Last Planner System

INDICE
I. INTRODUCCIN ............................................................................................................ 2
II. ORGENES DE LAST PLANNER .................................................................................. 3
III. MARCO CONCEPTUAL: ............................................................................................. 4
IV. PRERREQUISITOS Y RESTRICCIONES: ................................................................... 5
V. LOS TRES NIVELES DE PROGRAMACION: .............................................................. 6
5.1. Work structuring: ..................................................................................................................... 6
5.2. Main Program:.......................................................................................................................... 7
Programacin por fases: Pull Sesion: .......................................................................................... 8
Normas a seguir: ......................................................................................................................... 9
VI. PROCEDIMIENTO DE LAST PLANNER SYSTEM: ................................................... 11
6.1. PLANIFICACIN MAESTRA: ..................................................................................................... 11
6.2. PLANIFICACIN POR FASES O PULL PLANNING: .................................................................... 13
6.3. PLANIFICACIN INTERMEDIA O LOOKAHEAD: ....................................................................... 23
VII. PLANIFICACIN SEMANAL .................................................................................... 31
VIII. PPC (PORCENTAJE DEL PLAN CUMPLIDO) Y RAZONES DE NO
CUMPLIMIENTO ............................................................................................................. 33
IX. OBJETIVOS DE LA PROGRAMACIN .................................................................... 34
X. ESQUEMA CICLO DE PROGRAMACIN.................................................................. 36
XI. INDICADORES .......................................................................................................... 38
XII. EJEMPLO DE APLICACIN CON LAST PLANNER ............................................... 40
XIII. CONCLUSIONES..................................................................................................... 40
GESTIN LOGSTICA Y DE OPERACIONES
LAST PLANNER SYSTEM
I. INTRODUCCIN
Existen muchas formas de mejorar la productividad en una obra de

construccin civil, una de las formas ms eficientes y baratas de
conseguirla es mediante una buena planificacin. Esta afirmacin suena
muy lgica y sencilla, sin embargo hay un problema: El nivel de certeza
de la planificacin tradicional de las obras de construccin es muy bajo.
Por esta razn, el enfoque del Lean Construction ha desarrollado diversas

herramientas dirigidas a reducir las prdidas ocasionadas por la
planificacin tradicional, la cual se basa en conceptos errneos e
informacin no confiable.
Una de las herramientas de planificacin y control fue diseada por

Ballard y Howell: El sistema denominado EL LTIMO PLANIFICADOR
(LAST PLANNER SYSTEM), el cual presenta cambios fundamentales en
la manera como los proyectos son planificados y controlados, facilita la
obtencin del origen de los problemas y la toma oportuna de decisiones
relacionada con los ajustes necesarios en las operaciones para tomar
acciones a tiempo, lo cual incrementa la productividad.
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II. ORGENES DE LAST PLANNER
Durante muchos aos, la construccin ha tomado como modelo a la

industria manufacturera, de forma de incorporar tcnicas, herramientas y
filosofas que han sido exitosas, estas innovaciones no obstante han
tomado tiempo en que sean adoptadas por la industria de la construccin.
Sin embargo, la industria manufacturera ha continuado en la exploracin
permanente de tcnicas, herramientas y principios que permitan su
modernizacin. Esa bsqueda permanente ha generado una nueva visin
de la produccin, la nueva filosofa de produccin, conocida como
Lean Production (produccin sin prdidas).
Lo anterior ha dado origen a una adaptacin en la construccin, el nuevo
modelo denominado LEAN CONSTRUCTION (construccin sin
prdidas), propuesto por Lauri Koskela (1992), analiza los principios y las
aplicaciones del JIT (justo a tiempo) y TQM (control de la calidad total) en
la industria de la construccin.
Lean Construction introduce principios que cambian el marco conceptual
de la administracin del mejoramiento de la productividad y enfoca todos
los esfuerzos a la estabilidad del flujo de trabajo.
Mediante el enfoque de Lean Construction se han desarrollado diversas
herramientas tendientes a reducir las prdidas a travs del proceso
productivo.
Una de estas herramientas de planificacin y control fue diseada por
Glenn Ballard y Howell, el cual es denominado EL ULTIMO
PLANIFICADOR (LAST PLANNER SYSTEM).
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III. MARCO CONCEPTUAL:
Es un sistema que asegura que lo que se debera ejecutar sea muy

parecido a lo que se ejecut. Esto se logra siempre y cuando
obtenemos informacin confiable y en conjunto con los ltimos
planificadores (maestros de obra, subcontratistas, jefes de cuadrillas,
etc.), de tal manera que podamos visualizar en un plazo intermedio lo
que en la prctica se PUEDE hacer, y luego en un plazo ms
inmediato, lo que con mucha ms certeza se HAR.
Este sistema parte de la tradicional programacin maestra de toda
obra, la cual usa como un referente de hitos; luego, baja a una
programacin por fases, por ejemplo: excavaciones, cimentacin,
casco, instalaciones de agua y desage, entubados elctricos, etc.
(esto es lo que DEBERA ejecutarse); despus abre una ventana de
programacin de 4 a 6 semanas (analizando lo que realmente se
PUEDE hacer), denominada LOOKAHEAD; y finalmente, recin se
pasa a una programacin semanal (lo que finalmente se HAR).
El ltimo planificador es la persona que directamente vigila el
trabajo hecho por las unidades de produccin. El ltimo planificador
en la etapa general de construccin puede ser el ingeniero del
proyecto, en una construccin especfica puede ser el administrador
de obra o los supervisores.
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IV. PRERREQUISITOS Y RESTRICCIONES:
Como sealbamos en el apartado anterior, uno de los objetivos de Last

