CAPITULO II

MARCO TEORICO

CAPTULO II
MARCO TERICO
CAPITULO II

MARCO TEORICO

1. LA FUNDAMENTACIN TERICA

La Fundamentacin Terica es la descripcin de las bases

tericas que sustentan el estudio en cuestin, en ella se describen los

elementos tericos que permiten al investigador fundamentar su

proceso de conocimientos. El marco terico tiene dos aspectos

diferentes, por una parte, permite ubicar el tema objeto de la

investigacin dentro del conjunto de las teoras existentes, con el

propsito de precisar en cul corriente de pensamiento se inscribe y

en qu medida significa algo nuevo o complementario; por otra parte,

es una descripcin detallada de cada uno de los elementos de la teora

que sern directamente utilizados en el desarrollo de la investigacin.

Por lo tanto, el marco terico es un factor determinante de la

investigacin pues sus diferentes fases estn condicionadas por

aquel.

Tal como seala Mndez, (1995, p.93), algunas funciones que

cumple el marco terico son: permite decidir sobre que datos sern

captados, y cules son las tcnicas de recoleccin mas apropiadas;

orienta al investigador en la descripcin de la realidad observada y su

anlisis; impide que pasen inadvertidos al investigador algunos

aspectos sutiles que no pueden ser captados a partir del sentido

comn; homogeneiza mas el lenguaje tcnico empleado y unifica

criterios.

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CAPITULO II

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1.1. ORGANIZACIN

Para Chiavenato (1.989, p.360), las organizaciones son una

forma dominante de institucin en la sociedad, es la manifestacin de

una sociedad altamente especializada, en la cual se compromete la

atencin, tiempo y energa de numerosas personas.

Segn Terry (1.980, p.303), la organizacin es un ente que

rene a las personas dentro de un ambiente aceptable para realizar

actividades interrelacionadas de forma cooperativa y hacia el logro de

objetivos especficos.

De acuerdo a lo anteriormente expuesto, se puede decir que las

organizaciones son una forma abierta de estructuracin y

administracin de recursos diversos, tanto materiales como humanos,

los cuales se encuentran interrelacionados para el logro de una meta

o un conjunto de metas especficas.

1.1.2. ELEMENTOS QUE CONFORMAN LAS

ORGANIZACIONES

Segn hace referencia Chiavenato (1989, p.362), existen

elementos bsicos que son el hombre organizacional y los elementos

de trabajo.

El hombre organizacional es el elemento bsico para el

desarrollo de las organizaciones, en tanto que ste, refleja una

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CAPITULO II

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disposicin eminentemente cooperativa y colectiva orientado hacia la

bsqueda de propiedad, laboriosidad, sacrificio, puntualidad e

integridad, donde se presenta la competencia para obtener la riqueza

y el progreso. Es importante hacer referencia acerca de las

caractersticas que debe presentar el recurso humano dentro de una

organizacin de xito, las cuales son:

Flexibilidad para la adaptacin a diversas variaciones o

cambios organizacionales.

Tolerancia a las frustraciones, que permiten evitar el

desequilibrio emocional ocasionado por diversos conflictos tanto

individuales como organizacionales.

Capacidad de diferir las recompensas para poder compensar

el trabajo rutinario dentro de la organizacin.

Permanente deseo de realizacin, para garantizar la

conformidad y cooperacin con las normas que controlan y aseguran

el acceso a las posiciones de carrera de la organizacin.

De esta manera, la cooperacin de los esfuerzos y estmulos de

las personas conllevan al desarrollo de los propsitos

organizacionales.

Otros elementos que cobran valor en el desarrollo de las

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organizaciones son los recursos de trabajo que se utilizan y pueden

determinar su futura eficiencia a saber: recursos materiales y

recursos conceptuales, que son administrados y coordinados por el

recurso humano, pero sin los cuales no se pudiera llevar a cabo la

actividad objeto de la empresa.

