Un lder: Presentacin

La General Electric H ay que decir que actuar

con las ideas base del xi-
to de J. Welch y de GE no est
al alcance de todas las personas

de Jack Welch y empresas. Segn dice Mr.

Welch, no son para un mana-
ger, sino para un LDER, pero
que, puestas en prctica segn
las posibilidades de cada direc-
tor, empresa y personal, son,
sin duda, fuente de enorme
mejora.

Y en particular parece que

un pas como Espaa, con su
industria recin reestructura-
da, en fase de implantacin de
Sistemas de Calidad Total ba-
En 1981 General Electric (GE) ocupaba el dcimo sados en el autocontrol, o me-
lugar en el ranking de empresas americanas. Hoy jor dicho, en la RESPONSA-
es la mejor y la nica que contina en el grupo de BILIDAD INDIVIDUAL, se
encuentra en el momento ide-
cabeza de aquellas glorias de los 50-60. La cifra al para la aplicacin de estas
de negocio supera el billn de pesetas, con un ideas.
beneficio neto del orden del 10%. Los accionistas
perciben dividendos todos los ejercicios con un Pequea disgresin. Ms
de uno dir que aqu lo aplica-
aumento anual de dos dgitos. ble no puede ser lo de GE, por
El milagro GE tiene un artfice, que, precisamente, nuestro retraso secular. Sin
en 1981 tom las riendas de la empresa: Jack embargo, pienso que los mis-
mos problemas suelen, ms o
Welch, autentico gur de la direccin. En lo que
menos, conducir a soluciones
sigue van sus ideas revolucionarias sobre la similares. Son situaciones y cir-
gestin y el liderazgo. cunstancias las que pueden va-
lidar lo que se expone luego.
Pero no slo ellas, sino tambin
el hecho de que la filosofa
Luis Odriozola USA es bien aplicable en Espa-
Doctor Ingeniero del ICAI (1963)
a, debido a cierta similitud de
Ha desarrollado su actividad profesional en: mi experiencia en GE.
Construcciones Electromecnicas INDAR.
Ramn Vizcaino.
Sociedad Industrial de Transmisiones (SIT). En efecto, es aceptado que
SERTECOR. el carcter espaol es individua-
Taller de Servicio Electromecnica CEM Fierro.
Ha participado en cursos y seminarios y es autor de varias
lista, pero Europa no lo es. Por
publicaciones. pura smosis, el sistema colecti-
vo, socializante, se nos est im-

