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Revalorización de La Planificación Del Desarrollo. SI. ALGUNOS CONCEPTOS SOBRE PLANIFICACION PDF
Revalorización de La Planificación Del Desarrollo. SI. ALGUNOS CONCEPTOS SOBRE PLANIFICACION PDF
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59
E
S
gestin pblica
R evalorizacin de la
planificacin del desarrollo
Luis Lira
ISBN: 92-1-322940-2
LC/L.2568-P
LC/IP/L.274
N de venta: S.06.II.G.97
Copyright Naciones Unidas, agosto de 2006. Todos los derechos reservados
Impreso en Naciones Unidas, Santiago de Chile
ndice
Resumen ................................................................................... 5
I. Antecedentes generales .................................................. 7
1.1 Los orgenes de la planificacin .............................................7
1.2 Orgenes de la planificacin en Amrica Latina.....................9
1.3 Insercin institucional de la planificacin ............................10
1.4 Crisis y vigencia de la planificacin en Amrica
Latina....................................................................................10
II. Las escuelas de planificacin y el proceso decisorio
pblico ......................................................................................15
2.1 Prembulo.............................................................................15
2.2 La planificacin tradicional..................................................16
2.3 La planificacin situacional..................................................21
2.3.1 Antecedentes ..............................................................21
2.3.2 El marco conceptual y metodolgico .........................21
2.4 La planificacin estratgica .................................................30
2.4.1 Antecedentes ...............................................................30
2.4.2 El marco conceptual y metodolgico ..........................31
2.5 La planificacin prospectiva.................................................39
2.5.1 Antecedentes ...............................................................39
2.5.2 El marco conceptual y metodolgico ..........................42
III. Algunos de los planteamientos de ILPES sobre
planificacin y proceso decisorio.......................................51
IV. Poltica y polticas pblicas..................................................61
V. Algunas conclusiones ...........................................................65
VI. Bibliografa ...............................................................................67
3
Revalorizacin de la planificacin del desarrollo
ndice de cuadros
Cuadro 1 Subordinacin de la teora substantiva a la teora procedimental de la
planificacin................................................................................................................ 16
Cuadro 2 Etapas de la planificacin tradicional......................................................................... 17
Cuadro 3 Diferencias de la planificacin normativa (o tradicional) con la
planificacin situacional............................................................................................. 21
Cuadro 4 Diferencias de los problemas estructurados y cuasi estructurados............................. 23
Cuadro 5 El tringulo de gobierno en la planificacin tradicional y en la
planificacin estratgica situacional........................................................................... 24
Cuadro 6 El clculo que precede y que preside la accin .......................................................... 26
Cuadro 7 Dispositivos y funciones de la planificacin situacional............................................ 28
Cuadro 8 Los elementos fundamentales en la definicin de la estratgica corporativa:
Las 10 tareas............................................................................................................... 35
Cuadro 9 Metodologa integrada por escenarios segn propuesta de GODET.......................... 44
Cuadro 10 Matriz de relaciones del anlisis estructural .............................................................. 46
Cuadro 11 Estabilidad estatal y estabilidad gubernativa.............................................................. 64
ndice de grficos
Grafico 1 Roles de la poltica, la planificacin y la administracin ........................................ 11
Grfico 2 Productos de la etapa del diagnstico...................................................................... 18
Grfico 3 Modelos determinsticos, estocsticos de incertidumbre cuantitativa
y de incertidumbre dura ........................................................................................... 24
Grfico 4 Metodologa de planificacin segn complejidad y nivel jerrquico ...................... 29
Grafico 5 El ciclo formal de la planificacin estratgica......................................................... 32
Grfico 6 Curva de precios y costo de la oferta segn la teora de la utilidad de Walras.................. 36
Grfico 7 Planificacin estratgica y control de calidad.......................................................... 38
Grfico 8 Fases del proceso de planificacin estratgica ........................................................ 39
Grfico 9 Estado y situaciones de complejidad e indeterminacin ......................................... 41
Grfico 10 Mayor espacio para la interseccin socio-gubernamental ....................................... 42
Grfico 11 Preguntas del proceso de reflexin estratgica ........................................................ 43
Cuadro 12 El rbol de competencias y su dinmica.................................................................. 48
Grfico 13 El tringulo griego ................................................................................................... 48
Grfico 14 Ciclo de la previsin ................................................................................................ 49
Grfico 15 El proceso decisorio pblico.................................................................................... 57
4
CEPAL SERIE Gestin Pblica N 59
Resumen
5
Revalorizacin de la planificacin del desarrollo
6
CEPAL SERIE Gestin Pblica N 59
I. Antecedentes generales
7
Revalorizacin de la planificacin del desarrollo
Este debate tcnico sobre planificacin, estuvo subsumido en el debate ms general entre
Preobrazensky y Bujarin con respecto a la industrializacin rpida de la economa sovitica o a la
modernizacin de la economa feudal y campesina del pas. La prevalencia de las ideas de
Preobrazensky, determin que la corriente teleolgica asumiera la conduccin del proceso, dado
que era imposible transformar una economa feudal y campesina en economa una industrial a travs
de las seales del mercado.1 A este ltimo respecto, Patrick Theuret plantea que El socialismo de
mercado aparece al principio con otro nombre, como la forma del periodo de transicin entre el
capitalismo y el socialismo en los aos veinte, apoyado por Bujarin y Stalin. Fue formulado con
ms rigor en los aos treinta y adoptado despus, en la posguerra, por los socialdemcratas y por los
estalinistas al final del estalinismo...La otra tesis se atribuye a la izquierda de Trostky y
Preobrazensky para quienes el mercado y la planificacin son incompatibles... A partir de 1923,
con Bujarin y Stalin, el Plan y el mercado coexistieron en simbiosis... Stalin apoya las tesis de
Bujarin sobre la necesidad de seguir estimulando al kulak o campesino rico en la agricultura,
posponiendo el desarrollo de la industria pesada y su planificacin, aunque ello suponga "la
construccin del socialismo a paso de tortuga". Stalin rompi con Bujarin en 1929 y declar la
guerra al mercado.... Trotsky y Preobrazhenski plantean entonces la necesidad urgente de que los
planes quinquenales se orienten a acelerar la industrializacin.2
La revolucin bolchevique de octubre de 1917 surgi en condiciones muy diferentes de las
consideraciones de los tericos del marxismo, para los cuales la dictadura del proletariado la etapa
previa al socialismo- no requerira de una maquinaria burocrtica. No obstante ello, las dificultades
tanto internacionales como internas al propio pas, determinaron que en 1921, se introdujera la
Nueva Poltica Econmica (NEP) intentando disciplinar la produccin mediante la introduccin de
una organizacin centralizada que permitiera abastecer a las ciudades y continuar la lucha del
Ejrcito Rojo. De esta forma, a finales de 1920, el nmero de funcionarios del Estado haba pasado
de poco ms de 100.000 a 5.880.000 y el nmero segua creciendo, dando origen a una burocracia
centralizada que intent controlar el proceso de cambio social hasta fines de los noventa, cuando la
Perestroika y la Glasnot impulsadas por Mijail Gorbachov modifican el modelo burocrtico
gerontocrtico dirigente del pas.3
El debate terico inicial entre geneticistas y teleologicistas se replic entre los intelectuales
occidentales. Alrededor de 1920 Ludwig von Mises escribi que el capitalismo era una alternativa
tcnica superior al socialismo, porque ste es un sistema inmanejable al no existir precios de
mercado y derechos de propiedad. A su vez, el economista italiano Enrico Barone, haba mediado
con anterioridad en lo que se denomin el Socialist Calculation Debate,4 demostrando que un
aparato central de planificacin con informacin completa y con tcnicas computacionales podra
asignar los factores de produccin eficientemente al resolver un complejo y generalizado sistema
ecuaciones basado alimentado con relaciones de equivalencia entre el consumo presente y futuro en
vez de precios de mercado.
La forma en que la revolucin rusa extrajo excedentes de la economa feudal y campesina y
las consecuencias del proceso planificador para las libertades individuales produjeron un cambio
hacia un debate no tcnico sino valrico. Es en este contexto, que Friedrich von Hayes (discpulo
de von Mises) convoca en 1947 a un grupo de intelectuales a los Alpes suizos y all luego de varios
das de deliberacin fundan la Sociedad Mont Pelerin5 que propicia el estudio y el fortalecimiento
1
Estas ideas se presentan en Lira Luis. The situation of regional planners in present-day Chile. Thesis Master of Development Studies
Institute of Social Studies The Hague, Netherlands 1984.
2
Patrick Theuret Socialismo de mercado: Debate entre socialistas. EN: CORRESPONDENCIAS INTERNACIONALES
http://www.ospaaal.org/corint/numero_4/esp_4/socmerca.htm.
3
Mayores antecedentes sobre la Perestroika y la Glasnot se encuentran en: http://www.artehistoria.com/frames.htm?http://|
www.artehistoria.com/historia/contextos/3281.htm.
4
Vase al respecto, http://cepa.newschool.edu/het/profiles/barone.htm.
5
La declaracin oficial de la Sociedad Mont Pelerin se encuentra EN: http://www.montpelerin.org/aboutmps.html#foot2.
8
CEPAL SERIE Gestin Pblica N 59
de las sociedades libre y las virtudes y defectos del sistema de libre mercado. Es, tambin, en este
mismo contexto que Karl Manhein, en 1945, abogaba por una defensa de la planificacin afirmando
que en su esencia y en sus mtodos existe nada que obligue a sacrificar las libertades individuales o
la idea de la auto determinacin democrtica. Estas ideas se desarrollan en sus tres principales
trabajos: Hombre y Sociedad en un perodo de Reconstruccin, Diagnstico de Nuestro Tiempo
y en los ensayos publicados pstumamente como Libertad, Poder y Planificacin Democrtica.6
6
Lloyd Spencer. Mannheim, Karl 1893-1947 EN: http://www.tasc.ac.uk/depart/media/staff/ls/Modules/Theory/Mannheim.htm.
7
Esta Carta la suscribieron 20 repblicas americanas, con excepcin de Cuba. La versin en ingls de este documento se encuentra
EN: The Charter of Punta del Este, Establishing an Alliance for Progress Within the Framework of Operation Pan America; August
17, 1961 http://www.yale.edu/lawweb/avalon/intdip/interam/intam16.htm.
8
Garca DAcua Eduardo. Pasado y Futuro de la Planificacin en Amrica Latina EN Pensamiento Iberoamericano N 2 Julio-
diciembre 1982 pp: 15-45.
9
Revalorizacin de la planificacin del desarrollo
9
Rufin Dolores. El rgimen jurdico de la planificacin en Amrica Latina. Cuadernos del ILPES 37LC/IP/G.64-P Santiago de Chile,
junio de 1993.
10
Garcia DAcua Eduardo. Pasado y Futuro de la Planificacin en Amrica Latina Ob. Cit.
10
CEPAL SERIE Gestin Pblica N 59
Grfico 1
ROLES DE LA POLITICA, LA PLANIFICACIN Y LA ADMINISTRACION
FINES Y
VALORES
RACIONALIDAD
FORMAL IMPLEMENTACIN
En este mismo plano argumental, Velsquez,11 siguiendo a Carlos de Mattos, menciona que
la planificacin, en esta poca, estuvo orientada por tres elementos bsicos que le dieron
concrecin: 1) El voluntarismo utpico, que signific la formulacin y construccin de planes
con marcada insercin de la ideologa del planificador y la identificacin de sta con planificacin
del desarrollo, orientada por la concepcin estructuralista: el planificador era visto como agente de
transformacin y, como consecuencia de ello, tena cierta autonoma para actuar. Esta concepcin
ocultaba la ideologa e intereses de los sectores dominantes en la elaboracin e implementacin de
las estrategias de un proyecto poltico o Plan Nacional y, por ende, en la orientacin misma del
proceso de planificacin, 2) un reduccionismo economicista, esto es, una visin de la
planificacin, que centraba su atencin en el anlisis y tratamiento de variables econmicas a travs
de instrumentos de poltica econmica. Sin embargo, se dejan fuera del anlisis las particularidades
del proceso poltico -relacionado con los conflictos de inters dentro y fuera de la estructura estatal-
de los distintos actores socio-polticos, debido a las orientaciones y efectos de la toma de decisiones
pblicas y 3) por ltimo, la planificacin estuvo marcada por el formalismo, el cual est referido
a los procedimientos y organismos adoptados para instituir y llevar a cabo el proceso de
planificacin. Tal concepcin dio como resultado la planificacin por etapas, originada en
organismos centrales de planificacin, que en el tiempo se aislaron de otras instancias y oficinas
pblicas, a tal extremo que llegaron a constituir islas en la compleja estructura decisional.
No obstante el reduccionismo econmico de la planificacin en este perodo, hubo propuestas
para analizar la viabilidad poltica de los planes. Al respecto, Calcagno, Sanz y de Barbieri ya en
1968 postulan que la realidad poltica y social de los pases, al quedar fuera de los anlisis de
poltica econmica corre el riesgo de ser inviable. En sus palabras De ah el fracaso de tantas
11
Velsquez Jos ngel. Estado, industrializacin y planificacin en Latinoamrica. Estudios de Impactos Sociopolticos y Teoras del
Desarrollo UDO/Esc. de Ciencias Sociales/Dpto. de Sociologa en: http://www.monografias.com/trabajos/planificacion
/planificacion.shtml.
11
Revalorizacin de la planificacin del desarrollo
12
Calcagno Eric, Pedro Sanz y Juan de Barbieri. El diagnstico poltico en la planificacin EN: El trimestre econmico Vol.
XXXV(3) Mxico, julio-septiembre de 1969 pp: 389-422.
13
Vase al respecto http://www.clad.org.ve/elclad.html.
12
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los sistemas sociales de los diferentes pases no sern reducibles principalmente a la oposicin
propiedad privada-propiedad social y a mercado-planificacin. En estas condiciones, las diferencias
sern perceptibles en la gradacin de esos elementos en las estructuras sociales, es decir en la
<mixite>, y crecientemente en la relevancia de ciertas temticas tales como la promocin de la
justicia social, preservacin del medio ambiente, promocin de la participacin, descentralizacin y
poder local...14
Si bien la crisis de la planificacin fue un hecho real e indesmentible, tanto en Amrica
Latina como en los pases de economas centralizadas, no es menos cierto que su abolicin y
reemplazo total por el mercado es una decisin errnea.
La crtica generalizada acerca de la excesiva centralizacin de la planificacin, su excesiva
burocratizacin y su carcter elitista y no participativo obedece a una razn muy simple. En los
cincuenta y sesenta el objetivo mas generalizado del sector pblico fue la construccin nacional
(nation-building) a travs de la modernizacin econmica, social poltica, lo cual no poda lograrse
en esa poca a travs del mercado o a travs de la sociedad civil, como bien lo plantea Bishwapriya
Sanyal.15
En opinin de quien escribe estas notas, no es un hecho casual el que en 1974 compartieran el
Premio Nbel de Economa Friedrich von Hayes (quien sostena que la planificacin era el camino a la
servidumbre) con Gunnar Myrdal quien a su vez, sostena que la controversia sobre planificacin o
mercado era antigua y confusa. En este contexto, Garca comenta que hay ... el reconocimiento tcito
de que las experiencias pasadas fueron, en la mayora de los casos, experimentos no exitosos. Por otra,
la conciencia de que el abandono por parte del Estado de la responsabilidad de la conduccin,
regulacin u orientacin del proceso econmico, podra llevar al sistema econmico a desequilibrios y
tensiones de tal magnitud que podran trastocar el sistema social y poltico en sus races mas
profundas. En la prctica, no ha ninguna autoridad gubernamental en Amrica Latina que acepte sin
reservas, y en forma responsable, el dictum neoclsico de que el ptimo socialse logra con la
ausencia total de intervencin del Estado en la economa.16
Cul es el modo ms democrtico de hacer planificacin, parece ser entonces el quid del
asunto? Segn Metcalf,17 esto se puede visualizar en el proceso decisorio pblico que combina
mercado, expertos y poltica.
