Robert N. Lussier, Ph.D. Springtield College Christopher F. Achua, D.B.A. University of Virginia's College at Wise Traduccion Magda Elizabeth Trevino Rosales Traductora profesional Revisién técnica Enrique Benjamin Franklin Fincowsky Facultad de Contaduria y Administracion Universidad Nacional Auténoma de México > CENGAGE Learning" [Rusa Broa» Corea pana Estados Unidos Japan Mésico Reino Unido SingapurCENGAGE = Tearing: LUderargo Teoria, epliccion xy desaroio de hablidades. oars edicion Robert. Lussier y Cvstopher F.Achos presidente de Cengage Learning Latinoamérica: Jevler Aelano Gute Director general México yy Centroamériea: Pedro Turbay Garrido Director editerialy de produce: Rash D. Zendoas Espejel ‘coordinadora editorial: aria Rosas Léper Euditor Senior: vier Reyes Martinez coordinadora de producelén editorial: ‘bl Vega Orozco feitorde produccién: (Omar A Rater Rosas Ccoordinador de produccién: Rafael Pérer Gonzles isan de portada: ‘Mariana Sierra Envigues Imagen de portads: shutterSiockeom Dreamstimecom ‘Composici tipogeafic: nara Servicios Editoriales impeso en tico Yhase7 way ‘© DR 201 por Cengage Learning Editors, SA. de CX. tuna Compania de Cengage Leaaing Corporatvo Santa Fe ‘a, Santa Ferri. 505, ps0 "2 Col, Cruz Manes Santa Fe Cio5349, Meco, OF. ‘Cengage Learning” es una marca regitrads sada bajo permiso. DERECHOS RESERVADOS. Ninguna parte de teste taboo amparedo por la Ley Federal det Derecho de Autor, pode ser ceproducid, transmit, almacenada utlicads en alge forma o por cualquier medio, 3 se grafien.electrdnco 0 mecca, incuyendo, pero sin imitarse al siguiente: ftocopledo, eproducci,ascaneo, igtalzcion, frobacién en aud, dstbuctén en internet, Citibucion en rede de informacién 0 Simacenamlento yrecopllaciin en sistemas de informacion a excepcion deo permits ten el Captto ll, artieulo 27 dela Ley Federal ‘el Derecha de Autor, sin el consentimiento por escrito de Eto. “Traducida del bo Leadership. Theory Apalication a ski Development 4¢ bert Lussier, Christopher F Aehua Publicado en inglés por South-Western una compari de ‘Cengage Leaning © 2010 ISON g78-0-325596557 SBN 30: 0324596553 Datos pare catalogacionbiblogrstca tussier, Rober Ny CrstopherF Achos Liderazgo Teor, opliccia y desarrollo de hablidades. cunrta ediién ISBN: 978-607-461380-4 Visite nuestro sitio en tp: fatinosmercacengage.com Tego Caverns rovribr ah 20 Siommscs vseA mi esposa Maric y nuestros seis hijos: Jesse, Justin, Danielle, Nicole, Brian y Renee Robert N. Lussier ‘A todos los hermanos y hermanas Achua, a mi madre Teresa Sitti, y por timo pero no menos importante, ‘a mi esposa Pauline y nuestros hijos: Justin, Brooke, Jordan, Cullen, Gregory y Zora Christopher F: Achua I : :parte uno parte dos parte tres Prefacio xii Reconocimientos ail ‘Acerca de los autores xvi Los individuos como lideres 1 Quin es un lider? 2 Rasgos del liderazgo y ética 30 Comportamiento de tiderazgo y motivacién 68 Influencia: poder, politica, creacién de redes y negociacion 108 “Teotias de lideraego por contingencia 150 Liderazgo de equipos 187 & Hobiidades de comurieacién, coaching y manejo del conf 188 7 Relaciones entre el lider y los sequidores 298 8 Liderazgo de equipo y eqipos autodigidos 278 Liderazgo organizacional 327 9 Liderazgo carismatico y liderazgo transformacional 328 10 Liderazgo de cultura, ética y diversidad 368 11. Liderazgo estratégico y administracién del cambio 416 42 Liderazgo de crisis y la organizacién que aprende 450 ‘Apéncice: Liderazgo y espiitualidad en el ugar de trabajo 481 Glosario 487 Notas finales 492 indice 515 keparte uno 1 Prefacio xii Reconocimientos xxii Acerca de los autores xvi Los individuos como lider QUIEN ES UN LIDER? 2 Elliderazgo incumbe a todos 9 Por qué ol lidorazgo es importante 4 / Definicién de fiderazgo 5 / Autoevaluacién I Potencial del iderazgo 5 / Los lideras nacen o se hacen? 9 Roles gerenciales de lderazgo 9 Roles interpersonales 10 / Roles informatives 11 / Roles de decisi6n 11 Niveles de andlisis de la teorla de liderazgo 19 Nivel individual de andlisis 18 / Nivel grupal de andlisis 14 / Nivel oxganizacional de andlisis 14 / Interelaciones entre los niveles de andlisis 15 Paradigmas dela teria de iderazgo 15 El paradigma & la teri dels rasgos 16 / El paradgma de a teoria de comportamiento de liderazgo 16 / El pavaigma deta tecia de lderazgo por contingencia. 17 / El paracigma de in teoria de fieraago integrador 17 / De ta administracién al paradigms dela leora de liderazgo. 17 Objetivos del fibro 18 Teoria de iderazgo 18 / Aplicacién de la teoria de iderazgo 20 / Desarrollo de habiida~ des de liderazgo 20 / Flexibildad 21 COrganizacién del libro 21 Resumen 22 Terminos clave 28 Preguntas de revisién 23, Habilidades de comunicacion 24 Caso: Steve Jobs—Apple 24 (Caso en video: Liderazgo en PF. Chang's 26 Ejercicio de desarcollo de habliidades 1: Llegar a conocerse por su nombre 26 ‘Autoevaluacién 2: Nombres 27 Ejercicio de desarrollo de hablidades 2: Identiicar rasgas y conductas de liderazgo 28 RASGOS DEL LIDERAZGO YETICA 30 Los rasgos de la personalidad y e! liderazgo 32 ‘Autoavaluacién 1: Perfil de personalidad $2 / La personalidad y los rasgos 33 / El modelo de las Cinco grandes de la personalidad 33 / Perfies de personalidad 35 Rasgos de los lideres electivos 37 Dominio 37 / Gran energia 38 / Confianza personal 38 / Locus de control 38 / Establidad $8 / Integiidad 99 / Inteligencia 39 / Inteligencia emocional 40 / Fioxiblidad 40 / Sensibilidad hacia los demas 41Contenido El perfil de personalidad de los lideres efectivos 42 “Teoria de la motivacién de togro 42 / Autoovaluacién 2: Perfil de motivaciin 44 / Teoria del perfil de la motivacisn del Kder 44 / Autoevaluacién 3: Perfil de motivacin con poder sociaizado 45 / Autoevaluacién 4 Interés por el Iiderazgo 46 Aatitudes de liderazgo 47 Teoria Xy Teorfa Y 48 / Autoevaluacién 5: Acttudes de la Teotla X y la Teoria Y 48 / Elefecto Pigmalién 49 / Concepto de simismo 50 / Cémo las acttudes desarrollan los estias de liderazgo 52 Liderazgo ético 52 ‘Autoevaluacién 6: 4Qué tan ético es su comportamisnto? 52 / LE] comportamiento ético reditia? 64 / Como los rasgos de personalidad y las actitudes, el desarrollo moral y la Situacién afectan el comportamiento ético 54 / Cémo las personas justiican el comporta~ imierto poco ético 56 / Guias simples para un comporlamiento ético 58 / Enfoque en la tica de los grupos de interés 58 / Ser un lider ético 69 Resumen 60 Terminos clave 61 Preguntas de revisiin 62 Hablidades de comunicacién 62 Caso: Fundacién Billy Melinda Gates 62 Caso en video: “PF Chang's sirve bien a sus trabajadores 64 jercicio de desarrollo de habilidades 1: Mejorar fas actitudes y los rasgos dela personalidad 64 do desarrollo de habilidaces 2: Percepciones dela personalidad 66 idades 9: La ética y denuncia 67 COMPORTAMIENTO DE LIDERAZGO Y MOTIVAGION 68 ‘Comportemiento y estilos de lideraago 70 ‘Comportamiento de lideraago 70 / Los estilos de liderazgo y la investigacin de la Universidad de lowa 70 Estudios de fa Universidad de Michigan y de la Universidad Estatal de Ohio 71 ‘Autoovaluacién 1: Su estilo de liderazgo 74 / Universidad de Michigan: comportariento Centrado en el trabajo y centtado en el empleado 72 / Universidad Estatal de Ohio: estruc tura de inicio y comportamiento de consideracién 73 / Diferencias entre los modelos de lideraago y sus contibuciones 75 El Grid de iderazgo 75 “Teoria det Grid de liderazgo 78 / Grid de iderazgo e investigacién de lider alto/alto {sus contibuciones 77 / Autoevaluacién 2: Sus rasgos de personalided y estos ‘de fiderazgo 78 Elliderazgo y las principales teorias de la motvacién 78 Motivacin y iderazgo 79 / El proceso de motivacién 79 / Panorama de las tes principa- les casificeciones de ls teoias dela motivacién 80 ‘Teotias de contenido de la motivacion 60 “Teoria dela jerarquia de las necesidades 81 / Teorta de los dos factores 82 / ‘Autocvaluacién 3: Motivadores del trabajo y factores de mantenimiento 88 / Teoria de jas necesidades adqutidas 85 / Necesidad de equilrar tas necesidades profesionales y personales 87 Teorlas del proceso de motvacién 87 ‘Teotia de la equidad 87 / Teoria de las expectativas 88 / Teoria del establecimiento de metas 90 } tContenido vii Teoria de reforzamionto 92 Tipos de roforeamiento 93 / Programas de reforzamiento 94 / Se obtiene lo que se refuerza 95 / Motivar mediante el reforzamiento 96 / Elogiar 97 RReunir as teorias de motivacion dentro del proceso de motivacién 99 Resumen 100 Términos clave 102 Preguntas de revision 102 Habliidades de comunicacién 102 CasorArt Friedman=Friedmans Appliance 102 Caso en video: La motivacién en Washburn Guitars 104 Ejercicio de desarrollo de habilidades 1: Objetivos por escrito 104 Capacitacién paral desarrallo de habilidades en el modelo de comportamiento 1 Sesion 1 105 Video del modolo de comportamionto 1: Elogiar 105 Ejercicio de desarrollo de habiidades 2: Elogiar 105 INFLUENCIA: PODER, POLITICA, CREACION DE REDES Y NEGOCIACION 108 Poder 110 Fuentes de poder 110 / Tipos de poder y técticas de influencia, y formas para incrementar su poder 111 / Autoavaluacién 1: Técticas de influencia, poder y rasgos de la personali- dad 119 / Adquisicién y pérdida de poder 119 Politica organizacional 120 i Autoevaluacién 2: Uso del comportamiento politico 120 / La naturaleze de la politica organizacional 121 / Comportamiento poitico 122 / Lineamiontos para desarroliar las habildades polticas 124 Creacion de redes 127 Autoevaluacién 3: Creacién de redes 127 / Realizar una auloevaluacicn y establecer metas 128 / Crear su autopromocién de un minuto 129 / Desarrolar su red 130 / Realzar entrevistas de creacién de redes 131 / Mantener su red 132 Negociacion 133, Auloevaluacién 4: Negociacién 133 / Cémo negocier de negociacion 135 14 / El proceso Latica y la influencia 140 Resumen’ 141 Terminos clave 142 Preguntas de revision 142 Hablidades de comunicacion 142 (Caso: Ron Johnson—Departamento de contabilidad 148 Caso en video: Redes de emptoados en Whirlpool Corporation 145 Ejercicio de desarrollo de hablidades 1: Tacticas de influencia 145, Ejercicio de desarrollo de habiidades 2: Inluencia, poder y politica 146 jercicio de desarrolto de habilidades 3: Habilidades para la creacién de redes 147 i Ejercicio de desarrolio de hablidades 4: Negociacién con un concesionario automotriz 148 | ‘TEORIAS DE LIDERAZGO POR CONTINGENCIA 150 ; TTeotias y modelos de liderazgo por contingencia 152 Teotfas de iderazgo frente 2 modelos de liderazgo 152 / Teoria por contingencia y variables del modelo 152 / Liderazgo global por contingencia 153parte dos 6 Contenido ‘Teoria y modelo del fiderazgo por contingencia 154 Elestilo de liderazgo y el LPC 16 / Autoovatuacién 1: Estilo de liderazgo 195 / Favorablidad situacional 186 / Determinar el estilo de liderazgo apropiado 156 / Investigacion 188 ‘Teotia y modelo del continuo de liderazgo 159 Teoria y modelo de liderazgo trayectoriameta 161 Factores siluacionales 162 / Estilos de liderazgo 163 / Investigacién 164 Teoria y modelos de liderazgo normative 165 Esllos de participacién de lideraago 166 / Preguntas modelo para determinar el estilo dd liderazgo apropiado 167 / Eleccién de los modelos impulsados por el tiempo © impuleados par el deserrolo con base en a situacién 169 / Determinar el estilo de iderazgo aproplado 170 / lnvestigacién 170 Union de las teorias de liderazgo del comportamiento y de liderazgo por contingencia 171 Modelos prescriptivo y descriptive 173 ‘Teoria de jos custitutos del liderazgo 178 Sustitulos y nevtralizadores 173 / Estilo de lderazgo 174 / Cambio de la situacién 174 / Investigacion 174 / Autoevaluacién 2: Su personalidad y las teovias del liderazgo por contingencia 175 Resumen 175 Términos clave 177 Preguntas de revision 177 Habilidades de comunicacién 177 ‘Caso: Rick ParrArcher Daniels Midland (ADM) Company 178 Gaso en video: Liderazgo en McDonald's 179 ‘Autoevaluacién 8: Determinar su estilo de liderazgo normativo proferido 180 Ejercicio de desarrolo de hablidades 1: Identficar estilos de liderazgo nowativo | 183 Ejetcicio de desarrolio de habilidades 2: Uso de los modelos de liderazgo normative | 189 ‘Autoevaluacién 4: Sus estilos del continuo de liderazgo y de liderazgo trayectoria-meta 185 Liderazgo de equipos 187 HABILIDADES DE COMUNICACION, COACHING Y MANEJO DEL CONFLICTO 188 Comunicacion 189 Comunicacién y liderazgo 190 / Envio de mensajes y dar instrucciones 190 / Recepcién de mensajes 193 / Autoevaluacién 1: Habilidades de escucha 193 Retroalimentacion 197 La televancia de la reltoalimentacién 197 / Enfoques comunes para obtener retroaimenta cGign en los mensajes y por qué no funcionan 198 / Cémo obiener retroalimentacién en los mensajes 199 / Retroalimentacién de 360 grados por muiiples evaluadores 200 Coaching 201 Coaching y iderazgo 201 / Cémo brindar reroaimentacién de coaching 201 / Qué es Ia eritica y por qué no funciona 205 / Modelo de coaching para los empleados que se desempefian por debajo de los estindares 207 / Mentoring 208 Manejo del conflicto 210 El conttalo psicoligico 210 / Conficto y liderazgo 210 / Estilos de manejo del conficto 210 Modelos de estilo colaborativo de manejo del conficto 215 Inicio de la solucién de confictos 215 / Respuesta a la solucién del confliclo 217 / Mediacién en la solucién del conficla 217 / Autosvaluacién 2: Sus rasgos de porsonaliciad iy la comunicacisn, retroalimentacién, coaching y el estilo de manejo del conticto 218Contenido ix Resumen 220 Terminos clave 221 Preguntas de revision 221 Habilidades de comunicacion 221 Caso! Lawrence Weinbach-de Unisys Corporation a Yankee Hil Capital Management 222 Caso en video: Comunicacién en Navistar International 224 Ejercicio del desarrallo de habilidades 1: Dar instrucciones 224 Capacitacion de hebilidados 1 del madelo dol comportamiento 226 Aulosvaluacién 3: Determinar su estilo de comunicacién proferide 226 Modelo sitvacional de comunicaciones 229 Video de modelo de comportamiento 6.1: Comunicaciones situacionales 282 Ejercicio de desarrollo de habilidades 2: Comunicaciones situacionales 292 Capacitacion de habilidades de! modelo de comportamiento 2 233 El modelo de coaching 233 Video 6.2 det madela de comportamiento: Coaching 283 Ejercicio de desarrollo de habilidades 3: Coaching 283 Capacitacién de habilidades de! modelo de comportamiento 3 295 El modelo 6.5 del inicio de solucién de confictos 285 Video 6.3 del modelo de comportamiento: Inicio de la solucién de confictos 235 Ejercicio de desarrollo de habiidades 4: Inicio de la solucién del conflcto 205 Video 6.4 de modelo del comportamiento: Mediacién para la solucién de confictos 287 RELAGIONES ENTRE EL LIDER Y LOS SEGUIDORES 298 Evolucion dela teora ciécica 240 Teoria del vinculo diddico vertical (VDV) 241 / Autoevaluacién 1: Relacién diddica con au gerento 241 / Teoria del intorcambio entre iter y miembro (LM) 248 / Formacién de fequipos 244 / Sistemas y redes 245 Teoria del intercambio entre lider y miembro 247 La influencia del ILM en el comportamiento det seguidor 247 / Autoevaluacién 2: Grupos de Incluidos y de excluides 249 / El proceso de tres elapas para desarollar relaciones posilivas dal ILM 249 / Factores que determinan la calidad dat ILM 250 / Retroalimentacién efectiva ene lider y seguidor 251. / Limitaciones de le aplcacién de ta teoria del ILM 252 / E Auioevaluacién 8: Su relacién del ILM con su gerente 253 / Sesgo en el ILM: repercusio- ‘nes profesionales para el empleado 254 ‘Seguimiento del lider 254 El seguidor efectivo y los tipos de seguidores 265 / Autoevaluacién 4: Seguimiento eficaz del lider 257 / Lineamientos para convertrse en un seguidor efectivo 258 / Determinantes de la influencia del seguidor 261 / El rol dual de ser lider y seguidor 263, Delegacién 264 Delegar 264 / Decisiones concomicntes a la delegacién 265 / Autoevaluacién 5: ‘Seguimiento de! lider y personalidad 266 / Delegar con el uso de un modelo 267 Resumen 269 Terminos clave 270 Preguntas de revision 271 Habilidades de comunicacion 271 Caso: W.L. Gore & Associates 271 ‘Caso en video: Delegacién en Boyne USA Resorts 274 Ejercicio de desarrollo de habilidades 1: Mejorar las relaciones diddicas y el seguimiento del ider 274 Capacitacién de habilidades del modelo de comportamiento 275 Modelo de delegaci6n 275 i Video 7.1 del modelo de comportamiento: Delegar 275 of Ejorcicio de desarrollo de habiidades 2: Delegar 275 {12 Contenido Habitidades de comunicacion 445 ‘Caso: Matk Parker: un veterano experimentado toma el timén en Nike 445 Caso en video: Original Penguin despliega cus alas 447 Ejercicio de desarrallo de habiliades 1: laneacion estratégica 447 Flercicio de desarrollo de habiidades 2: Planear un cambio por medio del modelo de campo de fuerza 448 Ejercicio de desarrollo de habilidades 3: Admi isirar et cambio en su universidad 449 LIDERAZGO EN LA CRISIS ¥ LA ORGANIZACION QUE APRENDE 450 Liderazgo en la crisis 452 El impacto de los factores del entoro 453 / Plan de manejo dela cr sis 453 / Comunicacién eficaz en la crisis 460 La organizacion que aprende y la administracién del conocimiento 463 2Qué es una organizacién que aprende? 