Es importante sealar de acuerdo a lo planteado por el autor

que dentro de las organizaciones existen elementos determinantes

para la ejecucin de sus funciones y los cuales coordinan sus

actividades de manera eficiente con el objeto de alcanzar los

propsitos organizacionales.

1.1.3. CLASES DE ORGANIZACIN

Segn el mismo autor (p.206) las organizaciones segn sus

clases se clasifican en:

LA ORGANIZACIN FORMAL

Es el medio por el cual se sirve una organizacin cualquiera

para alcanzar de una manera eficiente el logro de sus objetivos, en tal

sentido se conoce como la determinacin de pautas o parmetros

entre los departamentos y los cargos, los cuales se encuentran bien

definidos por sus normas, directrices y reglamentos que establece la

organizacin para el logro general de sus objetivos.

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CAPITULO II

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Bajo este planteamiento una organizacin formal conlleva a

establecer cuatro (4) principales caractersticas que las distinguen,

entre ellas se pueden mencionar las siguientes:

Divisin del Trabajo: Esta estructura est basada

especficamente en descomponer un proceso o degradarlo, desde uno

grande hasta otros ms pequeos, el cual se observa a travs de que

una tarea total sea dividida en varias tareas especficas o menores, las

cuales conllevan a distribuir a varias personas de las actividades

dadas de un solo rengln para que estas sean mejores desempeadas

y se obtenga una mejor eficiencia organizacional, lo cual arroja una

serie de factores que les conllevan a ser mas productivas, estas son:

Estandarizacin y simplificacin de las actividades de los

operarios del personal del nivel mas elevado.

Mayor especializacin y parcelacin de las tareas.

Mayor aprovechamiento del trabajo especializado a travs de

la departamentalizacin.

Especializacin: presentacin de las estructuras de la

organizacin como divisiones, bajo las cuales se distribuye su

composicin por territorios, funciones, productos, clientes, entre

otros. La especializacin realiza la asignacin de tareas o cargos para

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CAPITULO II

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realizar funciones especficas y especializadas, los cuales ayudan al

rendimiento productivo de la organizacin y por lo tanto disminuye

los costos de produccin, simplificando de esta manera las tareas y

atribuyndole a cada puesto de trabajo tareas simples y repetitivas

que requieran poca experiencia de ejecucin.

Jerarqua: la determinacin de las bases apropiadas para la

departamentalizacin establece la definicin de las clases de puestos

que se designen agrupar. Esta determinacin no limita el nmero de

puestos a incluir en un grupo especfico. En tal sentido, la

determinacin de reas o jerarqua dentro de la organizacin se refiere

al nmero de subordinados inmediatos que dependen de una

gerencia.

Autoridad: En este aspecto estructural de la organizacin

persigue la relacin con los beneficios relativos de la

descentralizacin, es decir, la definicin de la delegacin de autoridad

hasta el nivel ms bajo posible de la jerarqua Gerencial.

De acuerdo al criterio expresado por el autor, se puede decir

que las organizaciones formales son aquellas que tienen una

estructura organizacional bien definida, donde los niveles de

autoridad, jerarqua y delimitacin de funciones estn claramente

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CAPITULO II

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identificados.

LAS ORGANIZACIONES INFORMALES

Considera Melinkoff (1.990, p.17), que las organizaciones

informales son el producto de las relaciones de los grupos en las

empresas y se desarrollan como una estructura de personalidades en

lugar de girar alrededor de la autoridad o de las funciones.

Dentro de otra perspectiva, las organizaciones informales

surgen como las relaciones que se obtienen dondequiera que las

personas trabajen juntas, y donde los grupos informales estn unidos

por varios intereses.

Dentro de las funciones que se destacan en las organizaciones

informales, se tienen las siguientes:

Perpetuar los valores culturales y sociales que aprecia el

grupo. Ciertos valores, por lo general, se conservan en comn entre

los miembros del grupo informal. La interaccin diaria los refuerza,

dando lugar a un estilo de vida en particular, conservando la

integridad del grupo.

