pec? RESUMENES DE LIBROS, ESTRATEGIAS EMPRESARIALES Sistemas de informacidn gerencial Profesor: Pedro Veloso H. Jordan Rivero. Herndin Sanchez Matias Frias Sebastign Gonzélez: Ventaja Competitiva Michael Porter Resumen - Capitulos 2 y 5La cadena de valor Para comprender el comportamiento de costos y fuentes de diferenciacion con otras empresas existe esté herranienta llamada cadena de valor, la cual examina el desempefio y la interaccién de las actividades de una empresa. Es importante destacar que la cadena de valor de una empresa sea una herramienta que refieje la estrategia de sus actividades. Una cadena de valor puede diferenciar a una empresa de sus competidores, a esto se le llama ventaja competitive. 7 Es importante definir que las cadenas de valor del sector industrial son muy amplias, por lo que e necesaro definir bien cada actividad, ya que dos empresas se pueden dedicar al mismo rubro, pero tenlendo cadenas de valor muy diferentes pueden posicionarse una por muy encima de otra. Michael Porter define valor como termino competitive que significa la cantidad que los compradores estan dispuesios a pagar por lo que la empresa les proporciona, con esto se entiende que la empresa gana utilidad si el valor que define es superior a los costos implicados en la produccidn del producto ‘ é El objetivo de la cadena de valor es desplegar el valor total, cuantificando ast las actividades, tanto actividades primarias como de apoyo con lo que @ cada una de estas se le emplea un valor. La diferenciacién entre estos dos tipos de actividades consiste en que las primarias implican la creacién fisica del producto/servicio y las de apoyo sustentan las actividades primarias. Existen cinco categorias genéricas de las actividades primarias, estas son: ‘+ La Logistica Interna se refiere a toda actividad asociada con el recibo, almacenamiento y despacho de materias primas. * Las Operaciones se refieren a la transformacién de los insumos en el producto terminado. + La Loaistica Interna se refiere a toda actividad asociada con la recopilacién, almacenamiento y distribucién fisica del producto terminado. «El Marketing se refiere a la fuerza de ventas con la que se desea llegar al cliente «+ El Servicio se refiere a las actividades asociadas para resaltar el valor del producto, Las actividades anteriormente mencionadas son de vital importancia para la ventaja competitiva de una empresa, dependiendo del sector en donde se ubique la empresa se priorizan unas sobre otras. Como también existen cuatro categorias genéricas de actividades de apoyo: ‘+ Abastecimiento se refiere a la funcién de comprar insumos usados en la cadena de valor, en este item se indican tanto insumos que usan las actividades primarias como actividades de apoyo. El costo de esta actividad de por si representa una porcién pequefia en ios cotos totales, pero si se logra mejorar puede afectar el costo y calidad de los insumnos comprados, por ende, agregar un valor agregado al producto + Desarrollo de tecnologia se refiere al uso de herramientas para mejorar el producto y el proceso. El desarrollo de tecnologias puede apoyar a muchasactividades de valor, dando como por ejemplo una optimizacién en el area de pedidos, que ayuda a la actividad de abastecimiento que por consecuencia ayuda con la operacién del producto final + Administracién de recursos humanos consiste en la busqueda, contratacién, entrenamiento, desarrollo y compensacién de la fuerza humana dentro de una empresa, La administracion de recursos humanos afecta la ventaja competitiva de cada empresa, ya que esta determina habilidades y fa motivacién de sus empleados © Infraestructura de la empresa apoya a la cadena completa, la cual consiste en varias actividades tales como planeacién, finanzas, contebilidad, asuntos logalos, etc. Asi como existen distintas categorias de actividades, también existen distintos tipos de actividades que influyen tanto en actividades primarias como actividades de apoyo: ‘+ Directas; crean valor para el comprador. MEe ‘+ Indirectas: hacen posible desempefiar las actividades direclas de manera constante, + Seguro de calidad: aseguran la calidad de otras actividades, Cémo defini una cadena de valor Para definir una cadena de valor de una empresa es necesario tratar desglosar una cadena de valor genérica, subdividiendo actividades genéricas en actividades discretas, para dar un ejemplo de cémo definir una cadena de valor en la actividad primaria de operaciones se desglosan les maquinarias que influyen en la produccién de x producto, con esto se subdivide esa actividad por cada maquinaria involucrada en los procesos, esto con el fin de poder angostar cada vez més la actividad y poder llegar a un niéimero de actividades potenciales muy grande. El principio basico de desglosar actividades es que tengan que estar aisladas y separadas. Todo lo que hace una empresa debe quedar capturado dentro de una cadena de valor. Es importante que las etiquetas de las actividades sean arbitrarias y elegidas ara que se puedan entender con una perspectiva de negocio, evitando que ocasionen confusion entre quienes interpreten esta herramienta de ventaja competitiva. Las actividades deben ser definidas por eslabones, para que reflejen el intercambio entre las actividades para lograr un resultado. Con esto la empresa debe enfocarse en optimizar la relacién entre estos eslabones para que se pueda lograr una ventaja competitiva. Los sistemas de informacior son vitales para obtener ventaja competitiva ya que los ‘eslabones requieren flujos de informacién para que sean usados de manera efectiva. No solo existen eslabones entre cadenas de valor de una empresa, sino que también existen entre cadenas de valor (empresa) y cadenas de valor (proveedores, canal), dando ‘como ejemplo la interaccién que tienen las actividades “abastecimiento" y “logistica interna’, la relacién entre fa empresa y su proveedor puede proporcionar oportunidades para que la empresa obtenga mayor ventaja competitiva. También existen eslabones de canal que pueden ser explicados como ventas, publicidad, fuerza de ventas, etc.Al analizar los eslabones, también nos podemos encontrar que el comprador también tiene su cadena de valor, y se puede definir como las actividades que ocurren dentro de tun hogar, el problema que esto trae, es que definir una cadena de valor para cada individuo aistado es muy dificil por lo que se define una cadena de valor “hogar” que resulta ser una herramienta muy itl al ser usada en analisis El panorama competitivo conforma la configuracién y la economia de la cadena de valor, estos panoramas son’ ‘+ Panorama del segmento: variedad de productos a diferentes segmentos de clientes + Grado de integracion: actividades que se desarrollan ente una empresa, se estudia si se compra 0 se fabrican componentes, contratar 0 prestar servicio (interno). * Panorama geografico: estrategia coordinada por un rango de regiones, paises o grupos de paises. Las interrelaciones geograficas pueden aumentar la ventaja competitiva al compartir o coordinar, es importante analizar los costos que definen las diferencias entre regiones ya que se puede reducir la ventaja competitva. + Panorama industria: estrategia coordinada por los sectores industriales, se puede definir como las interrelaciones qu 1en entre unidades de negocio 4 Una empresa tiene dos opciones, "Onin de un panorama internamente 0 parlicipar en una coalicién 2uscando beneficios en comuin con otras entidades. Estas Uttimas son tratos a largo plazo entre empresas, son maneras de ampliar el panorama sin ampliar la empresa. Con las coaliciones se pueden compartir las actividades sin ; necesidad de entrar en nuevos segmentos, también son una oportunidad para aumentar la ventaja competitiva J Como conclusién de lo ante’ior la cadena de valor es una herramienta para crear, diagnosticar y mantener la ventaja competitiva de una empresa como también se emplea como una herramienta para el disefio y estudio de la estructura organizacional, Cadena de valor generica: toaisnica | orenaciones | Loatsrica "TERN TERN eee Be APOYOTecnologia y ventaja competitiva | Teonologia y competencia SF | Larelcién que exsto entre tacnslogta y competoncia radica solo en la importancia de que una tecnologia afecte de manera significativa la ventaja competitiva de la competencia / ‘Tecnologia y cadena de valor Se sabe que cada actividad de valor usa tecnologia para combinar los insumos ‘comprados y 10s recu 105 utiizados. La tecnologia influye en actividades primarias como actividades de apoyo. El desarrollo de sistemas de informacién ayuda, por ejemplo, a optimizar el sistema de abastecimionto y facitar los eslabones entre la empresa y el proveedor. 4 €t Los sistemas de informacién son importantes en la cadena de valor, ya que estos tltimos crean y utilizan informacién, Es importante saber que los sistemas de informacion son utilizados en la programacién, control, contabilidad, compras, medicién, etc. Para dar un ejemplo, abastecimiento utiliza sistemas de informacion para tener un control y seguimiento de las érdenes de compra dentro de una empresa. El flujo de informacién influye en los estabones que requieren las actividades, por lo que un cambio tecnoldgico reciente en fs sistemas de informacién impacta en la ventaja competitiva de la empresa y competencia. wAA aA La tecnologia usada en oficinas (se entiende por tecnologia de oficinas no solo a la de sistemas de informacién) impacta de gran manera a la cadena de valor, ya que estas tecnologias deben ser desempefiadas como parte de muchas actividades de valor. Teenobala via vents compativg <> La principal relacién que tiene la tecnologia y la + competitiva es que solo tiene un papel importante si los costos asociados a la tecnologia 0 la diferenciacién que causa la tecnologia afecta a la ventaja competitiva. Se entiende por efectos de costo 0 diferenciacion si se incluyen guias de gastos 0 gufas de exclusividad. } FSTT Se tiene que tener en cuenta que el cambio tecnolégico del comprador puede atectar la ventaja competitiva de la empresa. Cémo también los cambios tecnolégicos de los proveedores pueden afectar tanto negativa como positivamente la ventaja competitiva de la. empresa, dando como ejemplo si un proveedor implementa una tecnologia que no sea usada eficiontemente y atrase sus guias de despacho, se atrasa la recepcién de materias primas a ta empresa por lo que el producto terminado también se ve atrasado aisminuyendo asi la ventaja competitva, 6 O¢ Los siguientes escenarios son deseables al cambiar tecnologia dentro de una empresa: ies eavens + Siel cambio tecnolégico baja el costo o aumenta la diferenciacién es sostenible + Siel cambio tecnolégico cambia las directrices de costo 0 exclusividad a favor de una empresa v «|, 8180.0 plonero on o]cembio teonckiglo Lb + Siel cambio tecnolégico mejora la estructura general del sector industrialSi se pasan estas pruebas se asegura que se mejoraré la posicién competitiva de la empresa, pero si se logra al menos una de estas puede que la posicién competitiva se vea afectada lo que trae como consecuencia que empeore la posicién de la empresa. Anivel de sector Industrial El cambio tecnolégico puede afectar una de las cinco fuerzas competitivas, mejorando o empeorando la Veta cualquier empresa, El cambio tecnolégico es un gran influyente en las barreras do entrada, ya que puede manipular economias de escala, subiéndolas o bajdndolas. Como también puede alterar 1 capital requerido para conpetir en una industria >I La relacién entre la tecnologia y el comprador influye en la integracién que se crea hacia el comprador, se puede dar como ejemplo el caso de una empresa que venda computadoras la cual cree un software que involucre al cliente para que construya su propia computadora, aumentando asi su ventaja competitiva También se puede ver la relacién tecnologia con los proveedores, se puede permitir que se usen varios insumos susfios en los procasos productivos de la empresa, con esto se puede eliminar la dependensia de ciertos tipos de proveedores, La tecnologia puede alterar'a estructura de costos de una empresa, afectando asi los precios de los productos terminados. Por lo que es importante para la rivalidad la diferenciacién de los productos en base a la tecnologia usada en sus procesos operativo. Estrategia tecnoléaica La innovacién es la principal estrategia para atacar a los competidores, por lo que se deben considerar tres aspectos nsiderar pe < © Que tecnologias se deben desarrollar: La Las tecnologias que deben ser desarrolladas deben ser escogidas en funcién de que contribuyan al maximo a la estrategia genérica de la empresa. Por lo que la eleccién de tecnologias no debe estar limitada a encontrar mayores descubrimientos cientificos, si no que a un gran nimero de mejoras a la cadena de valor en funcién a la tecnologia utilizada. + Liderazgo 0 seguimiento tecnolégico La decisién se enfoca en la manera de lograr un bajo costo o diferenciacion, se tiende a ver que si s2 escoge liderazgo se obtienen bajos costes al ser pionero, pero si uno es seguidor y aprende los errores del lider los costos se pueden ver disminuidos ain més, por lo que la eleccién de ser lider o seguidor implica en tres factores ‘0 Mantenimiento de la guia tecnolégica, se refiere a la ventaja sobre otros, competidores en el Ambito de Ia tecnologia, esto se da porque los competidores