464 / Autoevaluacién 1: Organizaciones {que aprenden 465 / La cultura organizacional tradicional frente a la organizactin que ‘pronde AGG / Elrol de los lderes en la ceacién de una organizacién que aprende 409 / ‘Autoevaluacién 2: Personalidad y crisis y la organizacién que sprende 473 Resumen 473 Términos clave 475 Preguntas de revision 475 Habilidades de comunicacién 475 Caso: La transformacién do P&G del CEO AG. Lafley 476 ‘Gace en video: Administracion en tiempos turbulentos en Second City Theater 478 Ejorcicio de desarrollo de habiidades 1: Manejo de una crisis 478 Ejercicio de desarrollo de habilidades 2: La organizacion que aprende 478 Apéndice:Liderazgo y espitualdad en el lugar de trabajo 481 Giosario 487 Notas finales 492 {indice analitico 518Mercado meta Este libro esti dirigido a cursos de liderazgo que se ofrecen en niveles de licenciatra Y Posgrado en las escuelas de negocios, administracion publica, cuidado de la salud, educacidn, psicologia y sociologia. No se requiere un wabajo previo administracién, El libro ambi des getenciales que enfatizan el rol de liderazgo, y puede ser complemento de los cu sos de administracién 0 de comportamiento organizacional que enfatizan el liderargo, en especial con un enfoque en el desarrollo de aplicaciones y habil Metas y panorama de las ventajas competitivas En su libro Power Tools John Nirenberg pregunta: "Por qué tantos esturdiantes con buet intenciones aprenden tanto y sin embargo ticnen la capacidad de aplicar tan poco a sus Vidas personal y profesional?” 2s sorprendente que los estudiantes no pueden aplicar Jo que han leido y no pucden desarrollar habilidades, cuando la mayoria de los libros contintia sy enfoque en los conceptos te6ricas? Los libros de texto deben dar el siguiente paso y desarrollar Ia capacidad de los estudiantes para aplicar lo que len y construir habi lidades por medio de concepios. Yo (Lussier) empecé a escribir libros de administracién ‘en 1988, antes de los llamados de las organizaciones Association to Advance Collegiate Schools of Business (AACSB) y de Secretary's Commission on Achieving Necessary Skills (SCANS) para el desarrollo de las habilidaces y Ia evaluacidn de los resultados, p ayudar a los profesores a ensciiar @ sus estudiantes Ia forma de aplicar conceptos desarrollar las habilidades gerenciales, Pfeffer y Sutton concluyeron que ta perspec nds importante de su investigacién es que el conocimiento que se implementa en rea. lidad es mucho més probable que se adquiera por medio de aprender al hacer, que de aprender al Icer, escuchar o pensar! Diseriamos este libro para dar a los estudiantes ka oportunidad de aprender al hacer. La meta general de Ia obra se refleja en el subtitulos te n, desarrollo 1 aplica de habilidades. Desarroliamos el paquete total para enseiiar Ia teoria del liderazgo y los conceptos, a fin de mejorar la capacidad para aplicar Ta te miento crftico y para desarrollar las habilidades de liderazgo. nuestras metas relacionadas al escribir este libro: por medio del pensi- continuacidn tenemos + Sor el iinico texto de tiderazgo uadicional en incorporar el enfoque triple. Hacemos una distincion clara entre la cobertura de los conceptos de teoria, su aplicacidn y el desarrollo de habilidades basado en los conceptos. E] Test Bank incluye preguntas de cada uno de los tres enfoques. + Hacer este libro mas del tipo “edmo hacerlo” en el mercado. Ofrecemos modelos. de comportamiento con lineamientos paso a paso pari mangjar diversas roles de Tiderazgo (como la forma de establecer objetivas, dar elogios e instrucciones, brindar coaching a los seguidores, resolver conflictos y negociat), * Offecer in mejor coberturs cle las teonts de Hiderargo tradicional, al presenta Is teorias y los resultados de investigacién sin em ‘+ Crear uma variedad de material de aplicacion de aka calidad, con el uso de conceptos para desarvollar las habilidades de pensamiento eritico,Prefacio, «Crear una diversidad de ejercicios de desarrollo de habilidades de alta calidad, que construya habilidades de liderazgo que pueden ser utilizadas en las vidas personal y profesional de los estudiantes. + Ofrecer capacitacién con un modelo de comportamiento acerca de habilidades de liderazgo. + Poner disponible un paquete en video, que incluye siete videos de modelo de com- portamiento y 12 casos en video. «© Sugerir materiales de autoevaluacién que estan bien integrados e ilustran Tos concep tos importantes que se analizan en el libro. Los estudiantes comienzan por determi- znar su perfil de personalidad en el capitulo 2 y luego evalian cémo su personalidad afecta su potencial de liderazgo en los capitulos restantes. «+ Proporcionar un paquete de ensefianza flexible, para que Jos profesores puedan disefiar el curso para cumplir mejor con las necesidades de liderazgo de sus estudian tes. El paquete total incluye més material del que puede abarcarse en un curso. Se incluye material complementario, pero sélo se necesita un libro, lo que Ia hace una alternativa de bajo costo para el estudiante. Ejemplo de flexibilidad Elfibro, con 12 capftulos, permite mas tiempo para utilizar otros materiales en el curso de liderazgo. Sin embargo incluye todos los temas tradicionales con suficiente detalle, para utlizarlo en el curso. Ofrece material de aplicacién y de desarrollo de habilidades {que no puede abarcarse todo en clase durante un semestre. Los profesores tienen Ip flexibilidad de elegir solo el contenido y las caracteristicas que cumplen mejor con sus necesidades. Ventaja competitiva especifica: caracteristicas pedagégicas Enfoque triple CGreames materiales del curso que realmente ayudan a desarrolla los estudiantes para copes en leres, Como fo implica el titulo del ibro, proporcionasnes un enfoque ‘tiple, equiliado para el programa de estudios: «+ Comprensin clara de las teoriasy conceptos tradicionales del lideraago asf como as flosatias de fiderango desarrolladas en forma ms ecient. + Aplicacién de los conceptos de liderazgo por medio del pensamiento eritico, ‘= Desarrollo de las habilidades de liderazgo. Bl enfoque triple queda claro en el libro y se maneja a Jo largo del Instructor's Manual y del Test Bank. Teoria ‘Teorias del lideraxgo, investigactin y referencias, estilo de eseritura: Este libro sc ha escrito para brindar la mejor cabertura de las teorias del liderazgo tradicionales, se presentan {as teorias y los resultados de Ia investigacin con claridad sin enredarse con demasiados detalles. El libro tiene muchas referencias con citas clisicas y actuales. A diferencia de los competidores, este ibro no utiliza citas en cl texto, para evitar distraer al lector y agregar longitud innecesaria a los eapitulos del libro. Los lectores se pueden referir a lasPrefacio notas al final det libro para las citas completas de tadas las fuentes. Asi, la obra incluye todos los temas de liderazgo tradicionales, pero creemos que esti eserito de forma mas viva, mas conversacional que nuestros competidores, Se proporcionan las siguientes caracteristicas para respaldar el primer paso en la teoria del enfoque viple. Resultados de aprendizaje: Cada capitulo comicnza con los Resultados de aprendizaje. Al final de cada capitulo, dichos resultados se integran al resumen del mismo. ‘Términos clave: Una lista de los términos clave aparece al principio y al final de cada capitulo. Se dan definiciones clave para aproximadamente 15 de los conceptos mas importantes del capitulo (con el término clave en negritas y Ia definici6n en itilicas) Resumen del capitulo: El resumen lista los Resultados de aprendizaje del inicio del apr tulo y da las respuestas, Para cada capitulo, el tiie Resultado de aprendizaje requiere quie los estudiantes definan los términos clave del capfuulo al escribir dichos términos correctos en el espacio en blanco que se proporciona para cada definicion. Preguntas de revisién: Estas preguntas requieren recordar informacién que por lo gene- ral no se abarca en los resultacios de aprendizaje. Sitio web de respaldo al producto: El sitio web de respaldo al producto, http://latino- america.cengage.com/lussier contiene informacién tanto para profesores como para estudiantes, quienes pueden resolver exémenes interactivos, escritos por Kenneth Zula de Keystone College y autoexaminarse acerca de los términos clave. Test Bank (evaluacién de compristtion de ta teoria/conceptos) e Instructor's Manual: El Bank incluye una evaluaci6n tradicional de! conocimiento del estudiante, También incluye fos Resultados de aprendizaje y Preguntas de revisién de cada capitulo, El Instructor's Manual incluye las respuestas a todas las Preguntas de revisi6n. Aplicacion El segundo enfoque de nuesto libro es hacer que los estudiantes apliquen las teorias y los conceptos de lideracgo para poder desaroliar habilidades de pensamiento. tico, Los estudiantes desarrollan sus habilidades de apicacién mediante las siguientes Aplicacién del Caso de apertura: Al principio de cada capitulo se presenta informacién de un gerente y una organizacién reales. El caso contintia con entre cuatro y ocho preguntas para hacer que los estudiantes participen, A lo largo del capitulo se dan las Fespuestas a las preguntas para ilustrar la forma en que. el gerente o la organizacién cen realidad utilizan fos conceptos del libro para crear oportunidades y resolver proble- mas a través de la toma de decisiones. Un titulo distintive aparece (Caso de apertura APLICACION) cuando se aplica el caso de apertura en el libro, at li ME PCHUFE RPTL EREVON 1. ecustes gon fos Cinco grandes rasgos de personalidad que posee Lorraine Monroe? En gran esi, Lovaina Merve tue fundadoa lor exora debi as fue personalidad lens Cinco grandes. Tene un gla necessad Je enroversin, es matisosa y abet las ues expaiancas minlasolecs consuls para conduc un mejor Léerargo ect a5 ajar os nis de eseussspbiens.Lerraine no tani fender agen y ser anion fe Frederick Douglass Academy at Sompo quo asumis un ano contl sob la escuela & haze carpi la dseiia que candy al aprendije, mientras rnantino ta estabiiiod emocionalAplicacion aivabao 4 Fase i aa ‘oy tn elspa eden oyster er ‘Bresette sted © ‘setts ove (Gira gse an a renin jo 8 ‘ns oe ‘some Prefacio Aplicaciones al trabajo: Las preguntas abierias Namadas Aplicaciones al wabajs, eae van qque tos estudiantes expliquen en qué forma aplican los conceptos del Hbr0 2 st capetiencia de trabajo; hay mas de 100 de estos distrbuidos alo largo del bro, 1 «xP saancia de los estudiantes puede ser de empleos actuales, pasados, de verano, de tiempo completo o de tempo parcial. Las pregunas ayudan a los estudiantes a crest Vis sulos, entre la teoria y el mundo real, Las Apli ‘a Test Bank para evaluar Ja capacidad de los estudiantes de aplicar tos concepres. Aplcacion det concepto: Cada eapftulo contiene una serie de dos a seis remuados de ‘Aplicacign del concepto que requicren a Jos estudiantes determinar el concePle Qe liderazgo que se ifustra en un ejemplo especifico, breve. Todas las respucsias reco! trendadas aparceen en el Instructor's Manual con una explicacin breve. Ademis, ef “Tear Bank tiene preguntas similares, etiquetadas con claridad para evaluar la eapacidad de los estudiantes para aplicar los conceptos, Fg giandes dimensiones TWoniigus cada uno de asce sete rasgosieandecas pot au ditnsin de parsonalad resi ers spropida ene espacio en blanc anes de cada eactiv. a extoversiin 6. eens’ bs fend opera ala erations “__ 4, etgernt tay en el segs pvr labo an fn feme on gue it nau. a. etveprosetate de vers emi oma oportuna cl epi de gai msi, fend costo a. erider eu on ve cal yamisoes os egies exer legan a si, 4. ender sits ieas aoe sagidres pss ego fp de bo. 5 cuando un seguldortecama agit, ie, impasibe le axis Toque sah mal 6 exes permanece muy ead cus oe see con visanes espera onl las de to 1 Eider onde ate ua soir pata eit ur conics Hebilidades de commicacién: Més de 80 preguntas de pensamiento critica (un promedio dde siete por capitulo) que se pueden utilizar para discusién en clase o tarcas escrtas para desarrollar las habilidades de communieacion son nuevas en esta edicion Casos: Después de las Preguntas de revisidn y las Habilidades de comunicacion, se presenta alos estudiantes otro gerente y onganizaciém reales, Los estudiantes ape endien Pémo aplica el gerente o Ia organizacién los concepts de Tierazgo de ese capitulo Después de cada caso se presentan preguntas para que el estudiante responda, EP los apiuilos 2a 11 también se incluyen preguntas acumulativas, las cuales relacionan nate Gi del caso con capitulos previos. Las respuesias a las preguntas del caso se incluyen el Instructor's Manwal. Casos en video: Todos los capitulos incluyen un Caso en video. Ver a los lideres reales scocar los problemas y oportunidades dle la administraciGn real mejora la aplicacién vjal eatudiaate de los conceptos. Los 12 casos en video tienen material impreso de paldo para los profesores y los estudiantes, incluida wna descripeion breve y Preguntas the pensamiento critco, Las respuestas al Caso en video se incluyen en el Instructor's ManualPrefacio La motivacién en Washburn Guitars W ture Gul, tac en egy & fsa cet ongn van e S000 gras cata [Sige san noe 40 anes do des en Pgenoe Nutt Gute Iter une Grd 3 gine ‘ear ene Losier Wau tune ‘remarried 293.900 glare po ee (pols tneactn de garn o o ciray ngs fos dele scons Dofus gatas de clue a ues ee tate 30 ‘thn tu ent mca pg a ney ‘risers ie oaomeion 1 dost memna major dels apes enh te Garet 2. ta tps de gtoras os gusta mds pote aos mpi 2. Latest swt i guar dey ratastsdelatuens taba Test Bank (evaluacién de la habitidad de aplicacién) e Instructor's Manual: El Test Bank incluye las preguntas de Aplicacién al trabajo y de Aplicacién del concepto. El Instructor's Manual contiene respuestas detalladas para todas las caracteristi aplicacién. Desarrollo de habilidades La diferencia entre aprender acerca del liderazgo y a ser un Ifder es la adquisicién de hhabilidades, nuestro tercer aspecto. En este libro nos enfocamos en el desarrollo de habilidades para que los estudiantes puedan utilizar las teorias del liderazgo y los conceptos que aprenden para mejorar su vida persortal y profesional. Autoevaluaciones: Tencmos 37 autoevaluaciones distribuidas en el libro. Los estudiantes realizan estos ejercicios para ganar conocimiento personal. Toda la informaci6n para completar y calificar las cvaluaciones se encuentra dentro del libro. Los estudiantes determinan su perfil de personalidad en el capitulo 2 y luego evalian en qué forma su personalidad afecta su liderazgo en los siguientes capitulos. El conocimiento personal Hleva a los estudiantes a entender cémo pueden y van a operar como lideres del mundo real. Aunque las autoevaluaciones no desarrollan una habilidad en especifico, sirven como base para el desarrollo de habilidades. AUTOEVALUCION 2 La personalidad y el liderazgo carismético y transformacionel Los teres earsmiétieas tienen exis con base enfocaras en sdopar el dersigosacszade mis Gis e onl persosaed yobs rasga ce porsonaiéad ue petsondtaia,caeemdten, < truss a wove do toes la Ces glands argos de oe dere traneformadlonaos rden a se a In personaided Rodeo Ine 10 cusiddes os Heres tin caandaan Enis Alomecn #used delses carsmatcos en fa ura 93, ACules rasges pose sera me tmslomaconal otaneagienldEn qs oma ‘rte? ‘51 pesoraldad alot sus estbs de ierago tno ‘mslonly andconl? ‘tured noun gn coming ass go pronase los Cinco rand yun aarecesiat depose neces Dilema ético: Hay 24 recuadros de Dilema ético. Los recuadros presentan temas de élica para discusién en clase y muchos que presentan situaciones reales que enfrentan empresas reales. Cada dilema contiene de dos a cuatro preguntas para discusién en lasPrefacio Laconpenain| sina a bad gues eet te ue or Nes ce dae causa ota por genes CEO SSisclnerpone main ion i gn ho ee ace Sent hin io erage po Feb excess congas meee ce competsasnn cuca Geet el sro bona y a él sera pciith puts CED de e360 parca enress ha do G08 rlloes de REM genosn perma a compancacn Sia y os bens Fee eee seian qu acca ts ema des reli yon tata (devia an gen Ox + ates oractns motes pos 200 snes gi ater ed? eaten veto odessa et ae desi fy alos onan von ses eapnanties evade page cogensscn penis jericio de desompeto de roles: Despus de cada caso se presentan instrucciones coh al fin de prepararalos estudiantes para resliat un desempetio de roles dentro de Is class, ‘con base on ania situacidn presentada en el caso. Mediante el desempeiio de rotes, los cetadiantes desarvollan sus habilidales en el manejo de las situaciones de liderazgo. Por “Gemplo, se pie al lector realizar wn disentso motivacional y desarrallar una dectarae ‘cign de visidn y misién para tna organizacion. “Modletos de comportamiento paso « paso: Adenis de las tcorias tradicionsles del lidera7go dl libre incluye modetos de comportamiento: pasos de c6mo hacer para manejar los {oles de liderargo cotidianos, ales como establecer objetivas,clogiar, brindar coaching, resolver conflicios, delegar y negocia Videos de Modelo del comportamiento: Hay siete videos de Modelo de! comportamiento Gque refaerzan el desarrollo de las habilidades. Los videos prescntan a lideres que ‘angjan de manera exitosa los roles de Hiderazgo comunes, al wbiizar los modelos de mento paso a paso que se analizaron antes en Ia seccién de Weoria. Los esti “prenden al observat los videos y al uilizaslos en conjunto con los Ejrcicios de Gesarrolto de habilidades. E] material en el fibro integra los videos en Tos capitutos. Las {ideas pata el uso de los videos se detallan en el Instiuctor’s Manual ET RE objetivo ‘Delegar Rarer a an gerentecxandodoiaga wna re 8 un Semlanaa da ideo (2 ‘prewar oun gues do posse, St, epare er ado der Forma de ploduecin aD, mpd. Fjecicios de desurvello de habilidades: May entre dos y cuatro Fjercicios de desarrollo dee habilidades al final de cada capitulo. Utitizamos el término ejercicio de desarrollo de hrabilidades slo para referimos a un ejercicio que desarrolle una habilidad que se pueda fplicar en fa vida persons! 