Planner System es conseguir aumentar el flujo de trabajo y que la
programacin se realice en base a lo que verdaderamente puede
realizarse, de manera que lo que SE PUEDE y SE HAR cada vez sean
ms similares. Para ello hemos de definir qu son los prerrequisitos y las
restricciones y cmo afectan a la programacin a realizar.
Los prerrequisitos son estados, acciones o actividades que deben darse

con anterioridad a que se pueda desempear una tarea. Pueden
depender de la misma unidad de produccin que va a ejecutar la tarea o
de otros agentes. Hasta que el prerrequisito no sea liberado no se podr
programar la tarea. Las restricciones coinciden con los prerrequisitos en
que impiden la ejecucin de una tarea. Pueden ser por ejemplo falta de
materiales, definicin de diseo, mano de obra Todas las restricciones
que vayan apareciendo durante el proceso de programacin sern
anotadas.
En la Tabla siguiente vemos un formato de lista de restricciones, donde

aparece el sector al que le afecta la restriccin, la actividad que se ve
afectada, el tipo de restriccin (materiales, mano de obra, diseo etc), una
breve descripcin de la restriccin, quin es responsable de liberarla, en
qu fecha se compromete y finalmente la fecha real de liberacin.
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Listado restricciones. Fuente: GEPUC
V. LOS TRES NIVELES DE PROGRAMACION:
Last Planner System usa la programacin en cascada para ir de lo general a lo

particular, de la idea del proyecto a la ejecucin real en obra. G. Ballard lo
representa del siguiente modo.
5.1. Work structuring:
Desde el programa general donde las actividades son generales y de larga

duracin, vamos aumentando el nivel de detalle y acortando la duracin
conforme pasamos al programa a corto plazo y al programa semanal.
Dependiendo de en qu registro estemos trabajando ser mayor o menor

el nmero de actividades.
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Work structuring. Fuente: Jos Lus Ponz
5.2. Main Program:
El programa general es aquel que se nos entrega previamente al inicio de

la obra. Proporciona un mapa global de la coordinacin de las actividades.
Posee muy poco nivel de detalle. Es necesario que sea realista respecto
a plazos de ejecucin, recursos empleados etc., de manera que siguiendo
los hitos que en l se marcan se pueda aplicar Last Planner System y
conseguir la ejecucin del proyecto en tiempo y forma.
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Programacin por fases: Pull Sesion:
Desde la aparicin del White Paper # 7 Phase Scheduling (Ballard,

2000), publicado por el Lean Construction Institute, en muchos
proyectos se ha usado la planificacin en equipo para desarrollar un
programa para cada fase del proyecto. (Steve Knapp, 2006).
La llamamos Pull Session porque los participantes sern un

representante de cada empresa o especialidad que trabaje en la fase
y decidirn cmo deben ejecutarse los trabajos (orden, duracin)
para poder cumplir con la fecha trmino definida por el programa
maestro.
Se identificar una fase y las actividades que la forman, tomando del

programa maestro las fechas de inicio y fin. A continuacin definiremos
la estructura del panel a emplear; se puede dividir por sectores, por
especialidad o por responsables. Lo ms conveniente es crear un
panel que pueda quedar visible en la sala donde se realicen las
reuniones de programacin. Se emplearn post-it, un color por cada
uno de los representantes, para identificar sus compromisos
/necesidades.
Se marcarn las fechas ms relevantes tomadas del programa

maestro como HITOS y los representantes irn analizando las
posibilidades reales de cumplir con ese trmino, as como las
necesidades que van surgiendo (materiales, mano de obra, liberacin
de la actividad por otro de los representantes) De manera que el
equipo se centra en el final de la fase y trabaja hacia el comienzo,
liberando las actividades para otros miembros del equipo. Se van
ajustando los post-it, reflejando la forma en que realmente se va a
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llevar a cabo el trabajo, hasta que finalmente se tenga una red lgica.
Se puede ampliar la informacin en los post-it, indicando duraciones a
las tareas, cantidad de recursos.
El White Paper hace hincapi en que los plazos deben ser los de mejor rendimiento,
es decir, sin aplicar ningn tipo de holguras. Segn el White Paper, este programa
realizado por los responsables, adquiere una fuerza de contrato.
Slo se podra cambiar en caso de:
Cambio de contrato principal

El equipo completo est de acuerdo en que no se puede cumplir el
programa
Se encuentra una manera mejor o ms rpida de hacer el trabajo.
El desarrollo de una Pull Session es una parte integral de la aplicacin de Last