Proporcionar condicin social y satisfaccin en la

organizacin formal. Dentro de la empresa, los trabajadores pueden

sentirse como miembros de los grupos informales, comparten bromas

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CAPITULO II

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y agravios, recreaciones y trabajos en conjunto, lo que contribuye a la

estima personal, a la satisfaccin y a una sensacin de valor.

Promover la comunicacin entre los miembros. El grupo

informal crea canales o sistemas de comunicacin para mantener

informados a sus miembros respecto a las acciones administrativas

que los afectarn de mltiples maneras.

Proporcionar control social influyendo y regulando los

comportamientos dentro y fuera del grupo. El control interno

persuade a los miembros del grupo a conformarse a un estilo de vida.

Las caractersticas ms sobresalientes de la organizacin

informal son:

Tienden a ser voluntarias, y por lo tanto, no tienen carcter

oficial.
Sus actividades tienden a desaparecer cuando sus miembros

se desintegran.

Sus tareas y propsitos no son conocidos, o al menos no

estn claros para las personas que estn fuera de ellas.

Comnmen te, no tienen asignados status jerrquico.

Las personas que pertenecen a una organizacin formal

pertenecen al mismo tiempo a los grupos informales que forman a

sta.

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Tomando en consideracin el planteamiento del autor, es propio

decir, que las organizaciones informales manejan criterios totalmente

opuestos a las organizaciones formales, puesto que ellas no

presentan el carcter oficial que identifica la formalidad del

funcionamiento. Por lo tanto las organizaciones informales surgen de

forma voluntaria, espontnea y sin ningn tipo de bases ni

parmetros preestablecidos.

1.1.4. OBJETIVOS DE LAS ORGANIZACIONES

Como hace referencia Chiavenato (1989, p.375), las

organizaciones son unidades sociales que buscan el logro de objetivos

especficos, por lo tanto un objetivo organizacional es una situacin

deseada que la organizacin busca alcanzar.

Los objetivos determinan la eficiencia real de una organizacin

debido a que son unidades simblicas que sta pretende transformar

en realidad.

Una organizacin debe establecer intencionalmente sus

objetivos, es decir de forma planificada y no necesariamente racional,

ya que es un proceso de interaccin entre la organizacin y el

ambiente.

Cabe destacar las cinco categoras que existen de objetivos

organizacionales:

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Objetivos de la Sociedad: Buscar satisfacer las

necesidades de la sociedad.

Objetivos de Produccin: definir tipos de produccin en

relacin con las funciones del consumidor.

Objetivos de Sistema: la manera como funciona la

organizacin independientemente de los bienes y servicios que

produce y que puede convertirse en un objetivo de los participantes

de la organizacin.

Objetivos de Productos: se debe tomar como punto de

referencia las caractersticas de los bienes y servicios producidos:

originalidad, disponibilidad, entre otros.

Objetivos derivados: se debe tomar como punto de

referencia el poder considerable que crean las organizaciones

utilizadas para influenciar sus propios miembros y el ambiente.

De acuerdo a lo anteriormente planteado, cabe decir que las

organizaciones son unidades sociales planificadas y orientadas hacia

el logro de objetivos especficos, estos pueden establecerse a travs de

bases para la relacin entre ella y sus integrantes y a su vez con el

medio ambiente.

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CAPITULO II

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1.1.5 ORGANIGRAMAS

Segn Terry (1980, p.326), los organigramas son herramientas

tiles para organizar, permiten visualizar la organizacin formal, pero

su uso no garantiza una buena estructura organizacional.

Segn Stoner (1994, p.750), los organigramas son un diagrama

de la estructura de una organizacin, que muestra las funciones,

departamentos o puestos de la organizacin y la forma en que se

relacionan.

De acuerdo a lo expresado por estos autores, una definicin

sencilla de organigramas es que estos son el diseo de una

estructura organizacional, donde se delimitan funciones, autoridad y

las relaciones departamentales.