0 profesional eh el trabajo de tos estudiantes. El respaldo ompleto ee las 30 actividades se puede encontrar en el Instructor's man Safotmnacisn detallada, kx sineronizacidn, kas respuestas y dems. Hay tres tipos principales de ejercicios Enfoque individual. (ex estudiantes toman decisiones individuales acerca de Ins preguntas del ejercicio, antes 0 durante fa chise, Los estudianses pueden compartir sos Pesputestas en his dscusiones en chase prafesor puede clegit repasir las respues- tas recomendadas., Enfoque de grupoleguipy. Los estudinates a celegir las respuesta del equipo y repantar al g slizan el material presentado y pueden. po.Prefacio Enfoque er ef desempeito de roles. Se presenta a los estudiantes un modelo y se les da la oportunidad de utilizarlo para aplicar su conocimiento de las teorias del lide ruzgo mediante los ejercicios de desempeno de roles. Capacitacién de habitidades et mociclo del comportamienta: Seis de los cjercicios de desarrollo de habilidades pueden utilizarse como parte del modelado del comportamiento al util- zar los modelos paso a paso en el libro y los videos de modelo del comportamiento. La investigacidn de metaanalisis ha concluido que Ia capacitacién en habilidades de modelo del comportamiento es eficaz para desarrollar habilidades de liderazgo. Por ejemplo, los estudiantes ieen e1 modelo de solucisn de conflictos en el libro, observan el video en clase y luego completan san Ejercicio de desarrollo cle habilidades (dlesemperio de roles) para resolver un conflicio, por medio del modelo y Ia retroalimentacién de los demas. Sry. EAL) Enea ‘compart aan 4 capsctacin de abides delmedels dol 2, Compt al eereicia de desnolo de atliades 2 toe acca, (a dose sus haildades de tego). 1. Leet ta socién Ostegaeidn on este capa (gam Pat mayer grisea ule el mado deelegcinen sue sioigur come ubiaw el edo ppsonly prterorl 2, Obcence el veoo 74 del muclo de eamportanients, Benge Test Bank (Evaluacién del desarrollo de habilidades) e Instructor's Manual. El Test Bank. incluye preguntas sobre Desarrollo de habilidades. El Instructor's Manual contiene respuestas detalladas para todas las habilidades que se presentan en el libro, como la sin- cronizacién, la informacién, las respuestas, la logistica y demés, También explica la forma de hacer las pruchas de los Kjercicios de desarrollo de habilidades y proporciona informacién que se puede compartir con los estudiantes para ayudarles en su prepara cin para los eximenes. Apoyos didacticos Instructor's Manual con Test Bank (0-324-78300-0) (Preparado por Robert N. Lussier, Christopher & Achua y David McCalman, University of Central Arkansas). El Instructor's Manual y el Tesy Bank estin organizados para complementar el enfo- que tiple del libro: tora, aplicacién y desarrollo de habilidades. E] Instructor’s Manual contiene Io siguiente en cada capitulo del libro: descripcién decallacia para el mejoramiento de la lectura, respuestas a las Preguntas de revisidn, res: puestas a Aplicacidn del concepto, respuestas a las preguntas de Caso y Caso en video, instrucciones sobre el uso de videos ¢ ideas del Ejercicio de desarrollo de habilidades (incluida ta preparacién y el tiempo). El Instructor’s Manual también contiene una introduccién que analiza posibles enfoques para el curso y proporciona un panorama de usos posibles de diversas caracteristicas y la forma de probaelas y calificarlas. Explica el uso de grupos permanentes para desarroltar habilidades de liderazgo de equipos y proporciona guia para el desarrollo de la descripcidn del plan de estudios 0 descripcién del curso, EI Test Bank ofrece nis de 800 preguntas de falso 0 verdadero, opcién multiple y de ienar el espacio en blanco de fas cuales elegir. Adennis, los autores proporcionan dis sintas preguntas ara probar cada uno de los componentes del libro: teorfa, aplicacién y desarrollo de habilidades. ExamView" (0-324-78526-7) preguntas del Test Bank estén disponibles en ExamView®, un programa de es dle uso fil, en el Instructor's Resource CD. ereacidn de ePrefacio PowerPoint™ (0-324-78525-9) (Preparado por Rhonda S. Palla, Georgia State Universi) es dlaposithas de PowerPoint™ estin disponibles en el Instructor's Resource CD y el atio web de respaldo dl producto para una presentacién més flesible y profesional en el aula Videos de modelo del comportamiento (0-324-78535-6) Para reforzar el desarrollo de las habilidades para los estudiantes, se proporcionan Siete Videos de Modelo dei comportamiento, los cuales ensefian al estudiante, paso & paso, como mancjar los roles de liderazgo comunes como elogiag, comics, brindar Poaching, salucién de confictos, delegar y tomar decisiones, Los estudiantes aprenden Stobservar los videos o utilizarlos en conjunto con los Ejercicios de desarrollo de hal Tidades, El material en ef libro integra los videos en los capitulos. Las ideas para utilizar todos los videos se detallan en el Instructor's Manual Casos en video (0-324-78535-6) ‘También se acompaiian e integran dentro det libro 12 Casos en video. Fstos videos presentan empresas reales que marnejan temas que se analizan en el iro, Ests Casos pi video agregan variedad en la presentacidn en el aula y estimulan a los estudiantes 2 aprender acerea de las onganizaciones, los equipos y el iderargo. Instructor's Resource CD-ROM (0-324-78538-0) CObtenga un rdpido acceso al Instructor's Manual con el Test fiank, ExamView® yas diapositivas de Power Point™ desde su escritorio por medio de un CD-ROM. Sitio web del producto El sitio web dedicado al libro, http:/ /Iatinoamerica.cengage.com/luss respaldo en linea, Conéetese para ausiliares descargables y ms. cofrece amplio Resumen de las innovaciones clave Nucatra meta es hacer que tanto estudiantes como profesores tengan éxito en el aula, al praporeionatles caracteristicas de aprendizaje que no sdlo ensefien acerca de Hdera7g0 aero también ayuden a los estudiantes a convertirse en Ifderes. Estas son las formas espe ciales en que esto se consigue: 1+ Enfoque triple (teorfa, aplicacién y desarrollo de ha cién correspondiente de las tres areas en el Test Bank. clades) en el libro y la evalua «Materiales tnicos que construyen habilidades de liderazgo para uso en la vida perso- nal y profesional de los estudiantes. + Material de aplicacién tinico para el desarrollo de habilidades de pensamiento critico. «+ Incomparable paquetecon 12casosenviddeoy siete videos de modelo del comportamiento- Flexibilidad, uso de alguna o todas las caracteristicas que funcionen para usted. Cambios en la cuarta edicién La euarta edicidn ha sido profundame: + Aunque hemos mantenido ef marco de referencia individual por equipoy onganizaci tral agregamos un capitalo nuevo. En ta tercera edicibn, el manejo de parte del capitulo 11 y kx administracion del conocimiento 0 ta orgunizaciOn {que aprende fue parte del capitulo 10. Hemos wnido capitulo 12. 108 los tenia pACRE B Profacio ‘+ Elnsimero de referencias ha aumentado de 1 100 a mis de 1 400 y mis de 80 por ciento son referencias nuevas, + En esta edicién hay aproximadamente 85 preguntas nuevas de pensamiento critico, de habilidades de comunicacién para actividades de discusién en clase 0 escrita. + Los ejercicios de desarrollo de habilidades ahora indi dizaje de ka AACSB se desarrollan a través del ejercicio. an qué esténdares de apren- + Mas de la mitad de los casos de apertura y cierre del capitulo son nuevos y los restan- tes han sido actualizados, + Sea + Todos los capitulos tienen preguntas del Test Bank y ciapositivas de PowerPoint nue- vas y acuuatizadas. 1n 12 nuevos Casos en video. Capitulo 1 Se revis6 la subseccién de “Por qué el liderazgo es importante”, Se agregaron dos nuevos términos clave “De la administracion al paradigma de la teorfa det liderazgo" y “Administraci6n basada en evidencias (EMB)”. Se agregaron andlisis acerca dc la “Admi- nistracién basada en evidencias (EBM)” y “Estindares de aprendizaje de la AACSB" a la subseccién de “Teoria del liderazgo”. Se revisaron las subseeciones de “Aplicacién de Ia teoria del liderazgo" y “Desarrollo de habilidades de liderazgo". Capitulo 2 Se reeseribi la subseccidn de "Perfles de personalidad” y ahora inclaye investigncion fetal en Ih que se relacionan los Cinco grandes con el ‘Desempedo laboral”y “Los Ginco grandes se relacionan con el iderazgo". El ttl anterior “Rasgos de ideraxgo ‘lesvindos” ahora se analiza en la subseccion de “Perfiles de personalidad” Capitulo 3 Se agregé un nuevo Aplicacién del concepto. Capitulo 4 Se reesctibieron las inuoducciones a Jas secciones “Poder” y “Elaboracién de redes’, Se reorganize y reescribid Ia inoduccién de la primera parte de la seccién “Politica orga nizacional’, Capitulo 5 {Un nuevo caso de apertura presenta a la presidenta ejecutiva (CEO) ce PepsiCo, Indra Nooyi y el caso del final del capitulo ahora presenta « ADM, con informacin de su nueva CEO, Patricia Woertr Capitulo 6 Se revis6 la intoduccién a Ia seccién de “Comunicacién’. Capitulo 7 Se modificé de forma signitieatia fa secci6n “Teoria del intercambio entre lider } miembro" La seceon tit “Estrategias para desarrolla relaciones posta entre Tider y ig a "El proceso de tes etapas para desarrollar Felnciones posiivas LM", La seccion ttalada "Factores que determinan la calidad EMR" se actuals para proporcionar tn andisis mas profando acerca de los“Atbatos te los seyuidores, “Peteepeiones de los lieres y seguidores de unos y de otros" y “Factores siutacignales™ La subsecciOn "Retroalimentacion efiews entre Kder y seguk dior" se movie de fa seccidn “Seguimiento” ala seccion “Teorfa dct intercambio entre Tider y miembro"yahora se tiula"Retroalimentackn eficaz entre Hider y seguidor”. Se moved i igura 73.Prefacio Capitulo 8 Este capitulo se reorganize y abrevi6. La subseccién “Ventajas y desventajas del trabajo en equipo” se reorgunizé en puntos con vifietas para que resalten. Se agregé una subsec- ion del “Equipo virwal”. Pa wr redundancia y repetici6n, se redjo Ia seccién “Toma de decisiones en Jos equipos". La subseccién “El enfoque contrado en el Ii frente al centrado en el grupo” ahora son dos subsecciones separadas: “Modelo de toma de decisiones centrado en el lider” y “Modelo de toma de decisiones centraclo fen ¢] equipo”. La subsccci6n titulada "Factores que influyen en Ia eficacia del equipo autodirigido” se reemplacé con un andlisis mucho ms corto y enfocadlo acerca de as “Caracteristicas de los equipos autodirigidos efectivos" Capitulo 9 La subseccidn “Los componentes conductuales del carisma’ se edits y se actualizd y se ‘cambié el titulo a “Diferencias entre los lideres carismaticos y los no carismticos”. La subseccién “Locus del liderazgo catismatico” se movid a la secci6n “Liderazgo carisma- tico”, Se cambié la frase Resultado del aprendizaje 3 (antes RA 4—Deseribir los cuatro componentes conductuales del carisma) para mayor claridad y enfoque sobre el props sito de Ia discusién. Se agregé una nueva subseccion “Efectos del liderazgo transforma- ional” a la seccién “Liderazgo transformacional” Capitulo 10 Fr capftlo 10 antes se itulaba *Liderazgo de cultura y diversi y a organtzacion que prelde" Se reorganiag el capitulo para enfocarse en tres temas: cultura organizacio ser fieraayo basta en Tos valores y diversi. El anaiss acerca Ge is organizaciones duc aprendan se moni al eapitulo 12. Se agreg6 ima nueva seccin de introdueci6n, seaeign de altura y sustentabitided” La seccion "Culumes debiles y fuertes” se Faden com la seecton acerca de “Culturas de alo y bajo desempeio". Se agregs a toes subseccion “El impacto de la globalizacin en la diversdad”. La secci6n twadn sinned Haerazgo pars sleanzar una diversidad complet” se reorganizd de forma Signifeauva para enfocatse en tes temas separatos "Obsticulos para aleanz In diver star “Ceeacion de a eultara que apoye Ia diversidad” y “Edlucacign de Hideraago” Capitulo 11 te capitulo ahora combina el lerazgo estratégico y la administracién del cambio, Se agregd una nueva subseccién “El rol del liderazgo para implementar el cambio". Se ‘cambid el nombre a la seccidn “Lineamientos para superar la resistencia al cambio" por “Bstrategias para minimizar la resistencia al cambio", También se cambié el nombre a las subsecciones en esta seccin de “Acciones orientadas a las personas y “Acciones oficntadas a las tareas” a "Recomendaciones orientadas a las personas para minimizar ‘el cambio” y “Recomendaciones orientadas a las tareas para minimizar el cam Capitulo 12 E] capitulo 12 es nuevo. En fa tercera edici6n, "Liderazgo en sitaciones de c parte del capitulo 11 y “La organizaci6n que aprende y la admini tra parte del capitulo 10, Unimos estos dos temas para formar el capituto 12 FMe siento muy honrado de que Judi Neal, directora ejeeutiva de Association for Spinit at Work (latp:/ /wwwspiritatwork.org) esctibiera el Apéndice “Liderizgo y espiritualidad cn el lugar de wabajo". También quiero agradecer a mi mentor y comutor de muchas publicaciones, Joel Cor de posgrado en Suffolk University Espero que todos los que utilicen este libro dis riales tanto como yo. Robert N. Lussier, Springfield College . parsu conseja yaliento durante y después de mi educacién ion de ka ensenianza de estos mate: Como ha sido durante las ihimas tres ediciones de este libro, trabajar con Bob Lixsicr buen ainigo y mentor. A mis estudiantes, amigos y cologas que me han respaldado y alentado moralmente, ls doy ls gracias. Y, por timo, mi Feconocimiento y agrade- Gimienta al Tiderargo de mi es of Virginia, por respaldo a este tipo de investgacion, Christopher F. Achua, The Univesity of Virginia's Cllege at Wise College at Wise de Univer Por iiltimo, ambos queremos reconocer la maravillosa equipo editorial. La guia, respaldo y profesionalismo a tivo), Clint Kernen (gerente de marketing), Emily Nesheim (gerente de proy contenido), Tippy Melntosh (director de arte senior), Danny Bolan (editor de medios) y Ruth Belanger (asistente editorial) fueron