Planner System para un proyecto. De hecho, es la base para un plan Lookahead y
finalmente el Programa de Trabajo Semanal.
Normas a seguir:
Facilitador:
No hay nadie ms adecuado que otro: depender de la qumica del
equipo y de quin sabe ms de cada fase.
No da soluciones, mantiene un hilo conductor para impulsar las
soluciones.
Tamao y duracin de la fase:
Sern fases acotadas, de duracin razonable. Idealmente no sern
demasiados participantes.
Los participantes deben ir preparados y con suficiente informacin,
tener una visin global de la fase, suficiente experiencia y autoridad
para comprometerse en relacin al proyecto.
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PULL (Tirar) es el concepto ms complejo que la gente entienda y

acepte. Estamos acostumbrados a programar de delante hacia atrs.
Hemos de cambiar la mentalidad: Tirar de las tareas PULLING
Tasks. En la programacin tradicional cada tarea empuja a la
siguiente, con la programacin de atrs hacia adelante partimos de
cundo necesitamos una tarea acabada segn el programa, para
elegir su inicio, de manera que la ltima tarea a realizar Tira (PULL)
de la anterior.
Ser ms sencillo de realizar si se ha establecido una estrategia
clave de trabajo.
El nmero de actividades las definir el equipo segn sus
necesidades.
Solape de tareas: en muchas ocasiones lo ms sencillo ser
fragmentar la primera en subtareas para poder liberar a la siguiente
(mejor que liberar a la siguiente en incrementos establecidos).
Las duraciones sern en das hbiles (no calendario)
No se acaba la reunin hasta que se est seguro de que se puede
entregar la obra en el tiempo requerido (la mxima duracin deberan
de ser 4 horas)
El comentario habitual es nunca hemos hecho esto antes, siempre
me dan un programa y me piden que me cia a l. Nunca se nos dio
la oportunidad de desarrollarlo por nosotros mismo. Esto parece
bueno
Tambin sorprende que gente (en este caso un capataz) que ha
interiorizado el sistema les diga al resto de compaeros: Deben
meterse en lo que estn haciendo, en los departamentos, no dejar
que nada les distraiga.
Beneficios de la Pull Session como se practica actualmente:
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El equipo del proyecto obtiene una mejor comprensin del valor del
proyecto.
El equipo tiene la oportunidad de conocer y familiarizarse con los
otros miembros del equipo mientras planifican el trabajo.
Cada miembro sabe lo que los otros miembros del equipo necesitan
para realizar sus tareas, lo que es importante para el xito de los
dems.
El trabajo se planifica de manera que todos entendemos y nos
ponemos de acuerdo sobre lo que se debe hacer y cundo. El equipo
sabe cmo prepararse para llevar a cabo sus compromisos.
Se visualiza una secuencia lgica de actividades y la duracin de las

mismas. Grficos de Gantt son creados a partir de la agenda del
equipo: son crebles.
El equipo reconoce como propio el programa que se emplea para
crear el Lookahead durante el resto de la fase de proyecto.
VI. PROCEDIMIENTO DE LAST PLANNER SYSTEM:
6.1. PLANIFICACIN MAESTRA:
Consiste en plantear los hitos (acontecimientos importantes) que se

requieren para cumplir con los objetivos propuestos. Aqu se trabaja a
nivel de grupos de actividades (fases) y se hace la programacin para
todo el proyecto. Esta programacin puede estar sujeta a
modificaciones y ajustes de acuerdo al estado del proyecto
(comienzos, secuencias, duraciones, etc.). La figura que se muestra a
continuacin esquematiza la programacin del casco de una obra
donde se identifican los hitos principales de la estructura.
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CRONOGRAMA MAESTRO
En obras de construccin es realizado con la ayuda de diferentes
programas de computacin, los cuales generalmente usan el Mtodo
de la Ruta Crtica (CPM). En el eje vertical se muestran las
actividades, en el eje horizontal el tiempo y las localizaciones se
encuentran diseminadas en las barras horizontales de la grfica.
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GANTT
Muestra la duracin de una actividad particular.
Muestra relaciones directas entre actividades individuales.
Representa una serie de actividades conectadas en el tiempo.
En el eje x representa el tiempo y en el eje y las actividades
o procesos.
6.2. PLANIFICACIN POR FASES O PULL PLANNING:
Consiste en detallar las actividades que sern necesarias para

ejecutar una fase del proyecto. En este tipo de tcnica se usa la
Tcnica de Pull, para lo cual se recomienda la programacin reversa,
es decir, se trabaja de atrs (actividad final de una fase) hacia adelante
(actividad inicial de la fase). Esto ayuda a determinar los trabajos que
son necesarios para cumplir el objetivo de la fase.
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Los involucrados deben reunirse para llevar a cabo la planificacin de

estas actividades.
Una prctica recomendada por el Lean es trabajar en una pizarra con
la ayuda de post it donde se escriben las tareas que deben ejecutar
o que otros deben hacer para cumplir un objetivo, Estos son pegados
y ordenados de acuerdo a la secuencia de trabajo.
Se debe buscar que los tiempos que se den sean lo suficientemente
holgados para absorber cualquier variabilidad. Los beneficios de esta
parte de programacin son:
El equipo entiende mejor el proyecto.

