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DE
DIRECCIN ESTRATGICA
Explicaciones
Casos Resueltos
Casos a Resolver
EXPLICACIONES
DECISION DE CREAR UNA EMPRESA. LAS BASES
Por supuesto, estas estimaciones iniciales estn sujetas a una elevada incertidumbre,
pues siempre se trata de estimar la evolucin futura del mercado. El empresario es una
DE
persona que asume riesgos. Pueden caer las ventas, subir los costes, tener problemas
laborales o de proveedores, etc. Al crear la empresa hay que dotarla de una estructura
adecuada para su supervivencia, adaptndose a esta variabilidad del entorno y evaluando
continuamente el conjunto rentabilidad-riesgo en todas las decisiones.
A partir de aqu el desarrollo del proyecto implica que el empresario debe crear una
organizacin, lo que supone la integracin de un conjunto de elementos materiales y
humanos que ejercen entre s interrelaciones recprocas, sumadas a las ejercidas por su
entorno. Esta integracin se realiza para la consecucin de sus objetivos, lo que implica la
necesidad de una planificacin que los fije, estructure los medios disponibles, los coordine
y controle los resultados.
Previsin y planificacin: fija los objetivos a largo, medio y corto plazo, lo que
permite establecer programas y presupuestos.
Coordinacin: Los aspectos anteriores originan una labor conjunta de todas las
reas, siendo necesario coordinarlas con unas relaciones y flujos de comunicacin
establecidos.
El proyecto de creacin de una empresa debe incluir estos tres aspectos, generando una
estructura slida y operativa cuya supervisin y control realiza el gerente. El proyecto
debe contemplar las siguientes fases:
Sociedad comanditaria: Hay dos tipos de socios, los colectivos que aportan
trabajo y los comanditarios que invierten capital, el cual puede dividirse en
acciones. Los primeros tienen responsabilidad total frente a terceros, mientras que
los segundos limitan su responsabilidad al capital aportado.
ORGANOS DE GOBIERNO:
En todos los casos, en la empresa existe la figura del gerente, mximo responsable de la
gestin, para lo que debe tener autonoma. No obstante, el Consejo debe aprobar el Plan
estratgico y controlar la evolucin de la empresa, presentando a la Junta de accionistas
el informe de gestin del ejercicio.
LOCALIZACION
EJEMPLO:
Ejemplo:
El coste de transporte total en el punto K es (a + b), por lo que la solucin de menor coste
es instalar la fbrica en B.
DIMENSION PTIMA
Sobre este objetivo inicial de ventas hay que optimizar la dimensin y estructura de la
empresa, lo que puede dar lugar a la revisin de aquel objetivo dependiendo de factores
como:
DE
Ejemplo:
Por otra parte, sera demostrado que las empresas pequeas o medias se adaptan ms
gilmente a las variaciones del entorno que las grandes, lo que es un factor de estabilidad
a largo plazo.
Para disear la dimensin de la empresa se pueden seguir los mtodos de coste mnimo,
de maximizacin de beneficio o de rentabilidad.
la inversin se materializa, la empresa queda condicionada por ella y funciona bajo las
condiciones indicadas de corto plazo.
CT = CF + CV(x)
Para calcular la produccin ptima (punto C), en el grfico inferior representamos costes
medios (coste total dividido por la produccin) cuyo punto mnimo indica el ptimo de
produccin para el que se dimensiona la empresa.
DE
Ejemplo:
La empresa se dimensionar para 60 unidades de produccin:
Otros Costos
Materias Cargas de Costos
Unidades Mano de obra Gastos de medios por
Primas Estructura Totales
Fabricacin unidad
I0 100 80 50 20 250 25
20 195 I 90 20 365 23.25
30 285 240 120 20 665 22,17
40 370 320 140 40 870 21.75
50 450 400 150 40 1.040 20.80
60 525 500 170 40 1.235 20.58
70 597 620 200 80 1.497 21.38
80 667 750 240 80 1.737 21.71
90 734 1.000 290 80 2.104 23.8
100 800 1.300 370 120 2.590 25.90
2. MAXIMIZACION DE BENEFICIO
Los costes marginales son crecientes a partir de un cierto volumen de produccin como
hemos indicado antes, pero en cambio, el beneficio marginal disminuye a partir de cierto
volumen de venta pues en general, aumentar ste supone bajar los precios.