invaluables para la conchisidn de este proyecto, Un agradecimiento especial a Leslie Kauffman (editora «le desarrollo) por toda su ayuda al accualizar y mejorar esta cuarta edicién, Reconocemos sinceramente a los rovisores y encuestados de esta edicidn y las anteriores, quienes proporcionaron nentacién que mejor enormemente ka calidad del libro en mmichas ayuda que recibimos de nuestro Joe Sabatino (editor ejecu 10 de Revisores Chis Adaliko, Concordia Cllee—Selne, Alabina Kathy Bohley, University of Padianapoli John Bonosoro, Wibster Univesity Brian W, Bridgeforth, Herzing Calle Cal R Broadhurst, Campbell Unioority Jon Burch, Tinwcea Nazasene Uniewnity Debi Care Don Cassidy, North Pane Ciniversity ight, Truman State Univesity n Chapman, Webster Univasity Felipe Chia, Harrisburg An Community Colle Valerie Collins, Storidan Colle George W. Crawford, Joseph Daly, Appalachian State University Rivier Calge ayton Collage & State Univesity Melinda Drake, Limestone Cotte Rex Dumdum, Marywoad Uni ity Ray Eldvidge, Frnt Flandeman Univesity snter-Ford, Wibwington Callge Gerald A. Gari Anna Maria CollegeReconocimientos ‘Thomas Gacsombke, Northland College Ronald Gayhart, Lakeshore Tich College Michele Geiger, College of Mount St. Joseph James Gelatt, University of Maryland University College ‘Don R. Gibson, Houston Baptist University Eunice M. Glover, Clayton College & State University Garry Grau, Northeast State Community College Ray Grubbs, Millsaps College Deborah Hanson, University of Great Falls ‘Mary Ann Hazen, University of Detroit Mercy Linda Hefferin, Elgin Community College Marilyn M, Helms, Dalion State Colege ‘Mary Hogue, Kent State University, Stak Campus ‘Stewart Husted, Virginia Miltary Institue Gale A. Jaeger, Marywood University Lori Happelarratt, The College of St. Scholastica ‘David Jones, North Carolina State Univesity “Thomas O. Jones, jin Greensboro College Paul N. Keaton, Univesity of Wisconsin-La Grose Gary Kleemann, Arizona State University East Bill Leban, DeVry University Chet Legenza, DeVry University Sondra Lucht, Mountain State Univesity ‘James Maddox, Friends University Kathleen B, Magee, Anna Maria College Charles Mambula, Suffolk University ‘Gary May, Clayton College & State University David MeCalman, University of Cntral Arkansas Lee E. Meadows, Walsh Coleg Ken Miller, Mountain Sate University Steve Morreale, Worcester Sate College [Jamie Myrtle, MidAmerica Nazarene University Rhonda S. Palladi, Georgia State University Patricia Parker, Maryuile University [Jel Pepper, Chippeon Valley Tech College Nicholas Peppes, St. Louis Community College Melinda Phillabaur, Jndiana University ‘Laura Poppo, Virginia Tech William Price, North County Community Clloge Gordon Rand, Westen Illinois University Kira K. Reed, Syracuse University ‘Marlys Riza, Simpson Colege Mary Sacavage, Alvernia College Schuylkill Center Khaled Sartawi, Fort Vally State University Chuistopher Sieverdes, Clemson University H.D, Sinopoli, Waynesburg Colege ‘Thomas G, Smith, Fort Valle Slate University Emeric Solymossy, Waster Iinois University —Quad Cities eT OTRO : i |Martha C. Spears, Winthrop University ‘Shane Spiller, Morehead State University Bill Tracey, Central Connecticut State University Robin Turner, Rowan-Gabarrus Community College John Waltman, Hastem Michigan University Pred A. Ware, Jr, Valdosta State University Kere F. Watson, Mount Olive Collage Kristopher Weatherly, Campbelisuille University Amy Wojclechowski, West Shore Community College Mike Woodson, Norticast Zowa Community College Benjamin R. Wygal, Souther Aduonti Untversity Kimberly S. Young, St Bowenencure University Kenneth J. 2ula, Keystone College Joseph E. Zuro, Trey Sate University Reconocimientos i i0-0 0X) ae) Robert N. Lussier Robert N. Lussier 00 __________ Robert N, Lassier es profesor de administacién en Springfield College, con experien- ia docente de mis de 25 afos, Ha desarrollado métodos innovadores y ampliamente Atulizados para aplicar conceptos y desarrollar habilidades que puedan wtilzarse en la Vida personal y profesional. Fue director de Israel Programs y ensefi6 abt, Ouras de sus texperiencias internacionales incluyen Namibia y Sudafrica TEI doctor Lussier es un autor prolifico y se le acreditan més de 00 publicaciones. Sus articulos han sido publicados en Academy of Entrepreneurship Journal, Business Horizons, Entupreneurship Theory and Practice, Joumal of Business Stratics, Journal of Management ‘Education, Journal of Small Business Management, Journal of Small Business Strate, SAM® ‘Adwunced Management journal otxos. Sus ous libros incluyen Management Fundamentals: Concepts, Applications, Skill Development Ae (South-Western /Cengage); Human Relations in Organizations: Applications and Skit Building e (Irwin/ McGraw-Hill; Business, Society and Gaoernment Essentials: An Applied Ethics Approach (Waveland); Sport Management Principles fand Applications: A Skills Approach e (Human Kinetics) y otto. ‘Cuando no escribe, el doctor Lussier brinda consultorfa a una amplia gama de organizaciones comerciales y no comerciales. De hecho, parte del material del libro fae desarrollado para clientes como Baystate Medical Center, Coca-Cola, Friencly’s Yee Cream, The Institute of Financial Education, Mead, Monsanto, Smith & Wesson, the Social Security Administration, Visiting Nurses Associations of America y YMCA. El doctor Lussier tiene wn titulo en ciencias de la administracién de empresas de Salem State College, dos maestrfas en negocios y en educacién de Suffolk University yun doctorado en administracién de University of New Haven. Christopher F. Achua _ Christopher F. Achua es profesor de tiempo completo en el Departamento de Negocios y Economia en College at Wise de University of Virginia, Durante los iltimos 17 aftos la Jensefianza del doctor Achua se ha centrado en ues disciplinas: administracién estraté- gica, marketing yliderazgo organizacional. El interés del doctor Achua en comprometer os estudliantes con oportunidades de aprendizaje de la vida real lo ha levado a crear } ditigir programas como el Center for Entrepreneurship, Leadership and Service (un programa fundado por Appalachian Regional Commission) y Small Business Instiuite {un programa de SBA) en su universidad. Estos programas se enfocaron en desarrollar fas habilidades de liderazgo y de espiritu emprendedor de los estudiantes mediante Ia teoria aplicada en situaciones del mundo real, El doctor Achua ha presentado en forma activa ensayos académicos en conferen- «cis regionales y nacionales. Sus ensayos han sido publicadas en muchos congresos fexpertos, en Swall Business Institute fournat y Journal of Small Business Strategy. También ha brindado consultoria a una gran diversidad de organizaciones piiblicas y sin fines de lucro, Cuando no participa en investigaciones académicas, aporta su conocimicnto fexperto a programas e iniclativas de desarrollo dela comunidad, Ha sido parte de varios consejos de organizaciones en Ia comunidad local y fue presidente del consgjo directive ‘de Mountain Empire Regional Business Incubator El doctor Achua recibid su titulo de Ticenciatura en administracién de empresas y contabilidad de la University of Sioux Falls, South Dakota; su macstria en administra: ‘Gn de la University of South Dakota y su doctorado de la United States International University (ahora Alliant International University) en San Diego, California.Los individuos como lideres parte uno eapitulo 1 aQuién es un lider? 2 capitulo 2 Rasgos del liderazgo yética 30 capitulo 3 Comportamiento de liderazgo y motivacién 68 capitulo 4 Influencia: poder, politica, creacidn de redes y negoviacién 108 capitulo 5 Teorias de liderazgo por contingencia 150Semblanza del capitulo El fiderazgo incumbe a todos Por qué elliderazgo es importante Defnicién de liderazgo {los ideres nacen 0 se hecen? Roles geronciales di oles interpersonales ols informativos oles de decisién Niveles de andlisis de In teoria de liderazgo ‘Nivel individual de andlisis ‘Nive! grupal de andlisis [Nivel organizacional de andlisis Interrelaciones entre los niveles Objetivos de aprendizaje de andi: ‘Ai conclu e| estudio de este capitva, usted pdr Paradigmas de la teoria de liderazga Etparadigma de la toor'a 1. Desoribir on forma breve ls cinco elementos clave de fiderazgo, p. 5. 2 star los 10 roles gerenciales con base en sus tres catogorias . 8 ‘de las rsgos Etparadigme do is teorta de 42. Explicar ls interelaciones ent los niveles de anélisis det dorezgo,p. 15. ‘comportamiento de fiderazgo ‘4 Deseribic la siniltud y diferencias principales entre fas teoras de los rasgos El paradigma de la teoria de yylas de eomportamiento de liderazgo,p. 16 {Ndetseyo por contingencis 5. Analizat las interrelaciones entre las teorias de los rasgos, las del eamportamiento Etparadigma de a teoria ‘las teories de liderazgo par contingencia,p. 17 de liderazga intogrador De ta administracién al paradigms 6. Defnir los siguientes terminos clave (en orden de aparcién en el capitulo: de a toria de fiderecg0 lderango paraigma det iderszo0 Objetivos de iro infuencia teorias de ls rasgosdeiderengo Teoria de ideraz00 categories de los roles gerenciales _teoias de conportarienta de Aplicecin dela teorta de derazgo roles iterpersonales de ieratga dererg0 Deseralo de hebildades de liderazg0 roles inormativos del iderazgo teores de idera2go por coningencia Pexibiided roles de decision de derezg0 teovias de iderazgo intoarador Osganizacién del fibro voles de andfisis dela teoia de «se adriritracién a paradigm de liderazgo Fa tear de liderazgo adninistrecién basads en ovidencias twcria de idorszg0 (eas) clasiicaciones do lateoria de liderangoCapitulo 1 eQuién os un Hider? 3 Credo qperra Cada capftulo comienza con la presentacién de un lider y empresa excepcionales, seguida de algunas preguntas para que usted las responda y, conforme avanza en la lectura, las respondamos. Elegimos 2 General Electric (GE) para el primer capitulo porque fue clasificada en el primer lugar de Tideres mundiales por Fortune Magazine’ y su presidente uncial (CEO) Jeffrey immelt ha sido nombrada uno de los mejores en el mundo por Baron's, clasificado entre las 10 ppetsonas de negocios més poderosas del munda por Fort ine y nombrado hombre del aho por Financial Times. Fortune ‘Magazine, Financial Times, Forbes y Business Week clasi- fican también a GE entre las empresas mas admiradas de Estados Unidos y del mundo, Durante los titimos cinco afi, GE ha aumentado sus genancias a un promedio de 10 por ciento anual? GE es imaginacién en el trabajo; su historia barca apor- tar innovacién al mercado, es una empresa de tecnologia, medios y servicios financieros diversificadas enfocada en solucionar algunos de los problemas mas complejos del mundo. Més de la mitad de la empresa se ubica fuera de Estados Unidas. Sirve a clientes en mas de 100 paises y ‘emplea a mas de 300 000 personas a nivel mundial? Usted es cliente de GE o bien ha estado expuesto en forma indi recla a sus productos y servicios sin percatarse de ello. GE. {es un conglomerado con milipleslineas bajo las siguientes seis unidades de negocio: + GE Commercial Finance + GE Healthcare APLIGACION + GE Industial + GE infrastructure + GE Money + NBC Universal Si usted estd interesado en trabajar para una empresa ‘que busca personas con habilidades de liderazgo 0 una que fas desarrolle, GE es una empresa que debe considerar. Al ‘qual que la mayoria de las organizaciones, el sitio web d= GE proporciona informacidn relacionada con oportunidades profesionales. Preguntas del caso de apertura: 1. Por qué GE es tan exitosa? 2. 0GE utiliza nuestra definiciin de liderazgo (el proceso de influencia entre lideres y seguidores para lograr los objetivos organizacionales por medio del cembio')? 8, dLas habilidades de iderazgo se pueden desarrollar? Usted puede hacerlo por mecio de este curso? 4, éCudles roles gerenciales del liderazgo desempena el CEO Jeff immelt en GE? Puede responder algunas de estas preguntas? Encon= {raid las respuestas a estas interrogantes acerca de General Electric y su liderazgo en este capitulo, Para aprender més en relacién con General Electric, visite el silio web de la empresa http://www.ge.com EE enfoque de este capitulo se centra en ayudarle a entender gué es el lide- rargo del cual trata este libro. Comenzamos por definir el liderazgo y los 10 roles que desemperian los Iideres. A continuacién, se explican los tres nive les de anilisis del liderazgo que proporcion el libro, Después de explicat los de tos objetivos del libro y la presentacién cle su orF ‘cl marco de referencia para \tro principales paradigmas del liderazgo que se han desarrollado al paso de los atios, este capftulo concluye con el estableci nto El] liderazgo incumbe a todos Esta seccién inicéa con un anal nuestra definicién del n pondemos a la eo i6u: clos Ifderes nacen o se hacen? de la importancia del liderargo, seguido por mo, la cual se utiliza en todo este libro, Por timo, res T EParte 1 Las individuos como lideres Por qué el liderazgo es importante He squ algunas razones de por qué cl Rderaago estan rlerante. wel exito de ls profesiones en lo individual y el destino de fs organizciones estin aaa este Por la efieacia del eomportamiento de Ios dere El liderazgo se eterna sr pea cl éxito y algunos investigadores han airnado que es elingre- coe crjecishoe El presidente murda! (CEO) de la cadena Domino's Pizza, sia en, sehala que el éxito de cada tienda se basa en el liderazgo asuinico a pevente® Las organiacionesrelutan eandidatos con poten y habidedes Oe idersago para todo tipo de profesiones «Lax presidentes mundial (CEO) enienden que no pueden manejar empress por oor ee Tomentar una mentalkiad del iderazgo en toda la organiza Bae eigen de tlento seri un desafio de negocios predominante de este cana geet yretenet talento, asi como crear oportunidad de Hidertzgo" «Los fracasos corporativos muy publicitades (Enron y WorldCom) haan Hevaclo a casa elrol erucial que ocupa el liderazgo en el éxito o fracaso de casi todos los aspectos Gel entomne de las empresas con y sin fines de hucro. Los CEO sin un adecuado des: empedo son despedidos, ya que las ocupaciones como presidente mundial s¢ hen sedhacido. Los CEO han sido recién sustituidos debido a un desempefio deficient Gary Forsce de Sprint Nextel, Angelo Mozilo de Countryside Financial? Charles Prince de Citigroup" y Stan O'Neal de Merrill Lynch." «= Como lo ilustran los ejemplos, et liderazgo es decisiva™ y existe una gran necesidad de mejores lideres." Si usted desea ser exitoso, debe desarotlar sus habilidades de fideraggo." Para ello, el enfoque de este libro es ayudarie a cultivar dichas babile Aades de forma que pueda convertirc en um lider exitoso en su vida personal y profesion G ae Me pe. 7 Por qué GE es tan exitosa? “tt meat sefala quo se debe esiar por deante de fs nusras tendencies sino sta pasar see eros GE es fan eta porque por mas de 100 aFas he sido ier mundial en doe aooreco doante de ls tendencias, De hecho, Immellenfiende fa imporiancia de los tomas rare vole y del calentamiento ial Mis reverdecer ef fluro, at que GE desarotalecalo- a reso er ural en la generat de ene‘ia no contaminants Es uno de os Keres oa ae je os restiecones ordenadas por el goesno de Estados Unidos respecto a las detensoves bono, porque sabe que les reduciones Setén una realidad y GE ostrd ola vanguard en est tema a a etebiidad rouiere del desarrolo del Kderazgo. GE es frnosa por ser la empresa aque dcuarela dees Safa sia sorpresa qu fos elecuvs de GE, més que signa oa Tye han desarallado habiidades do Kderazgo y luego se coneren on pesientes mun- seerege oes orandes empresas ycenfos més a han dejo par asumir puestoscorpralos superiors. LEI iderazgo es, en verdad, importante? ‘Scott Adams es el crcador del personaje animado Dilbert. Adams se burl de los gerentes, tn parte porque descontia de los de alto nivel y docara que el deraxgo es en vealed one feleedad El iderazgo comprende la manipulacién de las personas para que hagan algo quo no quieren y qui no obtengan nada por ello. Los CEO, en esencia slecvian est corm RSE b i } i { 'Capitulo 1 :Quién es un lider? 