El equipo tiene ms oportunidad de conocerse ms.
Cada miembro saben lo que otros necesitan para llevar a cabo
sus tareas.
Todos entienden lo que se debe hacer y cundo hay que
hacerlo.
ACCIONES O ETAPAS DE PULL PLANING (EJEMPLO EN

EDIFICACIONES)
a) Definicin de la Estructura
Se establecen las fases
Obras preliminares y provisionales.
Movimiento de tierras.
Estabilizacin de taludes (calzaduras muros anclados).
Cimentaciones de estructura.
Estructura de stanos.
Estructura de piso 1, piso tpico y azotea.
Acabados.
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Mobiliarios interiores.
Instalaciones y reas comunes.
Agrupacin de cada fase por sectores y obras exteriores
EJEMPLO
Estructura piso 1 al piso 5 (departamentos tpicos)
Agrupacin por 6 sectores y obras exteriores
Equipos (actividades/responsables).
Acero en verticales
Instalaciones sanitarias en verticales
Instalaciones elctricas en verticales
Encofrado en verticales
Vaciado de concreto en verticales
Encofrado en horizontales
Acero en horizontales
Instalaciones elctricas en horizontales
Instalaciones sanitarias en horizontales
Vaciado de concreto en horizontales
INICIO: 22 DE JULIO DEL 2013
HITO DE FIN: 21 DE SETIEMBRE DEL 2013
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b) Armado del Panel
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c) Desarrollo de la planificacin de fin a inicio

Realizar planificacin de fin a inicio
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Tren de actividades 5 das Lunes a viernes Semana 1
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d) Reexaminacin del programa

Agregar holguras y reajustar el plan general.
Determinar nuevas duraciones.
Detectar restricciones importantes.
Resumir el trabajo realizado y los acuerdos por parte del
equipo.
e) Revisin de Restricciones, incluye la seguridad y salud

Debemos responder: Qu necesito para que mi plan pueda
cumplirse y para realizar mis reas?
En este punto es donde podemos integrar la gestin de
seguridad y salud al Pull Planning, pues al solicitar que
respondan la pregunta, les pediremos que se manifiesten en los
siguientes tipos de restricciones:
Seguridad
Informacin (planos, especificaciones, etc).
Materiales
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Personal
Equipos
Actividad Predecesora (tarea previa)
Espacio (zona de trabajo)
Varios (condiciones externas)
Actividades y su informacin: Es importante tener claridad.

Qu, cundo, para qu, para quin
Importante: Siempre pensar en qu necesitamos para realizar
dicha tarea.
Se recomienda hacer una lista con las respuestas a estas
preguntas.
Llevar un control exhaustivo sobre esta lista.
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LTIMA ACTIVIDAD FASE DE ESTRUCTURAS
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ACTIVIDADES PRECEDENTES AL VACIADO
f) Cumplimiento de acuerdos
Malla acordada
Una vez acordada la malla tiene la Fuerza de un Contrato para el

Equipo y slo puede ser cambiado si:
El contrato general sufre modificaciones.
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Actividades que no pueden ser desarrolladas sin violar las

reglas del Last Planner.
Alguien tiene una mejor idea y todo el equipo acuerda este
cambio.
6.3. PLANIFICACIN INTERMEDIA O LOOKAHEAD:
Es el programa de mediano plazo con un horizonte de tiempo de 4 a

6 semanas usualmente, cuyas tareas provienen del Cronograma
General con un mayor nivel de detalle, lo cual permite determinar las
subtareas para su ejecucin, y que pueden entenderse como
prerrequisitos de trabajo, directrices o recursos necesarios para su
realizacin, que corresponde a las restricciones. Una vez que estas
se determinan, las actividades deben someterse al proceso de
preparacin, donde las restricciones son eliminadas, dejando la
actividad lista para ser ejecutada.
El objetivo es producir asignaciones liberadas y listas para poder
programarse semanalmente. Los pasos para elaborar una
planificacin intermedia son los siguientes:
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a. Determinar el intervalo de tiempo que abarcar la planificacin

intermedia, el cual en general abarca de 4 a 12 semanas. Para
ver cuntas semanas abarca mi intervalo debo evaluar las
condiciones del proyecto.
b. Desglosar el programa marco y determinar qu actividades se
deben realizar durante este tiempo. Identificar qu factores
impiden que mi actividad pueda ser realizada. Estos factores
se llaman restricciones. Las restricciones ms comunes en la
construccin son:
Diseo
Materiales
Mano de obra
Equipos y Herramientas
Prerrequisitos
Calidad
A cada actividad se le asigna un responsable de ejecucin y

un responsable de seguimiento. Ambos deben liberar las
restricciones de la actividad para que pueda ser ejecutada
segn lo programado. Tambin es recomendable poner las
fechas tentativas de inicio y trmino de cada actividad.
A continuacin, se muestra una programacin LOOKAHEAD a 4