TIPOS DE ORGANIGRAMAS

Segn Terry (1980, p.326), los organigramas se pueden dividir

en:

Organigramas Maestros: que muestran toda la estructura de

la organizacin formal.

Organigramas Complementarios: que se dedican

exclusivamente a ver el departamento o un componente principal, y

dedica mas detalles respecto a las relaciones, autoridad y obligaciones

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CAPITULO II

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dentro de dicha rea

Segn Reyes (1987, p.228), los organigramas se clasifican en:

Organigramas Verticales: que son una representacin

grfica vertical, donde los puestos subordinados entre s se ilustran

por niveles inferiores vinculados o relacionados a travs de lneas que

representan la comunicacin de responsabilidad y autoridad.

Organigramas Horizontales: son representaciones

horizontales mediante los cuales los puestos subordinados se ilustran

bajo una posicin similar a la vertical pero diferente direccin,

comenzando por el nivel jerrquico de mxima autoridad a la

izquierda y distribuyndose los dems niveles sucesivamente hacia la

derecha.

Organigramas Circulares: son diagramas circulares que

describen un rea central, que corresponde a la autoridad mxima de

la empresa, a cuyo alrededor se trazan crculos concntricos, cada

uno de los cuales constituye un nivel sucesivo de menor autoridad de

la organizacin. En cada uno de los crculos se coloca a los jefes

inmediatos y las lneas que los vinculan, representan canales de

mando y responsabilidad.

Organigramas Escalares: Son una representacin grfica

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CAPITULO II

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escalada que seala con diversas sangras en el margen izquierdo, los

distintos niveles jerrquicos de la organizacin, apoyados en lneas

que los definen.

En funcin de los tipos de organigramas y basado en lo

expuesto por el autor, se puede decir, que existen diversas

modalidades de reflejar grficamente la estructura organizativa de

una empresa, el uso de un tipo de organigrama en particular

depender de los propsitos de la organizacin y de la magnitud de la

informacin que en l se quiera representar.

USOS DE LOS ORGANIGRAMAS

Los Organigramas tienen diversos propsitos dentro de la

organizacin para lo cual se destinar su uso, entre otros permite la

reorganizacin, adiestramiento del personal, emisin de

instrucciones, inspeccin de una empresa, programas de induccin,

ilustracin de los niveles jerrquicos y de responsabilidad.

Segn Terry (1980, p. 370) el organigrama permite visualizar las

diversas funciones y el personal comprometido con cada una, as

como tambin se puede observar claramente la interrelacin de

actividades dentro de la organizacin.

En consecuencia, los organigramas se utilizan para:

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CAPITULO II

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Comunicar al personal la estructura de la organizacin y

donde encaja cada uno dentro de ella.

Reflejar las lneas formales de comunicacin

Indicar las relaciones de trabajo
Indicar las lneas formales de autoridad.
Complementar el anlisis de la estructura organizacional.
Conocer las necesidades de formacin del personal.
Conocer los cambios histricos llevados a cabo en la
organizacin.
Fundamentar la expansin de la planificacin.
Determinar puntos dbiles existentes en la organizacin.

1.1.6. DEPARTAMENTALIZACIN

Segn Chiavenato (1989, p.241), la departamentalizacin es un

medio por el cual se distribuyen y se agrupan actividades diferentes a

travs de la especializacin de los rganos, con la finalidad de obtener

mejores resultados en conjunto, que el que se podra tener si se

dispersaran todas las actividades y tareas posibles. Esta puede

ocurrir a cualquier nivel jerrquico.

Segn Terry (1980, p.384), la departamentalizacin es la

divisin de autoridad y responsabilidad entre los gerentes del mismo

nivel organizacional, para aprovechar la especializacin del trabajo y

para obtener unidades de trabajos manejables. Para la gerencia el

efecto neto de la departamentalizacin es fijar la autoridad y

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CAPITULO II

MARCO TEORICO

responsabilidad de los gerentes junto con las actividades de operacin

para cada unidad organizacional.