5 (Giemsa éica 1 cominacién) €l mismo truco que los adivinos, quienes plantean un pufiado de conjeturas y cuando, por ccasuaidad alguna de ellas es cierta, esperan que usted clvide los dems errores. En primer lugar, los CEO culpan a sus predacesores por cualquier asunto que esté mal, luego revuel- ven todo, empiezan un nuevo programa estratégica y esperan, Si les cosas funcionan bien, €1 CEO recibe el crédito y avanza al siguiente trabajo. Adams sefiala que podsiamas estar obsesionados con el liderazgo como parte de nuestro ADN. Parece que siempre hemos buscado poner alguien por arriba de todos los demss."® 1. dE sté de acuerdo con Scott Adams en que el iderazgo es una falsedad? 2. UEn realidad necesitamos a alguien que desempetie el rol de liderazgo? Objetivo de aprendizaje 1 Deseribir en forma breve fos cinco elementos clave de lderazgo, Definicién de liderazgo El tema det liderazgo ha generado emocién e interés desde la Antigiiedad, Cuando las personas piensan respecto al liderazgo, vienen a la mente imagenes de individuos dinami- cosy poderosos quienes dirigen cjércitos victoriosos, moldean los sucesos de las naciones, crean religiones o dirigen imperios corporativos. tos orgarizacionales: los resultados que ls ieres y los seguidores quieren fograr. Cambio: se require para fograr fos abjelvos. Personas: el lideraxgo es acerca de Kderar personas. 2, Listar los 10 roles gerenciales con base en sus tres categorias. Los lideres desempefian el rol interpersonal cuando setdan como representante lider y enlace, Los fderes Gesempeten el rol informativo cuando fungen come moniter cilusory portavoz Los ideres desempetian el rol {de decisibn cuando actian como emprendadon gestor de problemas, quien asigna ls recursos y negociador 8. Explicar las interrelaciones entre tos niveles de andlisis del liderazgo. Los tres riveles de andlisis de lderargo son individual qr y orgerizacional. El desempero individual afecla St grupaly a! organizacional. Y, a SU vez, tanto e grupo PARTE UNO. LOS INDIVIDUOS COMO LIOERES (andl a nivel indhidual de err ae ieraago, vores de los rasgos del iderago, del comportaminto¥ de contingeeia) 2. Rasgos del dean yea 3, Comporcarieio motacén dl iderasgo ve intuenc: poder, police cracon de ede epocecién 5, Teas de deraigo por coningencia pant DOs LDERAZGO DE FQUIPOS (alist! de gropo dela eons aeaectgosaniacones dea tear de [rang iterado”) fg. tabiidudes de comunicacion, coaching y mando dl confico 7, Relaciones ere el els segudores Uiderago de ein yeqiposaurodgdos GANIZACIONAL (onl de rivelorganizaional Tpleacone del eora de hderagofvegrador) 9, Lideraage carisméticay iderazgo tansformacional 10. Liderazgo de cultura, ica y diversidad 11. Liderazgo estratégico y administraci6n del cambio fderazgo de crisis ya organizacion que aprendé individu 4. Describir la similitud y diferencias principales centre as teorias de los rasgos y las del compor- ‘tamiento de liderazgo. La similitus entre las teoras de ts rasgos del compor~ tamiento es que ambas son teorias unversales 0 buscan tun mejor estilo de Iderazgo para todas las situaciones. La diferencia radica en ef enfoque para determiner te cfectividad del iderango. La teora de fos rasgoe intent Seplicar las caracterstcas personales de los lideres ‘actives, mientras que [a teor‘a del comportamiento trata de entender qué hacen en realidad fs lideres en al puesto, 5. Analizar las interrelaciones entre las teorias de tos rasgos, las del comportamiento y las teorfas de liderazgo por contingencia. La teoria de la contingencia est intertelocionada con fas teotlas de los rasgos y fas det comportamiento, porque fas utliza como base para deteiminar qué estilo de ide~ tango es el més adecuado, basadas en el ide, los segut: dores y la stuacién, 6. Definir los siguientes términos clave (en orden de aparicign en el capitulo):Capitulo 1 {Quién es un lider? 28 Eija uno © més métodos: 1) complete de memoria los utiizan para entender, elaborar prondsticas y controlar {ésminos clave faltantes; 2) relaciénelos de la siguiente ‘mejor el iderazgo exitoso, lista con sus definiciones mée abajo; 3) copie ls térmi= eden ser de las rasges, del comport os clave en el orden de a lista al principio del capitulo, Li coeann nm e deatceleaca talad mmiento, de contingenciae integradox fs el proceso de influencia de lideres y seguidores para lograr los objetivos organizacioneles por medio del cambio, cs un estado mental que representa una forma fundamental de pensar, percibi, estudiar, investi= ‘gar y entender el fiderazgo, —es el proceso de un Ider al comunicar ideas, ganar aceptacién para elas y motvar alos segui= dotes a respaldar y levar a cabo fas ideas mediante el intentan explicar las caracteristicas distin~ tivas que representa la efectivged det iderazgo, os —__intentan explicar estos distintvos utliza- os por lderes efectos, o bien, defini la naturaleza de - son el interpersonal, informative y ol de su trabajo an intentan expicar el esto dt iderango ade __incluye el de representante, al de lider y ‘cuado con base en ol iter, Is seguidores ya sitvacién 6 de enlace. infentan combina las tetas de los asgos, abarcan el de merior, el de difusory la del comportamiento y de la cantingencia para expicar de portavon las relaciones entosas de inlluencia entre el lider los seguidores. engloba el de emprendedos, el de gestor ; {Se problemas, el de quien asigna los recursos y ei de 8 un cambio del antiguo estilo autocratico svegociadax. 4e administracién al més reciente estlo del lderezgo paricipaivo, on individual, qrupal yorganizacional Peete significa que tas decisiones y las pricticas 6 una expicacisn de cierto aspecto del ‘organizacionales estin basadas en la major evidencia, lidorazgo; las teorias tienen un valor préctico porque se ientfica disponible. administracién basada en evidencias —_iderazgo, 6 teoria de liderazgo, 15 (EBM), 19 riveles de andlisis de la teoria de feorias de comportamiento de categories de los roles gerenciales, 9 —_iderazgo, 13 liderazgo, 16 clasificaciones de la teorta de aradigmna del tiderazgo, 16 teorias de lderargo por contingen= lderazgo, 15 ia, 17 Toles de decisién del ideraago, 11 de la administraciin al paradigma de Ja taorts de Nderanga, 17 ‘oles informativos del iderazgo , 11 teorias de liderazgo integrador, 17 toes interpersonales del liderango, 10 _Wovias de fos rasgos del iderazgo, 16 Inftuencia, 1. éPor qué es importante et liderazgo? 6. Liste y defina los roles govenciales de docisién del 2 eCules son los cinco elementas clave en nuestra lideraago efinicién de liderazgo? 2Cémo se interelacionan los 7._Listey defina los nivelec de la teoria de iderazgo, elementos para formar esta definieién? 8. Liste y defina los paradigmas de Ia teora de lideraego. 3. dos ideres naceno se hacen? 2Se pueden desarallr —g. eCémo el cambio de paratigma de la edninistracién las habildades de tiderango? al iderazgo puede ayudar (0 afar) tal ver la profesion 4, Liste y defna las roles gerenciales inerpersonaes del gerencial? liderazgo. 10. éCudles son los objetivos det triple’ enfoque de esto 5. Liste y detina los roles gerenciales informalivos del ibeo? ldereago,24 Parte 1 Los individuos como lideres Las siguientes preguntas de pensamiento eritico pueden sot ullizadas para una discuskin en clase © Como tareas Gecttas para desarrollar las hatilidades de comunicacion. ireegirece de ofrecer expicaciones completas a todas 18s preguntas, 1. ééilideraego dobe ser trabajo del gerente o un proceso ‘compartido? 2, dA.usted le interesa compat el lideraago 0 prefiere set un seguidor? 3. Algunas’ personas declaran que las habiidades duras (linanzas’ andlisis cuantitativo) son més importantes para los gerentos que les hablidades suaves (desaralio Pei eee de relaciones, derazgo) y algunos sefialan lo contrat, {aCual es 6u punto de vista? 4. los cursos de fiderazgo se enfocan en ensefar a fos tcstudiantes Io relacionado con el iderazgo o instruyen Jos estudiantes a ser lideves? Los estudiantes universtarios pueden en realidad Josarrolar sus hablidades de liderazgo por medio de un curso? dor qué? 6. 2Elliderazgo es una habiliéad universal? 0 tion, Gun buen lider en un cierto entorno es también efectvo en obo? Un fder en una industia (por ejemplo, un haspita) puede tener dito en otra (par ejemplo, un banca)? TL latin cst «Appl eel primes lugar en su st 1 Ge las empresas més admiradas de Estados Unidos y Get mundo," y Steve Jobs fue casificado en el primer jugar en su Ista de-pereonas de negocios més poderosas @ rival mundial "™ Pero él no empez6 en la cme Junto con el ofundador de Apple Computer Steve Wozniak, Steven Paul ‘Jobs de 21 afios, deserlé y constiuyé a computadora pereonal (PC) en 1876 en la cochera fami. La Apple I Frei fa exa de la PC en 1977 y en 1984 Macintosh cambis ‘crumbo de la industia de las computadoras, Jobs también fecbs el crédito por la autoedicén, impresoras liser y por Ser pioneto de las redes personales de cémputo. “Jobs cred la tecnologia de Pixar y un nuevo modelo de negocio para crear peliculas de personajes animados por ‘omputadora. Las innovaciones mds cecientes bajo el Ide- razgo de Jobs incluyen iPod, Tunes, iMovie, Apple TV, jue (gos GuicTie Payer (yolros programas), Apple Stores y ‘Phone, Esta clasficado en el primer luger por su idrazg0 ¥ su poder para influie en cinco industrias: ls computado~ yas, Hollywood, la misica, fa venta minorista y los teléfonos jhalémbricos. Hasta ahor, nadie ha tenido més influencia Sobre una gama més ampla 6e negocios que Jobs.” “Apple no ha ohidaco sus races de computedoras perso~ ales En Ta actuslidad, cvando le mayoria de las personas pionsa en Appl, los productos ‘* pueden veni a la mente; Fin embargo la linea mnés importante es, en realidad, su ne- {ie de Macintosh, pozquetlene el status de serla fuente de ingresos mas grande de la empresa. Las ventas de Mac than crecido al trple de la tasa del resto de a industria de as Ccompulasoras personales. Apple crece mas répido porque mejora su hardware y su software con mayor frecuencia aque fos dems." ‘apple y Jobs han experimentado algunos problemas fa fo argo del camino en su historia de mds de 30 afos. GASO Steve Jobs—Apple A finales de la década de los setenta y principios de los “ochenta, IBM consideré el éxito de Apple PCy deserrolé fu PC para negocios que no era compatible con el sistema coperatvo de Apple. Las PC de IBM pronto se venian mas que Apple. Jobs decid que para competir debia mano- Jr una administraciin profesional para hacer crecer la empresa. Jobs contraté a John Sculley para reemplazaro ‘como presidente mundial (CEQ). Apple enfrent6 proble- mas y Sculley y Jobs no se pusieron de acuerdo con la forma de administra Ia emprese. El consejo de administrar ‘ign de Apple eligi a Scuiley en lugar de Jobs como CEO. Este perdié el control de la empresa que ét mismo inici. ‘Como presidente del consejo no tenia ningun poder real 0 un trabajo sigificetivo que hacer. Asi que Jobs dej6 ‘NeXT (una empresa de dese- rrollo de plataformas de cSmputo que se especializa en los mercados de educacién superior y negocios). En 1986 ini~ {is lo que se convitié en Pixar Animated Studios y fue su CEO. Jobs firms un contrato con Disney para producir una ‘cantiéad de peliculas de personajes animados por compu- {adore las cuales Disney fnanciaray distiburia en forma conjunta. Las peliculas incluyeron Toy Story, A Bug's Life, ‘Monsters, Inc, Buscando a Neino, Los Increfbles y Cars. En 1997, Apple adquirié NeXT para utilzar su tecnologia i Jobs volvié a Apple. A esta dla ain no le ib tan bien, si que el consejoasigné a Jobs a su antiguo puesto como CEO. En 2006, Jobs vendié Pixar a Disney y sigue estando, fen su consejo de administracion como su mayor accionista. De wala como presidente muncial de Apple, Jobs lideré ala empresa de esiar al borde de la quiebra hacia et giro corporativo més impresionante de la historia de Silicon ‘alley? Jobs cambié su cultura de welta a una atméstera mas emprendedora. Jobs es un vsionatio y et éxito de ‘Apple nace de una inaovacidn continua y artstica en todosCapitulo 1 los aspectos de su negocio, De acuerdo con él, el éxito de ‘Apple proviene de “s6lo tratar de hacer grandes produc tos que queremos para nosotros mismos y huego esperar que los clientes los amen tanto como nosotros’. Mediante ‘una autoevaluacién, Jobs se percat6 de que su fortaleza residfa en el desarrollo de nueves productos. El futuro de ‘Apple depende de frecuentes presentaciones de producto y transiciones. Por tanto, Jobs dirige su atencién y tiempo 2 supenvisar equipos de disefiadores quienes desairollan nuevos productos; estos equipos hacen aportaciones:sobre (qué se disefiard y cémo se hard. Jobs también esta considerado una de las figuras mas polémicas en el negocio. Quienes han trabajado para él al paso de los aos tienen reacciones opuestas a su estilo de fiderazgo. Algunos lo liaman temperamental, agresivo, fuerte, intimidante y muy demandante, Es conocido por atacar en forma verbal a quienes cometen errores y que no logran los objetivos y las expectativas. Pero, los empleados ‘que sf se desempefian con base en las expectativas son bien recompensados. Es franco y no tiene miedo de hacer tenojar a los empleados y clientes. Incluso muchos que le {emian, también sentian gran respelo por é, ya.que inspi- raba lealtad, entusiasmo y altos niveles de desempefio por medio de una innovacién continua. Incluse personas que han salido de Apple sefialan que, con frecuencia; es brutal y que Jobs acapara e! crédito, pero que nunca han hecho tun mejor trabajo." Bill Gates, cofundador de Microsoft llama a Jobs visio navio con un gusto intultva, Steve toma decisiones con base en un sentido de personas y productos, El realiza las ‘cosas de manera cistinta y magica. La capacidad de Jobs de siempre hacerlo y descifrar cual debe ser la siguiente puesta es fertomenal. Gates y Jobs trabajaron juntas en los primeros dias del desarrollo de la PC." Fortune afirma {que Jobs “establece un sorprendente nuevo estandar para Ja innovacién y el atractivo de masas impulsado por un CEO obsesivo que desea que sus productos sean préct- ccamente perfectos en cualquier forma’! Enresumen,alaedad de 2f aftos Steve Jobs fue cofun- dador de Apple y construyé ol primer negocio de PC; a la edad de 25 manejaba Apple con un valor neio de 25 mnillo~ nes de dolares; a los 26 estuvo en la portada de la revista Time; y a la edad de 30 lo echaton de la empresa que 6! ‘mismo creé, Inicié otras dos y terminé de vuelta en Apple para salvarla de la quiebra y luego, él la elevé igual que a si mismo, para estar clasificados como los mejores del ‘mundo. Al igual que todas los lideres exitosos, Steve Jobs {quiere realizar cambios, tomar riesgos de innovacién, no teme fracasar y aunque no siempre fiene éaito, l regresa. A los 53 aos, Jobs esld catalogado como ‘cofundador™ en 103 patentes distintas de Apple y su valor neto excede 5 000 millones de délares (el valor de las acciones de Disney es de 4 600 millones de délares y el de Apple es de 628 millones de délares). Steve Jobs ama su trabajo {Quién es un lider? 25 porque descubrié en lo que era habil y lo que distruta hacer: el secreto de la realizacion profesional. VAYA A INTERNET: para saber més acerca de Steve Jobs y Apple, visite su sitio. web (http://www.apple.com) Respalde sus respuestas a las siguientes preguntas ‘com informacién espectca de caso y del bro 0 con la que usted obtenga de Internet o de ota {vente 1. Explique eémo cada uno de los cinco elementos de nuestra definicién de iderazg0 os vélido para Steve sJobs al iderar a Apple (vea la figura 1.1). 2 Identifique los roles de liderazgo que desempera ‘Jobs como presidente mundial de Apple. 2Cual rol {ue el mas importante? 