El mercado es extremadamente eficiente en la asignacin de recursos decididos a travs de un
amplio conglomerado de actores individuales que persiguen metas individuales. Estos actores no
necesitan coordinarse con otros, ni llegar a acuerdo ya sea desde el punto de vista de la demanda o
desde la oferta. No obstante ello, el mercado presenta serias limitaciones en la asignacin inter-
temporal de recursos escasos y en la endogenizacin de externalidades negativas, pero su principal
limitacin es la reproduccin de la inequidad. A su vez, los expertos (o planificadores),
supuestamente, toman decisiones basados en la eficiencia tcnica y salvaguardando el inters
pblico por sobre intereses particulares ms reducidos. Pero, segn Metcalf, el paternalismo de este
modelo tecnocrtico ha quedado en evidencia ya que lo que se presenta como un simple trabajo
tcnico en funcin del inters pblico est repleto de juicios de valor y muchas veces deja fuera los
detalles relevantes de la implementacin de los planes, razn por la que la gestin es defectuosa.
Por ltimo, el proceso decisorio pblico puede ser comandado, a travs de la poltica.
Probablemente, argumenta el autor recin citado, cuando se menciona que las decisiones
14
Aguilera Mximo. La crisis de las economas centralmente planificadas. Contribuciones FLACSO-Programa Chile Nmero 68
Santiago, octubre de 1990.
15
Vese al respecto el trabajo de Bishwapriya Sanyal. Plannig as anticipation of resistance en: http://www.seweb.uci.edu/ppd/ufiles/
Sanyal%20Resistance.pdf.
16
Graca DAcua Eduardo. Pasado y futuro de la planificacin en Amrica Latina op. cit.
17
Metcalf Gabriel. Democracy and Planning http://www.spur.org/documents/030701_article_01.shtm.
13
Revalorizacin de la planificacin del desarrollo
planificadas se harn democrticamente, se quiere indicar que stas no se harn a travs del
mercado ni a travs de expertos, sino a travs del proceso poltico, que en sntesis puede ser del tipo
democracia representativa, democracia participativa o democracia directa. La primera es aquella en
la que hay un proceso formal de eleccin de representantes en el mbito nacional o subnacional que
representan los intereses de los electores en el proceso decisorio de la jurisdiccin correspondiente
La democracia participativa es un tipo de democracia en que la poblacin afectada por una decisin
se involucra directamente en los debates, siendo muy eficiente slo a pequea escala y corriendo los
riesgos de las minoras actuantes. La democracia directa es un caso muy particular a travs de
referndum o plebiscito ya que las decisiones muy importantes deben ser consultadas y votadas
directamente por la comunidad.
Todos estos procesos decisorios democrticos tienen fortalezas y debilidades y por ello deben
adaptarse al tema objeto de la decisin, al contexto poltico, econmico y social y a la escala
territorial afectada por el proceso decisorio.
14
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2.1. Prembulo
Si la planificacin se define como el conocimiento tcnico que
precede y que preside las acciones en contextos democrticos, este
conocimiento puede estar referido a un sector de actividad econmica
(agrcola, industrial, transporte etc.), a un territorio (localidad, regin,
ciudad, cuenca hidrogrfica etc.), a un grupo social (juventud, tercera
edad, mujeres jefas de hogar etc.) a un mbito de accin (educacin,
salud, innovacin, desarrollo rural, desarrollo econmico local,
desarrollo sostenible, desarrollo humano etc.) o simplemente al
desarrollo y desde este punto de vista las posibilidades de planificar
son tan diversas y amplias como el fenmeno y el cuerpo asociado de
conocimientos tcnicos al que se aplica la planificacin.
Con el objeto de simplificar el anlisis que sigue, es conveniente
aceptar la proposicin de Faludi respecto del cuerpo de conocimientos
que conforman la teora de la planificacin, en el sentido de distinguir
las teoras sustantivas de las teoras procedimentales.18
18
Faludi Andreas. Planning Theory. Urban and Regional Planning Series. Volume 7 Pergamon Press 1973.
15
Revalorizacin de la planificacin del desarrollo
Fuente: Faludi, Andreas. Planning Theory. Urban and Regional Planning Series. Volume 7 Pergamon Press 1973.
Entre ambas teoras hay estrechas relaciones y ambas son necesarias para una planificacin
efectiva. Lo que ac se busca realzar es el hecho de que para hacer planificacin del desarrollo
econmico o planificacin de la salud se requieren conocimientos substantivos sobre desarrollo y
econonoma o salud respectivamente en tanto que para concentrarse en los procedimientos mtodos,
tcnicas y etapas se requiere un conocimiento sobre el proceso decisorio, siendo ambos necesarios
para ofrecer recomendaciones que pongan los conocimientos sustantivos en la prctica.
Hace 50 aos la planificacin enfatizaba la racionalidad en la accin. Hoy da - sin descartar
la racionalidad en la accin - la planificacin se aproxima mas a un proceso comunicacional en la
que se involucra a todos los actores con el fin de conseguir consensos sobre los objetivos a seguir.
Si se acepta la proposicin de Faludi de concentrase en las teoras procedimentales y si se
acepta el aserto de que hoy la planificacin es el conocimiento que precede y que presida la accin
en contextos democrticos, lo que la obliga a ser cada da mas considerada como un proceso
comunicacional, es posible hacer una revisin de cuatro escuelas o enfoques de planificacin: 1) la
planificacin tradicional, 2) la planificacin situacional, 3) la planificacin corporativa o estratgica
y 4) la planificacin prospectiva.
16
CEPAL SERIE Gestin Pblica N 59
la aplicacin del mtodo cientfico positivista al conocimiento que precede y que preside las
acciones. Para tal intervencin, los planificadores u oficinas encargadas del proceso tienen que
diagnosticas la situacin actual y proponer una situacin a futuro que escape de la situacin
tendencial. Su resultado principal es el plan o blue-print.
Con fines analticos es posible, entonces, descomponer el proceso de planificacin segn
esta escuela en dos grandes componentes: 1) la formulacin del Plan y 2) la ejecucin del Plan.
Cada uno de los componentes y sus correspondientes etapas deben ser considerados como
subprocesos integrantes de un proceso sistmico de exploracin imperfecta del futuro por parte de
los agentes econmicos y las organizaciones econmicas, sociales y polticas interesadas en que los
cambios no ocurran slo por circunstancias fortuitas o fuera de su mbito de control. Como
procesos y subprocesos cada etapa requiere insumos y genera productos que se retroalimentan
permanentemente y que tradicionalmente se los representa como se observa en el Cuadro 2
Cuadro 2
ETAPAS DE LA PLANIFICACIN TRADICIONAL
Fuente: Lira Luis. La confeccin de estrategias de desarrollo regional
19
Estos planteamientos son desarrollados por Lira Luis. La confeccin de estrategias de desarrollo regional pp: 41-68 EN: Manual de
Desarrollo Regional Federico Arenas Editor. Instituto para el Nuevo Chile (INC)/Proyecto de Educacin para la Democracia
(PRED)/ Centro de Estudios Sociales y Territoriales (REGION) e Instituto de Estudios Urbanos (IEU) Pontificia Universidad
Catlica de Chile Santiago de Chile, enero de 1990. IBSN 7.078-01-6 Impreso por Maturana y Cia.
17
Revalorizacin de la planificacin del desarrollo
1. S it u a c i n a c t u a l
2. E v o lu c i n h is t r ic a
DDESCRIPCCIN
E S C R IP C IO N
3. P r in c ip a le s p r o b le m a s
4. P o t e n c ia lid a d e s
C a u s a s y e fe c t o s
I NINTERPRETACIN
T E R P R E T A C IO N T e o r a s
DDIAGNSTICO
IA G N O S T IC O
P o s it iv is m o o in v e s ti g a c i n -
a c c i n
P r o g n o s is : q u e o c u rr e d e
PROYECCIN aqui al h o r iz o n te de
P R O Y E C C IO N
p la n if ic a c i n s i c o n tin u n
a c tu a n d o la s fu e rz a s
te n d e n c ia le s
20
Maturana Humberto y Francisco Varela. El rbol del conocimiento Editorial Universitaria. Coleccin Fuera de Serie ISBN 956-11-
0610-7. Decimosexta Edicin septiembre de 2002 Santiago, Chile.
18
CEPAL SERIE Gestin Pblica N 59
A partir del contenido de la imagen objetivo, cuya viabilidad ya ha sido probada a travs de las
acciones involucradas en el proceso de diagnostico, se pueden definir los objetivos a alcanzar en el
horizonte de planificacin que se postule. En la medida en que estos objetivos se expresen
cuantitativamente y se asocie su logro a una determinada trayectoria temporal se hablar de una meta.
Cumplida la definicin de objetivos y metas cuando esto ltimo corresponda la etapa que
sigue es la formulacin de la estrategia.
La estrategia ms que algo es una forma de hacer algo y por lo tanto no se refiere a qu hacer
sino a cmo hacerlo. De esta forma es un procedimiento que implica un anlisis de carcter
comprehensivo y permanente con el propsito de identificar y establecer las acciones fundamentales
(o estratgicas) que debern ser introducidas durante el proceso de planificacin segn una
secuencia temporal determinada en el marco de viabilidad poltica y factibilidad tcnica para que de
esta manera se configure una trayectoria que conduzca al cumplimiento de los objetivos y metas
establecidas. Puesto que la estrategia debe formularse considerando la viabilidad tcnica y poltica
de las principales acciones que se requieren para alcanzar los objetivos, en su elaboracin deben
plantearse escenarios tendenciales y normativos para el an1isis de la trayectoria de las principales
variables consideradas.
Las lneas de accin estratgicas establecen el marco bsico para la definicin de las medidas
fundamentales de polticas y para la elaboracin de los programas y proyectos de inversin de
carcter estratgico. Las polticas son los principios por medio de los cuales un gobierno usa su
autoridad para orientar el comportamiento de los agentes privados y para ordenar a los organismos
y funcionarios pblicos, los cuales deben realizar con los recursos del Estado las acciones
planteadas en los objetivos, las metas y en la estrategia. Condicin indispensable en esta etapa es
que se formulen tantas polticas como objetivos planteados.
En el esquema que aqu se plantea corresponde a continuacin formular los programas.
Tradicionalmente se ha denominado programa a un conjunto de proyectos que apuntan a un mismo
objetivo. No obstante lo anterior, se entiende por programas el conjunto de acciones que tienen
como propsito la canalizacin de recursos hacia la obtencin de servicios que por ser de naturaleza
intangible se diferenciarn de los proyectos de inversin.
Finalmente el plan adquiere su mxima concrecin en el proceso de formulacin y evaluacin
de proyectos. Un proyecto es un conjunto de actividades interrelacionadas y coordinadas con el fin
de alcanzar objetivos especficos dentro de los limites de un determinado presupuesto y de un
periodo dado. La formulacin y evaluacin de proyectos es tambin un proceso que comenzando
por la identificacin de la idea, siguiendo por el estudio previo de factibilidad pretende reducir el
riesgo y la incertidumbre del sacrificio de invertir en pos de determinados objetivos.
Consideraciones similares rigen para la evaluacin de programas que requerirn indicadores de
decisin complementarios a los de los proyectos.
El subproceso de ejecucin del plan comienza, a su vez, por la seleccin e implementacin de
los instrumentos de poltica. Estos son instrumentos especficos que apoyan la ejecucin de las
decisiones de poltica de tal manera que al permitir, prohibir, estimular o desalentar el
comportamiento de los agentes econmicos favorece la accin coordinada en reas o sectores.
La ejecucin de programas y proyectos corresponde como su nombre lo indica al proceso de
implementar las acciones operativas del proceso de inversin para la obtencin de determinados
bienes y servicios. Su ejecucin requiere la puesta en prctica de los recursos naturales, humanos y
financieros involucrados en la obtencin del bien o servicio en consideracin.
Finalmente, en este esquema analtico, el plan debe ser objeto de control y evaluacin para
analizar la medida en que se estn cumpliendo los objetivos propuestos y eventualmente modificar
los instrumentos de poltica, los programas y proyectos de inversin que se estn implementando.
19
Revalorizacin de la planificacin del desarrollo
21
Estas etapas fueron el marco general de elaboracin de los Planes de Desarrollo Comunal del Programa MS REGION. Programa
Integrado de Gobernabilidad y Descentralizacin Regin de Coquimbo. Gobierno de Chile: Ministerio de Planificacin y Gobierno
Regional de la Regin de Coquimbo-Unin Europea. Los antecedentes de este programa se encuentran en: http://www.masregion.cl.
22
Esta argumentacin se encuentra EN: http://www.monografias.com/trabajos14/linea-base/linea-base.shtml.
20
CEPAL SERIE Gestin Pblica N 59
las uniones gremiales, grupos juveniles, entre otros, las cuales generalmente se encuentran
cooptados por clientelismos.
2.3.1 Antecedentes
La planificacin situacional es el nombre dado (por el ex funcionario de ILPES) Carlos
Matus a una temprana reformulacin de la planificacin que en su versin tradicional all desde los
60s y hasta a inicios de los 80s era catalogada como normativa, restringida a los actores
gubernamentales, formalista y muy centrada en la etapa de diseo y poco en la etapa de ejecucin.
Las ideas principales de su crtica a la tradicional planificacin del desarrollo se encuentran en su
libro Estrategia y Plan23 publicado en 1972 en el que analiza con amplitud los problemas que suscita
tanto la introduccin como el funcionamiento de la planificacin en Amrica Latina.
Yo planifico,
t planificas,
El movimiento es la ley de
El l planifica, etc
lamovimiento es la
existencia social
ley de la existencia nosotros, vosotros y
social ellos planifican
NORMATIVA SITUACIONAL
Postulado 1 Sujeto escindido del objeto Sujeto dentro del objeto que contiene
sujetos
Postulado 2 Explicacin como diagnstico Explicacin situacional
Postulado 3 Sistema que sigue leyes Sistema que sigue leyes y que crea
leyes
Postulado 4 Clculo econmico del deber ser Clculo en situaciones de conflicto
Fuente: Elaborado por el autor sobre la base de Matus, Carlos. Poltica y Plan Publicaciones de IVEPLAN, segunda
Edicin Caracas, Venezuela 1982.
21
Revalorizacin de la planificacin del desarrollo
24
Conocido es el siguiente ejemplo citado por Matus: hay un nio con una bengala en el planeta A, un segundo nio con otra bengala
en el Planeta B a corta distancia y un tercer nio en el planeta C, equidistante de A y B. Si se le pide a los nios de los planetas A y B
disparar la bengala al mismo tiempo y luego se les pregunta sobre quien dispar primero, ambos dirn que ellos mismos. En tanto si
se le pregunta al nio del planeta C dir que los nios localizados en A y B ambos dispararon al unsono. Tres explicaciones distintas
para una misma situacin las que son posibles por la distinta visualizacin que ellos realizan de la luz de la bengala., derivada de la
velocidad de sta.
22
CEPAL SERIE Gestin Pblica N 59
Cuadro 4
DIFERENCIAS DE LOS PROBLEMAS ESTRUCTURADOS Y CUASI-ESTRUCTURADOS
Las reglas que conforman el sistema que produce El mayor problema relacionado con los
el problema y las relaciones del planificador con l problemas cuasi-estructurados consiste en
son precisas, claras, invariables y determinadas. definir la naturaleza del problema. Tienen una
Las reglas existen antes de la solucin del cualidad elusiva que parece desafiar los
problema y permanecen iguales despus de su mtodos precisos para su formulacin. El
solucin. El planificador est fuera del problema y problema principal, es por lo tanto, identificar el
se relaciona con l para resolverlo dentro de problema
reglas predeterminadas
Fuente: elaborado por el autor sobre la base de Matus, Carlos. Poltica y Plan Ob. cit.
Los problemas mal estructurados se caracterizan segn este autor, por lo siguiente:
1) Estn en un entorno dinmico; tienen alto grado de incertidumbre y demandan
actuacin urgente.
2) No pueden aislarse del entorno para proceder a su anlisis. Es necesario, por lo tanto,
determinar los factores del entorno.
3) Sus variables (tanto endgenas como exgenas), no slo son difciles de determinar,
sino que adems son difusas y susceptibles de cambios y transformaciones.
4) No constituyen un simple problema, sino que son un conjunto de ellos en interaccin
continua. La solucin independiente de cada uno de ellos no implica solucin definitiva.
5) Tienen perspectivas diversas, segn el individuo que los analiza. Las caractersticas
psicolgicas del individuo juegan un papel importante en la identificacin del problema.
6) Se esgrimen argumentos en su defensa, basados en presupuestos de los sujetos que las
defienden.
7) Su propia naturaleza da lugar a que se produzcan definiciones mltiples, con
frecuencia contradictorias, que impide que se llegue a solucin definitiva.