8 a anales
de mecnica y electricidad

poniendo. El estadounidense, en
cambio, nace y vive dentro de
un sistema donde el individuo es
el todo (no hay ms que echar
un vistazo a su Constitucin).
Nada ni nadie justifica el sacrifi-
cio de la libertad y felicidad indi-
vidual, que es el fin y base de
todo.
Volviendo a Espaa, sabe-
mos que, pese a todos los pol-
ticos y sistemas impuestos por
pap Estado y similares, al
espaol le sigue saliendo su ve-
na de indisciplinado e irregular.
Pero tambin la de nuestra
enorme imaginacin y capaci-
dad de sacrificio. Dad a los es-
paoles un buen motivo, libe-
radlos de trabas y encontraris
gente increble, capaz de soar,
atreverse y triunfar en lo ms
difcil. Y eso mismo es precisa-
mente lo que piensa y dice
Jack Welch de sus trabajadores
de GE.
Las nuevas ideas
H ay que resaltar que las
nuevas ideas se sienten
en GE de forma inimaginable
para un extrao. No se puede
creer que, en un monstruo
as, las guas de orientacin, la
presin para la lucha, la obse-
sin por los objetivos comu-
nes, parciales y de conjunto,
lleguen con tal intensidad a to-
dos a travs de un particular
sistema nervioso.
Si uno anda despierto y tie-
ne referencias para comparar,
con slo trabajar en GE notar
UN LDER: LA GENERAL ELECTRIC
cmo se viven los principios de
Jack Welch. Sin embargo, he
de decir que conocerlos de for-
ma ms clara y organizada fue
para m posible gracias a la For-
macin Continua Interna. Un
curso EMC para Directores
con Experiencia me dio la opor-
tunidad de disfrutar de la cultu-
ra que pretendo transmitir en
las anotaciones que siguen a
continuacin.
Jack Welch
E l hombre de Fairfield, don-
de se gestan las directrices
es, como queda dicho, un fuera
de serie de la direccin de em-
presas. Sucede con l como
cuando observamos a grandes
artistas, oradores o deportistas:
vemos cmo lo hacen, quiz
hasta lo entendemos, pero no
es lo mismo hacerlo, y menos
da a da.
Pero tampoco se trata de ser
y hacer algo idntico. Vamos a
intentar anotar los consejos del
maestro, de manera que puedan
ser utilizados segn el saber, en-
tender y circunstancias de cada
uno, para el progreso y mejora
de nuestras empresas. Y as,
tratamos de elegir los consejos
principales que va dando mien-
tras pasea su discurso. Como
dice Welch, las soluciones vli-
das en los aos 70, no lo eran
en los 80. Y en los 90, con la
globalizacin del mercado, se
necesitan otras.
GE es tan grande que la RE-
FORMA no ha alcanzado an a
DE JACK WELCH
la totalidad. Sin embargo, es
bien conocido su fabuloso re-
sultado. Y cuando se est lle-
gando al 100%, en el siglo nue-
vo, dice Jack Welch que el
Chief Executive tendr que es-
tar lanzando los nuevos esque-
mas de funcionamiento para re-
adaptarse otra vez.
En esos primeros aos del
2000, las empresas se van a
encontrar con un mercado que
ya no crece. Todos llegarn a
todas partes y la supervivencia
y el progreso exigirn nuevas
frmulas.
1. Anlisis y decisin
E n primer lugar, hay que ar-
marse de valor y sinceri-
dad para preguntarse y mirar
framente la realidad de su em-
presa:
Los RESULTADOS eco-
nmicos son realmente
buenos?
Estn los CLIENTES ver-
daderamente satisfechos?
Su equipo, los EMPLEA-
DOS, estn motivados?
Hay que lograr el grado de
objetividad y realismo suficien-
tes para ver los defectos antes
de que stos hundan la empre-
sa. Y cuando lo vea claro, no se
acobarde: Cambie antes de
que sea demasiado tarde!.
Arremeta contra todo aque-
llo que le impida el cambio. No
a
anales
de mecnica y electricidad 9
 UN LDER: LA GENERAL ELECTRIC
sea como la mayora, que se
aferra a la rutina, ni como los
que le tranquilizan y alaban. Es-
criba, reescriba y viva los cam-
bios de cada da con toda la ale-
gra e ilusin de un autntico es-
treno que le llevar a algo me-
jor. Evidentemente, todo esto
no es fcil.
2. Gestionar menos es
gestionar mejor
E s como podramos decir en
castellano managing less is
managing better. J. Welch parte
del principio business is simple.
Las complicaciones las crean el
exceso de niveles y trmites y
el hecho de que, al final, la per-
sona importante para el resul-
tado no tiene la informacin
que necesita.
A Welch le contrara ver que
la palabra manager significa al-
guien que controla ms que ayu-
da, que complica ms que simplifi-
ca, que se limita a conducir olvi-
dndose de acelerar.
Muchos directores han lle-
gado a su posicin, y siguen
ah, porque han hecho las co-
sas bien (doing things right),
mientras que lo que realmente
se necesita es que se hagan
las necesarias (do the right
things). Las cosas menos im-
portantes hay que dejarlas sin
hacer.
Es tan clara la necesidad
de simplificar, de eliminar lo
que complica las empresas,
que el objetivo es el ORGA-
10 aanales
de mecnica y electricidad
DE JACK WELCH
NIGRAMA PLANO. Es co-
mo la empresa pequea, en la
que del lder al operario hay
como mximo un escaln in-
termedio.
Es necesario prescindir de
directores que oyen y transmi-
ten, sin aportar nada, al igual
que de encargados que apuntan
y controlan, dan rdenes pero
no entran en la tarea, en el
campo, como hace el capitn
de un equipo de ftbol, que
brega y trabaja como el que
ms. Un buen DIRECTOR
crea, transmite ideas, propor-
ciona recursos... y se quita de
en medio
Hay que
llegar a moti-
var a cada em-
pleado, que es Un buen
DIRECTOR crea,
el que ms sa-
be de su propio
transmite ideas,
trabajo, de tal proporciona
manera que se recursos y se
pueda confiar quita de en medio
en que fije
prioridades y
deje sin hacer lo no impor-
tante.
Jack Welch basa en esto su
workers revolution de los 90;
por eso, volveremos sobre ello.
Hay que decir que esa motiva-
cin, que puede cambiar una
mentalidad tipo funcionario a ca-
si la de un empresario creativo,
est basada en fomentar la auto-
confianza en todos y cada uno
de los empleados.
Y muy importante: nada de
guardar conocimientos que le
hagan a uno imprescindible.
La informacin debe llegar a
todos, cosa fcil con pocos ni-
veles. Y despus, dar confianza
y formacin a los individuos.
Cuanto ms valgan, ms valdr
la empresa.
3. Volviendo al
comienzo: anlisis
N o sea cobarde o cmodo;
no hunda su cabeza en la
arena de los aduladores inep-
tos, los adoradores de la ruti-
na y del como siempre, o
peor, de la autocomplacencia.
Si sus balances (sin maquillar)
muestran resultados no as-
cendentes, es
necesario en-
frentarse.
Ya hemos
planteado an-
tes preguntas
fundamentales,
pero hagmos-
las ahora de
otra manera:
Qu grado de feroz com-
petencia presenta su mer-
cado?
Qu han hecho sus com-
petidores en los ltimos
tres aos?
En ese perodo, cmo ha
actuado en su lucha con
ellos?
Por dnde le pueden ata-
car y puede perder en el
prximo futuro?
Qu va a hacer para evi-
tarlo?
 UN LDER: LA GENERAL ELECTRIC DE JACK WELCH