8, £Qué nivel de andlsis es el principal enfoque de este caso? 4, Explique cémo cada una de estas clasticaciones de la teoria de liderazgo aplica a este caso y cusl es mas perfinente, 5, Cuando Steve Jobs deje Apple otra ves, del desem- pefio de Apple se volverd a deterirar y regresaré a ‘una ess o a estar cerca de la quiebra? éPor qué? EJERCICIO DEL CASO ¥ DE DESEMPERO DE ROLES Preparacién: suponga que usted es un poderoso miom- bro del consejo de administracién de Apple en la década de los ochenta.Partcipé en ayudar a Jobs a elegir al nuevo ‘CEO, John Sculley y que usted ha trabajado con Jobs en ‘el consejo durante cinco afos. El consejo no ha estado de acuerdo con la recomendacién de seemplazar @ Sculley ‘como CEO, asi que ét permanece en el poder y Jobs queda, cexcluido, Usted tiene que informar a Jobs las malas noti- cias que sabe no querrd escuchar. ‘Su profesor puede elegir permitiries dividrse en peque- fos grupos para compartir ideas y desarrollar un plan paca ‘su reunign con Jobs. Si usted elabora un plan de grupo, cla a un lider para presentarse a te reunién con Jobs Desempetio de roles: uns persona (que se represcnie a 410 liao al grupo) leva a cabo fa reunién con Steve Jobs (para notifcare que Sculley permanece como CEO y que él queda exclude) ante el grupo completo, O bien, se reekza un desempefo milliple de rles (role-playing) en grupos ppequefis de cinco a sels sin embargo, quienes representan 10s roles no pueden realizar la reunion frente al equipo que desarolé el plan de ésta. Deben presentarse ante un grupo que no haya desarrofado o! plan para la reunién. Quienes intorpreten el ol de Jobs deben ponerse en su igor. ECmo se sentiien al ser echados de la empresa que ustedes cofundaron y diigiron?26 Parte 1 Los individuos como li LS SO EN VIDEO cA Liderazgo en P.F. Chang’s ick Federico preside el consejo de_adminisiracion yes presidente mundial (CEO) de RF Chang's, del sales propietaiay opera una cadena de estauran- jes asiéticos en todo pals. Durante tiempo que ha sido ‘CEO de la empresa, Federico ha asuinido enoimes tareas por hacer publica ala empresa y lanzar Pei Wel fa cadena. te cafeterias de la empresa. Ademés, ha desarrolado equi fos gerenciales y ha establecdo caras expecta para bus empleados, Ha ganado el respeto de sus. gerentes, trabejedores, clientes e incluso de sus compeidores Rick Federico conoce 4a industria. restaurantera Comenzé su carrera como lavaplatos de un restaurante ide cares yitabajé hesta llegar ala gerencla de la cadena ‘Ref que eniende e| trabajo de todos, desde sero ayudante Preparacién para el ejercicio de desarrollo de habilidades 1 Complete la Autoovaluacién 2 y lea la informacién acjunta ante ol grupo. Objetivos 1. Faraliazarse con elgunos de sus compaferos. 2, Llegar a conocer a su profesor La principal habilidad esténdar de aprendizajo de la ‘AACSB que se desarrlla por medio de este ejercicio fe la de comunicacién, Desarrollar su habiliéad para recordar y lamar a tas personas por su nombre, En este capitulo usted aprendié acerca de la impor tancia de las telaciones entre el lider y sus seguidores. Une parte importante de las relaciones del liderazgo es hacer que las personas se sientan importantes, Se ha dicho que el sonido mas dulce que ellas pueden escuchar fes su nombre. ZAlguna vez una persona desconocida (0 ‘apenas conocida) le ha famado por su nombre? éAlguna ver alguna persona que usted cree que deberia saber su rnombie, no fo sabe o le llama por un nombre equivocado? 4Cémo le hicieron sentir estas dos sitvaciones? Ser capaz ide lamar a las personas por su nombre mejorard su efec~ tividad del liderazgo, Consejos para recordar los nombres de las personas ‘Lo primero que debe hacer es realizar un esfuerz0 ‘conscienie para ricjorar su habiidad para lamar a las personas por su nombre, Si usted dice que no es bueno del camarero hasta el chef y ot gerente. Federico espera esultados de todos los equipos, gerentes y trebejadores. Pero no espera menos dé s{ mismo, Cree que sus mayores ‘tereas como lider inckyyen permanecer enfocado en sus clientes, empleadis y Ia comida que éstos sven. Mientras BR. Chang's crece, Federico quiere asegurarse de que fa ‘calidad en el servicio, la tmésfera y la comida siempre estén ‘au nivel més alto. 41, Deseriba algunos de los rasgos personales del lide~ razgo de Rick Federico, 9; Elia tres de los roles gerenciales de liderazgo y expl- © quie emo Rick Federico podria utilzarios como. CEO de PF Chang's. ‘Llegar a conocerse ‘por su nombre para recordar nombres, no lo ser Si usied piensa {puedo ser bueno en esto” y trabgja en ello, puede serio. ‘= Cuando se le presente a una persona, de manera con: Cente salidelo por su nombre. Por ejemplo diga, “Hola ‘Suan, gusto en conocerte” Luago, durante su conver= ‘sacibo, diga el nombre algunas veces més, hasta que 10 fetenga en la memoria. Vilice el nombre de la persona al hacer y responder preguntas. + Cuando conczca a una persona que velverd a ver sin ser presentado por alguion més, preséntese por nombre Y haga que la otra persona también se presente. Luego, ‘Lomo antes, limelos por su nombre durante su conver: Scibn. Por ejemplo, si usted llega temprano a clase y ‘quiere hablar, preséntese a alguien, mas que sélo hablat Sin averiguar el nombre de la persona, Si alguien que ‘usted no conoce empieza a habla, preséntese, «© Cuando usted est en un grupo pequefio y es presen= tado @ alguien, no s6lo diga hola © ignore los nombres. Segin el ndmero de personas, usted puede decic hola Y repatic cada nombre mientras obsewa a la persons. &i no recuerda un nombee, prequnte “perdén, no esc che tu nombre’, Puede también repeti mentalmente el trombre de la persona varias veces. Mientras habla con Ta persona en el giupe, uilice sus nombres. Si vida alguno, escuche cuando los demés fo mencionen al momento de continuar la conversacion «= Siusted ha sido presentado a alguien y abida su nombre ia siguiente vez que lo encvenire, tiene dos opciones. En forma de disculpa pregunte su nombre. O antes de| | } Capitulo 1 hablar con la persona, pregunte a alguien més ef nombre dela persona y luego salidela por su nombre. Oe nuevo Lilice el nombre de la persona durante la corversaciin. + Ullice la asociacién para ayudarle a recordar Por ejem- plo, si usted conace © John Highy puede imaginarlo ‘cusndo sbraza a una abeja (bee, por el snide al pronun- iar en inglés su apelido). Si el nombre de a persona es Ted, imaginelo en el cuerpo de un Teddy Bear (osito de ppeluche). Si usted sabe que a la persona le gusta algo, ‘por ejemplo el tenis, imaginelo con una pelo de tenis fen la cabeza, Pianse en olras personas que usted conor ‘ce que tengan el mismo nombre y haga una asociacién. * Solicite una tarjeta de negocios o pida el nimero de {eléfono de la persona para que lo pueda escribir; esto le ayudar a recordar el nome. Enos negocios, es une ‘buena idea levar papel y bolgrafo, asf como sus tarjetas de presentacién o algunas tarjetas de 3 > 5 para tomar ols ‘+ Escriba ef nombre de la persona y alguna informacién acerca de ella después de canocerla. Los representantes de ventas utiizan esla técnica en forma muy efcaz para recordar Ia informacién personal que puedan olvidar, Si usted esis en un comité con personas que no conoce y no ve muy a menudo, uiice una sta de nombres de participacién (0 escribalos usted misma). Luego haga ‘una asociacién para cada persona, a fin de que pueda ‘entficar a todos los miombros (esto se puede hacer durante la reunién sin amar la atencién). Sus nates pueden inclir caracteristicas personales (alto, delgado, Cabello oscuro) o algo sabre su trabajo (marketing, inge neti). Luego, antes de la siguiente reunin, cevise la sta cde nombres y las caractersticas para que usted haga la asociacién y salude a cada persona por su nombre, Completar el ejercicio de desarrollo de habilidades 1 en clase Procedimiento 1 (de § = 2 minutos) Dividanse en equi pos, de proferencia de cinco o seis personas que usted no conozca. En el equipo, solicite que cada miembra diga su sombre y dos o tres cosas significatvas sobre sf mismo. Después que todos los miembros hayan terminado, forms Jense preguntas entre ustedes para conocerse mejor iQuién es un Ider? 7 Procedimiento 2 (de 2 a 4 minutos) 2Alguien en ef grupo puede llamar a los demés por su nombre? Si es as, 610 ella debe hacero. Sino, haga que cada miembro repita su nombre. Luego, que cada miembro nombre a los demés, Asegiirese de que cade persona tenga oportunidad de nombrar a todos Procedimiento 3 (de 5 a 8 minutos) Elja @ una per ‘sona pata que represonte el rol d2 poravoe de su grupo. Recuerde, éste es un curso de liderango, La persona escribe preguntas en las siguientes dos areas: + Curso: thay algo més que usted quiera saber acerca del curso, cualquier expectativa @ preecupacién que tenga? + Profesor: Elabore una lista de preguntas para el profe- sor con el fin de legar a conocerle mejor Procedimiento 4 (de 10 a 20 minutos) Cada portavoz planteard al profesor una pregunta a la vez, hasta que se hayan planteado todas las preguntas. Sic! tiompo lo per mite las personas que no son portavoces pueden hacer preguntas. Conclusion EI profesor puede hacer comentarios de cierre. Apliquelo (de 2 a 4 minutos) ZQué aprendié de esta experiencia? 4Cémo emplearé este conocimiento en el fu- ‘turo? Exprese en especifica qué consejo utiizaré en el futuro para recordar nombres. Identifique con precisién ‘cuéndo practicaré esta habilidad, por ejemplo, "x" dia 0 fecha cuando asista a clase (0 en el trabajo 0 en una festa) me presentaré a alguien que no conozca. Para compartir En grupo 0 en la clase completa, los voluntarios pueden dar sus respuesias a las preguntas de “Apliquelo’ En [a linea previa a cada enunciado escriba S para sf oN para no. —— 1. Distruto conocer nuevas personas. —— 2 Soy bueno para recordar los nombres de las personas. —— 3, Cuando conozco a nuevas personas, apren- do sus nombres y les amo por éste, RUTOEVALUACION 2 Nombres. —— 4. Estoy interesado y dispuesto @ mejorar mi ‘capacidad para recordar y utiizarlos nembres, Si usted respondié sia las preguntas 1 a 9, ha desarro- liado alguna habilidad on esta drea, Su respuesta a la pregunta 4 indica si usted fiene intencién de desarrollac mds su habilidad, Le eleccién es suya.28 Parte 1 Les individuos como lideres objetivo ‘Obtener una mejor comprensién de los rasgos del lide raago y del compottamiento La principal habilded estinder de aprendizaje de la AACSB que se desarvala por medio de este ejercicio son fas habilidades analiticas, Preparacién para el ejercicio de desarrollo de habilidades 2 Leer y entender las teorias de los rasgos y las del compor~ tamienl del iderazgo. En las siguientes lineas liste los rasgos ‘especiticos yas conductas que usted cree que los lderes efec~ tivos fenen o deben tener. Sus respuestas pueden 0 n0 estar ‘basadas en su observacion de Iidetes exitosos. Rasgos: Conduetas: Identificar conductas de liderazgo Ce ‘Completar el ejercicio de desarrollo de habilidades 2 en clase ‘Opcién 4 (de Sa 15 minutos) Los estudiantes proporcionan sus respuesias al profesor, quien las escribe en el pizarrén bajo el titulo de Rasgos 0 Conductas. Durante o después de que las respuestas se stan el grupo las puede onalizar. Opeién 2 (de 10 a 20 minutos) Dividanse en dos eqvipas de cinco © sels miembros y elijan un Veer para desemperisr fl rol de portavoz (recuerde, éste es un grupo ée liderazgo), El porkavor regista las respuestas del equipo tego las esciibe fen al pizarrén (de 6 a 10 minutos). El profesor diige une discusién de clase (entre 8 y 10 minutos)Semblanza del capitulo Los rasgos do la personalidad yel iderazgo La personafidad ylos rasgos Et madela dela personalidad ‘de las Cinco grandes Portiles de personalidad Rasgos de los lideres efectivos Dominio Gran onergl Conffanca personal Locus de contro! Estabilidad Inegridad Inteligencia Intefigencia emocional Floxbidad Sensivlidad hacia los demés El perfil do personalidad de las lideres efectivos Teoria de la motivacién de logro Teovia del peti dela ‘motivacién del ider Acttudes de liderazgo Teotla Xy Teoria Elotecto Pigmalin Concept de si mismo cima ias acitudes desarrollon Jos estlos de liderazg0 Liderazgo ético {£1 comportamientoético reditie? CGémo los rasgos de personalidad vias acitudes, et desarrollo ‘moral y fa situacion afectan el eomportamiento étco ome fas personas jusifican ‘el comportamiento poco ética Guias simples para un ‘comportaniento ético Enfoque en la dtica de los ‘grupos de intorés Ser un lider stico Objetivos de aprendizaje ‘A cancioesti de est capt, usted pot 1 tstarlos bonefiias de cesficar tos rasgos df personalidad. 2 esrb tas Gneo grandes dimensiones den porsonafs,p 3. 4. Bec le universldod dos rsgos de os eres electives, p ‘cAnaizarpor qué sta importante que os gerentesposean of resgoéo don, 2. 5, Mencionercéima so relacionanyauésteranciay garden ta Teo lo Mata ellgra yl Pole msivacn del ier 9.2. 4 Identticar las similtudesy diferencias entre la Teoria X yo Teoria ¥ ol efecto Figmalin y el eancepta de si mismo, p. 48. 7.Describir como se utiizan las actitudes para desaraliar cuatro estos de fiderazg0, p52 8. Comparar los tes niveles de desarrollo moral, p. St 9.Expicar of enfoque en ia dca de las grupos de interés, p. 58. 10.Dofni os siguontes términos clave (en orden de eparcion en el capil: rasgos consiencia personal personalidad cconcioncia social modelo de las Cinco grandes dela ——_autoadministracion personalidad adninistracion elscional imensién de personalidad de extroversin Teoria de la motivaciin de logr0 Teoria del perfil de a motivacin mension de personalidad de ‘él lider ae Perf de la motvacion dl lider dimension de personalidad de ajuste (PM) imensién de personalidad de cesceupulosidad acttudes , Teoria X y Teoria ¥ imensién de personalidad de aperture al experiencia perfles de personalidad ‘efecto Pigmalion cconcepta de si mismo reCapitulo 2 Rasgos del liderazgo y ética tia desatenién oinderenca las justficsein moral consecvencias desplazamiento de a responsabidad —_stibucién dela culpa difusién de la responsabilidad etiquetado eufemistica de interés cenfoque en a éica de los grupos Ci jo AE PeMiira En este caso de apertura se presenta a una mujer atro- cestadounidense bastante exitosa, quien fundé una organi- zacién sin fines de lucro para desarrollar las habilidades de liderazgo en las escuelas publics. Lorraine Monroe fue la directora de Frederick Douglass Academy de Harlem de 1991 a 1997, Cuando Monroe puso en marcha la nueva preparatoria, la meta era crear una ‘escuela preparatoriacolegial que fuera especial. La escuela anterior era famosa por su violencia, su poca asistencia y su persistente bajo nivel académico. En cinco aos, as puntuaciones de los exémenes de los estudiantes se clash ficaben entre las mejores de Nueva York y 96 por ciento de ‘sus graduados continuaron su formacign en la universidad. &Cémo ella camibié por completo una escuela del centro de fa ciudad? Mediante un gran liderazgo. Monroe restablecié ‘el orden y la disciplina principalmente por medio de sus “Doce reglas no negociables’, basadas en el respeto por ‘uno mismo, por los asociados y por la propiedad. Con el fin de desarrollar las hablidades de liderazgo de los administradores de la escuela, ella fundé la Academia de Lideraago Escolar en el Centro para la Innovacién de la Educecién, en 1997, Continus y establecié et Lorraine ‘Monroe Leadership Institute (LMLI) en julio de 2001. Ella es su directora y mantuvo su consultoria para desarolar lidetes. La misién del LML! es revelar y respaldar a lideres de escuelas puiblicas que consideren una educacién sida ‘como una necesidad para transformar las vidas de los nifios y de quienes estén dedicados a liderar en forma consistente Tas escuclas de alto rendimiento donde todos los estudian tes, quienes empiezan desde el jardin de nitos, estén preparados para ingresar y graduarse de la universidad, E! Lorraine Monroe Leadership lnstitule tiene gran influencia ‘en mas de 17000 estudiantes en Estados Unidos. orraine Monroe APLIGAGION La labor de la doctora Monroe y de la Frederick Douglass ‘Academy se ha presentado en 60 Minutes, Tony Brown's Journal y The McCreary Report; en Ebony Magazine, The ‘New York Times, Reader's Digest, Parade Magazine, Fast Company Magazine y en su libra Nothing's Impossible: Leadership Lessons from Inside and Quiside the Class: room! Preguntas del caso de apertura: 1, éCudles son los Cinco grandes rasgos de personali- ‘dad que posee Lorraine Monroe? {Cualas rasgos de los lideres efectivos posee Lorraine Monroe? 8, dLorraine Monroe posee el perfil de personalidad de un lider efectivo? 2 qué dice a las personas de nego- ios que cantinuamente fe preguntan “qué forma a un buen lider’? 4, £Cémo su “actitud” ayudé a transformer ef desemperio de Frederick Douglass Academy? 5, &Cémo e! concepto de sf mismo de Lorraine Monroe afecté a su lideraxgo? 