8) Se carece de reglas, mtodos o procedimientos adecuados para proceder a su
tratamiento. Los datos e informaciones que se obtienen sobre ellos estn
generalmente, sujetos a interpretaciones diversas; son imprecisos, incompletos,
inconsistentes, insuficientes y en la mayora de las ocasiones contradictorios, lo
que provoca reformulaciones continuas, dado que las conclusiones que se obtienen de
ellas estn sujetas fcilmente a controversia e impugnacin.
9) Como consecuencia de esta imprecisin, las definiciones que se establecen suelen
estar basadas en la descripcin de unos sntomas y no de sus caractersticas.
10) Inciden, o son influidos, por diversos individuos, grupos o instituciones, en muchos
casos difciles de determinar.
11) En bastantes ocasiones, los objetivos que se persiguen con su solucin no estn
definidos con claridad o son difciles de definir.
En los problemas bien estructurados se puede utilizar modelos determinsticos, en los cuales
se puede predecir con exactitud. En los problemas cuasi-estructurados se pueden utilizar modelos
estocsticos o modelos de incertidumbre cualitativa: en el primer caso se puede predecir con
probabilidades en tanto que en los segundos se pueden prever posibilidades cualitativas. Por ltimo,
en los problemas mal estructurados no se puede conocer el futuro, pero si en ellos se puede y se
debe planificar.
23
Revalorizacin de la planificacin del desarrollo
Grfico 3
MODELOS DETERMINSTICOS, ESTOCSTICOS, DE INCERTIDUMBRE CUANTITATIVA Y DE
INCERTIDUMBRE DURA
M O D E L O D E T E R M I N IS T I C O M O D E L O E S T O C A S T IC O
C 0 ,5
0 ,3
A
D 0 ,5
E 0 ,4
B
PASADO FUT URO PASADO FUT URO F 0 ,6
07
M O D E L O IN C E R T ID U M B R E C U A N T IT A T I V A M O D E L O IN C E R T ID U M B R E D U R A
? C ?
D ?
E ?
B
?
F ? PASADO
PASADO FUT URO FUT URO
Fuente: Matus, Carlos. Seminario de gobierno y planificacin. Mtodo PES (Planificacin Estratgica
Situacional. Gua de anlisis terico. Fundacin Altadir, Caracas, Venezuela junio de 1993.
Los problemas mal estructurados conllevan, en palabras del autor, incertidumbre dura y por
ello la gobernabilidad, a diferencia de la planificacin normativa, es mas bien una apuesta poltica
de futuro, como se presenta en el Cuadro 5.
Cuadro 5
EL TRINGULO DE GOBIERNO EN LA PLANIFICACIN TRADICIONAL Y EN LA
PLANIFICACIN ESTRATGICA SITUACIONAL
PLANIFICACION TRADICIONAL
PROYECTO DE GOBIERNO
Clculo tcnico y determinstico
GOBERNABILIDAD
CAPACIDAD DE GOBIERNO
Todo es controlable o predecible PLANIFICACIN ESTRATGICA SITUACIONAL
Capacidad de control y
prediccin
PROYECTO DE GOBIERNO
Apuesta poltica
24
CEPAL SERIE Gestin Pblica N 59
Con estas y otras consideraciones conceptuales como marco de su anlisis, Matus plantea
Quien realmente planifica es quien tiene la capacidad de tomar decisiones y por eso es que la
planificacin situacional pone en nfasis en el momento de la accin y usa la exploracin del futuro
como un recurso para darle racionalidad a la accin, pero no se queda en la mera exploracin del
futuro ni separa tajantemente la planificacin de la gerencia en la accin.25
En su fundamentacin se pregunta, entre otras, si Estamos caminando hacia donde
queremos? Sabemos lo que queremos? Hacemos lo suficiente para alcanzarlo?. El problema
reside en si somos arrastrado por la fuerza de la corriente del ro de los acontecimientos hacia un
terminal desconocido o sabemos donde llegar y estamos conduciendo o contribuyendo a conducir
en esa direccin. Nos arrastran o conducimos? Porque hoy vivimos lo que antes fue futuro y todos
los problemas que estn ahora ante nuestra vista pudieron ser evitados o resueltos.26
Matus continua su argumentacin, mencionando que los hombres no improvisan: hacen
generalmente un clculo que precede y que preside la accin, comentando que si planificar consiste
en reflexionar antes de hacer se debe responder a las siguientes preguntas:
Por qu el poltico valora tan poco la planificacin?;
Es necesaria la planificacin?;
La planificacin es una herramienta eficaz de gobierno?;
Qu peso tiene la planificacin en el desempeo del gobierno?;
Los gobernantes dedican muchas horas a reflexionar antes de tomar decisiones?;
En qu se diferencia esta reflexin de la planificacin formal?;
En que consiste la formalidad de la planificacin? y
Qu tipo de reflexin no es planificacin?
Se deriva de lo anterior, que un primer requisito de la planificacin situacional es que debe
ser el clculo que preceda a la accin y que tambin la presida. Debe, por lo tanto, relacionarse con
la accin. Con relacin a este ltimo aspecto, el autor plantea que no todo tipo de reflexin es
igualmente valiosa ya que, por ejemplo, el poltico es inmediatista y que muchas veces el hombre de
accin es ms intuitivo que reflexivo.
Un resumen de tipos de reflexin se presenta en el cuadro siguiente:
25
Matus Carlos. Planificacin, libertad y conflicto Documento TP-58 ILPES Programa de Capacitacin.
26
Matus Carlos. Poltica, planificacin y gobierno Fundacin ALTADIR Caracas, Venezuela ISBN 9080-300316-X Edicin realizada
gracias al patrocinio de ILPES.
25
Revalorizacin de la planificacin del desarrollo
Cuadro 6
EL CLCULO QUE PRECEDE Y QUE PRESIDE LA ACCIN
A B C D E
INMEDIATISMO
To. Hoy ATo ETo
Tm.
ETM
M ana
Poltico Comn
...... INTUICIN PLANIFICACIN
T1 1
DT1 ET1
ao
T5 5
ET5
a os
T15
AT15 DT15 ET15
15 a os
Estadista intuitivo
Planificador tecncrata Conductor estratega
26
CEPAL SERIE Gestin Pblica N 59
27
Matus, Carlos. El Lder sin Estado Mayor. Direccin de Polticas y Proyectos Sociales ILPES, noviembre de 1994. Santiago de Chile.
27
Revalorizacin de la planificacin del desarrollo
Cuadro 7
DISPOSITIVOS Y FUNCIONES DE LA PLANIFICACIN SITUACIONAL
Dispositivo Funcin de la planificacin situacional
Apoyo proceso decisorio
Agenda Asignacin del tiempo del Presidente
Asesora tecnopoltica Clculo situacional del momento para tomar decisiones. Mediacin con
Planificacin. Propuestas para el perodo
Manejo de crisis Manejo de crisis con planes de contingencia. Tcnicas manejo de crisis. Sala de
Situaciones
Planificacin y presupuesto
Planificacin estratgica Pensar el perodo de gobierno y abastecer de propuestas para la toma de decisiones
Think Tanks Pensar gran estrategia y abastecer de lneas estratgicas a oficinas de planificacin
Presupuesto por programas Asignacin de recursos de acuerdo con el plan
Seguimiento y monitoreo
Pedir y presentar cuentas por productos y resultados, Coordinar unidades
descentralizadas
Acompaar selectivamente el cambio situacional y retroalimentar planes
Gestin descentralizada
Establecer una gestin por productos y resultados: planificacin operacional
Escuela de gobierno Formar profesionales en la tecnopoltica
Fuente: Matus, Carlos. El Lder sin Estado Mayor. Ob. cit.
Cabe hacer notar que Matus desarroll, primero en ILPES y posteriormente su propuesta de
planificacin situacional en el Instituto Venezolano de Planificacin (IVEPLAN) y posteriormente
en la Fundacin ALTADIR en Caracas, Venezuela. Entre los rasgos sobresalientes de su propuesta
se encuentran el mtodo PES (Planificacin Estratgica situacional) el Mtodo ALTADIR de
Planificacin Popular (MAPP), el tiempo como el recurso ms escaso de un lder, su
conceptualizacin de los problemas sociales y desafos del desarrollo como problemas cuasi-
estructurados o mal estructurados y la necesidad de contar con asesora tecno-poltica para mediar el
conocimiento con la accin.
No obstante la potencia de muchos de sus conceptos y elaboracin intelectual, esta escuela
encuentra serias dificultades en su aplicacin prctica a pesar de los esfuerzos de capacitacin
realizados por Matus y sus seguidores. Por ello, en los seminarios de gobierno y planificacin por el
Metodo PES, Matus28 advierte sobre la necesidad de trabajar con un sistema de planificacin
pblica que combine varios mtodos segn sea la jerarqua y la complejidad de los problemas a
abordar, sealando Desde este punto de vista, el sistema PES propone integrar los mtodos PES
(Planificacin Estratgica Situacional), especialmente diseado para servir como herramienta de
planeamiento estratgico pblico en niveles de alta complejidad, ZOPP (Zielorientierte
Proyektplanung o Planificacin orientada hacia proyectos y MAPP (Mtodo Altadir de
Planificacin Popular) en un cuerpo prctico y coherente de trabajo planificado en los distintos
niveles organizativos. No es adecuado ni prctico que todo el sistema organizativo trabaje con un
mismo mtodo de planificacin, cualquiera que ste sea. Por el contrario, es necesario adoptar
diversos mtodos de acuerdo con: a) el nivel jerrquico que practica la planificacin, b) la
naturaleza del trabajo que se realiza, c) la complejidad particular de los problemas abordados, d) la
trama de relaciones de la gestin, y e) la capacidad de gobierno.
28
Matus Carlos. Seminario de Gobierno y Planificacin. Mtodo PES. Gua de Anlisis Terico Ob. cit.
28
CEPAL SERIE Gestin Pblica N 59
NIVEL
DIRECTIVO
PES
NIVEL
ZOPP
INTERMEDIO
MAPP
NIVEL DE BASE
29
Matus, Carlos. Los tres cinturones del gobierno. Fondo Editorial ALTADIR Caracas Venezuela 1997. Primera Edicin en espaol
1999.
29
Revalorizacin de la planificacin del desarrollo
2.4.1 Antecedentes
La planificacin estratgica tiene su origen tanto en la administracin del desarrollo como en
las escuelas de negocios.
En relacin con la administracin, debe recordarse que las funciones administrativas segn
Henry Farol son planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar, razn por la que desde muy
temprano la planificacin del desarrollo se vincul estrechamente con la administracin del
desarrollo. El autor mas conocido, a este respecto, en Amrica Latina es Wilburg Jimnez Castro,
para quien la administracin del desarrollo es el proceso que se sigue para que una organizacin
realice la planificacin estratgica y despus acte de acuerdo con dichos planes en una lgica
estrictamente jerrquica al interior de las organizaciones. As, segn sus seguidores Los
administradores de nivel superior generalmente invierten ms tiempo en la planificacin que los
administradores de nivel bajo. Los administradores de nivel inferior se encuentran altamente
implicados en las operaciones diarias de la organizacin y, por lo tanto, tienen menos tiempo para
contribuir a la planificacin que la alta direccin. Los administradores de nivel medio usualmente
invierten ms tiempo en la planeacin que los administradores de nivel inferior, pero menos que los
administradores de nivel superior. El tipo de planificacin realizada por los administradores tambin
cambia a medida que stos ascienden en la organizacin. Tpicamente, los administradores de nivel
inferior planean a corto plazo; los administradores de nivel medio planean a un plazo un tanto ms
prolongado; y los administradores de nivel superior planean a un plazo ms prolongado... 30 Si bien, el
CLAD se crea en 1972 como antes se mencionara con el objeto de modernizar las administraciones
pblicas, el anlisis de su actuacin escapa a estas notas.31
En relacin con las escuelas de negocios, la planificacin estratgica o management
estratgico como antes se mencionara- es una escuela que proviene principalmente del mundo
privado. En estas escuelas, se sostiene que el entorno constituye a la organizacin y a su vez la
organizacin genera entorno. Postula que ninguna organizacin tiene objeto sino tiene una misin
orientada hacia el entorno. De hecho, en el momento en que una organizacin deja de satisfacer
necesidades del entorno empieza a desaparecer del ambiente competititivo.
Su fundamentacin conceptual es compleja y proviene de diversos campos de los negocios y
de los conocimientos asociados. Es as como Mintzberg, Ahlstrand y Lampel32 identifican diez
escuelas que la conforman:
1) Escuela de diseo o la estrategia como un proceso de concepcin,
2) Escuela de planificacin o la estrategia como un proceso formal,
3) Escuela de posicionamiento o la estrategia como un proceso analtico,
4) Escuela empresarial o la estrategia como un proceso visionario,
5) Escuela cognoscitiva o la estrategia como un proceso mental,
6) Escuela de aprendizaje o la estrategia como un proceso emergente,
7) Escuela de poder o la estrategia como un proceso de negociacin,
8) Escuela cultural o la estrategia como un proceso colectivo,
30
Luis Barriga. La Planificacin. Breve Introduccin EN: http://www.geocities.com/WallStreet/District/7921/Planification.html
31
Para contextualizar el enfoque de la modernizacin de la administracin pblica , vase Cleary Eda. El eterno dilema del control de la
gestin pblica en Amrica Latina y El Caribe: Desconfianza, control y castigo versus Confianza, verificacin y estimulo. Una
contribucin hacia la contextualizacin del tema. Documento no publicado, elaborado en el marco de las actividades del Sistemas
Regional sobre Informacin de Buenas Prcticas en Amrica Latina SIPAL, patrocinado por el BID/FLACO/CLAD/PRYME.
Santiago de Chile s/f.
30
CEPAL SERIE Gestin Pblica N 59
33
Mintzberg Henry, Bruce Ahlstrand y Joseph Lampel. Safari a la estrategia. Una visita guiada por la jungla del management
estratgico. Grania ISBN 950-641-291-X Impreso en Argentina.
34
Bradford Robert and Peter Duncan with Brian Tracy. Simplified Strategic Planning. A no-nonsense guide for busy people who want
results fase. Chandler House Press; Worcester, Massachussets 2000.
31
Revalorizacin de la planificacin del desarrollo
32
CEPAL SERIE Gestin Pblica N 59
Grfico 5
EL CICLO FORMAL DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
CICLO DE PLANIFICACIN
Niveles
Condicionantes Formulacin de la Programacin Presupuesto estratgico y
Jerrquicos de
estructurales estrategia estratgica operacional
planificacin
Corporativo 1 2 6 9 12
De negocios 3 4 7 10
Funcional 5 8 11
1. Visin de la Firma: a) misin de la firma, segmentacin de negocios, estrategia horizontal, integracin vertical,
filosofa de la empresa, tpicos especiales con significacin estratgica y b) infraestructura de gestin, cultura de
la empresa y manejo de personal claves.
2. Postura estratgica y guas (instrucciones de planificacin; directrices estratgicas del nivel corporativo, desafos
de plan a niveles corporativos, de negocios y funcional y objetivos de desempeo
3. La misin del negocio: mbito del negocio, formas de competir e identificacin de segmentos de producto-
mercado
4. Formulacin de la estrategia de negocios y programas generales de accin
5. Formulacin de estrategia funcional: participacin en la planificacin de negocios, asentimiento o no-asentimiento
a las proposiciones de estrategias de negocios, programas generales de accin
6. Consolidacin de estrategias funcionales y de negocios, manejo de la cartera de negocios y establecimiento de
prioridades para la asignacin de recursos.
7. Definicin y evaluacin de programas especficos de accin a nivel de negocios
8. Definicin y evaluacin de programas especficos a nivel funcional
9. Asignacin de recursos y definicin de medidas de desempeo para control de gestin
10. Preparacin del presupuesto al nivel de negocios
11. Preparacin del presupuesto en el mbito funcional
12. Consolidacin del presupuesto y aprobacin de fondos operacionales y estratgicos
Fuente: Ministerio de Planificacin y Cooperacin de Chile, (MIDEPLAN) y Programa de las Naciones Unidas para el
Desarrollo Ob. cit.
35
Ministerio de Planificacin y Cooperacin de Chile, MIDEPLAN y Programa de las Naciones Unida para el Desarrollo, Mtodos y
Tcnicas de Planificacin Regional. Santiago de Chile 1994 (elaborado por el consultor Luis Riffo Olivares).
33
Revalorizacin de la planificacin del desarrollo
constituye un poderoso recurso de comprensin de los temas sobre los cuales hay que tomar
decisiones, y de comunicacin por medio del cual a los participantes del proceso se les presenta la
oportunidad de expresar sus propias opiniones en cuanto a la conduccin del mismo y de compartir
una importante experiencia de capacitacin y de trabajo en equipo. As, la planificacin estratgica es
un proceso de evaluacin sistemtica de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo
plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos
objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.
