugar donde se necesitan. Las
consecuencias directas de la falta de abastecimiento
de los materiales traen como consecuencia atrasos
en el proceso constructivo de los proyectos.
El abastecimiento Lean aborda el problema de
falta de abastecimiento a travs de tres enfoques
principales: 1) Mejorar el flujo de trabajo de fia-
bilidad, mantenimiento, identificacin, restriccin
y remocin. 2) El uso de software de gestin de
proyectos basado en la web para aumentar la trans-
parencia a travs de las cadenas de valor. 3) La
vinculacin de flujo de trabajo de produccin con
suministro de material [47].
Ensamblaje Lean
Esta fase est conformada por los mdulos fabri-
cacin, logstica, instalacin y puesta en servicio.
AVANCES Investigacin en Ingeniera Vol. 11 - No. 1 (2014) ISSN: 1794-4953(2014) 47
Como se ha expuesto, la filosofa Lean no es un
mtodo o unos pasos a seguir, sino una manera
de pensar para optimizar la produccin de los
proyectos constructivos. En el caso del montaje
de los materiales en obra se ha optado por la pre-
fabricacin, que permite operar de una manera
Lean mediante la reduccin de muchos pasos,
teniendo en cuenta que los trabajos en obra se
ven afectados por condiciones de incertidumbre,
como las variaciones del clima y las limitaciones de
mano de obra especializada, materiales y equipos.
Con un taller de fabricacin se crea un ambiente
controlado y predecible. El nuevo enfoque de la
prefabricacin permite que los obreros mejoren
los tiempos de trabajo tan solo con la instalacin
de los diferentes equipos, por ejemplo, en la
plomera para cuartos de bao de los proyectos
edificatorios se usan tuberas prefabricadas que se
instalan en cuestin de minutos, cumpliendo las
especificaciones tcnicas y los estndares de cali-
dad. El montaje o ensamblaje Lean se usa en
los actuales proyectos de construccin, poniendo
los materiales, sistemas y componentes en su lugar
para crear una instalacin mejor y completa en
menos tiempo [47].
2.5.2 Control de produccin y trabajo
estructurado
Como se observa en la Figura 12, el mdulo de
control de la produccin abarca todo el modelo
LPDS y consiste en el control del flujo de trabajo
y el control de produccin del proyecto. Los
mdulos de control del trabajo y de la produccin
se usan en todo proyecto para gestionar la pro-
duccin. El trmino estructuracin del trabajo fue
desarrollado en el Instituto Lean construction por
Glenn Ballard en 1999, para describir los procesos
en la construccin [48].
2.5.3 Ejecucin integrada de proyectos o IPD
La ejecucin de proyectos integrados es un enfo-
que de gestin cuyo principal objetivo es lograr
integrar personas, sistemas, estructuras y prcticas
de negocio en un proceso de colaboracin en el
 cual se aprovechan los talentos y puntos de vista
de todos los participantes de los proyectos para
optimizar sus resultados, aumentando su valor para
el propietario[49].
El modelo IPD se basa principalmente en la cola-
boracin y hablar de colaboracin es sinnimo
de confianza entre las partes que desarrollan el
proyecto, IPD genera buenos resultados siempre y
cuando las personas se respeten mutuamente y se
centren en obtener buenos resultados para el pro-
yecto y no se desven en lograr metas individuales.
Para lograr cumplir los objetivos anteriores sobre
alineacin de personas IPD establece los siguientes
principios [50]:
Respeto mutuo y confianza
Beneficio mutuo y recompensa
Innovacin colaborativa y toma de decisiones
Definicin temprana de objetivos
Planificacin intensificada
Comunicacin abierta
Tecnologa apropiada
Organizacin y liderazgo.
La razn por la cual el modelo IPD se distingue de
los dems es que integra al propietario, el equipo
de diseo y al contratista, desde la etapa de diseo
inicial hasta la finalizacin de la misma, la clave
para lograr ejecutar un proyecto IPD con xito
es la conformacin de un equipo de trabajo que
se comprometa en el proceso colaborativo y sea
capaz de trabajar mancomunadamente y de manera
eficaz. [51]
2.6 BIM como herramienta de lean
construction
Building Information Modeling (BIM) es el proceso de
generacin y modelado de datos de la construccin
durante todo su ciclo de vida. Es tambin una herra-
mienta y un proceso que aumenta la productividad
y precisin en el diseo y construccin de edificios.
Para el modelado dinmico de la construccin
BIM utiliza el software en tres dimensiones y opera
en tiempo real con la disponibilidad continua de
diseo del proyecto, alcance, cronograma, y la
48 AVANCES Investigacin en Ingeniera Vol. 11 - No. 1 (2014) ISSN: 1794-4953
informacin de costos que debe ser de alta calidad,
fiable, integrada y totalmente coordinada. Todo el
proceso produce el modelo del edificio, abarcando
su geometra, informacin geogrfica, las cantida-
des de obra y las propiedades de los componentes
del edificio [52].