Por lo tanto, basado en lo anteriormente expuesto, se puede

decir que la departamentalizacin es la forma ms evidente de

divisin de trabajo, funciones y autoridad dentro de las

organizaciones, permitiendo de esta manera un mayor control de los

procesos y situaciones tanto internas como externas, as como una

mejor forma de gerenciar y coordinar los esfuerzos hacia el logro del

objetivo comn de la empresa.

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIN:

Para Chiavenato (1989, p.245), los tipos de

departamentalizacin ms mencionados son los siguientes:

Departamentalizacin por Funciones: es el criterio ms

empleado para organizar actividades empresariales, consiste en

agrupar las tareas y actividades de acuerdo a las funciones

principales de la empresa. La departamentalizacin funcional es ms

utilizada en circunstancias estables de poco cambio que requieran

desempeo constante de tareas rutinarias, se recomienda en

empresas que tengan pocas lneas de productos o de servicios. Refleja

uno de los ms altos niveles de auto-orientacin e introversin

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CAPITULO II

MARCO TEORICO

administrativa, demostrando la preocupacin de la empresa por su

propia estructura interna.

Departamentalizacin por Producto: consiste en el

agrupamiento de las actividades por productos o lneas de productos

que produzcan la organizacin, de tal manera que facilite el empleo de

la tecnologa, de las mquinas y equipos, del conocimiento, mano de

obra, permitiendo una intensificacin de esfuerzos que permita el

aumento de la eficiencia de la organizacin. Si el objeto de la empresa

es la produccin de un grupo de artculos habr especial inters en

este tipo de departamentalizacin, con el fin de obtener ventajas

econmicas en la produccin. En general, la departamentalizacin por

productos/servicios es recomendada en circunstancias ambientales

inestables y cambiantes, pues induce a la cooperacin entre

especialistas y la coordinacin de sus esfuerzos para un mejor

desempeo del producto/servicio.

Departamentalizacin Geogrfica: consiste en el

agrupamiento de las actividades de acuerdo con la localizacin donde

el trabajo ser desempeado o en un rea del mercado a ser servida

por la empresa, de tal modo, que los productos/servicios sean

similares, los cuales deben ser agrupados con base en los intereses

geogrficos. Este tipo de departamentalizacin es generalmente

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CAPITULO II

MARCO TEORICO

utilizada por empresas que cubren grandes reas geogrficas y cuyos

mercados son extensos, y cuando la empresa pretende dar efectiva

cobertura a un mercado de consumidores o usuarios o a un mercado

de proveedores de recursos de produccin.

Departamentalizacin por Clientela: Consiste en el

agrupamiento de actividades de acuerdo con el tipo de persona o

personas para quienes el trabajo es ejecutado, refleja un inters

fundamental por el consumidor del producto o servicio ejecutado por

la organizacin.

Departamentalizacin por Procesos: Consiste en el

agrupamiento por actividades a travs de las secuencias del proceso

productivo u operacional, o a travs de la distribucin y disposicin

racional del equipo utilizado, es decir que el agrupamiento de

actividades va a estar determinada por el proceso de produccin de

los bienes o servicios. Adems de estar intensamente relacionados en

la tecnologa, este tipo de departamentalizacin est adems ligado al

producto/servicio producido a travs del proceso, por lo que se

recomienda que los productos como la tecnologa aplicada sean

estables y duraderas.

Departamentalizacin por Proyectos: Consiste en el

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CAPITULO II

MARCO TEORICO

agrupamiento de actividades de acuerdo con las salidas y resultados

relativos a uno o varios proyectos de la empresa. Es una estrategia

utilizada en empresas de gran tamao que producen productos que

involucran la concentracin de recursos y prolongado tiempo para su

produccin.

Departamentalizacin por ajuste personal o funcional: Se

escoge el departamento, que por su menor carga de trabajo o por su

mayor afinidad con el sector a ser subordinado, est en condiciones

funcionales de absorverlo.