La etapa crucial de la planificacin estratgica es, como su nombre lo indica, definicin de la
estrategia. Para esta escuela, la estrategia es el patrn o plan que integra las principales metas y
polticas de una organizacin, y, a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a realizar.
Una estrategia adecuadamente formulada ayuda, en este contexto, a poner en orden y asignar, con
base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organizacin, con
el fin de lograr una situacin viable y original as como anticipar los posibles cambios en el entorno
y las acciones previstas de los oponentes inteligentes En general, estas estrategias pueden ser
formales o formuladas previamente a las acciones (deliberadas) o pueden desarrollarse en una
organizacin sin que alguien se lo proponga es decir, sin que sean formuladas sino que resultan del
trabajo desarrollado (emergentes). Tanto las estrategia formales como las implcitas pueden ser
generales o especficas y asumir una connotacin diferente. Minzberg36 analiza este importante
concepto sealando que las estrategias empresariales pueden ser clasificadas como las cinco Ps.
La estrategia como plan: la estrategia es un plan, una especie de curso de accin
conscientemente determinado, una gua (o una serie de guas) para abordar una situacin
especfica. Tiene dos caractersticas especficas: se elaboran antes de las acciones que se
aplicarn y se desarrollan de manera consciente y con un propsito determinado. Pueden ser
generales o especficas.
La estrategia como pauta de accin: desde el punto de vista de un plan especfico, existe una
acepcin del trmino que como plan, la estrategia tambin puede ser una pauta de accin,
una maniobra para ganar la partida al contrincante o competidor. Por ejemplo, Porter en su
libro Competitive Strategy dedica un captulo a los movimientos publicitarios, el uso de la
marca y otros.
La estrategia como patrn: es tambin un modelo, especficamente, un patrn en un flujo de
acciones. De acuerdo a esta definicin, la estrategia es consistencia en el comportamiento,
tanto si es intencional como si no lo es. El ejemplo clsico, es al respecto, el
comportamiento de la Ford Motor Company, cuando Henry Ford ofreci su modelo T slo
en color negro. Ntese que las definiciones de estrategia como plan o como patrn pueden
ser independientes las unas de las otra. Los planes pueden pasar desapercibidos mientras
que los patrones pueden surgir sin advertirlo. Como antes se indicara, a las primera se las
denomina estrategias deliberadas y a las segundas estrategias emergentes o inconscientes.
La estrategia como posicin: sta definicin establece que la estrategia es una posicin, en
particular un medio para ubicar una organizacin en lo que los tericos de la organizacin
suelen llamar un medio ambiente. De acuerdo a esta definicin, la estrategia puede ser la
fuerza mediadora o acoplamiento entre organizacin y medio ambiente, o sea entre el
contexto interno y el externo. Esta definicin es compatible con cualquier da las anteriores;
se puede aspirar, incluso, a una posicin mediante un plan o una pauta de accin, como
tambin puede ser preseleccionada y lograda o ambas, o talvez descubierta a travs de un
patrn de comportamiento y
36
Minzberg, Henry. Las cinco Ps de la Estrategia en: Minzberg, Henry y James, Brian. El proceso estratgico, conceptos, contextos y
casos. Prentice may, segunda edicin 1993.
34
CEPAL SERIE Gestin Pblica N 59
La firma
Asignacin de recursos
8. Gestin de la cartera de negocios
Infraestructura de gestin
9. Estructura organizacional y sistemas
administrativos
10. Gestin de recursos humanos del
personal clave
Fuente: Ministerio de Planificacin y Cooperacin de Chile, MIDEPLAN y Programa de las Naciones Unidas
para el desarrollo Ob. cit.
35
Revalorizacin de la planificacin del desarrollo
aislamiento del CEO del proceso decisorio, d) la planificacin como responsabilidad principal de
los planificadores y el no involucramiento en el diseo de los responsables de la ejecucin.
De acuerdo a esta ltima crtica, la empresa u organizacin efectiva del futuro se basa en la
idea de que casi todo su valor, independientemente de su tamao o industria, ser generado por la
energa intelectual y la imaginacin ya que en el futuro el costo de los materiales ser mnimo en
comparacin con lo intangible. Por ello, al poner el nfasis en las decisiones y en la ejecucin, se
logra la competitividad en esta poca en funcin de tres habilidades distintivas: a) la completa
satisfaccin del cliente, b) la innovacin continua que surge no del plan sino de la de la persona
equivocada, en la industria equivocada, en la divisin equivocada, de la compaa equivocada...
etc. y c) el esfuerzo conjunto o en el trabajo en equipo.37 La innovacin continua se la asemeja a la
bsqueda de creatividad como condicin inescapable de la competitividad en el mundo de las
empresas, lo que requiere como la nica forma de diferenciar sus bienes y servicios en el mercado
actual, el hacer trascendentes los productos que ofrecen, es decir, fsicamente bellos y
emocionalmente atractivos. Por tal razn, las grandes empresas innovadoras ya no estn contratando
como en el pasado a egresados de los MBA de las escuelas de negocios sino que cada vez mas se
recurre a egresados de los Master of Fine Arts38 ya el negocio es crear en la mente del usuario la
mayor diferencia entre la curva de utilidad y el costo de produccin.
Grfico 6
CURVA DE PRECIOS Y COSTO DE LA OFERTA SEGN LA TEORA DE LA UTILIDAD DE WALRAS
i
Volumen de produccin
o
Fuente: Taichi, Sakaiya. Historia del Fututo. La sociedad del conocimiento. Editorial Andrs Bello. 1994.
Algunos autores que trabajan en modernizacin y reforma del Estado han hecho suyas
algunas de estas ideas, especialmente las que se refieren a la inoperancia del dualismo reflexin-
accin y al gestor como un ser reflexivo y sistemtico. As Vignolo comenta que luego de un
perodo inicial re relativo desprecio del fenmeno (la incapacidad de las empresas occidentales,
particularmente en Estrados Unidos, para reaccionar adecuamente a la emergencia virulenta en la
escena econmica mundial de las empresas japonesas, primero, y de otros pases orientales,
despus)... los pensadores del management occidental han iniciado una seria revisin de las bases
conceptuales del modelo racionalista...la matriz racionalista cartesiana... ya que el imperio y la
omnipresencia del dualismo reflexin accin es a la vez el gran enemigo de la accin adecuada y a
tiempo... por ser incapaz de lidiar con la complejidad creciente del factor humano dentro de las
37
Una excelente argumentacin en este sentido se encuentra en: Peters, Thomas. La estrategia sigue a la estructura: el desarrollo de
capacidades distintivas en: Mintzberg, Henry y James, Brian, El proceso estratgico: conceptos, contextos y casos, segunda edicin.
Prentice Hall Hispanoamericana S.A. 1993.
38
Pink, Daniel Free Agent Nation Warner Books 2001 en: Harvard Business Review Amrica Latina. La Lista HBR Ideas Innovadoras
para 2004 pp: 10-11.
36
CEPAL SERIE Gestin Pblica N 59
organizaciones. Agrega, citando a Minzberg, que existe un mito en el mundo de los gestores, cual es
que el gestor es un planificador reflexivo y sistemtico.39 En este mismo sentido, Flores, Spinoza
y Dreyfus analizan las formas de hacer historia en los tiempos actuales, sealando que se denomina
hacer historia al conjunto de destrezas especiales que estn en el fondo de la accin emprendedora,
de la accin ciudadana y del cultivo de la solidaridad. Agregan que slo cuando cambia el modo en
que nos entendemos a nosotros mismos y nuestro vnculo con las cosas, surge lo que denominamos
hacer historia... que consiste en un cambio cultural, pues modifica nuestras emociones
fundamentales no reflexivas. Citan al respecto, el ejemplo de John F. Kennedy cuando articul un
nuevo sentido histrico para los norteamericanos al lanzar la carrera espacial con la Unin Sovitica
cuyo objetivo era enviar un hombre a la luna, trayndolo de regreso sano y salvo antes del fin de
la dcada. Al hecer esto, el presidente Kennedy cambi el sentido de identidad de su pueblo, la
forma en que los estadounidenses se vean a si mismos y su estado de nimo. Del mismo modo,
aunque de una forma distinta por apropiacin cruzada el movimiento feminista tambin logr
crear una emocin no reflexiva a apropiarse de prcticas hacia contextos donde no era probable que
se generasen tales como los contratos, ascensos e indemnizaciones propias de los hombres. De esta
forma en la introduccin de su libro advierten que buscan desarrollar sensibilidades y no-
conocimiento.40 Concluye esta variante de la planificacin estratgica pblica mencionado que la
reforma del estado que se requiere no es la reforma del estado sino una modernizacin que
garantice la innovacin institucional permanente, en la cual la comunicacin, el trabajo en equipo y
el liderazgo son claves en la competitividad institucional
De una manera creciente, los conceptos y categoras de la escuela de planificacin estratgica
se tratan de asimilar y aplicar a problemas de la actividad pblica en general, tal como lo
demuestran los trabajos de planificacin estratgica de MIDEPLAN de Chile. No obstante, su
metododologa es complicada y las simplificaciones que se realizan no siempre dan cuenta de su
base conceptual. Un problema no menor para el sector publico es la coordinacin de equipos ya que
las normativas que rigen al funcionariado en muchos casos la impiden.
La utilizacin de la planificacin estratgica crecientemente se aplica tambin con
simplificaciones y modificaciones al mbito de la Organizaciones no Gubernamentales (NGO),
Organizaciones No lucrativas (ONLs) u organizaciones del Tercer Sector.
Tal como lo documenta Cmara Lo cierto es que las ONG han ido transitando en los ltimos
aos desde un modelo originalmente basado en valores como la voluntariedad, la justicia, la
solidaridad, centrado en una funcin esencialmente reivindicativa y en el que sus actuaciones estn
muy marcadas por los aspectos ideolgicos, a otro modelo de accin ms planificada y orientada
hacia la prestacin de servicios. En este ltimo enfoque, a medida que deben hacer frente a
problemas de creciente complejidad, va otorgndose mayor importancia a los aspectos de gestin y
captacin de fondos y, en ocasiones, difuminndose en cierta medida los rasgos identitarios. Por
otro lado, conforme han ido ganando peso econmico y mayores cotas de influencia poltica, estas
organizaciones han asumido e internalizado progresivamente el lenguaje, las prcticas de gestin e
incluso en cierta medida, la cultura del mundo empresarial, que propicia la adopcin de prcticas y
formas organizativas ms flexibles, menos jerrquicas y capaces de adaptarse y responder con
rapidez a los cambios del entorno. Y ms adelante agrega que En los ltimos aos se aprecia la
influencia de dos claras tendencias o discursos en la aplicacin de esquemas de gestin
empresarial a las ONL: a) La introduccin de la planificacin estratgica, mediante la cual la
organizacin, partiendo del marco general de actuacin que proporcionan su misin y valores,
analiza el entorno dinmico en el que interviene y las caractersticas y expectativas de los
principales grupos de inters, para definir su posicionamiento, fijar sus objetivos y seleccionar las
estrategias adecuadas para alcanzarlos en un determinado plazo de tiempo. ... y b) La adopcin de
39
Vignolo, Carlos. Gestin pblica en la era de la gestin: modernizacin para la post-modernidad pp; 99-134 en: Asociacin
Multidisciplinaria para el Desarrollo. Seminario Modernizacin del Estado. Un desafo pendiente. Santiago de Chile 1993.
40
Flores, Fernando, Spinoza, Charles y Dreyfus, Hubert. Abrir nuevos mundos: Iniciativa empresarial, accin democrtica y
solidaridad. TAURUS Pensamiento ISBN 956-239-111-6, Impreso en Chile marzo de 2000.
37
Revalorizacin de la planificacin del desarrollo
modelos de gestin de la calidad, que permitan a la organizacin como un todo (en un esfuerzo
conjunto de todas las reas y personas que la integran) orientar su gestin hacia la satisfaccin del
cliente, mediante un proceso de mejora continua.. Ambas prcticas estn ntimamente relacionadas
y entrelazadas, en el sentido de que la implantacin de sistemas de gestin de la calidad y la mejora
continua requieren de la utilizacin previa de herramientas de planificacin. 41
Grfico 7
PLANIFICACIN ESTRATGICA Y CONTROL DE CALIDAD
Determinacin de
Necesidades y expectativas
P D
Planificacin Ejecucin
SISTEMAS DE GESTIN
DE LA CALIDAD. CICLO
DE MEJORA CONTINUA
A C
Introduccin de Evaluacin
Mejoras (medidas Comprobacin
Correctoras)
41
Cmara, Luis. Planificacin estratgica. Gua para entidades sin nimo de lucro que prestan servicios de insercin sociolaboral. En:
http://www.cideal.org/fse/manuales.htm
38
CEPAL SERIE Gestin Pblica N 59
Grfico 8
FASES DEL PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA
Preparacin
del proceso
Comunicacin
Diseo del sistema Anlisis y diagnstico
de seguimiento y situacin actual
evaluacin Identidad y
Cultura
organizacional
Aspecto
estratgicos
Aspecto
operativos
Establecimiento
Plan de accin objetivos y
e implementacin estrategia
2.5.1 Antecedentes
No hay un solo futuro, sino varios. Quizs sta sea la afirmacin fundamental de la planificacin
prospectiva o simplemente prospectiva. Esta afirmacin tiene una fundamentacin conceptual que la
separa tajantemente del positivismo, rector de la tradicional planificacin del desarrollo y de la
planificacin basada slo en mtodos probabilsticos, cuestin que clarifica Martnez de la siguiente
forma: Detrs de la aceptacin de una multiplicidad de futuros existe una evolucin terica y
metodolgica importante dentro de este campo. Hasta la dcada de los sesenta y aun en los setenta,
en los estudios sobre el futuro todava se adverta cierta esperanza cientificista de poder elaborar
una narrativa nica sobre el porvenir que predijera el curso necesario que tomaran los sucesos
venideros. Eran investigaciones cuyo bagaje intelectual y tcnico se enmarcaba en una lgica de
prediccin, similar a la naturaleza del saber cientfico regido por leyes... Hacia la dcada de los
sesenta, estos supuestos comenzaron a ser cuestionados. La "rebelin" se inici en dos frentes
geogrficos distintos, al parecer sin conexin inicial entre ellos, pero que lograron una convergencia
de perspectivas a finales de los setenta y en la dcada posterior. Uno de estos frentes se ubic en
Francia, con el empuje inicial de Gastn Berger, Bertrand de Jouvenel y Pierre Mass... El otro
frente de combate al estilo determinista de hacer estudios de futuro, defensor de una versin
objetivista y unidimensional del futuro, fue creado por Herman Kahn y colaboradores en Estados
39
Revalorizacin de la planificacin del desarrollo
Unidos, al amparo de un think tank que, entre otras actividades, brindaba insumos intelectuales al
departamento de defensa de ese pas, el Instituto Hudson. Antes de su labor como fundador y lder
de ese organismo, Herman Kahn se haba forjado una amplia experiencia en el campo de la
estrategia militar y la investigacin de futuros dentro de la Rand Corporation, centro de
pensamiento similar al que fundara l despus y que se destacaba por sus investigaciones en
asuntos blicos... A Kahn no le interesaba definir si una guerra de este tipo sucedera o no, y
cundo, sino qu pasara si ocurriera... Pensaba que la "mejor manera de prevenir un guerra nuclear
era pensar seriamente y a detalle sobre lo que sucedera si esa guerra tena lugar. A cada una de esas
posibilidades de ocurrencia, a esas situaciones diferenciadas que podran surgir una vez desatado el
ataque, le llam "escenario".42
As, la prospectiva se relaciona directamente con una forma de pensamiento, el pensamiento
estratgico que es un pensamiento que supera al pensamiento cientfico, no excluyndolo, sino
integrndolo. El pensamiento estratgico tiene como objetivo buscar la capacidad de anticipacin de
los acontecimientos, visualizar un destino y construirlo, y alcanzar el futuro que se considera ms
conveniente para una persona, sociedad, empresa o Nacin.... Es por ello que es intuitivo y est muy
ligado al arte. 43
Construir un futuro y no slo anticiparlo, define la esencia de la prospectiva desde sus orgenes.