semanas:
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6.3.1. Funciones del proceso lookahead:
Las funciones del Lookahead Planning segn Ballard, son:
a) Formar la secuencia y el ritmo del flujo trabajo:
Como ya se explic, el Lookahead Planning tiene como objetivo

principal el control del flujo de trabajo. Por ello una de las funciones es
de controlar el traspaso de los trabajos de una unidad de produccin
a otra (de una cuadrilla a otra), para ello es necesario establecer la
secuencia de los trabajos de acuerdo al proceso constructivo, es decir
que actividades son predecesoras de otras y adems establecer el
ritmo o tiempos en que se manejarn los entregables entre cada
unidad de produccin.
b) Equilibrar correctamente la carga y capacidad de trabajo:
Primero definamos carga y capacidad, carga se entiende como la

cantidad trabajo que se asigna a una unidad de produccin y
capacidad viene a ser la cantidad de trabajo que una unidad de
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produccin puede realizar en un tiempo dado. Para entender mejor

veamos el siguiente ejemplo: en un da de trabajo se le asigna a un
albail (unidad de produccin) el tarrajeo de 25m2 de muro, la carga
de trabajo para ese da sern los 25m2 de tarrajeo; pero qu
podemos decir de la capacidad de este albail para realizar la
actividad de tarrajear en un da de trabajo?, pues que en promedio
puede realizar aproximadamente 16m2 de tarrajeo al da, siendo esta
su capacidad de trabajo. Por lo tanto podemos ver que no existe
equilibrio en la carga de trabajo que se planific versus la capacidad
de la unidad de produccin. De esta manera lo ideal es lograr el
equilibrio entre la carga que se asigna a una unidad de produccin
versus la capacidad que tiene dicha unidad.
c) Descomponer las actividades del Master Schedule en paquetes

de trabajo y operaciones:
Durante el Lookahead Planning se establece el Lookahead Schedule,

que est comprendido por todas aquellas asignaciones que se
detallaron del Master Schedule hasta ser las asignaciones que sern
ejecutadas directamente por las unidades de produccin y las cuales
pasarn por el levantamiento de restricciones.
d) Desarrollar mtodos detallados para ejecutar el trabajo:
Es necesario que se realice un alto nivel de detalle en el mtodo o

proceso constructivo mediante el cual se ejecutar una actividad, ya que
de esta manera se podr identificar la mayor cantidad de dificultades
para su ejecucin. Siendo estas dificultades las restricciones que se
deben liberar o levantar, para que dicha actividad se considere que es
factible de ejecutar al 100%.
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e) Mantener una reserva de trabajo listo:
Como parte del proceso lookahead est la liberacin de restricciones

de todas las actividades que fueron desglosadas del Master Schedule.
De esta forma se obtiene un inventario de trabajo ejecutable (Workable
Backlog) para el perodo de tiempo establecido para el Lookahead
Window. De esta manera en caso que una actividad programada no
pueda ser ejecutada, la unidad de produccin no quedar ociosa ya que
habr otra actividad liberada lista para ser asignada a esta unidad de
produccin. Y de esta forma podremos estabilizar el flujo de trabajo.
f) Actualizar y revisar programas de mayor nivel segn requerido:
A medida que se va avanzando en la ejecucin de un proyecto y la

lookahead window se mueve, se ir identificando actividades que
estn siendo reprogramadas por falta de liberacin o porque se
adelantaron para no dejar unidades de produccin ociosas. En ambos
casos se debe revisar los hitos definidos en el Master Schedule o en
el Phase Scheduling para verificar que estos se puedan cumplir en el
plazo propuesto o en caso contrario replantear la fecha para dichos
hitos.
6.3.2. INVENTARIO DE TRABAJOS EJECUTABLES (ITE)
El inventario de trabajo ejecutable est compuesto por todas las tareas

que poseen alta probabilidad de ejecutarse, es decir, est conformado
por las tareas de la planificacin Lookahead que tienen liberadas sus
restricciones. De esta manera se crea un inventario de tareas que
sabemos que pueden ser ejecutadas.
Actividades con restricciones liberadas que pertenecen al ITE
de la semana en curso que no pudieron ser ejecutadas.
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Actividades con restricciones liberadas que pertenecen a la

primera semana futura que se desea planificar.
Actividades con restricciones liberadas con dos o ms semanas
futuras (situacin ideal de todo planificador.
Luego de haber creado el inventario de trabajo ejecutable, estamos en
condiciones de crear un Plan de Trabajo Semanal (PTS), que no es
ms que seleccionar un conjunto de actividades del ITE que se
realizarn en la semana siguiente.
a) Definicin de actividades
En cuanto a la definicin de las actividades que irn en el Lookahead Schedule,