3. MAXIMIZACION DE LA RENTABILIDAD
Ejemplo:
No tienen por qu coincidir el ptimo de explotacin, el mximo beneficio y la
mxima rentabilidad. En el ejemplo, el ptimo de explotacin se obtiene con una
produccin de 700 unidades (menor coste medio), sin embargo, el mximo
beneficio se consigue con la venta de 300 unidades mientras la mayor rentabilidad
se obtiene con la venta de 100 unidades:
Gastos Gastos
Cargos Capital
Precio Publicid Directo Total %
Unidad Totales necesar
Unitario de ad s costo Bf Unidad Renta
es Estructu io por
Venta Unitario Unitari Unitario bilidad
ra Unidad
s os
100 1.000 100 200 10.000 400 600 500 120
200 980 100 200 10.000 350 630 1.000 63
300 975 100 200 10.000 333.33 641.67 2.000 31.3
400 950 150 150 25.000 362.50 587.5 2.000 29.87
500 92,5 200 150 25.000 400 525 2.000 26.25
600 900 200 150 25.000 391.66 508.34 2.000 25.46
700 875 200 80 28.000 320 555 3.000 18.5
800 850 200 150 42.000 402,5 447.50 3.000 14,91
900 750 250 200 42.000 496.66 253.34 3.000 8.44
1.000 600 500 300 50.000 850 -250 5.000 -5
DE
Por tanto, sern los objetivos de la empresa y su plan estratgico los que definan cul de
los tres mtodos debe seguirse al calcular la dimensin ptima.
Las empresas orientadas al margen venden pocos productos a precios muy por encima
del coste (ejemplo: joyera). En cambio, las empresas de distribucin de productos de
consumo buscan altas rotaciones, vendiendo gran cantidad de productos a precios slo
ligeramente por encima del coste (ejemplo: hipermercados).
Ejemplo:
En la venta por concesionario, sta depende de otra empresa que tiene su propia
poltica de precios y cuyos mrgenes hay que respetar. En venta directa de
productos de gran consumo, la gama de precios para un mismo producto puede ser
grande, en funcin de segmentos de mercado o campaas especiales de
promocin.
DE
Ejemplo:
En la venta de bienes de equipo se precisan vendedores muy cualificados, mientras
la asistencia tcnica la proporciona el fabricante. En cambio, en la venta de
automviles por concesionario es habitual el uso de campaas de promocin
generales, con asistencia postventa proporcionada por la empresa vendedora. En
hipermercados, la venta no depende de un vendedor cara al pblico sino de
competencia por precios, publicidad y campaas especiales.
1. ESTRUCTURA FINANCIERA
El diseo inicial debe conseguir una estructura equilibrada, cumpliendo las dos reglas
clsicas:
DE
Por otra parte, si la empresa tiene prdidas en sus primeros ejercicios (tambin
amortizables en sucesivos) disminuyen los recursos propios y aumenta la deuda y los
gastos financieros, pudiendo llegar a ser el activo inferior al pasivo exigible, lo que sita a
la empresa en quiebra. Por ello, en los primeros ejercicios es preciso robustecer la
estructura financiera mediante ampliaciones de capital o dedicando los beneficios a
reservas, todo ello a fin de aumentar los recursos propios.
El diseo debe cumplir los objetivos marcados en el Plan estratgico sobre rentabilidad,
liquidez y riesgo:
DISPONIBLE + REALIZABLE
LIQUIDEZ =
PASIVO CIRCULANTE
Pesadez o ligereza del activo fijo: Una estructura "pesada" de activo fijo es la
que precisa inversiones muy importantes en relacin con el activo circulante o con
las ventas. Es tpico de empresas elctricas, telecomunicaciones, navieras,
petroqumicas, etc.
Teniendo en cuenta estos principios bsicos, el empresario, dada una estructura de activo
prevista, disea la estructura de pasivo (de financiacin) inicial. Lgicamente, se optar
por la estructura que permita obtener una rentabilidad mxima, en todo caso superior al
coste originada por ella.