Es as como Pierre Mass,44 uno de los creadores de la disciplina en Francia, quien en 1962 siendo
Comisario del Plan, cre un grupo de prospectiva cuyo objetivo era estudiar bajo el prisma de los
hechos portadores de futuro, lo que ser til conocer desde ahora de la Francia de 1985. En el
prefacio de este trabajo, Mass define el enfoque prospectivo adoptado: se trata de extraer del mbito
de lo posible algunas figuras del futuro: que sean simultneamente inteligibles para el espritu y tiles
para la accin. Estas figuras son una mezcla de lo probable y lo deseable, Se trata no tanto de adivinar
aventureramente lo primero sino mas bien de preparar eficazmente lo segundo.45 Por ello, tal como lo
reafirma Michel Godet, uno de los exponentes franceses mas conocidos en la actualidad, la buena
previsin no es la que se realiza, sino la que conduce a la accin.
Para entender cabalmente el sentido de la prospectiva, es necesario segn Medina, uno de los
autores latinoamericanos ms conocidos en la actualidad, reconocer la enorme variedad del campo
de los futuros. No existe un solo enfoque o mtodo estndar. Los estudios del futuro son una familia
de enfoques... Las diferencias ms importantes entre los enfoques involucran tres grandes
dimensiones: el contexto poltico-institucional en el cual se inscribe el proceso o ejercicio a realizar,
los temas o contenidos a tratar, y la secuencia de mtodos y herramientas a utilizar. Cuando se
disea una intervencin o estudio de largo plazo no se cuenta con una receta predeterminada vlida
para todos los contextos histricos y culturales. Se afrontan una serie de elementos pragmticos,
semnticos y sintcticos que se combinan en circunstancias nicas, conforme a las exigencias
particulares de cada contexto.... no es sta una disciplina monoltica que aborda aspectos especficos
de la realidad sino una multi-disciplina que estudia, compara y relaciona diferentes campos del
conocimiento, del mismo modo que lo hacen los estudios del medio ambiente, los estudios de
gnero o las ciencias de la administracin.46
La justificacin de la aparicin y de su uso en el mbito pblico latinoamericano es planteada
por el mismo Medina en los siguientes trminos Interrogarse sobre el largo plazo es una de las
42
Ramrez Jorge. Futuros diversos: corazn de la prospectiva. Centro de Estudios Estratgicos para el Desarrollo. Universidad de
Guadalajara en: http://www.cge.udg.mx/revistaudg/rug26/art1dossier26.html.
43
Molinari Carlos. Historia y Pensamiento Estratgico Facultad de Ciencias Empresariales. Universidad Abierta Interamericana en:
http://www.vaneduc.edu.ar/uai/comuni/conexion/conexion-6/pensamiento-estrategico.htm.
44
Pierre Mass es muy conocido por su libro el Plan o el Anti-Azar, en el que postula que el plan es slo un reductor de incertidumbre
pero nada ms. http://www.cnam.fr/lipsor/recherche/laboratoire/data/planantihasard.pdf .
45
Vase una revisin de este ejercicio de prospectiva en Las Notas del ALEPH. Nmero 7. 26 de noviembre de 203 en:
http://www.plan.gouv.fr/intranet/upload/actualite/NoteALEPH7espagnol.pdf .
46
Javier Medina Vsquez Sesin XV: Experiencias significativas en pensamiento a largo plazo. CEPAL-SERIE Seminarios y
Conferencias No 8. en: http://www.eclac.cl/publicaciones/Ilpes/4/LCI1544P/SesionXV.pdf .
40
CEPAL SERIE Gestin Pblica N 59
Nivel 2 Nivel 4
C
O RIESG
M
+ AMBIGUEDAD
P
L
E Nivel 1 Nivel 3
J
I - CERTEZA INCERTIDUMBRE
D
A
D
- +
INDETERMINACION
Fuente: Medina, Javier. Estudios de futuro. Estrategias para la planificacin prospectiva tecnolgica y territorial
47
Medina, Javier. Funcin de pensamiento de largo plazo: accin y redimensionamiento institucional ILPES. Serie Gestin pblica N 5 junio
de 2000, en: http://www.eclac.cl/cgi-bin/getProd.asp?xml=/publicaciones/xml/7/4927/P4927.xml&xsl=/ilpes/tpl/p9f.xsl&base=/ilpes/tpl/top-
bottom.xslt.
48
Los cuadros 16 y 17 se reproducen de Medina Javier. Estudios de futuro. Estrategias para la planificacin prospectiva tecnolgica y
territorial. Tercer Encuentro Nacional de Estudios Regionales. SINERGIA, Talca 13 octubre de 2005.
41
Revalorizacin de la planificacin del desarrollo
Grfico 10
MAYOR ESPACIO PARA LA INTERECION SOCIO-GUBERNAMENTAL
49
Godet, Michel y Juanjo, Gabia. La caja de herramientas de la prospectiva estratgica. Cuadernos publicados en colaboracin de
Electricit de France; Mission Prospective . Librairie des Arts et Metiers, 33 Rue Reamur 75003 Pars, Francia, noviembre de 1996,
tambin en: http://www.cnam.fr/lipsor/lips/conferences/data/bo-lips-esp.pdf.
42
CEPAL SERIE Gestin Pblica N 59
I EN DNDE
ESTAMOS?
II HACIA DNDE
VAMOS
IV HACIA DNDE
PODEMOS IR?
V QU HACER AHORA?
50
Godet, Michel y Juanjo, Gabia. La caja de herramientas de la prospectiva estratgica. Ob cit.
51
Una completa revisin de estas escuelas se encuentra en Medina Javier. Visin Compartida de Futuro. Coleccin de Ciencias
Sociales, Programa Editorial Universidad del Valle ISBN 958-670-244-8 Cali, Colombia. Abril de 2003.
52
Godet, Michel. De la anticipacin a la accin. Manual de prospectiva y estrategia. AlfaOmega Marcombo, Barcelona, Espaa 1993
ISBN 970-15-0028-8 Impreso en Colombia.
43
Revalorizacin de la planificacin del desarrollo
procedimientos y recursos de que se sirve una ciencia o un arte.... o la pericia o habilidad para usar de
esos procedimientos.53
Cuadro 9
METODOLOGA INTEGRADA POR ESCENARIOS SEGN PROPUESTA DE GODET
1
El problema expuesto, el sistema a estudiar
Taller de prospectiva estratgica
3 2
Variables clave Diagnstico de la empresa
Internas Externas rbol de competencias
Retropestiva anlisis estrutural Anlisis estratgicos
5 6
Escenarios de entorno De la identidad al proyecto
Tendencias de peso Opciones estratgicas Acciones
Rupturas Amenazas y oportunidades posibles
Evaluacin de riesgos (valoracin, innovacin)
8
Del proyecto a la eleccin
estratgica
por el comit de direccin
Jerarquizacin de los objetivos
De partida como dice Gode, no hay que confundir escenario con prospectiva. Un escenario
no es un fin en si mismo, sino algo que no tiene sentido mas que a travs de los resultados y de las
consecuencias que tiene para la accin. Corresponde, esta decisin, por lo tanto a un nmero
limitado de decisores. Especficamente, este autor plantea que las etapas 1 a las etapas 5 y 6
53
Diccionario de la lengua espaola de la Real Academia Espaola.
44
CEPAL SERIE Gestin Pblica N 59
54
Vase por Michel, Godet en colaboracin con Rgine Monti, Francis Meunier, Fabrice Roubelat y la participacin de Prospektiker.
La caja de herramientas de la prospectiva estratgica. Laboratoire d'Investigation Prospective et Stratgique CNAM - 2 rue Cont -
75003 Paris. Prospektiker Instituto Europeo de Prospectiva y EstrategiaD. Leandro, 3 - 20800 Zarautz (Gipuzkoa) Espaa, en:
http://www.cnam.fr/lipsor/lips/conferences/data/bo-lips-esp.pdf, pgina 26.
55
http://www.cnam.fr/lipsor/lips/conferences/data/bo-lips-esp.pdf ob cit, pginas 17 y 18.
45
Revalorizacin de la planificacin del desarrollo
Finalmente se elaborar un informe donde se resuma el objeto de estudio, los pasos seguidos
durante el proceso y los resultados obtenidos.56
A su vez, el baco de Regnier,57 .... concebido por el Doctor Franois Rgnier, con el fin de
interrogar a los expertos y tratar sus respuestas en tiempo real o por va postal a partir de una escala de
colores. Como todos los mtodos de expertos, est destinado a reducir la incertidumbre, confrontar el
punto de vista de un grupo con el de otros grupos y a la vez, tomar conciencia de la mayor o menor
variedad de opiniones... La lgica utilizada por el baco es de los tres colores del semforo (verde,
naranja y rojo) completados con el verde claro, el rojo claro (permitiendo de este modo suavizar las
opiniones). El blanco permite el voto en blanco y el negro la abstencin. Se trata, por tanto, de una
escala de decisin coloreada. El mtodo es eficaz, simple y rpido. Permite a los que divergen
expresarse (y valorar sus opiniones). Se trata de un excelente til de comunicacin: no es el consenso lo
que se busca, sino mas bien el intercambio y el debate entre los individuos. Consiste en tratar las
respuestas coloreadas en forma de matriz, donde se representa: en filas los tems que definen el
problema y en columnas los expertos que participan en el estudio... Es sobre la base de la imagen
coloreada donde comienza el debate y/o la explicacin del voto: el procedimiento es abierto y cada uno
puede, en todo momento, cambiar el color y justificar su cambio de opinin.
Con los resultados de la tcnica Delphi, del baco de Regnier o si ello no es posible en
un taller de expertos se identifican directamente las variables estratgicas y se procede luego al
anlisis de las causalidades entre ellas. En esta etapa, la funcin de los expertos consiste en verificar
si un factor est afectando a los otros. Por ejemplo, si el factor deterioro ambiental est
influyendo sobre el fenmeno recurso hdrico: la tarea de los expertos ser constatar si est
ocurriendo una severa depredacin de las cuencas hidrogrficas, lo cual trae como consecuencia la
mengua de los recursos de agua. Por ltimo, se deben identificar las variables claves por va de una
clasificacin directa o indirecta.58
La identificacin de las variables claves se realiza con el anlisis estructural. El anlisis
estructural maneja dos conceptos: motricidad y dependencia La motricidad es la influencia que una
variable ejerce sobre las dems la cual se registra en las filas de un cuadro de doble entrada. A su
vez, la dependencia es la incidencia de los diferentes fenmenos sobre uno en particular, cuestin
que se lee en las columnas59. Si las relaciones se identifican como influencia fuerte (F), influencia
moderada (M), influencia dbil (D), influencia nula (N) o influencia potencial (P) si y a estas letras
se asocian valores tales F = 5 ; M = 3; D = 1; N = 0 y P = es posible calcular la sumatoria, sacar los
promedios de filas y columnas y ubicarlos en cuatro cuadrantes, tal como en el ejemplo siguiente
56
http://www.cimas.eurosur.org/gloobal/fichas/ficha.php?entidad=Herramientas&id=12. Una presentacin en Powerpoint de esta
tcnica a travs de Internet On-line se encuentra en http://www.ucm.es/info/Psyap/taller/didina2/sld001.htm.
57
Vese http://www.cnam.fr/lipsor/lips/conferences/data/bo-lips-esp.pdf.
58
Esta seccin y los cuadros se han extrado de Mujica, Jos Francisco La construccin del futuro. Concepto y modelo de prospectiva
estratgica, territorial y tecnolgica. Secretara Tcnica CABIONCYT Convenio Andrs Bello Universidad Externado de Colombia
ISBN 958-616-929-4 Bogot, Colombia 2005.
46
CEPAL SERIE Gestin Pblica N 59
Cuadro 10
MATRIZ DE RELACIONES DEL ANLISIS ESTRUCTURAL
M
O
T Zona de Poder (variables de Zona de conflicto (variables de
R (+) entrada) enlace)
I Promedio
C (-)
I
D Zona de Variables autnomas Zona de Salida (variables de salida)
A
D
Promedio
(-) DEPENDENCIA (+)
Fuente: Mujica, Jos Francisco. La construccin del futuro. Concepto y modelo de prospectiva estratgica,
territorial y tecnolgica. Ob.cit.
En la Zona de Poder aparecen variables de alta motricidad y baja dependencia. Son factores
que influyen mucho sobre los dems y a su vez son poco afectados por ellos. Son variables muy
importantes. En la Zona de Conflicto se ubican variables muy motrices y al mismo tiempo muy
dependientes. Son los factores se caracterizan porque siendo muy influyentes son, al mismo tiempo,
muy influidos. Son muy significativos, pero estn subordinados a los dems. En la Zona de Salida
estn situados los factores ms dependientes que influyentes. All se disponen fenmenos que por
su razn de alta dependencia son resultados o efectos de los movimientos que se dan en las zonas
anteriores. La Zona de Variables Autnomas enmarca fenmenos de muy dbil motricidad y muy
poca dependencia. Son variables que no hacen parte del sistema conformado por las tres zonas
anteriores. Esta es la clasificacin directa y simple de las variables.
La clasificacin indirecta llamada MICMAC (Matrice dImpacts Croiss Multiplication
Appliqus a un Classement). El mtodo MICMAC es un programa de multiplicacin matricial
aplicado a la matriz estructural que permite estudiar la difusin de los impactos entre variables, a
travs de la elevacin de la matriz a una potencia.60 El software MICMAC con sus correspondientes
manuales se pueden bajar gratuitamente, tambin, desde la web.61
A continuacin, corresponde analizar el juego de los actores, ya que las variables estratgicas
del estudio prospectivo no son neutras sino que tras ellas ocurre un entreverado juego de inters de
los actores sociales, una cuestin tempranamante analizada por Calcagn, Sanz y de Barbieri.62
El mtodo de anlisis del juego de los actores MACTOR busca estimar los pesos o fuerzas de los
actores y estudiar sus convergencias y divergencias vis a vis un cierto nmero de enjeux y de objetovos
asociados. Comprende siete fases: 1) construir el cuadro estrategias de los actores, 2) identificar los
intereses especficos y los objetivos asociados, 3) jerarquizar para cada actor sus objetivos prioritarios,
4) evaluar la situacin de fuerza de los actores, 6) integrar las situaciones de fuerza en un anlisis de
convergencia-divergencia entre actores y 7) formular las recomendaciones estratgicas y las cuestiones
claves del futuro.63 Su utilizacin requiere un tiempo entre 2 a cinco meses.
Finalmente, corresponde el anlisis del futuro a travs de la construccin de escenarios. Para
Godet Un escenario es un conjunto formado por la descripcin de una situacin futura y un camino
60
Vese al respecto Godet, Michel. De la anticipacin a la accin. Manual de Prospectiva y Estrategia ob cit.
61
El software MICMAC con su correspondientes manuales se encuentra en: http://www.3ie.org/lipsor/micmac.htm:
62
Vase al respecto, Calcagno, Alfredo Eric; Sinz, Pedro; De Barbieri, Juan El diagnstico poltico en la planificacin. El Trimestre
Econmico, vol. 35(3), n. 139, julio-septiembre 1968, p. 389-422.
63
La descripcin del mtodo, el software y sus correspondientes manuales se encuentran en: http://www.3ie.org/lipsor/mactor.htm.
47
Revalorizacin de la planificacin del desarrollo
de acontecimientos que permiten pasar de una situacin original a otra futura... Se distinguen de
hecho dos grandes tipos de escenarios: a) eploratorios: partiendo de las tendencias pasadas y
presentes, conducen a futuros verosmiles y b) anticipacin o normativos: construidos a partir de
imgenes alternativas del futuro, podrn ser deseables o por el contrario rechazables.
Una tcnica, recurrentemente mencionada para unir los escenarios con la accin es el rbol de
competencias. Segn Marc Giget, una empresa debe verse como un rbol de competencias y no puede
reducirse a sus productos y mercados... La imagen del rbol tiene sus virtudes. En primer lugar, se
observa, empleando la frmula de Marc Giget, que la empresa no debe morir con su producto: no
porque una rama este enferma hay que talar el tronco. En este caso, lo que conviene es mas bien hacer
una reinyeccin de la savia de las competencias hacia nuevas ramas de actividades, que corresponden a
su cdigo gentico... La imagen del rbol tambin tiene sus lmites. La dinmica del rbol no es unvoca
de las races a las ramas, sino que funciona en ambos sentidos: Las ramas nutren, a su vez, las races
mediante la fotosntesis y el humus de las hojas cadas ... De una manera natural, el proceso estratgico
definido a partir de los rboles de competencias, acusaba la necesidad de una prospectiva del entorno
competitivo. Se comprende pues que el matrimonio entre la prospectiva y la estrategia pasaba por un
acercamiento del mtodo de los escenarios y de los rboles de competencias. El matrimonio ser tanto
mas fecundo cuanto mas completa sea la compatibilidad sangunea entre estos dos enfoques, que
implican herramientas simples y apropiables por parte de aquellos que los deben usar, tanto por s
mismos como para s mismos dentro de las empresas.64
Grfico 12
EL RBOL DE COMPETENCIAS Y SU DINMICA
P A S A D O P R E S E N T E F U T U R O ?