Ballard detalla claramente cmo es que se debe proceder, por ello adjuntamos un
extracto de su tesis de doctorado:
Antes de entrar en la ventana lookahead (Lookahead Window), las actividades del

programa maestro (Master Schedule) o las del programa de fase (Phase
Schedulling) son ampliadas a un nivel de detalle adecuado para una asignacin a
los planes de trabajo semanales, lo que tpicamente genera asignaciones mltiples
para cada actividad (Weekly Work Plan) (Ballard, 2000).
Como se aprecia, las actividades detalladas son aquellas que sern ejecutadas por
las unidades de produccin. Algo muy importante al realizar este desglose, es el
tener bien claro el metrado de cada tarea que ser asignada, ya que en base a esto
podremos lograr el equilibrio entre carga y capacidad para los das que tomen estas
tareas y adems que de esta manera podremos llevar el control del cumplimiento
de las tareas programadas, lo cual se realiza mediante el Porcentaje de Plan
Cumplido (PPC) que se revisar ms adelante.
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b) Anlisis de Restricciones (Constraints Analysis)
Luego que se definen las tareas o asignaciones en el Lookahead Schedule, se

procede a realizar el anlisis de restricciones de estas asignaciones. Lo cual no
es ms que identificar los factores que impiden que una asignacin pueda ser
ejecutada en la fecha y plazo programado. Por ello es importante que el
nivel del desglose del Master Schedule sea lo ms detallado posible, ya que
de esta manera ser ms fcil realizar este anlisis. El objetivo de realizar este
anlisis de restricciones es el de obtener una reserva de tareas ejecutables
(Workable Backlog), que estn liberadas y listas para ser programadas.
Ballard, al respecto indica: La regla general es permitir dentro de la ventana

lookahead (Lookahead Window), o permitir avanzar de una semana a la siguiente
dentro de la ventana lookahead, solamente aquellas actividades que puedan ser
alistadas para ser completadas puntualmente. Si el planificador no est seguro de
poder eliminar las restricciones, las asignaciones potenciales son postergadas a
una fecha posterior (Ballard 2000).
Por lo tanto para lograr el control de flujo de trabajo, que es la finalidad del
Lookahead Planning, se debe coordinar todo lo necesario para que una tarea pueda
ser ejecutada. Por ello a esta coordinacin para la ejecucin futura de una tarea se
denomina liberacin de restricciones, que puede involucrar la liberacin de los
diseos, los proveedores, la mano de obra, la informacin, el suministro de
maquinaria, etc.
En el ejemplo presentado por Ballard en su tesis de doctorado considera algunas

restricciones como: contrato, diseo, entregas, materiales, trabajo preliminar
requerido, espacio, equipos, mano de obra y otros (permisos, inspecciones, etc.).
Nosotros procederemos a detallar las restricciones que se pueden considerar
usuales en la construccin:
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Diseo: Se hace referencia con esta restriccin a las variaciones que puede
tener una tarea en cuanto a compatibilizacin entre planos del proyecto, de
especificaciones tcnicas o por omisiones en el proyecto.
Prerrequisitos: Se refiere a dar frente de trabajo a la unidad de produccin

que realizara la tarea que se est analizando. Es decir se deben terminar las
tareas previas, como por ejemplo: para la tarea de encofrado de placas se
tiene como prerrequisito que se haya cumplido con la tarea de habilitacin e
instalacin de acero que es el paso previo.
Materiales: Los materiales necesarios para cada tarea deben estar en obra
antes de la fecha de inicio de dicha actividad.
Mano de obra: Al momento que se genera el Lookahead Schedule se

procede a identificar la cantidad de mano de obra para cada tarea (equilibrio
entre carga y capacidad), de tal manera que se tenga mapeado las fechas
en que se necesita incrementar o disminuir la mano de obra. De esa manera
tendremos que liberar esta restriccin haciendo el pedido a Recursos
Humanos para la contratacin de ms personal para la fecha de ejecucin
de la tarea en anlisis, o sino tambin en redistribuir el personal que ya se
cuenta en obra.
Equipos: Debemos tomar en cuenta el tiempo que toma en alquilar, comprar,
movilizar o reparar una maquinaria para la tarea que estamos analizando,
de tal manera que se pueda tener la maquinaria en optimas condiciones la
fecha de inicio de la tarea.
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Calidad: En muchas de las tareas en una obra se tiene controles de calidad

ya sea por parte de la empresa constructora o por un supervisor externo, para
ello se debe tomar en cuenta los tiempos de convocar a los responsables del
control de calidad, tener listos los formatos de calidad, etc. De tal manera que
se pueda cumplir antes y despus de con todos los protocolos
preestablecidos.
Otras: En esta categora podemos colocar todas aquellas restricciones
especiales que puedan haber para cada tarea, como permisos, inspecciones,
cancha en obra, etc.
VII. PLANIFICACIN SEMANAL
Es un listado de tareas sin restricciones que la produccin se

compromete a ejecutar en la semana. Se debe tener en cuenta la
prioridad, la secuencia de trabajo y si se tienen en campo todos los
recursos. La figura a continuacin muestra un formato tpico de una
programacin semanal, la cual entrega actividades liberadas luego de
la aplicacin de un anlisis de restricciones.
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MEDICIN DEL DESEMPEO DE PLANIFICACIN CON EL