El buen comportamiento en Piense que ms de la mitad ello supondr para usted una
la pelea con la competencia es de las empresas que en los aos aceleracin hacia el final de su
imprescindible para poder se- 50 a 70 estaban en el Fortune empresa.
guir en el mercado. Hay que 500, han desaparecido de una
obtener unos resultados (bene- forma u otra. No hay empresa En esta situacin, la vala de
ficios) que le permitan progre- ni grupo que pueda soportar usted, como director, est en
sar en l. Ms an, si no se es empresas que unas veces tienen enfrentarse y ver la realidad so-
el N 1 2, hay beneficios y bre su gente, medios, produc-
de qu preocu- otras, prdidas. tos y coyuntura. Y lo que espe-
parse. Parece
una cota muy La estrategia no Existe una se-
es un interminable leccin natural,
ran de usted es que acte con
decisin y prontitud. Defina ur-
alta, pero de cada vez ms gentemente lo que tiene que
verdad, no hay
plan: es la cruda. ser reforzado, reestructurado o
lugar seguro evolucin de unas desechado. Y acte sin mira-
para una em- pocas ideas Es preciso mientos.
presa medio- centrales, motivadas potenciar acti-
cre. vidades de la Sepa que es probable que la
por las empresa que solucin pasar por cosas muy
Los ganado- circunstancias sean dominan- dolorosas, porque quiz har
res son aqu-
llos que crean,
renuevan y ha-
cambiantes
tes, bien por
sus beneficios
siempre cre-
sufrir a muchas personas que
aprecia. Pero no olvide que su
empresa no es un lugar de bie-
cen crecer industrias con BE- cientes o por sus tecnologas nestar. Si hay que reestructu-
NEFICIOS REALES y no se vanguardistas y de futuro. Lo rar o reducir personal, hgalo
olvidan de llevarlas, aun en apa- que no encaje aqu, ser objeto bien, pero deprisa, antes de
rente buena situacin, hacia los de actuacin drstica en la fase que sea tarde. Y en esas deci-
lugares 1 2 a base de hacerlas siguiente, donde no se descar- siones tenga bien claro que na-
ligeras, con costos en descenso tar la venta o el cierre antes da ni nadie es sagrado en su
real y tecnologa en continuo de que sea tarde. empresa.
desarrollo. Todo para obtener
los productos y servicios que Djese de burocrticos pla-
aventajen a todos los competi- nes estratgicos, que estn
dores y en fin, garantizar ese 4. Decisin bien para un segundo nivel. Pa-
nicho de mercado. ra el camino a seguir, no pre-
tenda hacer un detallado mapa
Y cuando no vea claro c- de carreteras, no se pierda en
mo plantearse ese nivel de exi-
gencia, pregntese: Si no es-
tuviera ya en este negocio,
Q uizs las conclusiones del
anlisis han sido poco ha-
lageas. Enfrntese entonces
detalles. La estrategia no es un
interminable plan: es la evolu-
cin de una o unas pocas ideas
entrara hoy? Si la respuesta a la realidad sin buscar excu- centrales, motivadas por las
es no, las salidas son pocas y sas. No trate de encontrar ex- circunstancias continuamente
dolorosas. Es en efecto duro y plicaciones moratorias al xito cambiantes.
casi cruel, pero es pura histo- de sus competidores y, conse-
ria. Las empresas del 80 que cuentemente, a su fracaso. No Cree, invente esa o esas po-
no hicieron esto, que "aguanta- se lamente, ni piense en cons- cas ideas propulsoras, prop-
ron sus preocupantes resulta- piraciones. Otros tambin es- guelas y asegrese de que las
dos por lo que fuere (tradicin, tn en su situacin, pero si us- comprenden. A partir de ah, li-
sentimientos, debilidad de ted no cambia, caer. Porque, mtese a comprobar que su
sus directores), ya no estn en de seguro, que hay alguien por equipo persigue sus mismos ob-
los 90. ah que S VA A CAMBIAR, y jetivos