Fuente: Godet, Michel y Juanjo Gabia. La caja de herramientas de la prospectiva estratgica. Ob cit.
Para que los estudios prospectivos sean vlidos, en opinin de Mujica, se debe: 1) involucrar al
futuro como causa final del presente. Es decir, debe facilitar la construccin el futuro a travs del
presente y 2) facilitar esta tarea a quienes ejercen la causalidad eficiente del futuro que son los actores
sociales y en quienes reposa, por lo tanto, la responsabilidad de colocar ladrillos y el cemento de la
edificacin. La primera condicin se cumple con el diseo de escenarios. La segunda se cumple con la
Teora del Tringulo Griego de Michel Godet que indica que para anticiparse (reflexin prospectiva) y
de all pasar a la accin (voluntad estratgica) se requiere la apropiacin a travs de la motivacin y
movilizacin colectiva.65
Grfico 13
64
Esta es la caracterizacin que se presenta en Godet, Michel. De la anticipacin a la accin ob cit.
65
Los colores indican que para pasar a la Accin (color verde) se requiere mezclar la Anticipacin (color azul) con la Apropiacin
(color amarillo).
48
CEPAL SERIE Gestin Pblica N 59
EL TRINGULO GRIEGO
Fuente: Mjica, Jos Francisco La construccin del futuro. Concepto y modelo de prospectiva estratgica,
territorial y tecnolgica. Ob. cit.
ANTICIPACIN ACCIN
Reflexin Prospectiva Voluntad
azul Estratgica
verde
APROPIACIN
Motivacin y
movilizacin
Colectiva
amarillo
No obstante, ello no basta., ya que en la prospectiva hay que lograr un proceso de aprendizaje
colectivo. Es as como Medina en una reflexin sobre el Programa ciudadano Cali que Queremos
de Colombia seala que Para el anlisis se emplear el esquema de anticipacin-apropiacin-
accin propuesto por Godet. Pero segn nuestro criterio, se le agregar una fase de aprendizaje, a
fin de significar que en lo posible un proceso prospectivo debe tener una retroalimentacin
constante que enriquezca la anticipacin.66
Esta misma idea, la refuerza el mismo autor e otro documento comentado que Este proceso
de anticipacin-apropiacin-accin-aprendizaje representa un manejo de gran complejidad, pero
encierra tambin una gran riqueza, porque implica velar por procesos de animacin social y de
reflexin permanente.67
66
Medina, Vsquez Javier. El programa ciudadano Cali que Queremos o el difcil arte de hacer prospectiva en: Mujica, Francisco y
Edgar Ortegn. Prospectiva y Estrategia (Compendio de trabajos presentados en el Primer Encuentro de Estudios Prospectivos)
ILPES-Universidad de La Sabana-Instituto Europeo de Prospectiva y Estrategia-Instituto Colombiano para el Fomento de la
Educacin Superior-Asociacin Colombiana de Universidades Direccin de Proyectos y Programacin de Inversiones ILPES
LC/IP/L.134 3 junio 1997.
67
Medina Javier. Funcin de pensamiento de largo plazo: accin y redimensionamiento institucional ob cit.
49
Revalorizacin de la planificacin del desarrollo
Grfico 14
CICLO DE LA PREVISIN
CICLO DE LA PREVISIN
APROPIACIN
ANTICIPACIN ACCI
APRENDIZAJE
Fuente: Medina Vsquez, Javier. El programa ciudadano Cali que Queremos o el difcil arte de hacer
prospectiva.
50
CEPAL SERIE Gestin Pblica N 59
51
Revalorizacin de la planificacin del desarrollo
68
ILPES. Discusiones sobre Planificacin. Siglo XXI Editores. Informe del Seminario sobre Organizacin y Administracin del
Planeamiento 6-14 julio de 1965.
69
Matus, Carlos. Estrategia y Plan. Textos del ILPES Editorial Universitaria Siglo XXI Editores Santiago de Chile 1972.
70
Flisfisch, Angel, Rolando Franco y Eduardo Palma. Dimensiones de una planificacin participativa. CEPAL Restringida
CEPAL/ILPES/R.18, 6 de noviembre de 1980.
71
Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificacin Econmica y Social (ILPES). El Estado Actual de la Planificacin en
Amrica Latina y El Caribe Cuadernos del ILPES 28, Santiago de Chile 1982.
52
CEPAL SERIE Gestin Pblica N 59
revisin de los instrumentos utilizados y de los resultados logrados mostrando, en cada caso, la
variedad de situaciones que existen en este mbito en Amrica Latina y El Caribe.72
En ese anlisis se parte de la premisa de que en toda sociedad y en cada etapa de su historia
existe un proyecto poltico explcito o implcito, de objetivos mltiples o parciales, de naturaleza
transformadora, conservadora o de compromiso y que se refiere a la distribucin mas o menos
coactiva del poder y de los recursos. En este contexto se concibe a la planificacin como la
instrumentacin tcnica efectiva de ese proyecto poltico. El proyecto poltico se basa en un
conjunto de valores y creencias respecto de la estructura y funcionamiento de la sociedad de la cual
deriva una visin de tipo de sociedad futura deseada y del proceso de cambio social tendiente a
alcanzarla. El proyecto poltico tiene una ideologa dominante, que influye tanto en la identificacin
de los objetivos como en la calificaci6n de legitimacin de los medios que han de utilizarse para
alcanzarlos. El Plan o la Estrategia solo puede concebirse, entonces, en el marco que le fije el
proyecto poltico.
El documento aludido menciona que La planificacin, ..surge y se acepta como un proceso
mediante el cual puede racionalizarse la ejecucin de un proyecto nacional de desarrollo a partir del
cual se identifica una imagen objetivo y se elige racionalmente el itinerario para su consecucin... lo
que implica aceptar o perseguir un determinado estilo de desarrollo que, por lo tanto, define la
forma, alcance y objetivos del proceso mismo de planificacin. As planteado el problema, el estilo
de planificacin se configura en respuesta a las siguientes tres preguntas: 1) Para que se planifica?,
2) Quin Planifica? y 3) Cmo se planifica?
El documento postula que se planifica para instrumentar tcnicamente un proyecto poltico
nacional que lo llevan a cabo los agentes que tienen mayor peso relativo en el proceso decisorio. El
proyecto nacional de desarrollo se relaciona - en el marco conceptual adoptado por ILPES - con el
mecanismo principal de asignacin de recursos, los mecanismos utilizados para el logro de
objetivos sociales, la distribucin del ingreso y el bienestar y el grado de apertura de la economa
nacional al exterior.
La respuesta a quien planifica, a su vez, reconoce que a pesar de que el Estado es la nica
institucin de la sociedad que tiene poder coercitivo legtimo, lo que significa que solamente l
puede imponer normas jurdicas o instrumentales,.. la planificacin no puede ser planteada
tomando a la sociedad como mera receptora de decisiones superiores sino aceptando que los
diversos grupos sociales y particularmente aquellos que se pretende beneficiar con el desarrollo
son a la vez sujeto y objeto del proceso En definitiva el planteamiento reconoce que todo actor
(nacional o internacional) de la compleja mallas de poder de cada sociedad es un agente que debe
ser tomado en cuenta pues se ver afectado por el proyecto nacional de desarrollo.
Por ltimo, la respuesta a cmo se planifica reconoce que el proyecto nacional puede ser
implementado a travs de diversas modalidades de planificacin, que son la mezcla de alternativas
de tres pares dicotmicos que en definitiva se tratan como un continuo: 1) planificacin reguladora
versus planificacin subsidiaria 2) planificacin a base programas y proyectos versus planificacin
comprehensiva y 3) planificacin normativa versus planificacin adaptativa.73 La planificacin
subsidiaria tiene como objetivo central apoyar y racionalizar el proceso de decisiones de los agentes
econmicos privados para que stos, mediante su accin logren, lo mas efectivamente posible los
objetivos establecidos en la estrategia de desarrollo. La planificacin reguladora, por el contrario,
busca el logro de estos objetivos, fundamentalmente, a travs de una accin directa o indirecta del
Estado en la economa. La planificacin a base de programas y proyectos se caracteriza por
72
Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificacin Econmica y Social (ILPES/CEPAL) El Estado actual de la Planificacin en
Amrica Latina y El Caribe. Cuadernos del ILPES N 28, Santiago de Chile 1982.
73
Debe mencionarse a este respecto que esta tipologa es una adaptacin de la presentada por Faludi; 1) Planes versus Procesos 2)
Planificacin Global versus Planificacin Incremental y 3) Planificacin Funcional versus Planificacin Normativa . Vase Faludi,
Andreas. Planning Theory. Pergamon Press 1973.
53
Revalorizacin de la planificacin del desarrollo
74
Costa-Filho Alfredo. Exposicin Inaugural en Coloquio Internacional sobre nuevas orientaciones para la planificacin en economas
de mercado. 25 al 27 de agosto de 1986 en: Revista de la CEPAL. Nmero 31 LC/G 1452 abril de 1987 pp: 12-18
75
De Mattos, Carlos. Estado, procesos de decisin y planificacin en Amrica Latina Coloquio Internacional sobre nuevas
orientaciones para la planificacin en economas de mercado. 25 al 27 de agosto de 1986, en: Revista de la CEPAL. Nmero 31
LC/G 1452 abril de 1987 pp:119-13.
54
CEPAL SERIE Gestin Pblica N 59
76
Boisier Sergio. Los procesos de descentralizacin y desarrollo regional en el escenario actual de Amrica Latina, en: Revista de la
CEPAL. Nmero 31 LC/G 1452 abril de 1987 pp: 139-160.
77
ILPES. Gestin estratgica, planificacin y presupuesto LC/IP/R.122 Presentado a la Reunin de la XV Mesa Directiva del Consejo
Regional de Planificacin. Buenos aires, 25 y 26 de noviembre de 1992.
78
Hopenhayn Martn. Pensar lo social sin planificacin ni revolucin?, en: Revista de la CEPAL N 48 Santiago de Chile, diciembre
de 1992 pp: 137-148.
55
Revalorizacin de la planificacin del desarrollo
en el cual los conflictos de resuelven por medio del dilogo, los actores sociales por sobre la accin
homogenizante del Estado, los nuevos movimientos sociales contracorriente, el desplazamiento
desde el Estado a la sociedad civil del desarrollo alternativo y las lgicas contrahegemnicas en la
cual plantea que: el paso del conocimiento social a las propuestas para transformar la realidad
social no cristaliza en la programacin de una utopa general para el maana, sino en el rescate de
zonaso insterticios de la realidad actual en que pueden potenciarse diversos procesos de
democratizacin de las realidades sociales: desde las ollas comunes y los talleres productivos
autogestionados, hasta formas menos jerrquicas de organizacin en las empresas modernas,
pasando por propuestas educativas, de comunicacn de masas, ecolgicas, de reformas
constitucionales, de gestin municipal y tantas otras.
En 1995 el ILPES plantea que la modernizacin y reforma del del Estado es crucial en
regmenes democrticos argumentando que sus funciones bsicas son, en primer lugar, la provisin
clsica de bienes pblicos puros (justica,seguridad ciudadana y relaciones externas), la
administracin de los grandes desequilibrios (macroeconmicos, sociales y ambientales) y la
acumulacin de capital social., fisico y humano; en segundo lugar, la armonizacin, mediante la
regulacin gubernamental, de diferentes intereses particulares frente a los de la comunidad y, en
tercer lugar, la gestin estratgica es decir el papel anticipador, de diseo y catalizador del Estado
para orientar dinamizar el desarrollo nacional... Ello forma parter de la evolucin que se est
operando en la concepcin de la planificacin renovada, con una mayor presencia en la adopcin de
decisiones. La gestin estratgica tiene como primer componente la gestin y por ello privilegia la
accin, coordina adecuadamente el funcionamiento de las partes dentro del conjunto y evala
anticipadamente las actitudes de los diferentes agentes econmicos, sociales y polticos frente a las
decisiones del gobierno. Adems, es estratgica, es decir se propone el logro de objetivos que sean
coherentes en el largo, mediano y cortos plazos, y trata de cumplirlos con los menores costos
posibles... De acuerdo con estas pautas, debera llevarse adelante un proyecto nacional, sobre la
base de un consenso mayoritario, que adopte un marco orientador de largo plazo, que sea flexible,
adaptable e indicativo y en cuya elaboracin participen mltiples actores...79
En 1997 el ILPES reitera estos planteamientos de la siguiente forma: El concepto de gestin
implica la idea de administrar y hacer funciona coordinadamente los principales componentes de
un todo. Surge como reaccin frente a las concepciones tradicionales de la planificacin en las que
las intenciones eran dominantes y distantes de las decisiones que en la prctica se adoptaban. Se ha
entendido ms bien que ese divorcio era inconducente y hoy se privilegia y atiende ms a la
decisin, a la accin, al funcionamiento y a la evaluacin de resultados que a las trayectorias
voluntaristas de variables macroeconmicas que caracterizaban a la planificacin del pasado.80 En
el contexto de una mayor complementariedad entre el Estado y el mercado e insistiendo en su
diagnstico del aumento de la heterogeneidad estructural entre pases y al interior de los pases el
ILPES, en este mismo trabajo, argumenta que el desarrollo territorial y la descentralizacin son
componentes ineludibles en la nueva concepcin de la gestin estratgica del Estado. En sus
palabras: All donde el mercado no tenga posibilidades de incorporar recursos naturales y humanos
a los procesos productivos, ser legtima la accin del Estado para remover, si es del caso, los
escollos de base profunda que excluyen territorios, sectores o actividad. De ese modo se
precautelar que la accin del Estado no sofoque ni perturbe las dinmicas y potencialidades que
despliega la iniciativa privada y por el contrario ensanche los espacios para encadenamientos
sistmicos El ajuste a la modalidad de desarrollo vigente, con el fin de consolidar la democracia y
progresivos logros en materia de equidad advierte ILPES, puede implicar alteraciones trascendentes
que en el caso del territorio requieren un nuevo accionar del Estado va la descentralizacin
79
ILPES Reforma y modernizacin del Estado, en: ILPES Reforma y modernizacin del Estado LC/IP/L.107 Santiago de Chile pp:
17-36.
80
ILPES 1997. Gestin estratgica, regulacin y mercado, en: ILPES Partidos polticos y gestin estratgica LC/IP/L35, Impreso por
Dolmen Ediciones, Santiago de Chile pp: 347-395.
56
CEPAL SERIE Gestin Pblica N 59
Discurso
Poltico
Acto
Electoral
PROCESO DECISORIO
A partir de 1999, la preocupacin por la planificacin del desarrollo est comandada por lo
que se denominan funciones bsicas de la planificacin, un concepto acuado por el entonces
Secretario Ejecutivo de CEPAL y Director de ILPES Jos Antonio Ocampo. Este enfoque busca
evitar el concentrarse nicamente en los marcos legales e institucionales de los aparatos nacionales
de planificacin, dada la diversidad de modelos existentes en Amrica Latina y dado el hecho de
que la planificacin en cuanto conocimiento que precede y que preside las acciones esta distribuido
en el nivel nacional, sectorial y regional y local.
81
Al respecto vanse entre otros Informe de la relatora del seminario de alto nivel sobre las funciones bsicas de la planificacin y
experiencias exitosas ILPES LC/IP/L.186/E, noviembre de 2000, Serie Seminarios y Conferencias N 6 y tambin Seminario de
alto nivel sobre las funciones bsicas de la planificacin. Compendio de las experiencias exitosas ILPES LC/L.1544-P/E Mayo de
2001 Serie Seminarios y Conferencias N 8, 500 pp.
57
Revalorizacin de la planificacin del desarrollo
Es as, como un reciente documento sobre este tema afirma lo siguiente El ILPES inici en
1999 un trabajo sobre este tema que involucr distintas instancias de discusin. Entre ellas, una de
las ms destacadas fue la reunin celebrada en La Habana en 2000 (ILPES, 2000; Ocampo, 2000).
