Concepto "sell one, buy one"

SOLUCION APLICADA
A LA ENTREGA DE REPUESTOS

Este artculo est dedicado a describir el proceso de distribucin de repuestos en la

industria automotriz y se propone mostrar un modelo aplicado actualmente por un
fabricante de camiones, tomando como fuente una disertacin del Gerente del Centro
de Distribucin de SCANIA ARGENTINA S.A., Jorge Vittar.

Los temas desarrollados son: la administracin del stock; del

concepto "push" al concepto "pull"; el "postponement" en la
prctica; cmo se clasifican y administran los inventarios;
difusin de la poltica de administracin de stocks desde la
compaa hacia su red nacional de concesionarios; el
software de apoyo a la gestin; manejo de la distribucin de
los repuestos; los procesos aplicados para la disminucin de
tiempos de entrega; indicadores de gestin y los factores de
xito.
La empresa, productora de camiones pesados con plantas de
fabricacin en la provincia de Tucumn, Argentina y en
Brasil - aplicaba anteriormente un esquema relativamente
simple desde el punto de vista del proveedor de los repuestos
- el fabricante - y un esquema bastante complejo y
comprometido para el cliente - el centro de distribucin -.
Para facilitar la exposicin, se ha utilizado un esquema de
planta productora/distribuidor/cliente para mostrar de modo
simplificado el proceso.

ADMINISTRACION DEL STOCK

En el pasado, en el centro de distribucin y trabajando sobre

la base de algn clculo cientfico y de la experiencia de
alguna persona se pronosticaba la demanda de repuestos en
un perodo futuro. Los aciertos dependan de las tendencias
del mercado, de la estacionalidad, y del "pulso"
de la persona a cargo del pronstico; los problemas generados por los errores eran
absorbidos por el centro de distribucin. Al fabricante - la planta proveedora - no le
llegaban los ecos de los problemas generados por los errores en los pronsticos. La
planta proveedora reciba un programa de produccin, oredenaba su lnea, estableca un
acuerdo con sus provedores y fabricaba Just in Time. Por su parte, el centro de
distribucin, no manejaba un sistema Just in Time y en caso de no vender los repuestos
adquiridos stos pasaban a engrosar el stock. Al mes siguiente, nuevamente aplicaba el
mismo mtodo para pronosticar la demanda; el resultado era el capital inmovilizado, el
exceso de producto ocupando espacios en los almacenes, obsolescencia y deterioro de la
mercadera y mucho personal para moverla.
En resumen: en un sistema como el aplicado hasta hace un par de aos, los stocks se
acumulaban en el centro de distribucin a la espera de su venta. Esta circunstancia se
vi agravada al considerar que a causa del desarrollo del Mercosur se multiplic el
nmero de centros de distribucin (5 o 6 ubicados en distintos puntos de la Argentina y
del territorio brasileo) y los costos en stocks necesariamente se elevaron.
Frente a estas circunstancias y a la anterior aplicacin de un sistema "push" (de
empuje), el concepto ms en boga en el mercado, y al parecer ms indicado para
resolver el problema del stock, es el de un abastecimiento "pull"; o sea, de aqu en ms
el centro de distribucin ya no arriesga ni realiza pronsticos de demanda, comprando
en cambio nicamente lo que necesita; es decir, se vende un producto y de inmediato el
centro de distribucin solicita a la fbrica - atenta a la recepcin del pedido - que
produzca la pieza. Por consiguiente, de un modo natural se responde a una demanda
real.

EL CONCEPTO DE "POSTPONEMENT"

Qu significa en este caso el concepto de postponement? En la prctica consiste en que

la planta productora espera hasta ltimo momento para enviar los materiales. El
producto puede encontrarse ya fabricado pero no ser enviado hacia el solicitante hasta
el momento en que se reciba la orden concreta y cierta desde un centro de distribucin.
Qu ventajas tiene el concepto de sistema "pull" frente al anterior sistema "push"? En
este nuevo sistema, el stock queda en la planta de fabricacin. La fbrica establece
acuerdos de abastecimiento con sus proveedores, manufactura las piezas y una vez que
recibe el pedido de los centros de distribucin enva el producto requerido. El centro de
distribucin repone un material recien cuando ha efectuado una venta. Bajo este
esquema, el stock principal permanece en las plantas y en los centros de distribucin
slo se mantiene un stock mnimo.