aanales
de mecnica y electricidad 11
 UN LDER: LA GENERAL ELECTRIC
5. El cambio y la
mejora
U na vez decidido lo que le
interesa, ocpese de bajar
costos. Es lo primero: aumentar
beneficios para poder seguir en
las fases siguientes. Encontrar
resistencia, pero no vacile; sin
conseguir esto, lo que sigue no
tiene mucho sentido. Porque,
como queda dicho, hay que lle-
gar a ser N 1 2 y para eso ha-
br que MEJORAR.
5.1. Acelere. Sea rpido
Empiece por implantar VE-
LOCIDAD en su empresa a to-
dos los niveles; que sea rpida
como una empresa pequea.
No importa lo grande que sea
la suya. El ser grande tiene sus
ventajas: trato de proveedores,
financiaciones etc. Aprovche-
las, pero adquiera los hbitos y
estilo de las pequeas empre-
sas y haga que funcionen con
ellos.
La velocidad, la rapidez, es
el ingrediente indispensable de
la competitividad. Esa velocidad
que acorta los tiempos y ciclos
mantiene jvenes a las empre-
sas. Estimula, da energa, y es
an ms importante en esos
momentos difciles en los que
hay que eliminar barreras de h-
bitos, rutina y burocracia, para
encontrar ese puesto necesario
en el mercado.
Los tiempos turbulentos de
lucha para salir de una situacin
12 a anales
de mecnica y electricidad
DE JACK WELCH
mala son bien adecuados para
implantar el hbito de la veloci-
dad. Todos hemos visto cmo, a
medida que las compaas e ins-
tituciones prosperan, pierden
nervio, mientras desarrollan pe-
sados sistemas de control. Al
tiempo, los lderes pasan a ser
managers (en el mal sentido
explicado en # 2 ); de ganar con
mpetu, se pasa a conservar lo
conquistado; de servir al cliente,
a ser esclavos de la burocracia.
La velocidad en la empresa es
como el movimiento de agua en
los rpidos: no deja formar hielo
(burocracia).
La velocidad en su equipo
comercial y de marketing har
que transmita a la empresa,
de forma inmediata, las in-
quietudes y necesidades del
mercado (QMI = Quick Mar-
ket Intelligence). Motive la
creacin de un sistema QMI
que mantenga a sus tcnicos
comerciales despiertos y en
vigilante actividad: reuniones
semanales con el equipo de
ventas y produccin y entre
ellos; cualquier cosa antes que
un sistema burocrtico de ho-
jas de gastos e informes ruti-
narios.
De reuniones QMI y otras
volveremos a hablar al describir
el Work-out, pero ahora hay al-
go que subrayar: esas reuniones
QMI, no son una ms. Son en
verdad las reuniones, las que lle-
van, dirigen y guan la empresa.
De las otras, probablemente so-
bran la mitad.
Y tambin velocidad dentro
del equipo productivo, ya sea
gestin de pedidos, servicio de
ventas, almacn o produccin.
Acortar los ciclos a base de
velocidad genera enormes be-
neficios.
Y as, con simple lgica, lle-
gamos a la mejora que se indica
en el apartado siguiente: para
acelerar su empresa, primero
LEVANTE LOS FRENOS, eli-
mine barreras y fielatos. Obten-
dr mejores plazos, ms rota-
cin de stocks, menos gastos fi-
nancieros.
Algn escptico podra decir
a Jack Welch: la rapidez puede
degenerar en precipitacin; en
general disminuir la calidad;
puede destrozar el sistema de
gestin de pedidos; originar
errores entre oferta, pedido y
suministro final al cliente. Segu-
ro que Jack Welch tuvo en
cuenta todo esto, pero ha de-
mostrado con resultados que su
principio speed!, get faster!,
funciona.
5.2. Simplifique
Elimine frenos y barreras de
todo tipo. Usted y su empresa
tienen que ser BOUNDARY-
LESS. Luche contra la lacra de
la burocracia y las fronteras en-
tre departamentos. Integre la
diversidad!
Jack Welch hizo esta valo-
racin: Los aos 80 nos obli-
garon a terribles cambios en el
hardware (estructura) de las
empresas. Fueron tiempos dif-
ciles, no aptos para ejecutivos
cmodos, blandos y hasta com-
placientes de los tiempos de
bonanza.
 UN LDER: LA GENERAL ELECTRIC DE JACK WELCH