no pueden duplicar la tecnologia o la empresa innova mas rapido de lo que los compradores pueden absorber. Existen cuatro factores que sustentan la guia tecnolégica’+ Lafuente de cambio tecnolégice, se refiere a que la sustentabilidad cepende fuertemente sila tecnologia se desartolla dontro de.la empresa o si llega fuera del sector industrial + La presencia o ausencia de ventajas sostenibles de costo o diferenciacién en ta actividad de desarrollo tecnolégico, con herramienias que pueden utilizadas para el anaiisis de costos y/o diferenciacién telativos en el desarrollo de la tecnologia de una empresa. + Habilidades tecnolégicas relativas, se refiere al personal, .instalaciones y administracisn de investigacién y desarrollo en ‘comparacion a sus competidores + Tasa de difusisn tecnolégica, se refiere al grado de que los -competidores puedan copiar tecnologia de la empresa, dependiendo del sector industrial esto ocurre a diferentes tasas. © Ventajas del primer movedor, se refiere a las ventajas que se cosechan al set et pionero en el mercado tecnolégico. Ser ol primer movedor define reglas las reglas de competencia en una variedad de areas, por lo que as potenciales ventajas que existen en el primer movedor son: + Reputacién, los imitadores tendrén una cificil tarea de sobrepasar «4 un pionero en e! Ambito tecnolégico.. Un primer movedor tambien puede ser e! primero en servir a los compradores por lo que se crean rolaciones en base a lealtad. + Adquirir de antemano un puesto, con esto se crea un puesto atractivo en el mercado, obligando a los competidores a adaptarse a este nuevo ranking, + Seleccién de canales, el primer movedor se puede ganar una exclusiva en la obténeién para un nuevo producto o una nueva generaci6n de productos + Curva de aprendizaje Propietaria, se puede ganar una ventaja en costos o diferenciacién si hay una curva de aprendizeje en las actividades de valor + Acceso favorable a instalaciones, insumos u otros recursos ‘escasos, dando un ejemplo, una empresa puede elagit un mejor lugar. para sus instalaciones, 0 trates favorables con los proveedores, * Definicién de estandares, el primer movedor puede definir estandares de tecnologia, obligando a la competencia a adaptarse. + Barreras Institucionales, se puede aprovechar la barrera contra la imitacién si se es el primer movedor, asegurando patentes + Utilidades Anticipadas, en algunas industrias se puede ‘aprovecher ser el primero en funsién a la posicién, disfrutando temporaimente altas.gananciasUn primer movedor persigue activamente ventajas de ser el pionero, tomando todas las oportunidades para usar su liderazgo tecnoligico, definiendo ast las regias en el Ambito de la tecnologia en su industria. Las ventajas del primer movedor pueden ser disipadas a través de gastos agresivos, por lo que hay que tener cautela’al usarlos recursos. Desventajas del primer movedior, se refiere a las desventajas que se enfrenta una empresa af moverse primero que otros, principalmente se dividen en des grandes categorias, estas son: *” Gosto por ser pionero, ser un primer movedor con frecuencia mantiene significatives gastos, os cuales varian ampliamente dependiendo del tipo de innovacién tecnolégica que se decida investigar. Algunos de los mas comunes son: «© Incertidumbre por demanda, al ser primer movedar se tiene incertidumbre por la demanda futura. + Cambios en la necesidad del comprador, al ser primer movedor se es vulnerable al mercado, ya que constanterente lds necesidades de los compradores cambian. * Discontinuidad tecnolégiea, trabajan en contra el prmer ‘movedor, haciendo obsoleta su inversién en la tecnologia establecida, + Imitacién a bajo costo, al ser el primer movedor se expone a las copias de innovacién a menores costos. Licencia de tecnologia Este aspecto corresponde a los requerimientos de licencias, las cuales son una forma de acceso a la tecnologia. Con esto surge le pregunta .-- Cuando se debe dar licencias? Sila tecnologia es tina ventaja competitiva, se deben dar licencias a otras empresas solo bajo condiciones especiales, estas se deben dar bajo las siguientes circunstancias. ° Incapacidad de explotar la tecnologia Si se caracen de recursos habilidades para establecer una posicién sostenible se debe autorizar dar licencias, sin embargo, los competidores logran una opcién mas barata y menos rlesgosa al invertir en tecnologia. Sesgar mercados El otoryar licencias permite a una empresa ganar entradas al mercado objetivo- Estandarizar répidamente la tecnologia Si varias empresas estan impulsando la tecnologia, ef dar licencias no solo la legitimara si no que acelerara su desarrollo.Mala estructura del sector industrial Mientras mayor sea el poder de oferta de una empresa tenga para obtener primas de licencias altas, mas atractivo seré dar icencias y mantener una posicién modestas para el sector industrial. Greacién de buenos competidores Al crear nuevos competidores, se estimula la demanda, se bloquea ta entrada 'y se comparten los costos de ser pioneros Quid Pro Quo: Se refiere al cambio de licencias entre empresas, sin embargo se debe asegurar que el intercambio sea justo ‘Al entregar licencias se debe escoger a los no-competidores o a los buenos competidores ya que los no-competidores se van a volver en un fuluro competidores bajo las regias de la empresa que vend a licencia y los buenos competidores como objetivo de poder entrar en el mercado de la industria, La evolucién tacnolégica es extremadamente importante para que una empresa anticipe tos cambios tecnolégicos. En la evolucién tecnolégica influyen las siguientes fuerzas: ° Cambios a escala: al aumentar la escala de la empresa las nuevas techologias del producto y proceso pueden llegar a ser factibles Aprendizaje, las empresas aprenden sobre el disefio de productos y como desempefiar varias actividades de valor con tiempo. Reduccién-de incertidumbre ¢ imitacién, existe una presién natural de cuando las empresas aprenden a lo que los compradores quieren y tienden 2 imitarse entre competidores. Difusion de tecnologla de la estrategia tecnol Para hacer la tecnologia un arma competitva se deben seguir los siguientes pasos: 1. Identificar todas las.tecnologias y subtecnotogies en la cadena de valor: El punto de partida es imponer tecnologtes, sin importar que fan significantes pueden ser para las actividades en la cadena de valor, tanto primarias como de apoyo. Enfocancdo la vista en las actividades que influyan en las actividades det producto o actividades de operaciones. 