6. Qué papel desempené la ética al modificar el desem- peo de Frederick Douglass Academy? ePuede usted responder algunas de estas preguntas? Encontraré las respuestas a estas interrogantes y apren- * Las caracteristicas de fa autoadm ainda cluyen la motivaci6n personal, la integridad, lx escrupulosidad, le adaptabi fiand y cl optimism. Este wltimo puede aprenderse, asf que piense sea positive. «La administracién relacional se refi a la capacidad de Uevarse bien con los dems, 10 teat depende de fos otros tres componentes de la TE. Los ideres exitosos construyen ca ones eficaces al comunicarse, responder a las emociones, mangjar el conflicto rear en les demas. La mayor parte ce este libro se enfoca en desarrollar las habi- Tidades de administracién relacional, Estos cuatro componentes de la TE explican cémo manejamos las emociones, Note que fates componentes esti ineluidos en los estandares de aprendlizaje de le AACSB. aT sae econ a ditnension de personalidad de ajustede las Cinco grancles y hasta cierto punto ala afbilad. Qué tan alta es su TE? Flexibilidad La fesiildad se refiore ala eapacidad para adaprarse a diversas stuaciones, Recuerde {gue los lideres que establecen objetivs y poseen In capacidad para inlay en os deme’s rovocan el cambio. Ls lieres deben estar por delante del inmenso niimesd He Was, aoe cromes et el mundo y cuyo ritmo continuard en aumento. Sin flexiblidad, usted reine nitoso2” Asi, los eres efectivos son flexibles y se adaptan a la sitacion. Un gerente general de Hlewlet-Packard Medical Products Group sefialé que cl caiio & selorose y que alguien debe ser el tipo malo. Es necesirio impulsarse hacia delantes Sleeptar que no todos te seguiran. La lexibilidad se clasifica en la dimensiGn de apertura it la experienc de las Ginco grands. Usted es flexible?Capitulo 2 Rasgos del liderazgo y étiea Sensibilidad hacia los demas La sensibilidad hacia los demas se refiere a entender a os miembros del grupo como individuos, cules son sus posturas acerca de los temas y cémo comunicarse mejor ¢ influir en ellos, Ser sensible a los demas requiere de IE. La falta de sensibilidad es parte de la causa del fracaso de un ejecutivo, Usted debe transmitir interesarse en las dems personas. La sensibilidad significa no ponerse usted en primer término sino en recordar que jude a los demas, mas obtendré a cambio. La sensibilidad es crucial para desempenar el rol de liderazgo como negociador. Si usted se preocupa sélo por si mismo y no entiende lo que la otra parte quiere, quiza no sera muy exitoso. Aprendera la forma de negociar en el capitulo 4. La sensibilidad hacia los demas se clasifica en la dimensién de afabitidad de las Cinco grandes. {Usted es sensible a los demis? Rasgos de personalidad de los lideres efectivos Idenitique cade una de las siguientes ocho conductas por su rasgo. El der puede com pportarse en forma cficaz 0 ef comportamiento puede ser contrario a un comportamiento de ‘rasgos elicaz. Escriba la letra epropiada en el espacio en blanco antes de cada reactvo, ‘3. dominio 4, locus de control interno. inteligencia b. gran energia fe. estabidad hh, flexibitdad ¢ confianza personal ._integridad 1 sensibilidad hacia los demés — © Ellider participa en hacer que funcione la linea de producci —_ 9. Ellider acta muy nervioso mientras disciplina a un empleado, — 10. Eller anuncia a un seguidor que puede tomarse libre el martes de la siguiente ‘semana. Pero al dia siguiente, el lider le informa que ha cambiado de opnign. —— 11. Elder escucha con atencién la queje del seguidor, luego la parafrasea. — 12. Ellider de la situacién 8 continda trabajando para resolver el problema; es su quinto intento, —— 13. Ellider comenta a su gorente que el desempefio deficiente de su unidad no es su culpa; afirma que sus empleados son helgazanes y que no hay nade que pueda hacer para mejorar su desempefo. — 14. Ellider informa a su gerente que su depattamento est a tiempo para cumpliren el plazo acordedo, con la esperanza de poder ponerse al dia antes de que el jefe se enter, —— 18. Elder asigna una tareaa un seguidor con instucciones muy coneretas. A continuacién cl lider asigna olratarea a un seguidor distin y le dice que la realice como desee. __& Oise Wh RPLICACION 2. éCudles rasgos de los lideres efectivos posee Lorraine Monroe? Ela tiene dominio, gran energia, confanca personaly funds y drgié dos institutes de Iderazgo, ademas de ser directors dela preparatora, Monroe es intemalizadara (locus de contro); ere poder translormar una preparatoria con desempero defciete a una con desemperio excelente. La clave del éxito del iderazgo de Monroe en fa preparatoria {ue sv establided, su integrided ¥yla confanza de los profesores quienes fa siguieron en deccién al éxito. Ela es inteligent, tiene. un doctorado, pero también muesiraintetgancia emocional para motivae a los demés y corti su visién. Monro es flexible, como fo demuesta en su doctina la cua sgiere romper tas regias para alcanzar su misén. Su sensbiidad hacia ls estudiantes y a los profesores fue érucil para el cambio exitosoy toll de fa Frederick Douglass Academy. 4 Aplicacion al vabajo 4 Fons en un gerente acl © antrr. Fa tal peso, cid cute os isentes rasgos ef ms sie y en diner, ial geri, bi y ren ad haa os das. Eig42 Parte 1 Los individuos como lideres El perfil de personalidad de los lideres efectivos “Los Hderes efectives exhiben rasgos de personalidad especificos* Las teorfas de los rangos de McClelland: su Teoria de la motivacion de logro y lt Teoria del perfil de Ia jmotivacién del lider son respaldadas con firmeza por la investigacién y son de gran alia para la préctica del liderazgo. La Teoria de Ia motivacién de logro identifica es Jmportantes Fasgos, los cuales McClelland Tama necsidades. La Teoria del perfil de fa motivacidn del lider identifica el perfil de la personalidad de los lideres efectivos “Aprendera ambas teorias en esta secci6n, Objetivo de _ Mencionar cémo se relacionan y qué diferencias guardan fa Teoria de (a aprendizaje § motivacién det fogro y el perl de le metivacian del ier Teoria de la motivacién de logro La Teoria de ta motivaci6n de logro intenta explcar y prdecr el comportamientoy et des cnpeo con base ex la needed de logo, de poder y do afiaién de unc persona Tl fnado Daaidd McClelland en un principio desarrolié Ia Teoria de Ia motivacién de logro en Ie Géeada de 1940." Crefa que tenemos necesidades y que éstas nos motivan a satisfacer fos Por tanto, nuestro comportamiento esté impulsado por nuestras necesidades. Sin embargo, McClelland sefiala que éste es un proceso inconsciente, Adem, afitma que the neceerdades se basan en la personalidad y se desarrollan cuando interactuamos con cl entorno. Todas las personas poseen la necesidad de logro, de poder y de afiiacion, pero en diversosgrados, Una de las tres necesidadestiende a pretomsinar en ead uno Ge nosotros y motiva nuestro comportamiento. La necesidad de logro (nL) La necesidad de logr ¢s 1a preocupacin inconsciente por la excelencia en logros pé medio de esfuerz0s iduales, Las personas con una fuerte nL tienden a exhibir Trxgos de locus de control interno, confianza personal y una gran energia, Una alta nl- te clasifica en la dimensién de escrupulasidad de las Cinco grandes. Quienes tienen una alta nL se caracterizan por querer asumir una responsabilidad personal para resolver los problemas. Se orientan a los objetivos y establecen metas moderadas, realists y alan Pibles, Buscan cl desaffo, Ia excelencia y Ia individualidad; toman un riesgo calculado y moderado; desean una retroalimentacién en su desempeio y trabajan de manera Jrdwa, Las personas con una alta nl. buscan formas de hacer un mejor trabajo, como Jograr algo extraordinario o importante en el progreso profesional. Se desempef bien en situaciones no rutinarias, desafiantes y competitivas, mientras que las personas con una baja nL. no To hacen asi ‘La investigacién de McClelland mostrd que s6lo 10 por ciento de fa poblacion estadounidense ticne una necesidad dominante “luerte” de logro. Existe evidencia de {ina correlacién entre una alta necesidad de logro y un gran desempefio en la pobl tién general. Los individuos con una alta nL tienden a disfrutar de puestos de tipo ‘empresarial La necesidad de poder (nP) La necesidad de poder es ta preocupacién inconsciente de influir en los demas y buscar puestos de autoridad. Las personas con na marcada nP cuentan con el rasgo de domi hio y tienden a mostrar una confianza personal con gran energia. La nP se claifiea dentro de la dimension de extroversién de las Cinco grandes. Quienes muestran wna gran nnecesidad de poder se caracterizan por buscar el control en una situacion, al inflair 0Capitulo 2 Rasgos del liderazgo y ética controlar a los demés, al disfrutar de una competencia en la que pueden ganar (no les gusta perder), al estar dispucstos a confrontar a los demas y a buscar puestos de auto- Fidad y estatus, Los individuos con un alta nP Genden a ser ambiciosos ya mostrar una baja necesidad de afiliacién. Estin mas preocupadas por hacer lo que desean (influir en los denvis) que en lo que los demés piensen de ella, Estén sintonizadas con el poder y la politica como algo esencial para un liderazgo exitoso. La necesidad de afiliacion (nA) La necesidad de afiiaciin se refiexe a 1a preocupacin inconsciente por desavrollar, mantener y restablecer las relaciones personales cercanas. Las personas con una fuerte nA tienen el rasgo de sensibilidad hacia los demés. Un alta nA se clasifica en Ia dimensién de afabilidad de las Cinco grandes. Las personas con un alta nA tienden a caracterizarse por buscar relaciones estrechas con los demas, desean agradar a la gente, disfrutar de diversas actividades sociales y buscan pertenecer a algiin grupo u organizaci6n; y asf lo hacen. Los individuos con un ala nA piensan en amigos y en relaciones. Disirutan de alentar, ayudar y ensefar a los demas. Buscan empleos como profesores, en la administracién de recursos humanos y en otras profesiones de servicio, Las personas con un alta nA se preocupan por lo que los demas piensen de cllas ms que en hacer su voluntad (influir en los demis). La nA se asocia en forma ngativa con el fiderazgo. Quienes manifiestan un alta nA tienden a tener una baja nP; evitan Is administractén porque prefieren ser uno mis del grupo en ver de ser eee) Identiticar cada una de as cinco conductas siguientes con base en su necesided, escribir fa fet propiada en el blanco previo a cada reactivo. La persona puede comportarse con base en una fuerte necesidad 0 el comportamiento puede ser ef opuesto, af indicar una nocesidad débil. También exprese cémo ef comportamionto satistace la necesidad y predice el desempeno. a. logo b. poder «. afllacién _—— 16 La persona revsisa ser portavor del grupo. —— 17 Le persona charls con un compaero de trabajo, con quien estuvo antes en desacuerdo para resolver ef conflicto en forma pactice. —— 18, La persona trataja arduamente para cumplc con un plazo acordado, —— 19. Un contador piilica se ha ofrecido como voluntario para calcular el andiisis finan cero para el caso del grupo y para hacer la presentacién ante el gtupo. -—— 20. El compariero de trabajo de la situacién 17 se ha decidido a no ser el primero en actuar para resolver el conflicto con la otra persona; pero cuando ésta venga a él ‘se mostraré dispuesto a resoker el conflict, Su perfil de motivacién Note que McCielland no define una elasificacién para el ajustey la apertura a ta experien- cia de las Cinco grandes dimensiones de la personalidad; no son necesidades. Una per sona puede tener un alta o baja necesidad de logro, de poder y de afiliacién y adaptarse bien o no y ser abierto 0 cerrado a nuevas experiencias. Asf que estas dos dimensiones de fa personalidad son ignoradas para determinar el perfil de personalidad de Ia Teoria de la motivacién de logro. Ahora complete ta Autoevaluaci6n 2 para deternii- nar su perfil de motivacion, 434s Aplicacion al trabajo 5 flies como sv ces eo, yor 0 aia dona eta su campai- meio ysudestnpetoealde agin cargo de boo tate atria Coun pio do ou emporio y fe cosonpet y dabore te ft con su esa do nivac esha Parte 1 Las individuos como lideres AUTOEVALUACION 2 Perfil de motivacion Regrese a la Auioevaluacién 1 de la pagina 32 y ubique les calificaciones de su perf de personalided de'ias Cinco grandes en los siguientes espacios, junto a sus eorresponclen~ fes necesidades En la escala numérica, marque con un citculo su puntuscién total para ccada necesidas, Necesidad de logro: Necesidad de poder | Necesidad de afilacién (escrupulosidad) (edroversién) (alebilidad) 35 35 30 30 28 25 20 20 15 15 10 10 6 5 Puntuacién total Puntuacién total Puntuacién total No hay una puntuacién correcta 0 equivocada para este peri Pera inerpretar su puntugcign,fevise si existe una gran diferencia entre las tes puntuaciones de a pe idad las tes eon casi lguales, una necesidad no es mas fuerte que las otras. Stas puntuaciones varan. una necesiéad es més intensa que las demas y se conoce come la nocesidad ms fuerte dominante y Ia puntuacin minima es la mds debi. Tiled tambien puede obtener otras combinaciones, como dos fuertes y una déil 0 Nceversa dlisted mafesta necesidades ms fueres y més aébios? Conocer wn perfil de motivacién es atil, porque puede explicar y predecir el comportamiento y cl desempeiio. Por ejemplo, si usted sabe que las personas tienen fina alta necesidad de afiliacién, puede entender por qué enden a hacer amigos y a llevarse bien con los demés, Asimismo, puede predecir que si son asignadas a un puesto como mentor, disfrutardn las tarcas y demostrarin un comportamiento Gil y te apoyo en esta situacidn y haran un buen trabajo, Complete la Aplicacin al rabajo 5, luego, contine su lecutra para determinar si usted tiene el perfil de motivaciin de un lider efectivo. Teoria del perfil de la motivacién del lider ‘La Teoria del perfil de ta motivacion del lider intenta explicar y preci el éxito del lide ago de una persona con base en las necesidades de loro, de poder y de afiiacin. McClelland encontré que los lideres efeetivos en forma consistente han tenido el mismo perfil de motivacion y se ha descubierto que el perfil de Ja motivaciGn det lider es un predictor ‘confiable de la efectividad del lider.” En primer lugar, definamos el perfil de los tfectivos y a continuiacién analicemos por qué ocasiona cl éxito. £1 Perfil de la motiva- ‘cién del lider (PML) incluye una alta necesidad de poder, que sovializa; es dein, que e8 mayor (que la necesdad de afliacin y con una necesidad moderada de tog. La puniwacién de Togro, por lo general, se sitia en algiin punto entre las puntuaciones de poder y de afiliacion, La raz6n de ello se describe més adelante. Poder El poder es esencial a Jos lideres porque es tin medio para inl poder no hay Ticerazgo. Para tener éxito, los lideres leben asumnir responsabildades y disfrutar el rol de liderazgo. Se requiere de poder pa en los seguidores. Sin ‘a influir en los seguido| | i | | | f | | i i | i 1 | Capitulo 2 Rasgos del liderazgo y ética ‘compaiteros y en los altos directives, En el capitulo 4 aprendera mis acerca de cémo ‘ganar poder y tener éxito en Ia politica organivacional Poder socializado McClelland identified que el poder no es beneéfico ni nocivo, Puede ser utilizado para obtener heneficios personales a casta de los demis (poder personalizado) 0 puede cemplearse para ayudarse a uno mismo y a los dents (poder socializado).” El poder so- cial se analiza més adelante, junto con la ética. Los lideres efectivs utilizan el poder socializado, que abarca los rasgos de sensibilidad hacia los demés y la estabilidad y ademis se ubica en la dimension de ajuste de las Cinco grandes. Asf, una persona con tuna baja necesidad de afiiacién puede mostrar un alta sensibilidad hacia los demés. La investigacién de McClelland respalda las razones del fracasp ejecutivo, ya que estos rasgos negativos conforman el poder personalizado. El poder socializado no se incluye cen el perfil de motivacién, asi que complete Ia Autocvaluacién 3 para determinar su perf de motivacién con un poder socializado. Logro Para ser efeetivos, los lideres por lo geneval, eben tener wna mosierada necesidad de logro. Poseen rasgos de gran energia, confianza personal, apertura a Ia experiencia y son cseruputosos (dimensién de las Ginco grandes). La razén para una necesidad de Jogro moderada y no alta, que inchuiria una necesidad de poder inferior, es el riesgo aque conlleva el poder personalizado, Los individuos con alta necesidad de logro tien- den a buscar un éxito individual y cuando no estin interesados en ser posibilidad de tun poder personalizado y el fracaso