Diez millones de puestos El resultado es un aparato que con inspectores y controladores

de trabajo en fabricacin fue-
ron eliminados pero, por otro
lado agreg los servicios y
nuevas tecnologas crearon
diecisiete millones de empleos,
descendiendo el paro al nivel
ms bajo de los ltimos quince
aos. Nuestra tradicional timi-
dez (slo una de cada diez em-
presas exportaba) fue cambia-
da por la idea fija de la globali-
zacin. As pues, los resulta-
dos al final de la dcada pare-
can indicar que las cosas fun-
cionaban.
Pero continu Welch
precisamente esa entrada en la
arena mundial nos hizo ver ms
competencia y ms problemas.
Y el mayor error que podamos
cometer era pensar que, ha-
ciendo ms de lo que hicimos en
los 80, servira para vencer en
los 90.
Las productividades y la
competitividad con que nos en-
frentbamos hacan parecer el
duro camino de los 80 como un
paseo por el parque. Era claro
que proseguir con medidas es-
tructurales (hardware) y simi-
lares, que haban funcionado
en los 80, no iban a ser sufi-
cientes, ni siquiera para llegar
dignamente al final de los 90.
Haba que volverse hacia el
software de nuestras empresas
concluy, hacia la cultura
que las mueve.
se mueve rpida y suavemente para jugar al engao. Que lo que
en el aire. vale es su sentimiento claro de
RESPONSABILIDAD, su propia
En una empresa aadi verificacin satisfactoria, porque
los rozamientos y prdidas vie- nadie sabe de su trabajo ms que
nen de las barreras, tanto hori- ellos. Consiga que tengan CON-
zontales, au- FIANZA en s
tnticas pare- mismos.
des que apare-
cen entre de-
Las productividades
y la competitividad La tarea
partamentos o con que nos no es sencilla.
entre provee- enfrentbamos en los Quiz en una
dores y clien-
tes, como ver-
90 hacan parecer el empresa pe-
quea, mejor
ticales, de or- duro camino de los no familiar y
ganigrama, 80 como un paseo sin mucho an-
entre niveles tecedente de
instituidos.
Cada barrera
por el parque
autoritarismo,
todo sea ms
de estas es un freno, un bache fcil. Pero hay que imaginarse
en el viaje de la empresa. Y, no GE y las medidas que tuvo que
lo dude, cada ladrillo de esas pa- afrontar desde el comienzo de
redes est bien amarrado por los los 80 para alcanzar el nivel lo-
watch-dogs de la burocracia. grado. Cabe imaginarse cmo
estaran los 220.000 empleados
Estas fronteras han sido que quedaban de los 380.000
creadas por vicios de funciona- iniciales. Jack lo conoca bien, y,
miento e inseguridades. Y tie- con todo, se lanz a CREAR
nen que desaparecer. Algunas CONFIANZA en todos los ni-
se eliminan con simples deci- veles.
siones; otras requieren un
enorme esfuerzo colectivo. Li- Quiz el impulso final sali
dere este esfuerzo con su en 1988 de una de esas reunio-
ejemplo boundaryless. Al fi- nes abiertas con sus directores
nal, en vez de jerarqua habr en el Pozo. Crotonville es el
equipos de funciones entrela- centro de reciclaje y formacin
zadas. por excelencia y all est el Po-
zo, llamado as por su especial
disposicin: el ponente u orador
est abajo; los dems lo domi-
5.3. Autoconfianza nan desde arriba.