2. Identificar teenologias relevantes en otros sectores 0 bajo desarrollo cientifico Es importante mirar fuera del séetor industrial, sistemas de informacién, materiales y electrénica deben ser investigados completamente para la creacién de nuovas tecnologias|. Determinar que tecnol Determinar fa ruta probable del cambio de tecnologias clave ‘Se dobe asentar la direccién en cada actividad de valor y en cada cadena de valor, diferenciando estas titimas en compradotes y proveedores. Con esto ninguna tecnologia se puede considerar madura ya que con el paso del tiempo siempre se van descubriendo nuevas fuentes de innovacién. fas V que cambios tecnol6gices potenciales son los mas importantes para la ventaja competitiva y la estructura del sector industrial, ya que todas las tecnologias que influyan en la cadena de valor no seran significativas, Se deben comprender como afectaran al costo, diferenciacién y estructura del sector industrial Asontar capacidades relativas de la empresa ef tecnologias importantes y ¢] costo de hacer mejoras, se deben conocer fortalezas relativas en las tecnologias clave. No se puede permitir derrochar recursos en mejoras que no son significatives'en ta ‘cadena de valor de la empresa .. Seleccionar una estrategia tecnolégica, abarcando todas las tecnologtas importantes, que refuercen la estrategia compelitiva general de la empresa. Las tecnologias mas importantes para la organizacién.son aquellas que puede sostener en la guiaReingenieria Michael H, James-C Resumen - Capitulos 2 y 3Toda compafiia quiere una crganizacién optima, dedicada a su misién al maximo de calidad y servicio. Entonces si quieren comparias asi de eficientes, por qué algunas fallan?. Por ejemplo, en una fabrica, una de las fallas, es que al momento de despacho se demoren demasiado en enviar los productos, esto puede deberse a la ubicacién de la compai ‘como también no tener la marcancia para atender todos los pedidos. El rendimiento se juzga ademas, por costos de inventario, mano de obra y rotacion de existencias. Y cabe destacar los fletes aéreos los cuales montan millones de délares al af Elfallo de un avin el cual tenga que repararse. Con esto, se sabe que se requlere de cooperacion y coordinacion entre los departamentos. de la compajia. En un departamento que tiene que intervenir con las devoluciones, no se le puede sorprender con errores, ya que si una mercancia devuelta se pierde en bodega, la compaiiia se hace cargo y debe pagar comision por articulos “que no se han vendo”. Existe también el desorden en el departamento de cuentas por cobrar, lo que genera pérdidas de ingreso por el del costo anual Las corporaciones no funcionan mal porque los trabajadores y administradores sean Inofielentes. Le ronia esté on que hoy las companias funcionan mal, justamente porque antes funcionaban mejor. wy Durante mas de len aes, ompresaros ycorporeciones lideraron el mundo ensudesarralo de productos, produccion y distribucion. Siendo un ejemplo para los negocios del mundo. lagicas, como el teléfono y el automévil, cambiando nuestra manera de vivir. Todo esto generanco que esas companias y descendientes no se desempefien de igual manera, debido a que al mundo ha cambiado y rebasa los limites de su capacklad de adaptarse 0 evolucionar. Hoy la mayor parte de las compafias derivan su estilo de trabajo y sus raices corganizacionales de! prototipo de la fabrica de alfileres que describid el fildsofo y economista. Adam Smith en La riqueza de las naciones, el cual se dio cuenta de que la tecnologia de la revolucién industrial habia creado oportunidades sin precedentes para que los fabricantes aumentaran a productividad y asi reducir el costo de bienes. ‘Adam Smith explicé lo que 6! denominé el principio de la divisién de trabajo, el cual consistia en que un cierto nimero de trabajadores especializados, realizando cada uno solo un paso de la fabricacién de un alfiler, podia hacer muchos més affileres en un dia que el mismo rnlimero de generalistas dedicados a hacer todo el afiler. Con el tiempo, las empresas estadounidenses fueron las primeras del mundo en utilizar los, principios de Smith en sus organizaciones de negocios, llegando a un crecimiento que se debid @ grandes innovacicnes en la manera de transportar productos. Empezaron a construir ferrocartles, impulsando la evolucién de la tecnologia de administracion de negocios, extendiendo y acelerando el desarrollo econémico, Los siguientes grandes pasos revolucionarios en el desarrollo de las organizaciones industriales se debié a dos pioneros del automévil, Henry Ford y Alfred Sloan, los cuales, Ford refiné el concapto de Smith y Sloan cred el prototipo de sistema administrativo que exigia el sistema de Ford, pero mas eficiente. El paso revolucionario final en el desarrollo de las corporaciones que hoy conocemos se dio en EEUU, entre la Segunda Guerra Mundial y el decenio de los 60. El cual, mediante una planificacién muy detallada, la alta administracién determiné los negocios a los cuales dedicarse, cudnto capital debia destinarse a cada uno, y que utlidades debian producir para la compafiia los gerentes operativos de esos negocios. Un numeroso personal actuabacomo los ojos y oidos de los ejecutivos, extrayendo datos relativos al desempefio divisional @ interviniendo para reajustar los planes y actividades de los gerentes, Este modelo organizacional se adopt6 rapidamente en Europa, y Japén, después de la Segunda Guerra Mundial. Los clientes individuales, consumidores 0 firmas industriales, esperan productos configurados para sus necesidades, seguin planes de manufactura u horarios de trabajo, y condiciones de pago que le sean cémodas. Las expectativas de los consumidores se fueron a las nubes en estados unidos cuando los Competidores, muchos de ellos japoneses, inrumpieron el mercado con precios mas bajos y de mejor calidad. Todo esto {o hicieron con niveles de servicio que las compafias tradicionales no podian iguaiar. Esto siendo producto en serie, Calidad, precio, seleccién y servicio. En el sector de servicios, los consumidores exigen mas porque saben que pueden obtener mas. Los clientes se han colocado en posicién ventajosa en sus relaciones con los vendedores, porque hoy tienen facil acceso a mucha informacién. La competencia se intensifica. Antes era sencilla, ahora no solo hay mas competencia sino que hay mas variedad, Se venden articulos similares en distintos tipos de mercados. Por ejemplo a base de precio, o de seleccién, calidad, servicio antes o después de la venta. Teniendo en cuenta esto, ninguna compaiiia tiene su territorio protegido de la competencia extranjera. Las compafiias nuevas pueden entrar en un mercado con el préximo producto o servicio antes de que las compaiiias existentes hayan cubierto siquiera sus costos de desarrollo del lllimo. Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas las compafifas existentes tienen que tener en cuenta el ingreso de estas nuevas. el cual cada uno puede ingresar al mercado con nuevas innovaciones de productos y servicios. Los clientes, la competencia y el cambio, crearon un nuevo mundo para los negocios, y cada dia se hace més evidente que organizaciones disefiadas en un sector no funcionen en otro. ; , zs ut Cc“ 4) es Definicién formal de reingenieria: “Revisin fundamental y el redisefio radical de procesos es la revision fundamental y el redisefio radical de procesos para alcanzar mejoras ‘espectaculares en medidas criticas y contemporéneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicios y rapidez”. Teniendo cuatro palabras claves. spitulo 2; Reingenieria: El camino del camtFundamental: al emprender la reingenieria, el individuo debe cuestionarse y saber como funciona su compafia. Con esto examinara las reglas tacitas y los supuestos de su negocio. Siendo lo fundamental para determinar lo que viene primero, y lo que viene luego. Radical: llegar a la ratz de las cosas Reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo, Espectacular: generar saltos gigantescos en rendimiento. Si una compafifa no esta siendo Io suficientomente eficiente, y le falta nivel de calidad, si necesita mejoras, no necesita reingenieria. Se apela a la reingenieria Unicamente cuando exista la necesidad de volar todo, y cambiarlo por algo nuevo. ao Procesos: siendo la més inisortante de las cuatro, es la que da mas trabajo a los gerentes corporativos. Es el conjunio de actividades que recibe uno o mas insumos y crea un producto de valor para el clante. p 4 Ace o Un ejemplo de reingenieria para ilustrar cémo funciona y que puede lograr para las compafias es 6l caso de Kodak, donde se utilizé la reingenieria en el proceso de desarrollo de productos que creé Kodak en respuesta a un reto competitive. En 1987, Fuji, competencia de Kodak, anuncié una nueva cémara fologréfica desechable, la cual se utllizaba una vez y luego se devolvia al fabricante, quien procesaba la pelicula y desbarataba la cémara para volver a usar sus piezas. Kodak no tenia nada que ofrecer para ‘competi con ese producto, ni siquiera en preparacién. Esto le generé una gran ventaja en el mercado a Fuji Kodak redisefio su proceso de desarrollo de productos, siendo estos procesos bastante lentos. Kodak valisndose novedosamente, redisefio una tecnologia llamada CAD/CAM pero ese uso sélo habria producido efectos marginales en el proceso global La tecnologia que le permit a Kodak redisefiar su proceso es un blanco de datos integrado para disefio de productos. Este banco de datos recoge todo el trabajo de todos los ingenieros y combina todos los esfuerzos individuales en un todo coherente. Luego, los grupos de disefio y los indviduos examinan el banco de datos para ver si existe algun problema, si este existe lo rasuelven inmediatamente. Kodak aprovechs la ingenierfa concurrente para reducir casi a la mitad el tiempo requerido para llevar la cdmara a produccién. Kodak redujo sus costos de herramienta y manufactura para la cdmara desechable en un 25 por ciento. En este ejemplo se ilustré la reingenieria de negocios, en el cual surgieron muchos temas como! Orientacién al proceso: Las mejoras de Kodak se lograron analizando un proceso total que cruza fronteras organizacionales; otorgamiento de crédito, abastecimiento y desarrollo del producto. Ambicion: Se buscaron avances trascendentes. Infraccién de reglas: Kodak rompio alguna vieja tradici6n al redisefiar sus procesos. Uso ctealivo de Ia informatica: El agente que capacité a Kodak para romper viejas reglas y crear nuevos modelos de proceso, fue la informatica modema,Qué no es la Reingenier La reingenieria tiene poco o nada en comiin con tales programas y se diferencia en forma significativa aun de aquéllos con los cuales tiene algunas premisas en comin La reingeniria no esto isn que automatizacion, La automatizacion ofrece maneras més eficientes de hacer lo que no se debe hacer. td a {a reingenera de negocios no es la misma que la reingeneria de software, que son reconstruir sistemas obsoletos de informacién con tecnologia moderna. La reingenieria no es reestructurar ni reduc. Tampoco es lo mismo que mejora de calidad, ni gestién de calidad total. Comparten temas en comtin, ambos reconocen la importancia de los procesos y ambos empiezan con las. ecesidades del cliente del proceso, y trabajan de ahi hacia alrés. La mejora de calidad, busca el mejoramiento del desempefio de! proceso, la reingenieria busca avances decisivos, no mejorando los procesos, si no, descarténdolos completo y cambidndolos por < “I t u/s Né otros completamente nuevos. Capitulo 3; Reconstruccién de los procesos. Caracteristicas de un proceso redisefiado. Una de las caracteristicas es que combinan todos los trabajos e integran en uno solo. No siempre es posible integrar todos los pasos de un proceso largo en un solo oficio ejecutado por una sola persona. En algunas situaciones, los diversos pasos tienen que ejecutarse en localidades distintas. En esos casos, la compafila necesita diversas personas, las cuales cada una maneja una parte del proceso. En otros casos, puede no ser 6ptimo ensefiarle a una sola persona toda la informacién necesaria para ejecutar la totalidad del proceso. Los trabajadores toman decsiones. Las compaiiias que emprenden la reingenieria no s6lo ‘comprime los procesos horizontaimente, confiando las tareas a sus trabajadores de caso, © equipos de caso, sino también verticalmente. Comprensién vertical significa que en aquellos puntos de un proceso en que los trabajadores tenian que acudir antes al superior jerarquico, hoy toman sus propias decisiones. Osea que la toma de decisién se convierte ‘en parte del mismo trabajo. Existen beneficios al comprimir el trabajo tanto vertical como horizontal, que son menos demoras, costes indirectos més bajos, mejor reaccién de la clientela y mas facultades para los trabajadores. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural. Los procesos redisefiados estan libres de secuencias rectilineas. En el proceso redisefiado, el trabajo es secuenciado en funcién de lo que es necesario hacerse antes o después. Por ejemplo, en el desarrollo de producto de kodak. Alli el disefio de herramienta de manufactura no tiene que esperar hasta que esté terminade el disefio del producto. Apenas se hace un disefio basico de éste, los ingenieros de herramienta no solo pueden iniciar su trabajo sino que ademés pueden influir en el resto del proceso de disefiar el producto. Los procesos tienen miiltiples versiones. Para hacer frente a las demandas del ambiente contempordneo, se necesita de miltiples versiones de un mismo proceso, cada una sintonizada con los requisitos de diversos mercados, situaciones 0 insumos.Estos procesos suelen comenzar con un paso “triplicado” para determinar qué versién es mejor en una situacion dada. El trabajo se realize en el sitio razonable. Un tema recurrente en los procesos redisefiados es el desplazamiento del trabajo a través de fronteras organizacionales. En las organizaciones tradicionales, el trabajo se organiza en torno a los especialistas. Por ejemplo, los contadores saben llevar cuentas, y los empleados de compras saben hacer Pedidos, de manera que cuando el departamento de contabilidad necesita lépices, el departamento de compras se los compra. Este departamento busca a los vendedores, negocia precios, coloca los pedidos, inspecciona los articulos y paga las facturas. Con esto, el deparlamento de conlabilidad recibe sus apices, a menos que el proveedor no los tenga, y entonces tenga que cambiar los lépices por boligratos. Esto generando mas costos indirectos, ya que involucra muchos departamentos Se reducen las verificaciones y los controles. Es la clase de trabajo que no agrega valor y que se minimiza en los procesos redisefiados, es decir, los procesos rediseriados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifiquen econémicamente. Los procesos convencionales estan repletos de pasos de veriicacién y control que no agregan valor, pero se incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso. Los procesos redisefiados son més equilibrados. En vez de verifcar el trabajo a medida que se realiza, estos procesos muchas veces tienen controles globales 0 diferidos. Estos sistemas estan disefiados pera tolerar abusos moderados 0 limitados, demorando el punto en que el abuso se detecta, ! / ; tig| 5 Venisen Ora forma de trabajo que nc agrega valor y que los procesos redisefiados minimizan es la conciliacién. Lo logra disminuyendo el nlimero de puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello reducen las probabilidades de que se reciba informacién incompatible que requiere conciliacion, Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto. Este mecanismo resulta dil cuando los pasos del proceso son tan complejos o estan tan dispersos que es imposible integrarlos en una sola persona o incluso en un pequefio grupo. Actuando como amortiguador entre el complejo problema y el cliente, Con esto, el gerente necesita acceso a todos los sistemas de informacién que utilzan las personas que ejecutan el trabajo, y la capacidad de contactarlas, hacer preguntas y pedirles ayuda cuando sea necesario. Las compafiias que han redisefiado sus procesos tienen la capacidad de combinar las ventajas de la centralizacién son las ventajas de la descentralizacién en un mismo proceso. La informatica les permite a jas empresas funcionar como si sus distintas unidades fueran completamente aut6nomas, y al mismo tiempo, la organizacién disfruta de las economias de escala que crea la cantraizacién. El objetivo de todo lo mencionado anteriormente es sefialar las caracteristicas repetidas de un negocio redisefiado, no es indicar que son iguales. No todos los procesos redisefiados muestran todas las caracteristicas mencionadas. Para crear un nuevo disefio se necesitan penetracion, creatividad y discemimiento. Capitulo 4; El nuevo mundo del trabaiCuando se redisefia un proceso, oficios que eran estrechos y orientados a una tarea pasan a Saf multidimensionales. Individuos que antes hacian lo que se les ordenaba toman ahora ‘decisiones por si mismos. El trabajo en serie desaparece. Tipos de cambios que ocurren cuando una compatiia redisefia sus procesos Cambian las unidades de trabajo: de defsartamentos finciénales a equipos de proceso. Lo que hacen las compafias que redisefian, ¢s volver a juntar el trabajo de Adam Sith y Henry Ford. Una vez reestructurado, los equipos de proceso resultan ser la manera légica, de ofganizar al personal que reallza el trabajo. Si bien hay diversas clases de equipos de proceso, nosotros nos referimos a algo muy particular cuando usamos el término “equipo” Estos equipos son de mucha variedad, y dependeré uno de la naturaleza de! trabajo que haya que realizar. Existen los equipos de casos que realizan trabajo de repeticion,, los rniembros del equipo generalmente permanecen agrupados on forma permanente. Equipos de proceso de otro tipo tienen una vida mas corta porque sélo estén reunidos e! tiempo neceserio para realizar una tarea en particular. Los oficios camibian: de tareas simples a trabajo multidimensional. El trabajo en seria, es muy especializado, tiene a ser la repeticién de una misma tarea. Pero ‘cuando estén realizando trabajo de tareas, ni el rabajador de linea de montaje ni ingeniero mecénico necesitan conocer todo el proceso, En cambio, los tabajadores de los resultados de proceso que son responsables ‘colectivamente de los resultados del proceso, tienen un oficie distinto. Comparten con sus olegas de equipo ia responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, Aunque no fodos los miembros del equipo realizan ei mismo trabejo, la linea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros saben al menos algo basico de todos los pasos del proceso, A veces la reingenieria de procesos cambia las fronteras entre distintas clases de trabajo. Cuando el trabajo se vuelve.mas multidimensional, también se vuelve més sustantivo. la reingenieria no sélo elimina el desperdicio sino también, el trabajo que no agrega valor. Después de la reingenieria, el trabajo se hace mas satisfactorio porque los trabaladores tienen una: mayor sensacién de terminacién, cierre y realizacién. Ademads se hace mas remuneradot porque los oficios adquieren una mayor componente de desarrollo personal y conocimiento. Y también el aporte @ la compatifa de los trabajadores aumenta, EI papel del trabajador cambia: de controlado a facultacio. Las compaitias quieren gente que haga sus propias reglas. Cuando ta administracién confia a los equipos la responsabilidad de completar un proceso total, necesariamente tiene que olorgarles también la autoridad para tomar las medidas conducentes. Los que trabajan en un proceso redisefiado son necesariamente personas facultadas. Alos trabaladores se les exige que piensen, se comuniquen y obren con su propio criterio y tomen decisiones. La preparacién para et oficio cambia: de entrenamiento a educacién. Si los oficios en proceso redisefiado no requieren que el trabajador siga reglas, sino que elercite su propio. ‘riterio a fin de hacer lo mas optima, entonces los empleados necesitan suficiente ‘educaci6n para discemir qué es lo que deben hacer. Las compafiias que se han redisefiado, busca entronar a educar, 0 a contratat