2. FUENTES DE FINANCIACIN
anlisis.
Por tanto, el capital destinado a inversiones viene fijado por los planes iniciales
estratgico y operativo. As, el objetivo de captar una cuota de mercado implica un
volumen de ventas, o stas, un volumen de produccin y costes operativos que exigen
una tecnologa productiva cuyo coste se conoce.
Estudiamos aqu la financiacin ptima del capital circulante, de ms difcil previsin, pues
ste sufre constantes oscilaciones debido a la actividad de la empresa. Vamos a seguir
dos mtodos de clculo:
Ejemplo:
Si el "stock " de materias primas tiene una rotacin (R) de 3, indica que este "stock" se
repone 3 veces al ao. Su clculo sera:
DE
Por tanto:
De esta forma, se est en condiciones de calcular el capital necesario, que ser igual a la
inversin en activo fijo ms el circulante necesario para financiar el perodo de
maduracin y menos la cantidad financiada por los proveedores.
DE
En los Casos Prcticos Resueltos, que figuran al final del tema, se aplica esta tcnica.
Ejemplo:
Como se deduce del grfico, el mximo de fondos necesarios para financiar el circulante
es de 14.000.000 de u.m. Se puede cubrir este mximo mediante un crdito a corto plazo
(seis meses) de 5.000.000, aportando 10.000 de capital propio.
DE
Desde el diseo inicial hay que mantener los principios bsicos de toda organizacin:
ORGANIGRAMA BSICO
En este primer Plan de Recursos Humanos tienen especial importancia las actividades de
seleccin y formacin, Estos aspectos se estudian en profundidad en el tema de
organizacin indicado, por lo que aqu sealaremos slo algunas observaciones tiles
para el inicio de la empresa.
en la mejora de la productividad.
Para la elaboracin del plan estratgico inicial deben seguirse los pasos siguientes:
Fijar los objetivos del primer perodo de previsin, incluyendo ventas previstas.
Planificacin de produccin e inversiones.
Planificacin organizativa y de recursos humanos.
Planificacin financiera.
DE
a) Objetivos
Ejemplo:
Pueden asumirse prdidas a fin de lograr una cierta cuota de mercado o bien para
desarrollar una nueva tecnologa que dar a la empresa ventajas comparativas
frente a sus competidores.
Del Plan de ventas inicial se deriva el de produccin, que implica las inversiones
necesarias para el nivel de actividad de la empresa. Estas se fijan y valoran por empresas
especializadas, de consultora o ingeniera. Es preciso estudiar su viabilidad y elegir entre
varias opciones, por lo que se aplican las tcnicas descritas en el lema sobre planificacin
estratgica.
Provienen del plan estratgico desglosado por reas funcionales y detallando todas las
actividades a realizar en el tiempo, con los recursos humanos y materiales que cada una
necesita. Las tcnicas de elaboracin se estudian en profundidad en el tema de
"Planificacin Operativa" y deben aplicarse tambin para el primer ejercicio de la empresa.
1. PLAN DE VENTAS
Las previsiones de este Plan se obtienen mediante la investigacin comercial, que estima
el mercado potencial (ventas esperadas para cada producto y segmento) y la cuota de
mercado de la empresa (ventas previstas en el perodo para un programa comercial
dado).
Al derivarse de un plan estratgico conjunto, el plan de ventas es asumible por las dems
reas de la empresa y por su estructura financiera.
DE
Los cobros y pagos relacionados con recursos permanentes son predecibles en cuanta y
tiempo, por lo que resultan fciles de presupuestar. Los procedentes del capital circulante
hemos visto que son variables con la actividad de la empresa y difciles de sincronizar en
el tiempo, por lo que hemos empleado tcnicas para determinar el dficit mximo posible
a fin de prever su financiacin.
DE
Ejemplo:
Una empresa de distribucin de productos petrolferos en Europa puede contar
con ms de mil puntos de venta pequeos, pero que, en conjunto, pueden sumar
miles de millones de euros al da. En cambio, los pagos a suministradores se
realizan con liquidaciones mensuales. Estas empresas han hecho costossimas
inversiones en sistemas informticos que permiten la gestin ptima de este
enorme flujo positivo de caja, de gran utilidad al negociar financiacin con los
bancos, etc.