BIM es visto como un enfoque emergente que
le ayudar a la industria de la construccin en la
consecucin de los objetivos de Lean construction, eli-
minacin de prdidas, reduccin de costos, mejora
de la productividad de los equipos de trabajo y
resultados positivos para el proyecto. Estudios de
casos detallados han demostrado que actualmente
BIM y LC actan por separado, por lo que las
futuras investigacin deben buscar una prctica
conjunta de ambos paradigmas cuyo resultado sea
la ampliacin de la definicin de BIM como un
proceso Lean [53].
Como el principio fundamental de Lean es reducir
o eliminar residuos, el BIM aborda muchos aspec-
tos de los residuos que se producen, primero en las
fases de diseo, y luego en la fase de construccin.
A medida que el concepto de diseo se desarrolla,
diseadores, propietarios y constructores pueden
tomar decisiones qu eviten concentraciones de
residuos en obra. Las revisiones tradicionales del
proceso constructivo sin usar BIM consumen
tiempo que se traducen en gastos [54].
Lean construction y BIM son dos diferentes iniciativas
de la industria de la construccin, pero algunos de
los principios de BIM pueden afectar positivamente
los principios de Lean construction para mejorar los
proyectos constructivos [55].
Lean, en su forma ms simple, significa la elimi-
nacin de residuos de todo lo que hacemos, y al
aplicarse a la construccin proporciona una manera
de ofrecer un alto rendimiento en todas las cate-
goras medidas, incluyendo calidad, costo, entrega,
rentabilidad y sostenibilidad [56].
Funcionalidades del BIM
Visualizacin de formas
Rpida generacin de alternativas de diseo
Usos de modelos de datos para prediccin de
anlisis
 Mantenimiento de informacin y modelado
integrado de diseo
Generacin automatizada de dibujos y docu-
mentos
Colaboracin en diseo y construccin
Evaluacin y generacin rpida de mltiples
alternativas de planes de construccin
Comunicacin en lnea.
En el artculo Interaction of Lean and Building Infor-
mation Modeling in construction los autores presentan
cincuenta y seis interacciones entre los principios
Lean y BIM, susceptibles de generar cambios
en los procesos de produccin de los proyectos
constructivos a travs de la unificacin de estas dos
alternativas.
Un ejemplo de uno de los principios de Lean
construction que se ve afectado por el BIM es la varia-
bilidad de los tiempos de ejecucin, con la filosofa
Lean el objetivo es reducirlos y el BIM ayuda
con las funcionalidades de visualizacin de formas
y rpida generacin de diseos alternativos.
La unin de los modelos BIM e IPD promete
brindar eficiencia, ahorro de costos y aumento
de la productividad en el sector constructivo. Las
investigaciones en la unin de ambos enfoques
sostienen que el uso de un modelo integrado BIM-
IPD tiene un impacto positivo en la ejecucin de
los proyectos constructivos [57]; la tabla 3 presenta
los beneficios de ambas metodologas.
A pesar de ser iniciativas diferentes Lean construction
y Building Information Modeling estn teniendo un
profundo impacto en la industria de la construc-
cin. Anlisis rigurosos demuestran interacciones
especficas entre las iniciativas, la mayora de las
interacciones indican que existe una sinergia que,
si se entiende correctamente en trminos tericos,
se puede aprovechar para mejorar los procesos de
construccin ms all del grado en que se podran
mejorar mediante la aplicacin de estos dos para-
digmas en forma independiente [58].
Como conceptos distintos que se aplican en forma
independiente proporcionan un profundo impacto
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en el mejoramiento del desarrollo del proyecto,
las evidencias tericas encontradas en artculos
de investigacin muestran que se obtendra una
ganancia potencial si BIM y Lean se usan juntos
[59].
3. Tendencias del Lean construction
El Lean construction se postula como una nueva
forma de pensamiento en la gestin de proyectos
constructivos. Desde que el profesor Lauri Kos-
kela elabor su fundamentacin terica en el ao
1992, los avances investigativos han sido cada vez
ms fuertes y llevados a la aplicacin prctica, es
decir, los investigadores crean las bases tericas
de las herramientas basadas en la filosofa LC y las
empresas constructoras las han implementado en
sus proyectos de construccin demostrando Que
las herramientas de Lean Construction ofrecen un
mejora clara en el ahorro de costes y de los tiempos
de ejecucin de las obras.
El avance ms notable de las implementaciones de
las herramientas Lean es en los Estados Unidos,
el Lean construction con su filosofa de mejorar el con-
cepto de la productividad ha reflejado excelentes
impactos en las principales compaas norteameri-
canas, como por ejemplo Sutter Health en la cual se
desarrollan artculos y herramientas Lean para la
mejora de sus procesos constructivos.