personal que tenga una buena educacion.El enfoque de medidas de desempefio y compensacién se desplaza: de actividad a resultados. La remuneracién de los trabajadores en las compafiias tradicionales es sencilla, se les paga a las personas por su tiempo. En una operacién tradicional, el trabajo de un ‘empleado individual no tiene valor cuantificable. La reingenieria obliga también a las compaiias a reconsiderar algunos supuestos basicos relativos a remuneraciones, como el desempeno de un empleado. También pagarle a los empleados sobre la base del rango o antigiiedad; pagarles por presentarse; y realizar aumentos de sueldo porque ha transcurrido otro afio. Carbian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad. Al redisefiar, la distinclon entre ascenso y desempefio se traza firmemente. El ascenso a un nuevo puesto dentro de la organizacién es una funcién de habilidad, no de desempefio. Es un cambio, no una recompensa. Aut Y)h+em rec Male Los valores cambian: de proteccionistas a productivos. La reingenieria conlleva un cambio en la cultura de una organizacién como en su configuracién estructural. Exige que los empleados crean profundamente que trabajan para sus clientes, no para sus jefes. Esto lo creerén sélo en el grado en cue lo refuercen las practicas de recompensas de la compaiila, Los sistemas administrativos de una organizacién son los principales formadores de los Valores y las creencias de fos empleados. Y desde luego, la alta acministracion tiene que vivir ella misma esos valores. ot V a Los gerentes cambian: de supervisores Rae ‘Cuando una compafiia se redisefia, procesos que eran complejos se vuelven simples, pero oficios que eran simples se vuelven complejos. Equipos de proceso, sea una sola persona 0 muchas, no necesitan jefes, necesitan entrenadores. Los equipos les piden asesoria a los entrenadores para resolver problemas. No estéin ellos en la accién pero si suficiontemente cerca para asistir al equipo en su trabajo. Los jefes tradicionales disefian el trabajo y lo asignan, controlan y verifican el trabajo a medida que pasa de un realzador de tarea al siguiente, Los equipos hacen esto por si mismos. of Las esiructuras organizacionales cambian: de jerdrquicas a planas. Cuando un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la administracién del proceso se convierte en parte de! oficio del equipo. En la compaiiia tradicional, le estructura organizacional es una cuestién importante a la cual se dedican enormes cantidades de energia. Porque es el mecanismo por el cual se resuelven muchas cuestiones y se contestan muchos interrogantes. Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a lideres. Las organizaciones mas planas acercan alos ejecutivos a los clientes y a las personas que realizan el trabajo que agrega valor. En un ambiente redisefiado, la cumplida ejecucién del trabajo depende mucho mas de las actitudes y los esfuerzos de trabajadores facultados que de actos de gerentes funcionales orientados a tareas. Los ejecutivos tienen la responsabilidad global del desemperio de los procesos redisefiados, sin tener control directo sobre las personas que los ejecutan y que trabajan de forma auténoma, con la guia de sus entrenadores. En las compatiias tradicionales, la perspectiva de los ejecutivos sobre ia empresa son principalmente financiera. Como lider de una compafiia que se ha redisefiado, se acercan ‘més al trabajo real. Al dar forma a los procesos y motivar el trabajo.Gestion de procesos José Antonio Pérez Resumen - Capitulos 2 y 4Capitulo 2 Qué es un Proceso: Limites, elementos y factores Dos catacteristicas basicas tienen que tener los procesos para poder aplicar los requisilos ISO 9001:2000: = Que interaction, es decir, que compartan algo © Que se puedan gestonar. Conceptos y herramientas: * Proceso: input, output y Factores. © Interaccién entre precesos. © Cliente interno. ‘© Satisfaccién del cliente. + Auténtica necesidad del cliente vs producto 0 servicio que compra. 1. Qué es un proceso LO ISO 9000:2000 define proceso como: A ” <>, Una sencilla definicién de proceso, y que responde al significado que a esta palabra hemos dado en este libro, es: Secuencia [ordenadal de actividades [repetitivas] cuyo producto tiene valor para su usuario o cliente. O més seneillamente: <> Por actividad entendemos <>. En este contexto podriamos definir sistema como un <>. La definicién dada permite hablar de diferentes niveles de procesos; obviamente varian con el tamafo de la Organizacisn: Alta Direccién: © Proceso de <>. = Proceso de <>.Procaso de <>. Proceso global de <> 0 << Proceso del Negocio>>. Proceso de <> -Direocién intermedia: Ejecucion de los procesos de cascada (Objetivos y Comunicacian), Proceso <> Proceso de <>, Proceso de <> Proceso de <>, -Mando intermedio: Procaso de contacto con alientes. Proceso de Corte y Soldadura, Proceso de Mantenimiento. Proceso de Facturacién y Cobros. “Personal de base Aplicando estas interpretaciones @ un departamento administrative, tendriamos: ‘Tarea: Comprobacién de facturas con pedidos. Actividad: Registro de faoturas (Previsién de pagos). Proceso nivel intermedio: Pagos a proveedores, Gestién de tesoreria, Proceso hivel direccién: Gestion Econémica y Financiera. A046 6S Uh PROCESO? RecuRsos 2. LIMITES, ELEMENTOS Y FAGTORES DE UN PROCESOPara oriantar la accién a los procesos, en primer lugar, hemos de; -Determinar sus 's para, en funcién de su nivel, asignar responsabidedes. -Idenfificar sus elements y faictores para deterrinar sus itera gestién. Ines y hacer posible su Limites de un proceso No existe una interpretacion homogénea sobre los limites de los procesos, ya que varia ‘mucho con el tamafio de la 2mpresa. Lo realmente importante es adoptar un determinado crlterlo y mantenerlo a lo largo del tiempo. Parece légico que: a) Los limites det proceso determinen una unidad adecuada para ge diferentes niveles de responsabilidad. b)_Estén fuera del <> para poder interactuar con el resto de procesos (proveedores y clientes). iarlo, en sus Teniendo en el punto de vista la tradicional organizacién por departamentos, en cuanto a su alcance, existirian tres tipos de procesos: -Unipersonales. -Funcionales 0 intradepartamentales. -Interfuncionales 0 interdepertamentales. En el ejemplo anterior, si la tarea <> fuera desarroliada por un empleado del departamento de compras, el proceso seria interdepartamental. Si se rata de una PYME, probablemente todo el proceso seria nipersonal. Al contrario, en una gran empresa la actividad de registrar facturas podtia ser tun proceso funcional, Elementos de un proceso ‘Todo elemento consta de los siguientes elementos: 8) Un input, es un <> que proviene de un suministrador (externo 0 