DE
Un sistema similar utilizan las cadenas de supermercados con gran nmero de puntos de
venta.
La utilidad del modelo consiste en observar los resultados del mismo bajo
diferentes hiptesis como ayuda de la previsin. El modelo sencillo que aqu
presentamos puede ampliarse con el presupuesto de tesorera previsional periodo
a periodo, apreciando el fenmeno estacional en aquellas empresas donde ste
tiene importancia.
Para operar con este tipo de modelos es de gran utilidad el empleo del ordenador con un
"software" adecuado que contenga las hojas de clculo.
Modelo Previsional:
Notacin:
p: dato previsional a un ao.
h: dato histrico conocido.
d: variable de decisin.
Variables de Decisin: Son las que fija el usuario del modelo y, en la prctica,
son las decisiones que toma el gerente:
DE
1 2
.
1
Si no hay antecedentes histricos en la empresa, la variable h" se convierte en estimacin de acuerdo a los mtodos de
previsin.
2
Proviene de la Cuenta de Resultados.
DE
SE PIDE:
BALANCE AO 1
(Millones de UM)
ACTIVO PASIVO
CUENTA DE RESULTADOS AO 1
(Millones de UM)
INGRESOS GASTOS
-% Amortizacin 5,3
-Var. "stocks" (millones UM) 15
-Plazo de cobro a clientes (das) 60
-Var. stocks (millones UM) 8
-Plazo de pago a proveedores (das) 90
-% aumento de ventas 12
-% compras/ingresos 60
-% mano de obra/ingresos 16
-% aumento gastos generales 5
-% gastos financieros/prstamos medios 19
DE
SOLUCIN
BALANCE A0 2
(Millones de UM)
ACTIVO PASIVO
CUENTA DE RESULTADOS AO 2
(Millones de UM)
INGRESOS GASTOS
Se desea elegir la localizacin ptima del nuevo almacn entre dos posibles, Norte o Sur,
de forma que se minimicen los costes totales de transporte, fbrica y almacn.
Almacn
Fbrica 1 2 3 4 5 Norte Sur
A 16 9 14 10 13 7 12
B 10 11 17 13 8 18 6
C 13 11 16 12 9 11 15
SE PIDE:
SOLUCIN
ALMACN
A 16 9 14 10 13 7 0 80
B 10 11 17 13 8 18 0 45
C 13 11 16 12 9 11 0 35
Demanda 25 15 30 40 10 24 16 160
160
16 9 14 10 13 7 0 80
A
25 15 30 10
10 11 17 13 8 18 0 45
B
30 10 5
13 11 16 12 9 11 0 35
C
19 16
Demanda 25 15 30 40 10 24 16 160
160
DE
(25.000 x 16) + (15.000 x 9) + (30.000 x 14) + (10.000 x 10) + (30.000 x 13) + (10.000 x 8)
+ (5.000 x 18) + (19.000 x 11) + (16.000 x 0) = 1.824.000 euros./ UM
ALMACN
16 9 14 10 13 7 0 80
A
15 30 11 24
10 11 17 13 8 18 0 45
B
25 10 10
13 11 16 12 9 11 0 35
C
29 6
Demanda 25 15 30 40 10 24 16 160
160
(25.000 x 10) + (15.000 x 9) + (30.000 x 14) + (11.000 x 10) + (29.000 x 12) + (10.000 x 8)
+ (24.000 x 7) = 1.511.000 UM/mes.