En otra ocasin Jack All Welch luchaba por crear

Welch manifest: Cuando
nuestros ingenieros se han es-
forzado en proyectar el mejor
avin, han buscado y encon-
trado los mejores perfiles que
evitan rozamientos y prdidas.
Y ya hemos llegado a los
componentes del software: PO-
TENCIE A SUS TRABAJA-
DORES. Haga que conozcan la
importancia de su trabajo bien
hecho, que no piensa vigilarlos
y ganar la CONFIANZA de su
equipo. Bombardeado y asedia-
do con dureza, daba razones y
soluciones mostrndose franco
(candid, como l dice). Y as
oy: Despus de estos debates

a anales
de mecnica y electricidad 13
 UN LDER: LA GENERAL ELECTRIC
sobre lo que has hecho y tus
planes, salgo reafirmado, pero
cuando vuelvo a mi fbrica, los
dems van minando mi confian-
za e impulso.
Para Jack esto quera de-
cir: Yo hablo con los directo-
res y stos a su vez con sus
jefes de departamento, que
tienen por debajo otro nivel,
lo que hace que rara vez se
abran a los trabajadores. No
caba duda: haba que ir cons-
truyendo confianza, franque-
za, hbito de hablar en liber-
tad y, desde luego, nada se
obtendra si no llegaba a todos
los trabajadores.
6. Cmo romper con
los hbitos del
pasado? El Work-out
E l objetivo estaba claro:
GE necesita, en vez de
empleados que esperan que les
digan lo que hay que hacer,
trabajadores potenciados por
creer en s mismos y en su res-
ponsabilidad. Jack Welch tena
la visin exacta de lo que que-
ra; lo ms simple, lo menos
sofisticado que se pueda imagi-
nar para un objetivo tan tre-
mendo: Una sala, una pizarra
de hojas de papel A2, una ca-
fetera y un equipo con una mi-
sin compartida.
Hay que conseguir reunir a
todos, niveles horizontales y
verticales. Que no se oiga ms:
Quin es el bobo al que se le
ha ocurrido esto? Tienen que
sentarse todos: directores y tra-
14 aanales
de mecnica y electricidad
DE JACK WELCH
bajadores. Comercial, produc-
cin, proveedores y, si es posi-
ble, clientes.
Pero antes de lanzarse a es-
to, piense en el resultado de
reuniones de este estilo en su
empresa actual. Probablemente
no se equivocar si vislumbra,
incluso garantiza, un rotundo
fracaso. Hay que ir creando el
hbito y las tcticas para lograr-
lo dependern de la idiosincrasia
propia.
En GE se iniciaron reuniones
sociales por fbricas y ciudades.
Aunque fueran motivadas por la
empresa y se intua que habra
que hablar de trabajo, empeza-
ron siendo ms sociales que de
trabajo. Acudan los matrimonios
y se encontraban trabajadores,
jefes de equipo y directores de
departamento. Se informaba al
director de que ciertas cosas ne-
cesitaban su presencia. As, en la
siguiente, entraba en juego y
se empezaron a solucionar cosas.
Se comenz a tomar gusto por la
accin directa y cada vez los par-
ticipantes se mostraban ms acti-
vos y planteaban con mayor cru-
deza lo que a su juicio se poda
mejorar.
Evidentemente no fue ca-
mino de rosas. No se le escapa
a nadie que los mismos repre-
sentantes sindicales haban de
ver esta accin directa como
una sustitucin de sus funcio-
nes. Pero haba una IDEA co-
municada y compartida hasta
donde se haba ido llegando, y
las personas que organizaban e
impulsaban este cambio en el
software, estaban bien elegidas
y concienciadas en las metas a
lograr:
6.1. Crear confianza
Un empleado o empleada
tiene que sentirse cmodo ha-
blando llanamente a su jefe, ser
capaz de decir lo que piensa sin
temor a represalias, con la con-
fianza de que su franqueza ex-
poniendo sus ideas puede bene-
ficiar a todos.
6.2. Dar poder a los
empleados
Los que estn ms cerca de
la ejecucin real del trabajo sa-
ben ms de l.
Es fcil que el trabajador
transmita este conocimiento si
se le da ms poder.
Por supuesto, ha de quedar
claro que este mayor poder su-
pone mayor responsabilidad.
6.3. Eliminar trabajos
innecesarios
Aumentar la productividad
es un objetivo fundamental. Vi-
vir el detalle de la ejecucin del
trabajo permite ver y eliminar
tareas innecesarias. Este tipo de
liberaciones, a veces pequeas
en s, generan satisfaccin in-
mediata y el consiguiente efecto
en cadena.
Es posible que este ltimo
aspecto, tan rpidamente grati-
 UN LDER: LA GENERAL ELECTRIC DE JACK WELCH