En este esfuerzo de reflexin se individualizaron tres funciones bsicas de la planificacin que, con
algunos ajustes y mayor elaboracin, se retoman en esta ocasin. La primera, prospectiva, busca
ilustrar las perspectivas a mediano y largo plazos para el conjunto de los ciudadanos, clarificar las
alternativas de decisin de las autoridades pblicas y explorar nuevas estrategias econmicas y
sociales. La segunda apunta a mejorar la coordinacin de las polticas pblicas y admite dos
dimensiones principales: una, la interaccin del gobierno con las restantes fuerzas polticas,
econmicas y sociales que permita concertar sobre distintos temas y, otra, la coordinacin que debe
realizarse al interior del gobierno para alcanzar en tiempo y forma los objetivos trazados. Ambas, la
concertacin y la coordinacin, son imprescindibles para orientar con direccin estratgica el
desarrollo econmico y social y, al mismo tiempo, para velar por una asignacin eficiente y
equitativa de los recursos pblicos. La tercera funcin, evaluacin, constituye uno de los pilares del
nuevo modelo de gestin pblica que se ha ido imponiendo tanto en el mundo desarrollado como,
ms recientemente y con mayores dificultades, en el mundo en desarrollo. Este modelo que se
orienta a los resultados de la gestin tambin involucra distintas dimensiones de la evaluacin:
dentro del propio aparato gubernamental, en su relacin con el parlamento y, de manera ms
general, con la ciudadana. Aunque la instrumentacin plena de este enfoque requiere un conjunto
equilibrado de instrumentos, los diversos mecanismos de seguimiento y evaluacin de las acciones
pblicas constituyen el eje de esta funcin. 82
Despus de presentar algunas reflexiones sobre estas funciones bsicas, el documento seala
que en lo que concierne a prospectiva lo siguiente: En 2005, el ILPES conjuntamente con el Banco
Mundial y el Instituto Internacional para la Democracia y la Asistencia Electoral (IDEA, por sus
siglas en ingls) organizaron en la sede de la CEPAL un foro de discusin de alcance mundial sobre
Visin de Pas y Estrategia de Desarrollo para conocer y debatir varias de estas experiencias (Banco
Mundial/ILPES/IDEA, 2005). El elemento ms destacado de estos esfuerzos, y que es comn a
todos ellos, es el de compartir visiones, concertar acuerdos y coordinar las acciones a desarrollar en
diversos planos.
Dado que la conformacin de visiones de pas, conlleva un importante esfuerzo de
coordinacin el documento seguidamente analiza la funcin de concertacin y coordinacin entre lo
pblico y lo privado comentado que Con demasiada frecuencia, el debate acerca del papel del
Estado, ya sea en relacin con el sector empresarial privado o con las organizaciones de la sociedad
civil, se ha esterilizado como consecuencia de una discusin abstracta y, por lo tanto, inconducente.
La razn es simple, pero poderosa. No existe posibilidad alguna de delimitar las esferas de
actuacin de una manera general, sin referencias precisas a tiempo y lugar y, sobre todo, sin
considerar la historia y el desenvolvimiento de cada una de esas instituciones. Adems, este debate
se ha planteado a veces en trminos de posiciones polares y excluyentes y, peor an, contrastando
las ventajas de uno con las deficiencias del otro. En uno de los polos de la discusin estado-
mercado, se tiende a destacar las ventajas de los agentes privados (capacidad de adaptacin a las
cambiantes condiciones de los mercados y facilidad para aprovechar las innovaciones), as como la
asignacin ms eficiente de los recursos que generara un sistema de mercado basado en la empresa
privada. Al mismo tiempo, se enfatizan ciertas deficiencias de los agentes pblicos tales como la
lentitud de la burocracia, el clientelismo, la ineficiencia y el empleo improductivo de los recursos.
En el otro polo, se subrayan algunas virtudes de los agentes pblicos como son la anteposicin del
82
Las siguientes pginas se reproducen de Martn, Juan. Funciones bsicas de la planificacin econmica y social ILPES Serie Gestin
Pblica 51. Santiago de Chile, agosto del 2005 en:
http://www.eclac.cl/cgi-bin/getProd.asp?xml=/publicaciones/xml/4/22754/P22754.xml&xsl=/ilpes/tpl/p9f.xsl&base=/ilpes/tpl/top-
bottom.xslt
58
CEPAL SERIE Gestin Pblica N 59
beneficio social al privado, la visin de conjunto y la mayor sensibilidad a los temas del largo plazo.
Simultneamente, se insiste en las limitaciones de los agentes privados, esto es su escasa
competitividad y su tendencia a privilegiar la captacin de rentas. Este contrapunto de agentes y
organizaciones se utiliza tambin para contrastar las bondades de la representacin poltica con las
limitaciones de algunas formas de participacin directa de la ciudadana o viceversa. Si bien estas
visiones apuntan a algunas de las virtudes y deficiencias reales de los diferentes tipos de agentes y
organizaciones, tambin conducen a propuestas sin contenido sustantivo alguno como, por ejemplo,
ms mercado o mayor participacin social. El documento destaca que esta articulacin pblica-
privada requiere un importante esfuerzo de integracin entre el estado y la sociedad civil, con miras
a la igualdad de oportunidades y la cohesin social, una cuestin que hoy es una preocupacin en
Europa y en Amrica Latina.
El documento resalta el hecho de que Cuando se habla de coordinacin, por lo general se
hace referencia a una adecuada ejecucin de las polticas pblicas. Pero la coordinacin, si bien
tiene un alto componente tcnico, es una funcin esencialmente poltica. Se trata de coordinar con
un sentido estratgico, para promover determinados resultados de la accin pblica en su conjunto.
La definicin de una estrategia significa, en buena medida, establecer las prioridades del desarrollo
nacional y de los diversos programas de la accin gubernamental. De tal manera, el plan de
gobierno debe servir de hilo conductor, de principio ordenador de las polticas pblicas. El proceso
de construccin de estas prioridades estratgicas constituye el reto fundamental de un gobierno
moderno. Con tal propsito, se requiere construir un espacio institucional capaz de conjugar el
sentido estratgico con el principio de realidad, lo cual obliga a establecer la precedencia jerrquica
y temporal de las distintas metas. As, la instancia de coordinacin, preferiblemente concebida como
un espacio intermedio separado de la operacin de los programas especficos, debe definir y
negociar las polticas sectoriales, formular las grandes directrices, supervisar y evaluar resultados.
En ausencia de un sentido de las prioridades, se hace imposible cualquier tipo de planificacin
estratgica, lo que a su vez conduce a una asignacin de recursos que se reproduce en funcin de las
inercias y rutinas existentes. El espacio institucional de la programacin presupuestaria es el lugar
de privilegio de la coordinacin intersectorial. En muchos pases, con la celebracin de convenios
de desempeo, se han profundizado los esfuerzos para reemplazar las negociaciones bilaterales
entre un ministro y el jefe de gobierno por negociaciones multilaterales en que participan las
agencias y cuerpos del Estado, con competencia colectiva y con lmites globales de gasto. As, la
asignacin presupuestaria responde efectivamente a un proceso tcnico de programacin y a un
proceso poltico de coordinacin que debera concentrase en acuerdos de coordinacin en lo social,
el desarrollo productivo y entre las distintas jurisdicciones territoriales de gobierno.
Por ltimo, sobre la funcin de evaluacin, el documento reconoce que Uno de los logros
importantes de las reformas de los aos noventa ha sido el abatimiento de la inflacin y el mayor
control de los desequilibrios fiscales, dos males endmicos en nuestra regin. Esto ha redundado, en
la mayora de los pases, en indudables progresos hacia una mejor gestin de las finanzas pblicas.
Pero quedan temas pendientes, especialmente en relacin con el tratamiento del ciclo
macroeconmico en la programacin presupuestaria y el papel estabilizador de la poltica fiscal,
aspectos que son fundamentales para lograr un ambiente apropiado para la inversin. Por otra parte,
si se busca mejorar la calidad de la gestin pblica, no es posible supeditar el gasto a un manejo
entregado a los vaivenes coyunturales, es decir, no se puede pensar en impactos significativos de las
polticas pblicas con problemas frecuentes de pare y siga en los programas gubernamentales. El
ciclo presupuestario anual es una camisa de fuerza demasiado estrecha para una gestin efectiva.
Por ello, es necesario evolucionar hacia esquemas presupuestarios plurianuales que brinden
mayores horizontes y holguras al manejo del gasto pblico..... Por otra parte, y como ya se
mencion, las tendencias actuales apuntan a una gestin pblica por resultados y, en tal
movimiento, se establece una diferencia entre los organismos ejecutores y aquellos que tienen la
funcin de velar porque los diferentes programas de gasto reflejen las prioridades sustantivas del
59
Revalorizacin de la planificacin del desarrollo
gobierno y, adems, su agregado sea consistente con la disponibilidad global de recursos. Estas dos
funciones estn normalmente insertas en el ncleo central del aparato gubernamental. Es evidente
que ambas funciones deben estar integradas precisamente para que la evaluacin tenga incidencia
sobre la asignacin de recursos entre sectores y en su interior y se d inicio a un crculo virtuoso.
No obstante, la prctica gubernamental ha tendido a separar la responsabilidad para el ejercicio de
una y otra funcin, por buenas razones. La funcin del cierre financiero de los presupuestos
habitualmente recae en los organismos de hacienda o finanzas, la funcin de evaluacin sustantiva
suele asignarse, cuando se cumple, a distintos organismos del ncleo central (ministerios o
departamentos de planificacin, ministerios de la presidencia u otros). Independientemente del
arreglo institucional elegido, esta funcin es clave y debe ser reforzada. Entre otras tareas, el
organismo responsable debera proponer la estructura metodolgica general de la programacin por
resultados, velar por su instrumentacin en los distintos organismos y, sobre todo, disear y llevar a
la prctica las diferentes instancias de evaluacin. Estas deberan abarcar, como mnimo, al
parlamento en el momento de la discusin presupuestaria, a las propias entidades ejecutoras con
participacin de evaluadores externos, adems de los ejercicios de auto-evaluacin. Por ltimo, y de
manera creciente, a la ciudadana mediante diversos instrumentos (cartas al ciudadano, libros
blancos y otras modalidades). Para posibilitar lo anterior es necesario ordenar la programacin que
realiza cada organismo ejecutor sobre bases metodolgicas comunes. En principio, los criterios
orientadores son simples, pero estn plagados de dificultades en la prctica. Un primer paso es la
formulacin de un plan estratgico para cada organismo ejecutor que identifique con claridad su
misin, sus objetivos y metas como base para identificar y jerarquizar procesos, productos y
resultados en la provisin de bienes y servicios. El segundo paso, es establecer un conjunto de
indicadores de seguimiento que permita evaluar el grado de cumplimiento de cada una de esas
metas. El tercer paso, es la negociacin de un convenio de desempeo con el ncleo central del
gobierno, mediante el cual se establezcan consensos acerca de los compromisos que resultan de los
pasos anteriores y de los recursos requeridos y se acuerden las modalidades para enfrentar
contingencias y resolver disputas. La idea bsica es brindar mayor libertad de accin a los gestores
pblicos para cumplir con su misin, a cambio de una mayor rendicin de cuentas por el lado de los
resultados y el uso de los recursos.
60
CEPAL SERIE Gestin Pblica N 59
83
Esta seccin recoge algunas de las ideas planteadas por Lahera, Eugenio. Poltica y Polticas Pblicas, serie Polticas Sociales
LC/L.2176-P/E, agosto de 2004, serie Polticas Sociales N 95 Divisin Social CEPAL en:
http://www.eclac.cl/cgi-bin/getProd.asp?xml=/publicaciones/xml/5/19485/P19485.xml&xsl=/dds/tpl/p9f.xsl&base=/dds/tpl/top-
bottom.xslt.
61
Revalorizacin de la planificacin del desarrollo
Quien quiere el gobierno, quiere polticas pblicas. Los gobiernos son instrumentos para la
realizacin de polticas pblicas ms que mirar al ordenamiento de las actividades del sector
pblico, como dado por su organizacin, conviene mirarlo como un instrumento para la realizacin
de las polticas pblicas. As como el logro principal de una empresa privada no es su organigrama,
sino sus utilidades, lo importante en el gobierno son sus resultados, ms que su estructura. De esta
manera, el ejercicio del gobierno puede ser entendido como una fase del proceso ms amplio de
gestin poltica que incluye las pugnas por la hegemona y el ejercicio del poder libradas en los
diversos escenarios de la lucha poltica que incluyen las organizaciones del Estado, las
corporaciones pblicas y el heterogneo mundo de la llamada sociedad civil.
Lahera sostiene que puede haber poltica sin propuestas de polticas pblicas y entonces se tiene
un sistema poltico concentrado en la distribucin del poder entre los agentes polticos y sociales. La
poltica sin polticas pblicas es ms demaggica, menos moderna. Y, por la otra, puede haber
polticas pblicas que desconsideren la poltica, lo que debilita la gobernabilidad social. Las polticas
pblicas sin poltica tienen un problema de diseo. Dicho de otro modo, dentro del gobierno no se
puede olvidar la poltica y fuera del gobierno no se pueden olvidar las polticas pblicas.
Segn este ltimo autor, las polticas pblicas son cursos de accin y flujos de informacin
relacionados con un objetivo poltico definido en forma democrtica; los que son desarrollados por
el sector pblico y, frecuentemente, con la participacin de la comunidad y el sector privado. Una
poltica pblica de calidad incluir orientaciones o contenidos, instrumentos o mecanismos,
definiciones o modificaciones institucionales, y la previsin de sus resultados Se diferencia de las
polticas de desarrollo porque stas atribuan un rol demasiado protagnico al Estado.
Las polticas pblicas, en este contexto, son un marco, una estructura procesal que permite la
especificacin de las intenciones u objetivos que se desprenden de la agenda pblica. Una poltica
pblica de excelencia es la que, a partir de valores, plantea objetivos polticos claros y logra definir
del mejor modo temas tcnicos. Estos ltimos no pueden reemplazar la poltica, pero s la
complementan para darle forma
La relacin entre poltica y polticas pblicas es tambin analizada por Medelln84 quien
seala que abordar la poltica de las polticas pblicas significa aproximarse a los principios y a la
dinmica que rigen la relacin entre la esfera poltica y la accin pblica, preguntndose si los
regmenes polticos determinan las polticas pblicas? y si los distintos tipos de rgimen poltico
implican una especificidad de los procesos de estructuracin de las polticas pblicas?. A este
respecto, Medelln menciona que Una observacin desprevenida de las especificidades en la
estructuracin de las polticas en pases como Bolivia, Colombia, Venezuela o Per, revela como
rasgos caractersticos la resistencia institucional a la planeacin y la evaluacin de polticas
pblicas; la desconexin entre los procesos de planeacin y los de presupuestacin; la existencia de
rgidos sistemas de control que obstaculizan la accin del aparato gubernamental; la excesiva
concentracin del poder y la usurpacin de funciones en unas determinadas entidades y organismos
pblicos; la inestabilidad en los altos cargos ministeriales, que se expresa en una inestabilidad de las
polticas pblicas (cada vez que cambia un ministro, cambian las polticas); y finalmente, la
tendencia a elaborar las agendas publicas en funcin de los deseos de quien gobierna. Todo en el
contexto de una precariedad poltica evidente y una informalidad institucional generalizada.... La
evidencia plantea un desafo mayor. Cmo abordar la relacin entre un rgimen poltico cuyas
dinmicas estn definidas por la precariedad poltica y una accin pblica que est presidida por la
informalidad de las instituciones?. El asunto adquiere mayor trascendencia cuando se plantea si, en
84
Medelln, Pedro. La poltica de las polticas pblicas: propuesta terica y metodolgica para el estudio de las polticas pblicas en
pases de frgil institucionalidad. LC/L.2170-P/E , julio de 2004, serie Polticas Sociales N 93 Divisin Social CEPAL en:
http://www.eclac.cl/cgi-bin/getProd.asp?xml=/publicaciones/xml/5/15555/P15555.xml&xsl=/dds/tpl/p9f.xsl&base=/dds/tpl/top-
bottom.xslt.