ALMACN
A 16 9 14 10 13 12 0 80
B 10 11 17 13 8 6 0 45
C 13 11 16 12 9 15 0 35
Demanda 25 15 30 40 10 24 16 160
160
16 9 14 10 13 12 0 80
A
25 15 30 10
10 11 17 13 8 6 0 45
B
30 10 5
13 11 16 12 9 15 0 35
C
19 16
Demanda 25 15 30 40 10 24 16 160
160
(25.000 x 16) + (15.000 x 9) + (30.000 x 14) + (10.000 x 10) + (30.000 x 13) + (10.000 x 8)
+ (5.000 x 6) + (19.000 x 15) + (16.000 x 0) = 1.840.000 U.M./mes
16 9 14 10 13 12 0 80
A
15 30 35
10 11 17 13 8 6 0 45
B
21 24 10
13 11 16 12 9 15 0 35
C
4 5 10 16
Demanda 25 15 30 40 10 24 16 160
160
DE
(21.000 x 10) + (4.000 x 13) + (15.000 x 9) + (30.000 x 14) + (35.000 x 10) + (5.000 x 12)
+ (10.000 x 9) + (24.000 x 6)= 1.461.000 UM /mes.
SOLUCIN GLOBAL
- Realizar una inversin en activo fijo de 50.000 UM, siendo su vida til 10 aos. Por lo
tanto, amortizacin anual = 50.000 / 10 = 5.000 UM
Con una facturacin de 300.000 UM, realizar un incremento de 60.000 UM cada ao,
siendo los costos:
Almacenamiento . 3 meses
Fabricacin 1 mes
Venta 4 meses
Cobro 4 meses
Pago. 2 meses
Descuento de letras ... 2 meses
SE PIDE:
SOLUCIN
1. COSTES
Almacn M.P.
Plazo de almacenamiento = --------------------- x 12 = 3 meses
Consumo M.P.
Productos en curso
Plazo de fabricacin = ------------------------------- x 12 = 1 mes
Coste de fabricacin
DE
1
Coste de fabricacin
Productos en curso = ------------------------------- =
12
Materias primas + Gastos de fabricacin 120.000 + 60.000 180.000
= -------------------------------------------------------- = ------------------------- = ------------ = 15.000
12 12 12
Productos terminados
Plazo de venta = --------------------------------- x 12 = 4 meses
Costes de ventas
2
Coste de ventas FFF
F
FF
x 4 (Coste fabricacin + Gastos ventas) x 4
Productos terminados = ----------------------------- = ----------------------------------------------------- =
12 12
5. CUENTA DE CLIENTES
Clientes
Plazo de cobro = --------------------- x 12 = 4 meses
Ventas
1
Coste de fabricacin = Materias primas + Gastos de fabricacin
2
Coste de ventas = Coste de fabricacin (materias primas + gastos de fabricacin) + Gastos de ventas.
DE
6. CUENTA DE PROVEEDORES
Proveedores x 12
Plazo de pago = ------------------------- = 2 meses
Consumo M.P.
7. LETRAS DESCONTADAS
Letras descontadas x 12
Plazo de descuento de letras = ------------------------------------ = 2 meses
Ventas
Ventas x 2 300.000 x 2
Letras descontadas = ----------------------- = ----------------------------- = 50.000
12 12
Ahora empezaremos por establecer la cuenta de resultados prevista para el final del
primer ao.
DE
CUENTA DE RESULTADOS
Ventas 300.000
(-) Materias Primas -120.000
(-) Gastos de fabricacin - 60.000
= Margen bruto de fabricacin = 120.000
(-) Gastos de venta - 30.000
= Margen bruto de explotacin 90.0000
(-) Gastos generales - 60.000
(-) Gastos de amortizacin - 5.000
1
(-) Gastos financieros FFF - 3.000
= Beneficio de explotacin 22.000
(-) Impuestos (~30 %) - 7.000
Beneficio neto 15.000
Con estos datos podemos completar el activo del balance previsional al final del primer
ejercicio.
1
6 % s/descuento de letras
DE
ACTIVO
Activo Circulante
Caja y Bancos 20.000
Clientes 100.000
Stocks: 115.00
Materias primas 30.000
Productosa en curso 15.000
Productos terminados 70.000
-------------------
115.000
Ahora bien, el pasivo ha de ser igual al activo y, por lo tanto, debe sumar 280.000 UM.