Es preciso sealar que entre un concepto y otro pueden establecerse una serie de
combinaciones; se puede trabajar con esquema "pull" y no obtener todas las ventajas
que el sistema ofrece. Puede suceder que cuando un centro de distribucin vende un
producto, compre una mayor cantidad para asegurarse el abastecimiento en tiempo y
forma, previendo un incremento de la demanda; pero si todos los centros de distribucin
aplicaran una poltica semejante, la planta debera mantener un stock muy importante
para responder a los pedidos. Y en tal sentido, si se trabaja con un sistema "pull" pero
sobre la base de pedidos que no responden a la demanda real del mercado, el objetivo
perseguido se ve tergiversado.

Un sistema "pull" puede definirse como exitoso cuando se trabaja con niveles mnimos
de stock en los centros de distribucin, pero al mismo tiempo se ofrece un buen nivel de
servicio, con disponibilidad del producto cada vez que es requerido por un cliente.
Cmo hacerlo? Para ejemplificar la manera de obtener el resultado esperado, es preciso
analizar la cadena de distribucin en toda su extensin. Cuando el cliente, propietario de
un camin producido por la compaa y consumidor de los productos distribuidos a
travs de la cadena, demanda un producto, recurre a un concesionario Scania para
adquirirlo. Esta demanda del cliente final es una demanda real que responde a una
necesidad concreta del usuario. El concesionario responde a la demanda del cliente
porque cuenta con stock del producto, y a su vez, compra un producto al centro de
distribucin con el objeto de reponerlo. El centro de distribucin asume la demanda y
tambien solicita a la fbrica la reposicin de la pieza; por ltmo, la fbrica o el
proveedor responde a la demanda del eslabn siguiente vendindole un producto.

Ahora bien, puede ocurrir que el cliente final compre a un minorista 5 piezas, en lugar
de una, y tambien podra ocurrir que otros clientes, en otros concesionarios, muestren el
mismo comportamiento. En este caso el centro de distribucin recibir desde los
concesionarios pedidos de reposicin de 5 unidades cada una. Entonces, el stock que
deber mantener el centro de distribucin para atender esos pedidos ser inmenso. Por
tal causa, es muy importante aplicar el concepto de "sell one - buy one" (vendo uno,
abastezco uno) y trabajar Just in Time a lo largo de la cadena.

Bsicamente, al aplicar el concepto "vendo uno, abastezco uno" se consiguen abastecer

las piezas correctas, en las cantidades correctas y en el tiempo correcto.
LOS SISTEMAS EN LA PRACTICA

Qu puede hacer que el sistema de abastecimiento se desvirte cuando se lleva a la

prctica? Un sistema de control de inventario del tipo "mnimo - mximo" que trabaje
con cantidades mnimas y mximas en stock.
Por ejemplo, si se hace un grfico a modo de sistema de coordenadas y se coloca en el
eje horizontal el tiempo y en el eje vertical las cantidades, se parte de una cantidad
mxima en stock, y a medida que se realizan las ventas, el stock decrece hasta un punto
mnimo, en el que se realizar el reabastecimiento.
Si el minorista que le vende al transportista aplica un sistema de este tipo, cuando llega
al punto mnimo pide una cantidad mxima. Si esa cantidad mxima es solicitada por
varios minoristas al centro de distribucin, ste debera trabajar con un stock enorme,
para responder a la demanda; por consiguiente este modelo no es aplicable.

Las desventajas de este sistema son:

No se conoce la demanda real.

Los lotes de compra son grandes.
Mayor inversin y exigencia de ms espacio para almacenar.
El proveedor necesita mantener grandes stocks para abastecer la demanda.
Los ciclos entre la colocacin de un pedido y otro son muy largos, por lo tanto
ser ms difcil conocer cul ser la demanda futura.

Este sistema, llevado a la prctica, atentara contra una logstica Just in Time. Para
resolver el problema, se puede aplicar un sistema mximo - mximo, que ni ms ni
menos consiste en vender uno y comprar uno. Se compra exactamente lo que hace falta.
El proveedor mejora sus inventarios porque puede trabajar con menos stock y el centro
de distribucin slo contar con el stock para responder a la demanda real. Otra ventaja
es que el centro de distribucin, al no invertir en una gran cantidad de producto puede
destinar ese capital a ampliar la diversidad, con lo cual mejora la calidad del servicio.