interno); es la Salida de otros procesos (precedente en la cadena de valor) o de un <>. Se adjunta un cuadro con la secuencia de procesos que componen el Proceso del Negocio de una empresa de fabricacién; compruabe el lector como el output de un proceso es el input del siguiente. b) El proceso, la secuercia de actividades propiamente dicha. Unos factores, medios y recursos con determinados requisitos para ejecutarlo siempre bien a la primera: una persona con la competencia y autoridad necesarias para asentar el compromiso de pago, hardware 7 software para procesar las facturas, un método de trabajo (procedimiento), un impreso e informacién sobre qué procesar y cémo (calidad) y cuanto entrega el ou'put al siguiente subproceso del proceso administrativo, poleAlgunos de estos factores de! proceso son entradas laterales, es decir, inputs necesarios o convenientes para la ejecucién del proceso pero cuya existencia no lo desencadena. Son también productos que provienen de otros procesos con los que interactia, Un sistema de control conocido con medidas e indicadores del funcionamiento de! proceso, del producto del proceso y del nivel de satisfaccién del usuario (interno muchas veces). ¢)_Un output (Salida). producto con la calidad exigida por el estandar del proceso: el impreso diario con el registro de facturas recibidas, importe, vencimiento, etc. La salida es un <> que va destinado a un usuario o cliente (extemo o interno); el output final de los procesos de la cadena de valor es el input o una entrada para un <>. Recordemos que el producto del proceso (salida) ha de tener un valor intrinseco, medible o evaluable, para su cliente o usuario. Input y output, proveedor y cliente, definen los limites de todo proceso que han de ser claros, y conocidos para poder asignar la responsabilidad pertinente. ‘También se puede definir proceso como Un mecanismo para transformar entradas en salidas, es decir, la forma de utilizar los recursos. <> Factores de un proceso 1. Personas. Un responsable y los miembros del equipo de proceso. La contratacién, integracién y desarrollo de las personas la proporciona el proceso de Gestion de Personal, 2. Materiales. Materias primas o semielaboradas, informacién con las caracteristicas adecuadas para su uso. Los materiales suelen ser proporcionados por el proceso de <> 3. Recursos fisicos. Instalaciones, maquinaria, utilajes, hardware, software que han de estar siempre en adecuadas condiciones de uso. Aqui nos referimos al proceso de Gestion de Proveadores de bienes de inversion y al proceso de Mantenimiento. 4, Métodos/Planificacién del proceso: Método de trabajo, procedimiento, Hoja de Proceso, gama, instrucci6n técnica, instruccién de trabajo, ete. Es la deseripcion de Ia forma de utlizer los recursos. / Un proceso esta bajo control cuando su resultado es estable y predecible. En caso de un funcionamiento incorrecto, poder saber cual es el factor que lo ha originado e de capital importancia para orientar la accion de mejora (gestion de calidad) Limites, elementos y factores de un procesosermoce [enusAs ErEcTOS | Recordar, Seco dst emo (Boer Bee Gainer [Sect (5) Provedy Gens pen sa ao: teres 6 enero 3. EL TRABAJO VISTO COMO UN PROCESO. EL MODELO <> Cuando el trabajo es visto como proceso y dado que todo entrega un producto con valor intrinseco, al usuario de ese producto le llamaremos <>. Dando un paso més adelante, hemos de poder decir que el empleado es <> de Su proceso como si de una pequefia empresa se tralara. Ese sentimiento de propiedad contribuys decisivamente a su motivacién. El modelo <> Las personas que ven su trabajo como un proceso actilan de la siguiente manera ya sean proveedor 0 cliente: A. El<>: “Tiene Identificado a su(s} cliente(s) y conace <>. ~Conoce sus auténticas necesidades o le ayuda a definirias. ~<> con su cliente para conseguir satisfacerias. Sus tareas estén expresadas en términos de objetivos mutuamente acordados. -Dispones de un sistema de medida, més o menos formalizado, dé la calidad eniregada y del nivel de salisfaccién percibido por su cliente. -En las relaciones inlernas, es responsable del proceso que se desarolla en su puesto de trabajo; colabora en su disefio, lo controla y mejora de forma continua. ie conciencia de producto y del coste de entregar:lo comprometido. B. El <>: -Comunica de forma efectiva sus necesidades a su proveedor. Gon é! llega a un compromiso sobre ef nivel de servicio.-Soluciona los confliclos con su proveedor interno mediante Ajuste Mutuo. -Le proporciona realimentacién para permitirle mejorar sy eficioncia y eficacta, -Es exigente con proveedor interno y, a su vez, riguroso con la satistaccién de su cliente intemo, Cada persona es a la vez cliente y proveedor, Asi entendido, el modelo <> es la base de un sistema operativo basado en aquipos de trabajo. Su implantacién ha de comenzar de fuera hacia dentro. La préctica de esta forma de relacién interna permite: -Que cada persona tenga una <> formado por su proveedor y su cliente, El trabajo tiene otro sentido que supera él mero cumplimiento. -Aumentar la polivalencia y fomentar el aprendizaje, al compartir objetivos e informacién. -Implantar criterios de eficiencia y eficacia. -Hacer més fluida la comunicacién interna, base para la participacién en la mejora. -Que las personas desplieguen su creatividad. ~Incrementar la cohesién interna. -Enfatizar en las relaciones laterales y en el compromise del equipo con el producto: calidad, servicio y coste. -Descargar la estructura de mando. <> Ia estructura organizativa, La auténtica préctica del <> tiene sentido cuando las personas entienden y trabajan de acuerdo oon este modelo. 4, LA <>: SATISFACGION PERCIBIDA Y VALOR ANADIDO AL GLIENTE Hemos de resaltar que el objetivo de intentar satisfacer siempre al cliente a la primera no @s olro que el de conseguir su recompra y recomendacién a tereeros como prueba de su fidelidad. Colateralmente, es muy probable que el proveedor incurra en menores costes. La <>: atributos de calidad La percepcién del cliente tiane una doble dimensién:, -Global de una determinada interaccién, transaccién o-de sus relaciones con el proveedor; s6lo refloja su Tidelidad y es de poca utilidad para la gestion, -De las <> del producto (QSP); per su concrecién proporcionan valiosa informacién para el disefio o la mejora de las funciones del producto o las caractetisticas del servicio. Los atributos de calidad son las <> del producto o servici cliente valora de forma especial y puede percibir con claridad por separado. recibido que of La vision dol suministrador Para salisfacer las exigencias de su cliente, el proveedor ha de poner en juego compatencias de dos tipos: técnicas y personales.