Exigible
------------ = 1; por consiguiente: Exigible = Capital
Capital
Sabemos que:
DE
de lo que se deduce:
y finalmente:
265.000
Capital = ----------------- = 132.500
2
El exigible a corto plazo est determinado ya, pues conocemos el importe de las cuentas
que lo componen:
Proveedores 20.000
Descuento de letras 50.000
------------
70.000
Cumpliendo adems las condiciones expuestas al principio del caso, segn las cuales se
podran conseguir crditos a largo plazo por un importe de hasta el 50% del capital propio:
El pasivo del balance previsional al final del primer ao queda estructurado de la siguiente
forma:
DE
PASIVO
Tal y como se desprende del grfico anterior ser necesario financiar la totalidad del
periodo de maduracin, deduciendo el plazo de pago a proveedores y el plazo de
descuento de letras. A esto habr que aadir el disponible necesario, que se estima en
20.000.
DE
CAPITAL CIRCULANTE
Activo Circulante
Almacn materias primas 30.000
Productos en curso 15.000
Productos terminados 70.000
Saldo de clientes 100.000
Pasivo Circulante
(-) Saldo de proveedores - 20.000
(-) Letras descontadas - 50.000
Entonces vemos que el capital circulante necesario queda totalmente cubierto con los
fondos propios ms los ajenos a largo plazo.
CUENTA DE RESULTADOS
Ventas 360.000
(-) Materias Primas 40 % -144.000
(-) Gastos de fabricacin 20 % - 72.000
= Margen de fabricacin = 144.000
(-) Gastos de venta - 36.000
= Margen de venta 108.0000
(-) Gastos generales - 66.000
(-) Gastos de amortizacin - 5.000
1
(-) Gastos financieros FFF - 10.000
= Beneficio de explotacin 27.000
(-) Impuestos (~30 %) - 9.000
Beneficio neto 18.000
1
Inters 10 % s/62.500 = 6.250
Inters 6 % s/60.000 = 3.600
9.850, aprox. 10.000
DE
1.008.000
= ----------------------------- = 84.000
12
Con estos datos podemos completar el pasivo del balance previsional al final del segundo
ejercicio.
DE
PASIVO
Puesto que el activo ha de ser igual al pasivo, y por tanto, debe sumar 312.000 UM,
vamos a construir el activo.
ACTIVO
Caja 14.000
Clientes 120.000
Stocks: 138.000
Almac. Materias primas 36.000
Almac. Productos en curso 18.000
Almac. Productos termin. 84.000
CAPITAL CIRCULANTE
Activo Circulante
Almacn materias primas 36.000
Productos en curso 18.000
Productos terminados 84.000
Saldo de clientes 120.000
Pasivo Circulante
(-) Saldo de proveedores - 24.000
(-) Letras descontadas - 60.000
CASO A RESOLVER
CAPITAL INICIAL
Muchos emprendedores optan por la frmula de cuanto menos mejor. Cuntas empresas
se han constituido como Sociedad con un capital mnimo legal por la simple razn que era
"lo mnimo que haba que poner para empezar". Desde luego, as de entrada y sin mayor
argumentacin, este razonamiento no dice mucho a favor del afn de planificacin del
equipo emprendedor. Una cosa es que se quiera ser conservador en la forma como
aplicar el capital disponible y otra es que el capital inicial deba ser, por definicin, el menor
posible.
Tambin dentro del periodo de "lanzamiento" puede ser deseable garantizar un periodo
mnimo de supervivencia hasta que el negocio tome velocidad y se mantenga por si solo.
En otras palabras esto significa que alguien deber ir pagando los gastos hasta que el
negocio pueda, ms adelante, pagarlos por si solo con el margen obtenido de las ventas
realizadas. Este alguien es, desde luego, el emprendedor. Aqu es importante contar con
una correcta previsin de tesorera para conocer, no solo con los gastos de crear la
empresa sino, adems, de mantenerla funcionando el tiempo que se decida,
independientemente del comportamiento de las ventas. No en vano una de las principales
causas de fracaso de las nuevas empresas es el agotamiento financiero antes de
conseguir un volumen mnimo de negocio. Simple, pero fatdico. Se imagina la actitud
del director de un banco cuando el emprendedor trate de explicarle que solo es cuestin
de pocos meses que el negocio empiece a funcionar pero que ahora necesita
urgentemente un crdito para pagar los gastos corrientes?
IMAGNESE UNA EMPRESA O NEGOCIO QUE HAYA PASADO POR SU MENTE. HAGA