Ventajas del sistema mximo- mximo:

Reconoce la demanda real del cliente final, incluyendo las tendencias;

Alta frecuencia de operaciones en lotes pequeos;
Volmenes ordenados y recepcionados estables;
Los proveedores requieren mantener un stock limitado, ajustado a la demanda
real;
Mnimo stock en el almacn de los centros de distribucin;
 Se reducen los "back orders" al asegurarse en un alto porcentaje la existencia del
producto en stock.

Hasta ahora se ha hecho referencia a dos conceptos importantes: uno es la "demanda

real" o aquello que el cliente efectivamente consume, y otro es el concepto de "demanda
creada".
La demanda natural o real es la que efectivamente consume el mercado, en el caso de
Scania, un transportista, en el caso de un supermercado, lo que la persona retira de la
gndola.
Generalmente, una caracterstica de la demanda natural - exceptuando los productos de
alta estacionalidad - es que es suavizada: crece o decrece poco a poco. Es muy poco
probable que un transportista concurra a un concesionario para adquirir un gran nmero
de unidades de un repuesto.

Qu puede atentar contra la demanda natural? La demanda del minorista est integrada
por dos componentes una demanda "suavizada" y una demanda "creada". La demanda
"creada" es el resultado de viejos hbitos de compra, por ejemplo, un empleado que en
una empresa dice "sentirse ms tranquilo cuando trabaja con stock a sus espaldas"; los
descuentos por volumen son otro de los causantes de la demanda creada; y otro factor
generador de esta demanda irreal es la existencia de un "lote econmico de compra",
son numerosos los sistemas de gestin de inventario que trabajan con lote econmico, o
sea, una supuesta cantidad ptima a comprar donde el costo de almacenamiento y el
costo de colocacin del pedido es el mnimo.

MATRICES DE ADMINISTRACION DE STOCK

En una matriz tradicional Costo/Demanda, observada en forma horizontal, en la parte

superior se ubica el costo de los productos, visto en un sentido vertical, se encuentra la
demanda de los productos; por ejemplo, un producto que se site dentro de una
categora B2 cuesta ms de $20 y se vende ms de 50 unidades/ao.
Otra posibilidad de clasificar el inventario es recurrir a una matriz Demanda/Frecuencia.
En este caso, se coloca la cantidad de unidades de producto vendidas por ao, que es la
misma, mientras que la Frecuencia consiste en la cantidad de pedidos recibidos a lo
largo del mismo perodo. En este caso, un producto B2, en esta segunda matriz sera
aquel que se vende entre 3 y 10 veces/ao y que representa una cantidad de producto
superior a 50, por ejemplo 70 productos/ao.
Supngase un producto que se venden 120 unidades/ao, pero la venta se concentra en
un nico mes; en cambio, puede existir un producto con un comportamiento de compra
completamente distinto: tambien se venden 120 unidades/ao, pero a razn de 0 por
mes; en este caso la frecuencia es de 12 veces/ao, mientras en el primer producto la
frecuencia era 1. En los dos casos, la demanda es 120, y si se trabaja con la matriz
Costo/Demanda y con un costo de unidad de $10, los dos productos sern ubicados en
la misma categora, porque el producto cuesta ms de $5 y se vende 120 unidades/ao, a
pesar de poseer comportamientos totalmente dismiles. Con este sistema se establece un
stock de seguridad por categora, y si los dos productos son A3 ambos tendrn el mismo
stock de seguridad.
Utilizando, en cambio, la matriz Demanda/Frecuencia se consigue una evidente ventaja.
Mientras el primero de los productos analizados se vende 120 veces/ao con una
frecuencia de 1, el segundo tambin se vende 120 veces/ao, pero en este caso la
frecuencia es 12. En ambos casos, el costo es de $100. Lo que sucede en esta matriz es
que el primero pertenece a la categora A4 (se vende una vez al ao y ms de 5
unidades/ao) y el segundo categora A1 (se vende con una frecuencia superior a 10 al
ao y en una cantidad de 120). La diferencia de categora queda establecida por las
diferencias existentes entre la demanda y la frecuencia, y en cada caso los stocks de
seguridad asignados sern completamente diferentes, que desde el punto de vista de la
administracin de stocks es la decisin ms lgica.