De acuerdo a los tipos de departamentalizacin planteados

por los autores investigados, es conveniente sealar que dependiendo

de la razn social que posea una organizacin determinada sern

delimitadas las unidades internas de la misma, es decir, la

clasificacin por departamentos encierra aspectos asociados con la

amplitud de las funcione s que desempee la empresa.

IMPORTANCIA DE LA DEPARTAMENTALIZACIN:

La departamentalizacin permite la distribucin del trabajo,

aprovechando la especializacin del mismo, en unidades de tamao

manejable y utilizando la habilidad Gerencial. Por otra parte ayuda a

dar forma significativa a la estructura de la organizacin y se

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CAPITULO II

MARCO TEORICO

encuentra ntimamente ligada a la descentralizacin de funciones,

permitiendo as el fomento de buenas relaciones humanas entre los

empleados y los ayuda en su condicin, les da la libertad y

oportunidad de administrar y lograr ascensos.

Con la departamentalizacin se logra eliminar el gobierno de la

empresa por un solo hombre o grupo pequeo, permitiendo as que se

considere la participacin tanto de los niveles ms bajos hasta los

ms altos y es la forma ms efectiva, de que la gente trabaje junta

hacia el logro de un mismo objetivo.

1.2. FINANZAS

Tal como seala Weston / Copeland (1988, p.3) a principios de

la dcada de 1900 surgen las Finanzas como un campo de estudio

separado del resto de las reas de la administracin, su enfoque

estaba determinado por aspectos legales relacionados con las

fusiones, consolidaciones, formacin de nuevas empresas y diversos

tipos de valores emitidos por las corporaciones. En esta poca cuando

la industrializacin se apoderaba del Pas las empresas deban

enfrentar el crtico problema de la obtencin de capital para su

expansin. Las principales razones por las cuales las finanzas se

concentraron tanto en los aspectos legales relacionados con la

emisin de valores son:

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CAPITULO II

MARCO TEORICO

Los Mercados de Capitales eran relativamente primitivos.

Las transferencias de fondos de los ahorradores individuales

a los negocios tenan grandes dificultades.

Los Estados Contables de utilidades y de valores de los

activos no eran confiables.

Durante la dcada de 1930, la depresin que viva la economa

para la poca, origin que las Finanzas se centraran en la quiebra y

reorganizacin, en la liquidez corporativa y en la reglamentacin

gubernamental de los mercados de valores, por lo que se concentr

ms en la supervivencia que en la expansin.

Posteriormente en forma creciente, el foco de atencin de las

finanzas cambia del punto de vista del analista externo al del analista

interno, por lo que se reconoce que las decisiones financieras tomadas

dentro de la empresa son aspectos crticos de las Finanzas

Corporativas, esta toma de decisiones estn orientadas hacia las

inversiones slidas que requieren de medicin exacta del costo de

capital, por lo que este factor ahora desempe a un papel fundamental

en las Finanzas, al igual que el hecho de que el capital ha estado muy

escaso, lo que ha desencadenado un especial inters en los mtodos

de obtencin de fondos. Por otro lado, la creciente consistencia de los

problemas sociales como la contaminacin del aire y del agua, la

seguridad en el trabajo, la estrechez urbana y el desempleo de las

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CAPITULO II

MARCO TEORICO

minoras ha exigido una mayor proporcin del tiempo de los

administradores financieros en sus esfuerzos por determinar la

posicin apropiada de la empresa con relacin a estos problemas.

Actualmente, la funcin Financiera dentro de la estructura

organizativa de una empresa, esta dirigida o enfocada hacia la

administracin eficiente del flujo de fondos y hacia la toma de

decisin de acuerdo con algn estndar; por consiguiente el objetivo

principal esta orientado hacia la maximizacin de las riquezas de sus

accionistas.

Efectivamente, se ha observado la trascendencia de las

Finanzas para llegar a la funcin que actualmente cumple dentro de

cada organizacin. Es por lo que se dice que una Unidad de Finanzas

acta como un ente controlador de las decisiones de inversin,

financiamiento y administracin de activos y Pasivos, cuyo propsito

es el xito de una decisin de negocios que ser juzgado por el efecto

que tiene sobre el precio valor de las acciones de la empresa.