Tabla 3. Beneficios de BIM e IPD.
Beneficios BIM IPD
Planificacin y conceptualizacin X X
Diseo y pre construccin X X
Consecucin X
Fabricacin X
Costo X X
Horarios X X
Calidad X
Dinmicas de trabajo y de proyecto X
Construccin y gestin de operaciones X
Tomada de Interaction of lean and Building Information Modeling in construc-
tion, de Sacks, R., Koskela, L., Bhargav, A.D., Owen, R.
 Los buenos resultados que han mostrado los
artculos publicados con estudios de casos prcticos
y las conferencias fomentadas por los expertos y
creadores de la filosofa LC, han logrado que los
principios Lean sean estudiados e implementados
en pases como Espaa, China y Egipto, entre otros
con el objetivo de mejorar los procesos de gestin
de los proyectos de construccin.
La filosofa Lean Construction es una tendencia
creciente en el sector de la construccin debido
a los beneficios que aporta al mejoramiento de la
produccin en los proyectos, prueba de su creci-
miento es su expansin mundial y el crecimiento
terico del alcance de su implementacin en las
fases de los proyectos, primero surgi como un
enfoque para mejorar el concepto de la produccin
tradicional que se tena sobre la construccin, luego
se centr en reformular el concepto de planifica-
cin y control de las obras logrando excelentes
beneficios de mejora para la fase de planificacin
en construccin, llegando hoy a estar presente en
todas las etapas de desarrollo del proyecto y abar-
cando todo su ciclo de vida con el modelo LPDS un
concepto ms global para desarrollar un proyecto
de construccin. Las tendencias de investigacin
actualmente en el mundo estn centradas en lograr
que las tecnologas BIM hagan parte de las bases
tericas de Lean construction. Aseguran los expertos
que la redefinicin del concepto BIM como parte
de la filosofa Lean construction, generara mximos
beneficios en los proyectos de construccin. La
futura investigacin en el campo Lean construction se
ocupar del desarrollo de metodologas rigurosas
para cuantificar, y luego probar, los efectos que
traeran las nociones de un modelo unificado BIM-
LC.
Koskela y Ballard plantean que la gua de ejecucin
de proyectos PMBOK en el enfoque del PMI no
es muy til para la gestin de proyectos de cons-
truccin por el gran grado de incertidumbre que
estas crean, por esto defienden la implementacin
de las herramientas Lean construction como un mejor
camino para la gestin de dichos proyectos; algu-
nos proponen que el LC haga parte del enfoque
50 AVANCES Investigacin en Ingeniera Vol. 11 - No. 1 (2014) ISSN: 1794-4953
PMI para crear as un modelo con lo mejor de las
dos metodologas.
En los Estados Unidos ya el LC hace parte del plan
de estudio en las carreras universitarias afines con
la Ingeniera Civil; en Latinoamrica el pas ms
avanzado, en donde el LC hace parte del plan de
estudios de Ingeniera Civil es Chile, de la mano de
Luis Alarcn.
Se deja planteado que el avance de Lean construction
es cada vez ms rpido y que est abarcando todas
las metodologas actuales que se conocen sobre eje-
cucin de proyectos de construccin y Colombia
debe estar a la vanguardia de estas investigaciones e
innovar en el futuro de Lean construction.
4. Conclusiones
El Lean construction como modelo de gestin de
proyectos de construccin plantea una mejor meto-
dologa para administrar los proyectos, cambiando
el paradigma actual de ver la construccin como
un modelo solo de transformacin por un modelo
de TFV (transformacin-flujo-valor) ya que omitir
optimizar las metodologas necesarias para lograr
obtener una unidad constructiva y confiar sola-
mente en un modelo donde la materia prima se
transforma en producto no es viable para la cons-
truccin (por ejemplo la construccin de metros
cuadrados de muro) por que se genera desperdicios
de recursos en obra que pueden llegar a casos de
aproximadamente 30% de desperdicio.
La incertidumbre que el enfoque del PMI genera en
la fase de programacin de los proyectos mediante
los mtodos de ruta crtica es uno de los errores
que el LC corrige mediante la aplicacin del Sis-
tema del ltimo Planificador con la insercin de
la planificacin en cascada que toma el programa
que tradicionalmente se obtiene con el diagrama
de Gantt como una planificacin muy general y la
desglosa en planificaciones ms cortas y especfi-
cas que generan planes de trabajo semanales con
alta probabilidad de cumplirse para evitar retrasos
en obra por problemas en la mala planificacin se
propone entonces cambiar el mtodo tradicional
de planificacin de ruta crtica por el SUP.
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