LA CLAVE: ADMINISTRACION CORRECTA DEL STOCK

En un sistema de administarcin de inventario, aunque sin desconocer su valioso aporte,

no es el aspecto central: lo bsico es que los clientes (en este caso los concesionarios)
administren el stock correctamente aplicando la frmula "sell one - buy one", que no
compren en grandes lotes, no utilicen el sistema Mnimo y Mximo, no empleen la
frmula del lote econmico de compra y que no recurran a los viejos hbitos de compra;
en una palabra: que compren lo estrictamente necesario. de no obrar as, los stocks que
se acumulan a lo largo de la cadena son enormes e imposibles de soportar.
Para alcanzar este resultado, los minoristas deben ser capacitados y entrenados para
trabajar bajo un concepto de Just in Time.

ABASTECIMIENTO DEL PRODUCTO

Cuando se trabaja adquiriendo productos a la planta, uno de los factores clave para
controlar el correcto abastecimiento consiste en acortar el "lead time", o sea: entre el
momento en que se coloca la orden de compra a los proveedores y el almacenamiento
efectivo del producto en el depsito de materiales. Un "lead time" acotado proporciona
las siguientes ventajas:

Reduccin en el valor del stock;

Incremento de los valores de rotacin;
Mayor nivel de servicio;
Menor tiempo de almacenamiento;

La suma de todos estos resultados positivos se transforma en una mayor rentabilidad en

el negocio.
Los puntos clave para acortar el "lead time" son los que se mencionan a continuacin:
 El establecimiento de un plan de trabajo coordinado con los proveedores
(cronograma de colocacin de pedidos, tiempo de abastecimiento, etc);
La coordinacin con los transportistas; fijacin de los objetivos;
La utilizacin de un sistema gil y confiable de intercambio de informacin
(teleprocesamiento, e-mail, EDI).
Contar con una organizacin gil de recepcin, control y almacenamiento de
materiales en depsito.

Fijacin de tiempos objetivos. En el almacenamiento se deber trabajar bajo las

siguientes pautas:

Formacin de equipos de trabajo;

Capacitacin de todo el personal;
Intercambio de funciones (las personas deben conocer un poco de todo);
Otorgamiento de responsabilidades al personal sobre todo el proceso;
Fomento de las iniciativas particulares;
Fijacin de objetivos claros y alcanzables;
Establecimiento de planes de trabajo conjuntos para lograr los objetivos fijados;
Informar al personal operatio la performance alcanzada;
Conseguir que el personal se manifieste orgulloso por la tarea que realiza.

DISTRIBUCION DE LOS PRODUCTOS

En el caso de Scania Argentina, el criterio para la distribucin de productos se sustenta

en considerar las necesidades a satisfacer en el cliente. Los clientes (concesionarios)
necesitan disponer de los materiales para la comercializacin a primera hora del da,
porque de este modo pueden organizar mejor su tarea. Un taller de un concesionario de
vehculos pesados comienza sus actividades a las 8.00 AM; por lo tanto, todos los
repuestos deben estar disponibles a esa hora. A partir de esta premisa, la empresa ha
estructurado el sistema de operaciones. Por la tarde del da anterior son procesadas todas
las ordenes de pedido, luego de haber confeccionado todas las ordenes de compra
durante la maana. Sobre la base de estas informaciones se arman los compromisos con
los transportistas para que los productos lleguen a la maana siguiente a manos de los
clientes.
ALGUNOS INDICADORES DE GESTION

La compaa utiliza indicadores de gestin para anlizar la marcha de la actividad de

abstecimiento de repuestos. Los indicadores clave son: Valor de Stock; Rotacin del
Inventario; Rotacin Pronstico; Toneladas vendidas; Ordered lines (lneas vendidas) y
Nivel de Servicio.
A travs de grficos son expuestos los resultados obtenidos en cada indicador.
Otros indicadores que se utilizan son: productividad en toda actividad desarrollada (por
ejemplo: cantidad de kilos vendidos divididos por trabajadores empleados); precisin de
la entrega; toma de inventario; control de gastos y "landed cost" (Control de los costos
de importacin, de transporte, de Aduana, etc).

FACTORES DE EXITO

La experiencia desarrollada por Scania le ha indicado como factores del xito; la

definicin de un plan de trabajo acorde con las necesidades del cliente; el siguimiento
("follow up") de la modalidad de trabajo definida (tanto o ms importante que el propio
plan de trabajo); la motivacin del personal; el respaldo corporativo (una Alta Direccin
comprometida y compenetrada

Se solicita :

a. Haga un anlisis de la cadena de Suministro y su gestin

b. Identifique y plantee dos opciones potenciales de mejora
c. Cmo establecera los objetivos del actual sistema de gestin de
abastecimiento?.