PORCENTAJE DE ACCIONES COMPLETADAS
El sistema del ltimo planicador necesita medir el desempeo de
cada plan de trabajo semanal para estimar su calidad. Esta medicin,
que es el primer paso para aprender de las fallas e implementar
mejoras, se realiza a travs del porcentaje de asignaciones
completadas (PAC), que es el nmero de realizaciones divididas por
el nmero de asignaciones para una semana dada. De esta manera,
el PAC Evala hasta qu punto el sistema del ltimo planicador fue
capaz de anticiparse al trabajo que se hara en la semana siguiente;
es decir, compara lo que ser hecho segn el plan de trabajo semanal
con lo que realmente fue hecho, reejando as la abilidad del sistema
de planicacin.
NUMERO DE ACTIVIDADES COMPLETADAS
PAC(%)=
TOTAL DE ACTIV. PROG. PARA LA SEMANA
La actividad se considera como completada slo si se ha finalizado.

Es decir, si se ha hecho menos de un 100% de lo que se ha
programado hacer de la actividad durante la semana, la actividad se
considera como no realizada. Si la actividad se encuentra realizada
completamente se le asigna un 1 y si la actividad no se encuentra
terminada segn lo programado se le asigna un 0. Una vez que se
sabe actividades programadas no fueron ejecutadas, se proceder
identificar las causas de no cumplimiento.
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VIII. PPC (PORCENTAJE DEL PLAN CUMPLIDO) Y RAZONES DE NO

CUMPLIMIENTO
Es un ndice que mide la efectividad y confiabilidad de la programacin

semanal. Tambin se deben identificar las Razones del No
Cumplimiento, esto ltimo sirve para conocer cules son las razones
que ms de repiten y poder corregirlas para las siguientes semanas
(proceso de retroalimentacin).
Es una divisin de tareas completadas al 100% entre las tareas
programadas. Se contabiliza el cumplimiento al 100% de lo
programado en la semana. A continuacin se muestra un ejemplo de
PPC durante 4 semanas y sus respectivas Razones de No
Cumplimiento.
P g i n a 33 | 42
IX. OBJETIVOS DE LA PROGRAMACIN
Proteger el plan.
P g i n a 34 | 42
Asegurar el flujo
Aprendizaje Mejora Continua
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X. ESQUEMA CICLO DE PROGRAMACIN
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XI. INDICADORES
Consisten en expresiones cuantitativas que representan una informacin

obtenida a partir de la medicin y evaluacin de una estructura de
produccin, delos procesos que la componen y/o de los productos
resultantes. Estos constituyen una herramienta gerencial de extrema
importancia para la empresa, ya que pueden servir para:
Controlar el avance y toma de acciones correctivas.
Comparar los rendimientos reales con los rendimientos
considerados en el presupuesto.
Evaluar la eficiencia de nuevos mtodos o tecnologas.
Tener una base de datos de los rendimientos reales de la empresa
para las siguientes obras.
Hacer proyecciones de prdidas o ganancias.
Mejorar continuamente.
Compararse con otras empresas (establecer benchmarks).
Requisitos de los Indicadores

Selectividad
Simplicidad
Accesibilidad
Bajo Costo
Rastreabilidad
Experimentacin
Unidades de medida de los indicadores
P g i n a 38 | 42
Pueden tener diferentes unidades de medida segn las variables

que estn involucradas en su definicin. Las ms usadas son:
Nmero absoluto de ocurrencias verificadas en un perodo

de tiempo o condiciones pre-establecidas.
Porcentaje.
Tiempo de espera para que suceda un evento o tiempo de
ejecucin de una etapa del proceso.
Relacin de cantidad con otra variable: nmero de defectos
por mes, costo por m2, volumen de concreto por rea
construida, etc.
Otros.
PRODUCTIVIDAD
Es una medida de eficiencia, entendindose como eficiencia a la cantidad
de recursos consumidos (hh, tiempo, horas-mquina, bls, und, S/. , U$,
etc.) para obtener algn resultados. Los indicadores de productividad
pueden proporcionar informacin que respalden decisiones estratgicas,
gerenciales u operativas.
Un sistema o proceso es ms eficiente cuanto menos recurso consuma
para obtener un resultado dado. As un indicador de productividad podra
ser la cantidad de m2 construidos por $ gastado, o el nmero de viviendas
por la cantidad de dinero invertida para la construccin de estas viviendas.
Los ejemplos anteriores son a su vez indicadores globales, ya que
proveen informacin que respalda las decisiones de carcter estratgico.
La productividad puede ser expresada a travs de la siguiente frmula:
Resultados Cantidad producida