LA UNIDAD DE FINANZAS DENTRO DE LA

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA

Segn Weston / Copeland (1988, p.4), la Unidad de Finanzas se

encuentra ms cerca de la parte ms alta de la estructura

organizacional con respecto a otras unidades dentro de la

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CAPITULO II

MARCO TEORICO

organizacin, ya que sta es una de las reas ms importantes para la

toma de decisiones y para la supervivencia y el xito de la empresa, el

autor expresa la unidad como la base de la toma de decisiones para

cualquier actividad relevante que realice, tales como: la adiccin de

una nueva lnea de productos o la reduccin de la participacin de

una antigua, la expansin o adiccin de una planta o el cambio de su

ubicacin, la venta de nuevos valores adicionales, la aceptacin de

contratos de arrendamientos, el pago de dividendos y la readquisicin

de acciones. La Unidad de Finanzas, en tal sentido, desde una visin

global, se encuentra en el organigrama funcional de una organizacin

en posicin horizontal y bajo una lnea de mando directa, lo cual

informa a la alta gerencia sobre su desenvolvimiento.

De acuerdo a diversos planteamientos, la Unidad de Finanzas

representa el centro motor controlador de las actividades financieras

de la organizacin en funcin de un mayor rendimiento de su capital

y una mejor distribucin de los recursos.

FUNCIN DE LA UNIDAD DE FINANZAS

Segn Weston / Copeland (1988, p3), las funciones principales

de la Unidad de Finanzas en s son la inversin, el financiamiento y

las relaciones de dividendos de una organizacin, los cuales

garanticen el rendimiento del capital con que cuenta la organizacin.

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CAPITULO II

MARCO TEORICO

En cuanto a la inversin, es importante recalcar que es la ms

importante de las tres (3) funciones principales, ya que sus inicios se

determinan por la cantidad de activos totales que necesita para

mantenerse en buen pie la misma organizacin. Otra de las funciones

primordiales es la de financiamiento, ya que es aqu donde el

encargado de la Unidad de Finanzas est interesado en la bsqueda

de emprstitos para la movilizacin de la empresa, y en cuanto a las

relaciones de dividendos son imprescindibles, ya que debe verse como

parte integral de la decisin financiera de la empresa, puesto que al

retener una cantidad de utilidades circulantes dentro de la misma

implicara, menos dinero para cancelar los dividendos a sus

accionistas, en tal sentido la unidad de finanzas es manejada por

tres personas que presenta el autor, las cuales se detallan a

continuacin:

Funcin del Administrador Financiero: El Administrador

Financiero est relacionado con las decisiones de inversin y de

financiamiento de las empresas, en tal sentido, sus funciones

principales se encuentran enmarcada de la siguiente manera:

planear, obtener y utiliz ar, todas los fondos para lograr la

maximizacin del valor de una empresa y por su puesto de sus

acciones, l particularmente debe determinar una slida utilizacin de

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CAPITULO II

MARCO TEORICO

los recursos con que cuenta la organizacin, el anlisis de las

alternativas de inversin y las formas que surgen para obtener los

fondos necesarios para financiar estas inversiones. Adems el

Administrador Financiero de la Unidad Empresarial ayudar a la

misma a operar en la forma ms eficiente posible, en tal sentido ste

forma parte fundamental de la Unidad de Finanzas para la toma de

decisiones y el logro de los objetivos.

Funcin del Tesorero: segn plantea Vanhorne (1994, p.7),

la funcin primordial del Tesorero es la adquisicin y la custodia de

todos aquellos fondos monetarios que posee una organizacin y se

responsabiliza por la adquisicin del efectivo y por lo tanto de la

relacin con las bases comerciales y con los banqueros de

inversiones, prepara reportes sobre la posicin diaria del efectivo de

la empresa y sobre la posicin del capital de trabajo, adems formula

los presupuestos de efectivo, en tal sentido se prepara una lista de

tareas o funciones especficas del encargado de la Unidad de

Finanzas, en este caso se plantea el tesorero una serie de actividades

a desarrollar de manera eficiente, la cual se detalla a continuacin:

Elaboracin del presupuesto de capital.