62
CEPAL SERIE Gestin Pblica N 59
63
Revalorizacin de la planificacin del desarrollo
Cuadro 11
ESTABILIDAD ESTATAL Y ESTABILIDAD GUBERNATIVA
IP IF
T C -IP T C -IF
P a ses q u e p resen ta n esta b ilid a d esta ta l P a ses q u e p resen ta n esta b ilid a d esta ta l
TC co n esta b ilid a d g u b ern a tiv a co n in esta b ilid a d g u b ern a tiv a
TP T P -IP T P -IF
N o se cu m p le P a ses q u e p resen ta n in esta b ilid a d
esta ta l co n in esta b ilid a d g u b ern a tiv a
Fuente: Medelln, Pedro. La poltica de las polticas pblicas: propuesta terica y metodolgica para el estudio
de las polticas pblicas en pases de frgil institucionalidad.
85
Sin negar el aporte del enfoque, este podra ser discutible en la aplicacin que hace el autor a algunos pases. Este es el caso espaol,
ya que es un pas de pases con grupos separatistas que tienen importante apoyo ciudadano.
64
CEPAL SERIE Gestin Pblica N 59
V. Algunas conclusiones
65
Revalorizacin de la planificacin del desarrollo
Sea cual sea la conceptualizacin de planificacin que se utilice debe quedar claro que esta es una
metodologa que requiere conocimientos sustantivos del mbito al cual se la aplica para ser eficaz:
salud, educacin, desarrollo sostenible, el sector agropecuario, la MIPYME, desarrollo local y regional
u otro. Igualmente, para que sta sea eficiente se requiere un conocimiento acabado de la teora
procedimental de la planificacin en el sentido de escuelas, etapas, procesos e instrumentos a utilizar.
Si la planificacin est fuera del proceso decisorio es un ejercicio tcnico interesante pero
irrelevante desde el punto de vista social.
La planificacin constituye en la actualidad una combinacin eclctica de aportes de diversas
escuelas sin que en muchas oportunidades, est claro el origen de las ideas-fuerza o de los
instrumentos utilizados. Desde este punto de vista resulta conveniente revisar con detenimiento los
aportes conceptuales y metodolgicos de cada una de las escuelas para su utilizacin en un caso
particular.
En regmenes democrticos el proceso decisorio se inicia con un proyecto poltico que se
somete a consideracin de la ciudadana. Las fuerzas polticas que impulsan el proyecto poltico
favorecido en las urnas, deben luego conformar una agenda legislativa y operacional en funcin de los
acuerdos con la oposicin lo que torna poco pertinente el instrumento plan-libro en el mbito nacional.
El proceso de aprendizaje de la intervencin pblica en los pases ha generado mecanismos
que apuntan ms a los procesos decisorios y al involucramiento de los actores del proceso. Es en
este contexto que debe entenderse en la prctica el reemplazo del vocablo planificacin por gestin.
En este mismo concepto debe entenderse el trnsito de las polticas de desarrollo a las polticas
pblicas y el inters por los indicadores de desempeo.
Las polticas pblicas no son independientes del rgimen poltico, contexto que muchas
veces puede explicar el xito o fracaso de ellas en cuanto a su implementacin. Por ello, resulta
adecuado la propuesta de ILPES de analizar las funciones de anticipacin (idealmente de
construccin) de futuro, coordinacin de la accin pblica y privada en la consecucin de ese
futuro y evaluacin de resultados con vistas a una mayor cohesin social.
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de venta: S.00.II.G.49 (US$10.00), 2000 www
5. Funcin de pensamiento de largo plazo: accin y redimensionamiento institucional, Javier Medina, (LC/L.1385-P;
LC/IP/L.176), N de venta: S.00.II.G.58 (US$10.00), 2000 www
6. Gestin pblica y programacin plurianual. Desafos y experiencias recientes, Ricardo Martner, (LC/L.1394-P;
LC/IP/L.177), N de venta: S.00.II.G.67 (US$10.00), 2000 www
7. La reestructuracin de los espacios nacionales (LC/L.1418-P, LC/IP/L.178) N de venta: S.00.II.G.90
(US$10.00), 2000 www
8. Industria y territorio: un anlisis para la provincia de Buenos Aires, Dante Sica, (LC/L.1464-P; LC/IP/L.185),
N de venta: S.01.II.G.52, (US$10.00), 2001 www
9. Policy and programme evaluation in the english-speaking Caribbean: conceptual and practical issues, Deryck R. Brown
(LC/L.1437-P; LC/IP/L.179) Sales Number: E.00.II.G.119 (US$10.00), 2000 www
10. Long-term planning: institutional action and restructuring in the Caribbean, Andrew S. Downes,(LC/L.1438-P;
LC/IP/L.180) Sales Number: E.00.II.G.120 (US$10.00), 2000 www
11. The British Virgin Islands national integrated development strategy, Otto O'Neal, (LC/L.1440-P; LC/IP/L.181) Sales
Number: E.00.II.121 (US$10.00), 2000 www
12. Descentralizacin en Amrica Latina: teora y prctica, Ivn Finot, (LC/L. 1521-P; LC/IP/L. 188), N de venta:
S.01.II.G.64 (US$10.00), 2001 www
13. Evolucin de los paradigmas y modelos interpretativos del desarrollo territorial, Edgard Moncayo Jimnez, (LC/L. 1587-
P;LC/IP/L.190), N de venta: S.01.II.G.129, (US$10.00), 2001 www
14. Per: gestin del Estado en el perodo 1990-2000, Carlos Otero, (LC/L. 1603-P; LC/IP.L.193), N de venta: S.01.II.G.143,
(US$10.00), 2001 www
15. Desempeo de las industrias de electricidad y gas natural despus de las reformas: el caso de Argentina, Hctor Pistonesi,
(LC/L. 1659-P; LC/IP/L. 196), N de venta: S.01.II.G.193 (US$10.00), 2001 www
16. Polticas de concesin vial: anlisis de las experiencias de Chile, Colombia y Per, Dolores Mara Rufin Lizana, (LC/L.
1701-P; LC/IP/L. 199), N de venta: S.02.II.G.12 (US$10.00), 2002 www
17. El sistema presupuestario en el Per, Rossana Mostajo, (LC/L.1714-P; LC/IP/L.200), N de venta: S.02.II.G.24
(US$10.00), 2002 www
18. Competitividad, eficiencia energtica y derechos del consumidor en la economa chilena, Patricio Rozas Balbontn,
(LC/L.1718-P; LC/IP/L.201), N de venta: S.02.II.G.29 (US$10.00), 2002 www
19. Per: el Estado como promotor de la inversin y el empleo, Juan Carlos Lam, (LC/L.1727-P; LC/IP/L.202),
N de venta: S.02.II.G.37 (US$10.00), 2002 www
20. La equidad distributiva y el sistema tributario: un anlisis para el caso argentino, Juan Carlos Gmez Sabaini, Juan Jos
Santieri y Daro Alejandro Rossignolo, (LC/L.1733-P; LC/IP/L.203), N de venta: S.02.II.G.43
(US$10.00), 2002 www
21. La presupuestacin tiene algn futuro?, Allen Shick, (LC/L.1736-P; LC/IP/L.204), N de venta: S.02.II.G.46 (US$10.00),
2002 www
22. El proceso de privatizaciones en el Per durante el perodo 1991-2002, Ariela Ruiz Caro,
(LC/L.1762-P; LC/IP/L.207), N de venta: S.02.II.G.75 (US$10.00), 2002 www
23. Reformas y polticas sectoriales en la industria de telecomunicaciones en Chile y Per, Jos Ricardo Melo, (LC/L.1768-P;
LC/IP/L.208), N de venta: S.02.II.G.83 (US$10.00), 2002 www
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Revalorizacin de la planificacin del desarrollo
24. Desarrollo local y alternativas de desarrollo productivo: el impulso de un cluster eco-turstico en la regin de Aysn, Ivn
Silva Lira, (LC/L.1804-P; LC/IP/L.210), N de venta: S.02.II.G.124 (US$10.00), 2002 www
25. Competencia y conflictos regulatorios en la industria de las telecomunicaciones de Amrica Latina, Patricio Rozas
Balbontn, (LC/L.1810; LC/IP/L.211), N de venta: S.02.II.G.121 (US$10.00), 2002 www
26. Identificacin y anlisis de oportunidades de inversin para la Regin de Aysn, Varios autores,
(LC/L.1745-P; LC/IP/L.205), N de venta: S.02.II.G.57 (US$10.00), 2002 www
27. Nuevos enfoques tericos, evolucin de las polticas regionales e impacto territorial de la globalizacin, Edgar Moncayo
Jimnez, (LC/L.1819-P; LC/IP/L.213), N de venta: S.02.II.G.131 (US$10.00), 2002 www
28. Concertacin nacional y planificacin estratgica: elementos para un nuevo consenso en Amrica Latina,
Ariela Ruiz Caro, (LC/L.1827-P; LC/IP/L.214), N de venta: S.02.II.G.134 (US$10.00), 2002 www
29. Planificacin estratgica territorial y polticas pblicas para el desarrollo local, Antonio Elizalde Hevia, (LC/L.1854-P,
LC/IP/L.217), N de venta: S.03. II.G.24 (US$10.00), 2003 www
30. Constitucin poltica, acuerdo nacional y planeamiento estratgico en el Per, Fernando Snchez Albavera, (LC/L.1861-
P;LC/IP/L.220), N de venta: S.03.II.G.34 (US$10.00), 2003 www
31. La descentralizacin en el Per a inicios del siglo XXI: de la reforma institucional al desarrollo territorial, Manuel
Dammert Ego Aguirre, Volumen I (LC/L.1859-P; LC/IP/L.219) N de venta S.03.II.G.31; Volumen II (LC/L. 1859/Add.1-
P; LC/IP/L.219/Add.1), No de venta: S.03.II.G.32 (US$10.00), 2003 www
32. Planificacin estratgica y gestin pblica por objetivos, Fernando Snchez Albavera, (LC/L.1870-P; LC/IP/L.221), N de
venta S.03.II.G.41 (US$10.00), 2003 www
33. Disparidades, competitividad territorial y desarrollo local y regional en Amrica Latina, Ivn Silva Lira, (LC/L.1882-P;
LC/IP/L.223), N de venta S.03.II.G.47 (US$10.00), 2003 www
34. Comienzos diversos, distintas trayectorias y final abierto: una dcada de privatizaciones en Argentina, 1990-2002, Pablo
Gerchunoff, Esteban Greco, Diego Bondorevsky, (LC/L.1885-P; LC/IP/L.226), N de venta
S.03.II.G.50 (US$10.00), 2003 www
35. Poltica fiscal en Argentina durante el rgimen de convertibilidad, Oscar Cetrngolo, Juan Pablo Jimnez, (LC/L.1900-P;
LC/IP/L.227), N de venta S.03.II.G.60 (US$10.00), 2003 www
36. Gestin pblica, regulacin e internacionalizacin de las telecomunicaciones: el caso de Telefnica S.A., Patricio Rozas
Balbontn, (LC/L.1934-P; LC/IP/L.228), N de venta S.03.II.G.93 (US$10.00), 2003 www
37. Ciudad y globalizacin en Amrica Latina: estado del arte, Luis Mauricio Cuervo G., (LC/L. 1979-P; LC/IP/L.231), N de
venta S.03.II.G.138 (US$10.00), 2003 www
38. Descentralizacin en Amrica Latina: cmo hacer viable el desarrollo local, Ivn Finot, (LC/L.1986-P; LC/IP/L.232), N
de venta S.03.II.G.147 (US$10.00), 2003 www
39. La gestin pblica en la Regin Metropolitana de Santiago de Chile: aproximacin a travs del caso ambiental, Rodrigo
Nez, LC/L.1987-P; LC/IP/L.233, N de venta S.03.II.G.148 (US$10.00), 2003 www
40. Pensar el territorio: los conceptos de ciudad-global y regin en sus orgenes y evolucin, Luis Mauricio Cuervo Gonzlez,
(LC/L.2008-P; LC/IP/L.236), N de venta S.03.II.G.169 (US$10.00), 2003 www
41. Evolucin reciente de las disparidades econmicas territoriales en Amrica Latina: estado del arte, recomendaciones de
poltica y perspectivas de investigacin, Luis Mauricio Cuervo Gonzlez, (LC/L.2018-P; LC/IP/L.238), N de venta
S.03.II.G.179 (US$10.00), 2003 www
42. Metodologa para la elaboracin de estrategias de desarrollo local, Ivn Silva Lira, (LC/L.2019-P; LC/IP/L.239), N de
venta S.03.II.G.181 (US$10.00), 2003 www
43. Acuerdo nacional y gestin presupuestal en el Per, Fernando Snchez Albavera, (LC/L.2020-P; LC/IP/L.240), N de
venta S.03.II.G.182 (US$10.00), 2003 www
44. La cuestin regional y local en Amrica Latina, Luis Lira Cossio, (LC/L.2023-P; LC/IP/L.241), N de venta S.03.II.G.187
(US$10.00), 2003 www
45. Tax reforms and fiscal stabilisation in Latin American countries, Ricardo Martner and Varinia Tromben, (LC/L 2145-P;
LC/IP/L.244), Sales Number S.04.II.G.73 (US$10.00), 2004 www
46. La sostenibilidad de la deuda pblica, el efecto bola de nieve y el pecado original, Ricardo Martner y Varinia Tromben,
(LC/L.2150-P; LC/IP/L.246), N de venta S.04.II.G.75 (US$10.00), 2004 www
47. La relaciones entre niveles de gobierno en Argentina. Races histricas, instituciones y conflictos persistentes, Oscar
Cetrngolo y Juan Pablo Jimnez, (LC/L.2201-P; LC/IP/L.248), N de venta S.04.II.G.126 (US$10.00), 2004 www
48. Capital institucional y desarrollo productivo. Un enfoque de polticas pblicas, Eugenio Lahera, (LC/L.2223-P;
LC/IP/L.251), N de venta S.04.II.G.141 (US$10.00), 2004 www
49. Desarrollo econmico local/regional y fomento productivo: la experiencia chilena, Ivn Silva y Carlos Sandoval,
(LC/L.2279-P; LC/IP/L.252), N de venta: S.05.II.G.60 (US$10.00), 2005 www
50. Opciones para enfrentar el sesgo anti-inversin pblica, Ricardo Martner y Varinia Tromben, (LC/L.2321-P;
LC/IP/L.256), N de venta S.05.II.G.64 (US$10.00), 2005 www
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CEPAL SERIE Gestin Pblica N 59
51. Funciones bsicas de la planificacin econmica y social, Juan Martin, (LC/L.2363-P; LC/IP/L.260), N de venta
S.05.II.G.102 (US$10.00), 2005 www
52. El falso espejo de la ciudad latinoamericana, Luis Mauricio Cuervo, (LC/L.2417-8 LC/IP/L.264) N de venta : S.05.II.G.164
(US$10.00), 2005 www
53. Poltica fiscal y proteccin social, Ricardo Martner y Eduardo Aldunate, (LC/L.2485-P; LC/IP/L.267), N de venta:
S.06.II.G.17, 2006 www
54. Planificacin y presupuestar en Uruguay los Avatares. Los avatares de un presupuesto quinquenal, Isaac Kumasky
(LC/L.2486-P; LC/IP/L.258), : S.06.II.G.19, 2006 www
55. Sistemas de buenas prcticas en desarrollo econmico local. Una revisin preliminar de la experiencia, Sorely Martnez y
Luis Mauricio Cuervo (LC/L.2495-P; LC/IP/L.269), N de venta: S.06.II.G.26 2006 www
56. Globalizacin y Territorio, Luis Mauricio Cuervo (LC/L.2508-P; LC/IP/L.271), N de venta: S.06.II.G.36, 2006 www
57. Gobernabilidad fiscal en Ecuador, Mara Dolores Almeida, Vernica Gallardo, Andrs Tomaselli (LC/L.2529-P,
LC/IP/L.272) N de venta: S.06.II.G.56 (US$10.00), 2006 www
58. Presupuestar en Per, Nelson Shack (LC/L.2557-P, LC/IP/L.273) N de venta: S.06.II.G.85 (US$10.00), 2006 www
59. Revalorizacin de la planificacin del desarrollo, Luis Lira (LC/L.2568-P, LC/IP/L.274), N de venta: S.06.II.G. 97 (US$10.00),
2006 www,
El lector interesado en adquirir nmeros anteriores de esta serie puede solicitarlos dirigiendo su correspondencia a la Unidad de
Distribucin, CEPAL, Casilla 179-D, Santiago, Chile, Fax (562) 210 2069, correo electrnico: publications@cepal.org.
Nombre:...................................................................................................................................
Actividad: ................................................................................................................................
Direccin: ................................................................................................................................
Cdigo postal, ciudad, pas:.....................................................................................................
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