Productividad= =
Esfuerzos Recursos empleados
P g i n a 39 | 42
En el lenguaje coloquial, en general se usan indistintamente las palabras

rendimiento y productividad, sin embargo es importantes aclarar que el
rendimiento es definido como la inversa de la productividad, es decir:
Esfuerzos Recursos empleados
Productividad= =
Resultados Cantidad producida
As, ejemplos de indicadores de rendimiento (o ratios) pueden ser: hh/m2,
bls/m3, etc. Los ejemplos antes mencionados son a la vez indicadores
operacionales especficos, ya que sirven para tomar decisiones de
mejoramiento operacional y se refieren a algn proceso productivo
especfico que se desea medir.
XII. EJEMPLO DE APLICACIN CON LAST PLANNER
XIII. CONCLUSIONES
La aplicacin continua del Sistema Last Planner en una obra de

construccin, incrementa significativamente la confiabilidad de su
planificacin. Esto permite al ingeniero residente, conjuntamente
con todo el equipo de la obra, eliminar una gran cantidad de
prdidas ocasionadas por la incertidumbre y la alta variabilidad,
tpicas de los procesos constructivos.
La implementacin del Sistema Last Planner no necesita de un
despliegue de gran tecnologa ni de adquisiciones costosas,
requiere sobre todo un entendimiento que las formas tradicionales
de planificacin no son las mejores y de un compromiso de todos
los involucrados con la nueva filosofa Lean.
El anlisis de las causas de no cumplimiento de lo planicado
ofrece valiosa informacin, utilizada para evitar la recurrencia de
situaciones que generan atrasos y baja productividad en la obra.
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A travs del Pull Planning se logran compromisos de entregables

del proyecto a nivel estratgico.
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INDICE

LAST PLANNER SYSTEM

Existen muchas formas de mejorar la productividad en una obra de

Por esta razn, el enfoque del Lean Construction ha desarrollado diversas

Una de las herramientas de planificacin y control fue diseada por

II. ORGENES DE LAST PLANNER

Durante muchos aos, la construccin ha tomado como modelo a la

III. MARCO CONCEPTUAL:

Es un sistema que asegura que lo que se debera ejecutar sea muy

IV. PRERREQUISITOS Y RESTRICCIONES:

Como sealbamos en el apartado anterior, uno de los objetivos de Last

Los prerrequisitos son estados, acciones o actividades que deben darse

En la Tabla siguiente vemos un formato de lista de restricciones, donde

Listado restricciones. Fuente: GEPUC

V. LOS TRES NIVELES DE PROGRAMACION:

Last Planner System usa la programacin en cascada para ir de lo general a lo

5.1. Work structuring:

Desde el programa general donde las actividades son generales y de larga

Dependiendo de en qu registro estemos trabajando ser mayor o menor

Work structuring. Fuente: Jos Lus Ponz

5.2. Main Program:

El programa general es aquel que se nos entrega previamente al inicio de

Programacin por fases: Pull Sesion:

Desde la aparicin del White Paper # 7 Phase Scheduling (Ballard,

La llamamos Pull Session porque los participantes sern un

Se identificar una fase y las actividades que la forman, tomando del

Se marcarn las fechas ms relevantes tomadas del programa

Slo se podra cambiar en caso de:

Cambio de contrato principal

El desarrollo de una Pull Session es una parte integral de la aplicacin de Last

PULL (Tirar) es el concepto ms complejo que la gente entienda y

Se visualiza una secuencia lgica de actividades y la duracin de las

VI. PROCEDIMIENTO DE LAST PLANNER SYSTEM:

6.1. PLANIFICACIN MAESTRA:

Consiste en plantear los hitos (acontecimientos importantes) que se

6.2. PLANIFICACIN POR FASES O PULL PLANNING:

Consiste en detallar las actividades que sern necesarias para

Los involucrados deben reunirse para llevar a cabo la planificacin de

El equipo entiende mejor el proyecto.

ACCIONES O ETAPAS DE PULL PLANING (EJEMPLO EN

Agrupacin de cada fase por sectores y obras exteriores

HITO DE FIN: 21 DE SETIEMBRE DEL 2013

b) Armado del Panel

c) Desarrollo de la planificacin de fin a inicio

Tren de actividades 5 das Lunes a viernes Semana 1

d) Reexaminacin del programa

e) Revisin de Restricciones, incluye la seguridad y salud

Actividades y su informacin: Es importante tener claridad.

LTIMA ACTIVIDAD FASE DE ESTRUCTURAS

ACTIVIDADES PRECEDENTES AL VACIADO

Una vez acordada la malla tiene la Fuerza de un Contrato para el

Actividades que no pueden ser desarrolladas sin violar las

6.3. PLANIFICACIN INTERMEDIA O LOOKAHEAD:

Es el programa de mediano plazo con un horizonte de tiempo de 4 a

a. Determinar el intervalo de tiempo que abarcar la planificacin

A cada actividad se le asigna un responsable de ejecucin y

A continuacin, se muestra una programacin LOOKAHEAD a 4

6.3.1. Funciones del proceso lookahead:

Las funciones del Lookahead Planning segn Ballard, son:

a) Formar la secuencia y el ritmo del flujo trabajo:

Como ya se explic, el Lookahead Planning tiene como objetivo

b) Equilibrar correctamente la carga y capacidad de trabajo:

Primero definamos carga y capacidad, carga se entiende como la

produccin puede realizar en un tiempo dado. Para entender mejor