ficante, fuera el origen del modifican y, por ltimo, quedan
nombre WORK-OUT con que reflejadas en un resumen escri-
en GE se conocen estas reunio- to que, el o los portavoces ele-
nes. Sin embargo, cuando se lo gidos por el grupo, exponen a la
preguntan a Jack Welch, lo de- asamblea de grupos, o en su ca-
fine as: Work-out encierra so, al director que haya convo-
muchos conceptos: reuniones, cado un solo grupo con un ob-
equipos, forma- jetivo concre-
cin... pero su to. Al final no
idea central es
crear una cul-
Hay que oir
las voces de
se sabe quin
fue el promo-
hacer. Este cambio le exige te-
ner confianza en s mismo para
transmitirla y dar poder a los
dems. Tiene que comportarse
boundaryless construyendo, ge-
nerando confianza a todos los
niveles. Le toca ir delante, pre-
viendo y respondiendo bien las
muchas preguntas de toda su
empresa.

tura, donde las los que realmente tor concreto As pues, tenga mucha con-
ideas de cada ejecutan el de cada pro- fianza en s mismo y en su vi-
uno tienen va- puesta, pero sin de la empresa. Transmta-
lor y las aporta;
donde los di-
trabajo
todos los parti-
cipantes se han
la a los dems sin barreras.
Confe en ellos para que cami-
rectores, ms que controlar, li- esforzado en que la suya quede nen solos. No los asfixie con
deran, animan y participan en en el documento y se sienten controles y por el contrario,
el juego como uno ms. Work- compensados simplemente por celebre clamorosamente con
out es el proceso de extraccin eso. ellos cada meta lograda, cada
de esa riqueza de creatividad y xito.
productividad que sabemos que En palabras de Jack
est en el personal de GE. Welch, esto es lo que se ha Permtaseme, como conclu-
obtenido, en resumen, gracias sin, aadir que para alcanzar
Lo cierto es que cada da al WORK-OUT: A medida grandes resultados es preciso
de encuentros o seminarios, que fuimos quitando andamia- tener:
tan propios de empresas como jes y rellenos entre las capas
GE, hay una o varias sesiones de nuestra estructura organi- Una visin clara y simple
work-out. Los asistentes se zativa y nos liberamos de tan- de la empresa.
dividen en grupos no muy nu- ta interferencia intil que la
merosos. Quien propone el n- burocracia siempre genera, Capacidad de comunicarla
mero de grupos y orienta su empezamos a ver ms profun- a todos los niveles.
composicin, designa una es- do y claro en nuestra empresa
pecie de cabeza de serie pa- y a or las voces de los que re- Idea de osados logros eco-
ra cada uno. Luego, en el gru- almente tratan con los clien- nmicos con honradez.
po, se elige el moderador y el tes, realizan los procesos y, en
portavoz. Normalmente es al- definitiva, ejecutan el trabajo. Enorme carga de energa
guien considerado como buen Y de ah nos hemos enriqueci- para transmitrsela a su
comunicador, aporta sus ideas do con ideas de cmo hacer gente.
como uno ms y, al mismo mejor las cosas.
tiempo, hace de secretario. Si- Pasin por la excelencia en
milar procedimiento se sigue lo que afecta a usted y a su
para temas concretos dentro empresa.
de una fbrica. 7. El lder
Este es un resumen de en-
La sesin consiste en que seanzas que recuerdo de
todos y cada uno diga lo que Jack Welch, que hizo de Ge-
piensa sobre el tema y concrete
sus ideas y propuestas. Se ano- C laramente Jack Welch se-
ala al Responsable Mxi-
neral Electric, segn Forbes, la
empresa ms admirada del
tan, se filtran, se discuten, se mo: Sin usted esto no se puede mundo. a

aanales
de mecnica y electricidad 15