asociado a él. Afiliacién Las lideres efectivos tienen una necesidad inferior de afiliacién a la de poder, asi que las relaciones no obstaculizan el camino del influjo en los seguidores. Si la puntuacién de logro es menor que la de afiliacién, aumenta la probabilidad de que se presenten Jos siguientes problemas. Los lideres con una alta nA tienden a tener una necesidad de poder menor y, por tanto, son renuentes a desempefiar el papel del tipo malo, como 45 TUACTON 3 Perfil de motivacién con poder socializado Regresé a la Autoevaluacin 1 en la pégina 22 y ubique las puntuaciones de Autoevaluacidn 2 (su perfil de moti- vacién) en los siguientes espacis. En la escala numérica, marque en un efculo su puntuacién total. Necesidad de logro Necesidad de poder Poder socializado | Necesidad de afiacién (escrupuiosidad) {extoversion) (juste) (ofebitdad) 36 36 35 6 30 30 30 30 25 8 25 B 20 20 20 20 16 15 16 16 10 10 10 10 5 5 8 5 Puntuacién total Puntuacién total Puntuacién total Puntuacién total De nuevo, no hay puntuacién correcta 0 equivocada, La puntuacién de ajuste le dard una idea de si su poder es mas social o personal. También, note que las preguntas en la Autoevaluacién 1 (8, 8, 13, 18 y 23) no estén enfocadas por completo en el poder social, Asi, si usted cree que tiene una sensiblidad ms alta hacia los demés, su puntuacién en el PML de McClelland podria ser més alte46 Aplicacién al trabajo 6 nce on supe iia seeradhlgerdlaratesén 650 geo actaoaiete (EsesunM? ie Parte 1. Los individuos como lideres fuir en los seguidores para hacer las cosas que preferirfan no hacer, como cambiar, Se ha encontrado que muestran un comportamiento de favoritismo hhacia sus amigos. Sin embargo, recuerde que los lideres efectivos se preocupan por los seguidores: poder socializado. El Perfit de la motivacién dlel lider se incluye en nuestra definicidn de liderazgo. Esta ineluye cinco elementos clave del liderazgo (vea la figura 1.1) en el PML. La definicién de liderargo comprende influencia y lideres y seguidares (poder) y llevarse bien con las personas (poder social). También incluye ofjtivos organtzacionales (que las personas de ito desempeiio establecen y cumplen bien) y cambio (al cual las personas de gran des- cempeiio estan dispuestas) Cale WE POM RPLVER ETON ‘B. dLorraine Monroe posee el perfil de personalidad de un lider efectivo? LY qué dice ‘en respuesta a las personas de negocios que cantinuamente le preguntan “qué forma aun buen lider"? Lorraine Monroe tiene un PML. Su necesidad de poder se ilusra al ser directora de la escuela y fandar dos insttutos de liderazgo para capacitar a los lideres. Monroe tiene una necesidad socie- jizada de poder, ya que muestra preacupacién por los estudiantes, fos profesores y los gerentes, Su necesidad de logro leva al éxito continuo. También tiene una necesidad de alilacién menor ye que establece estindares de ciscilina en la escuela y obsens a los profesores en forma ‘consistente (aunque al principio se quejaron) para mejorar su desempefio, ‘Las personas de negocios con frecuencia preguntan a Monroe, "LOué consttuye un buen lider?” Parte de su respuesta es que el lider mantiene una visién frente @ las personas y les recuetda su misién, Los lideres necesitan praporcionar a los empleados un sentido de propéstio nds allé de un cheque de néminat el sentimiento de que pueden hacer una diferencia y algo de lo {que deben estar orgullosos. Lo lideres formulan grandes expectatvas y demancan una mejora mrengurable y continua mediante ia creatividad. Los empleados tienen una productivdad latent € trabajo del lider hacerla surgi Los lideres demuestran su capacidad, Hacen rondas, observant 4 las persones desempefar su trabajo y hablan con ellas acerca de mejorar cuando las clogien Los fideres tratan bien a las personas, escuchan fo que tisnen que decir, hacen cosas benéficas para ellasy las redinen para hablar y asi se sientan conectados. ‘iene usted un PML? Complete ahora la Autoevaluacién 4. Elja a opeidn que mejor describa su interés por el ide razgo en este momento. _— 1. Soy 0 quiero ser gerente y lider 2. Soy o busco ser lider, sin legar a ser ge~ rente 3, No estoy inleresado en ser lider; prefiero ser un seguidor. AUTOEVALUACION 4 Interés por el liderazgo sf aumenta sus oportunidades, porque es un predictor del Gxito del iderazgo. Por otro lado, un PML no es suficientes usted tequiere de habilidades de lderazgo para tener aio. Si su puntuacién de la Autoavaluacién 3 no indica {que posee un PML, regrese alla Autoevaluacén 1 y revise las preguntas 1, 6 11, 16 y 21. dLas contesté con prec si6n? La pregunta ms importante es la 16. Si usted cree tener un PML, esté consciente de que su peril podria ser Si usted desea ser lider, recuerde que la investigacién hha demostrado que puede desarrolar sus hablidades de liderazgo. ‘Si usted elgié la opcién 1, dtiene manifesto un PML? Si contests que si, ello no le garantiza que asclenda por la escalera corporativa. Sin embargo, tener un PML cistinlo al utiizar el cvestionario de PML de McCielland, Recuerde también que no todos los deres exitosos mues ‘ran un PML; usted atin puede tener éxito, Desarolar sus habidades de iderazgo, por medio del esfuerzo, aumen- tard sus oportunidades de éxito, aCapitule 2 Rasgos del liderazgo y ética “(huioevaluscitn 4, continuacin). - Siusted eligié la segunda opcién, no se preacupe por ey PML. Enfoquese en incrementar sus habiidades de I- “derazgo. Sin embargo, su perfil de personalidad puiede ~ ayucatle @ entender mejor sus fortalezasy sus debildades para identficar las areas que debe mojora Esto también | es cierto para quienes elgieron la primera opcién, © Siusted eligi a tercera opcién esté bien, Lamayorfade las personas de fa poblacién general elegiria esta opcién, “Gran nimero de protesionales con empleos ¢ ingresos. ‘Bicelentes son seguidores ¥ no tienen ringdn interés en “ser gprentes. Sit emmbatgo, tecuerde que te ivestigacén ba lemostado que los lees ySegudoresrequeren os ‘mismos abuts, que las exganzaciones buscan emplea” es con habiiades de lderaago y que también ofrecen ‘eapacitacion en las hablidades con empleados de todos Jos rveles Para aumentar sus opotunidades te levar ona carrera extosa y satisfactoria, puede desarfoliar sus habe dedes de ideenge Alain dia pois carbier de opin acerca de ser lidery gerente. ‘Sunecesidad de poder y su PML pueden modficarse ‘con el tiempo, junto con su interés en el iderezgo y la. iministacn sure! de abiidades, sip Impetar ei ‘opcién haya elegido. 47 ‘Antes de continuar el analisis de las actitudes de liderazgo, revisemos lo que hemos abarcado hasta ahora en la figura 2.4 al reunir el modelo de la personalidad de las Cinco grandes, los nueve rasgos de los lideres efectivos, la Teoria de la motivacién de logro y el PML. El modelo de las Cinco grandes de la personalidad Ereroversién Afabilidad Ajuste Nueve rasgos de los Iideres efectivos Dominio Esabilidad Gran energla Confianza personal lacegridad Escrupulosidad Locus de control interno laceligencia Flexibilidad Apertura a la experigncia Sensibilidad hacia los dems Co ——— Teoria de la motivacién de logro y e! PML Necesidad de poder Necesidad de afliacién Poder socializado (PML) Necesidad de fogro No existe una necesidad separada; ineluida dentro de las demds necesidades Actitudes de liderazgo i Las activudes son sentimientos positvos o negatives acerca de las personas, situaciones y teas. ‘Todios tenemos actitudes favorables o positivas y, desfavorables o negativas acerca de la vida, el trabajo, Ia escucla, ef liderazgo, etc. Las actiudes de trabajo y de desempefio son tal vez los dos conjuntos mas centrales de constructos en Ia investigaci6n del analisis organizacional a nivel individual." Los empleados con estados de actitudes positives estén mas dispuestos a trabajar en forma ardua,® y las actitades ayudan a explicar y predecir un desempeio laboral!® W. Marriott, Jt, presidente de Marriott Corporation, afirmé que el éxito de la empresa depende mis de las actitudes de los empleados que de ningin otro factor. Bl legendario coach de fibol americano Lou Holtz sefiala que la actitud es lo mis sobresaliente en este mundo y que podemos clegir la actitud que ana persona positiva o negativa es eleccién propia. Los lideres exitosos tienen actinides positivas, optimistas, 2 usted? jostramos. Asi,43 Parte 1 Los individues como lideres En esta seccién analizaremos edmo las actitudes se relacionan con la Teoria X y la ‘Teoria Yy en qué forma el efecto Pigmalidn influye en ef comportamiento de los seguido- resy su desempedo. A continuacién analizaremos el concepto de si mismo y cémo afecta ‘cl comportamiento y el desempeio det lider. Por titimo, consideraremos fa f¢ aque las actituces de! lider respecto a sus seguidores ya su concepto de sf mismo afectan su estilo de liderazgo. Objetivo de __(donticar las sinitudes y dlferencias onto la Teoria Xy fa Teoria ¥ aprendizaje 6 efecto Pigmaliin y el concept de si mismo. Teoria X y Teoria Y En Ia actualidad, la Teoria X y la Teorfa ¥ intentan explicary predeci el comportamiento yet desempeto de fideazgo con base en ta actitud det lider en lo que refer asus seguidares. Antes de leer acerca de la Teoria X y la Teoria Y, complete la Autoevaluacion 5. AUTOEVALUACION 5 ‘Actitudes de la Teoria X y la Teoria Y ‘A-cade par de enunciados distribuya 5 puntos, con base: ‘en qué tan caracterisico sea cada uno en relacién a usted, $i el primer enunciado describe por completo cc6mmo es usted y el segundo no la hace én absolute, con- cceda 5 puntos al primero y 0 al segundo. De fo contrari, asigne 0 y 5, respectivamente. Si el enunciado deseribe cémo es por fo general usted, entonces Ia distribucién pusde ser 4y 10 bien 1 y 4, Si ambos enunciados tien- Gen a descrbir su forma de ser, la distribucion seré 3 y Qo bien 2 y 3. De nuevo, a puntuacién combinada para ‘cada par de erunciados debe ser igual a 5. ‘A continuacién se muesiran las distibuciones de pun- tuacién para cada par de enunciados: 0505-0 Uno de los enunciados describe por com pleto cémo es usted, el otro no lo hace en absolute, 4404-1 Un enunciado describe cémo porlo general es, usted el ctro no. 2303-2 Ambos enunciados descriven cémo es usted, ‘aunque uno lo hace mejor que el oto. _—— 1. Las personas disfrutan trabajar Alas personas no les agrada trabajar ___. 2. Los empleadas no tienen que ser supervisados muy de cerca para desemponar bien su trabajo. Los empleados no hardn un buen trabajo a me~ hos que se les supervise muy de cerca, __ 8. Los empleados harén bien una tarea por usted, si se los pide. Si quiere lograr un buen trabajo, debe hacerlo usted mismo. 4. Los empleados buscan participar en fa toma de decisiones. Los subordinades quieren que los gerentes to ‘men las decisiones, _— 5. Los empleados harén mejor su trabajo si les permite hacerio a su manera Los empleados hardn mejor su trabajo si se les tensefia cémo hacerlo de una mejor manera. 6 Los gerentes deben pormitir que fos emplea- dos tengan acceso tatal a la Informacion que no sea confidencia _—_Los gerentes deben proporcionar alos emplea~ dos sélo la informacién que necesiten conocer para desemperiar su trabajo, ___ 1.51 el gerente no esid cerca, los empleados Irabajarén en forma igual de ardua. Si al gerente no esta cerca, los empleados ‘rabajarén con mayor soltura que cuando son observadios. __— 8. Los gerentes deben compartir las responsabi- lidades administrativas con los miembros del ‘grupo. Los gerentes debon desempeitar las funciones administratvas por et grupo, Para determinar su actitud 0 su sistema de creencias acerca de las personas en el trabajo, sume los nimeros (G-5) del primer enunciado en cada par; no se moleste fen sumar los meres del segundo enunciado. El total deberd estar entre O y 40. Sitde su puntuacion en el siguiente continuo. Teorla X 0—5—10—15-20~25-—30-—85—40 Teoria ¥ Por lo general, entre més alta sea su puntuacién, mayores serdn sus creencias en la Teoria Y y entre menor lo sea, mayores serdn sus creencias en la Teoria XCapitulo 2 Rasgos del liderazgo y ética Douglas McGregor clasified las actitudes 0 los sistemas de creencias, que llamé supues tos, como Teoria Xy Teoria ¥.* Las personas con actitudes de la Teoria X afirman que a Jos empleados les desagrada el trabajo y que deben ser supervisados de cerca para que lo desempeiien bien. Las activudes de Ia Teoria Y proponen que a los empleados les agrada el trabajo y que no requieren ser supervisados le cerea para que realicen bien su trabajo. in eada uno de los ocho pares de cnunciados de la Autoevaluaci6n 5, las primeras lineas comrespondeen a las actitudes de la Teoria ¥ y las segundas a las actitudes de la Teoria X. Los gerentes con actitucles propias de la Teoria X tienden a tener un punto de vista negativo y pesimista de los empleados y muestran més éstilos de liderazgo autocraticos y de coercin por medios de control como amenazas y castigos. Los gerentes con act tudes propias de fa Teorfa Y tienden a considerar a los empleados en forma positiva y mianifiestan més estos de liderazgo participativo por medio de una motivacién interna y Fecompensas. En 1966, cuando McGregor publicé sus Teorfa X y Teorfa ¥, la mayor‘a de Jos gerentes mostraba actitudes de la Teoria X y él incitaba a un cambio hacia las actitudes de la Teoria Y. Hace poco, el cambio de paradigma cle la administracion al iderazgo también refleja este trnsiio en las actitudes, a medida que mas gerentes ‘utilizan estilos de liderazgo participativos.© Un estudio de mas de 12 000 gerentes exploré la relacién entre ¢l logro gerencial y las actitudes hacia los subordinados.® Los gerentes con actitudes propias de la Teoria eran mejores para lograr los objetivos organizacionales y para obtener el potencial de Jos subordinados. Los gerentes con marcadas actitudes de la ‘Teoria X tenian muchas ands probabilidades de encontrarse en el grupo de escasos logros. Si usted obtuvo una mayor puntuacién en la ‘Teoria X de la Autoevaluacién 5, no significa que no pueda ser un lider efeetivo. Al igual que con los rasgos de personalidad, usted puede, con esfuetto, modificar sus actitudes. No es necesario ser un lider autocratico. El efecto Pigmalién Elefecto Pigmalion propone que las actitudes de los Kideves hacia sus seguidoresy las expectativas ‘que tienen de ellos, asi como el trato que les conceden, explican y predicen el comportamiento 9 el desempeno de sus seguidors. La investigacién de J. Sterling Livingston populariz6 esta teo- y otros la han respaldado como aqui lo analizamos. Hemos mencionado acerca de Tas actitudes y Ia forma en que afectan su comportamiento (emo tratara los dems) y el desempeiio, asi que agreguemos las expectativas. En los negocios, las expectativas se establecen como objetivas y estindares. Los lideres efectivos capacitan a los empleados ordinarios para realizar un trabajo excelente. En un estudio de aprendices de soldadores, el capataz que estaba capacitando al grupo recibié los nombres cle los mas inteligentes y quienes mostrarfan un buen desempeno. La realidad es que los aprendices fueron elegidos al azar. La Gnica diferencia eran las expec- {ativas del capataz. Los supuestos aprendices inteligentes,sflograron un desempeiio supe- rior y significativo al resto del grupo. La razén de esto es el sujeto de la teoria: las expec- tativas del capataz influyeron en el comportamiento y el desemperio de los aprendices.” Lou Holtz recomienda establecer un estindar mis alto; el peor perjuicio que usted puede hacer como entsenaclor, profesor, padre (madre) ino creo que sean eapaces de lograr mucho; asi que bajaré el estindar” o simplemente hacerlo sin decir nada, Holtz sefala que existen dos tipos de lideres: los optimistas que alicntan a los dems y, quienes rebajat razgo, no se preacupe por ser popul productividad de sus seguidores. todos. Si usted ocupa una posicién de lide- ‘octipese por elevar Ia imagen de sf mismo y la ib Ue Pia ~“KPLVERECION UCOmo su “actitud” ayude a transformar el desempefio de Frederick Douglass Academy? Un factor importante en el cambio de Lowaine Monroe de la Frederick Douglass Academy de Harlem de un desempefio defciente a uno alto, con asistencia de 96 por ciento de sus graduados 49 Aplicacion al trabajo 7 te unefoai bo eubloena perons ase med, in, slr, ete, gee) pat on ved gue used ‘ue bn o mal dese pefo yen cereecani. aso Aaya vtecy ue condersa ‘bio oa stare