Administracin del efectivo
Relaciones bancarias y comerciales
Administracin de los crditos

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CAPITULO II

MARCO TEORICO

Desembolsos de dividendo
Planeacin y anlisis financiero.
Relaciones de inversionistas.
Administracin de pensiones.
Seguro de administracin del riesgo.
Planeacin y anlisis fiscal.

Sus responsabilidades recaen dentro de las reas de decisin

ms asociadas a la administracin financiera.

Funciones del Contralor: estas funciones estn dirigidas

especficamente en la realizacin de la contabilidad, la informacin y

el control, la cual cumple las actividades de registro y la presentacin

de informacin financiera, lo que incluye la preparacin de

presupuestos y de los estados financieros, los cuales ayudan al

desenvolvimiento del departamento en todos sus niveles ms

aceptados, por lo tanto, se muestran una serie de funciones o tareas

especificas que debe ejecutar el contralor dentro de la organizacin,

las cuales son:

Contabilidad de Costo.
Administracin de los Costos.
Procesamiento de datos.
Libros Mayor General (nmina, cuentas por pagar, cuentas por
cobrar).
Repostes al Gobierno, (I.S.L.R, I.V.A., entre otros).

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CAPITULO II

MARCO TEORICO

Control interno.
Preparacin de Estados Financieros.
Preparacin de Presupuestos.
Preparacin de Proyecciones.

LA UNIDAD DE FINANZAS Y LA MAXIMIZACIN

DEL VALOR DE LA EMPRESA

Segn Weston / Copeland (1993, p.8), La maximizacin del

valor de la empresa es la meta fundamental de la funcin financiera,

reconociendo que esta maximizacin es ms amplia que la

maximizacin de la utilidad. Esta afirmacin obedece a varias

razones:

La maximizacin del valor de la empresa toma en cuenta el

valor del dinero a travs del tiempo.

La maximizacin del valor de la empresa considera el grado

de riesgo de la corriente de ingresos.

La calidad de los flujos de fondos esperados en el futuro

puede variar, pero la maximizacin del valor de la empresa evita

alguno de estos problemas, destacando los flujos de fondo o efectivo

en lugar de depender de la forma en que son medidos la utilidad o el

ingreso neto.

Por lo anteriormente expuesto, se puede decir que la

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CAPITULO II

MARCO TEORICO

maximizacin del valor de la empresa proporciona una slida base

para la toma de decisiones financieras, donde el administrador

financiero juega un papel importante en el desarrollo de las mismas,

ya que no slo se limitar a reunir los fondos y administrar la

posicin en efectivo de la empresa, sino a la seleccin de los

proyectos de inversin de capital, as como la decisin de

financiamiento y de administracin de activos.

Todas estas decisiones son llevadas a cabo por el administrador

financiero conjuntamente en una Unidad de Finanzas y relacionado

con el resto de las reas de la empresa. Las caractersticas principales

de estas decisiones son:

Decisin de Inversin: mide la cantidad de activos

necesarias en la empresa, y como estarn compuestos en proporcin

al efectivo y al inventario.

Decisin de Financiamiento: mide bsicamente la

composicin del pasivo, es decir, la mezcla de financiamiento que es

la mayor manera de adquirir los fondos necesitados. La Unidad de

Finanzas medir los procedimientos para obtener un prstamo a corto

plazo, un acuerdo de arrendamiento a largo plazo, o la negociacin de

una venta de bonos o de acciones.

43
CAPITULO II

MARCO TEORICO

Decisin de Administracin de Activos: luego de haber

adquirido los activos por medio de la inversin y se ha suministrado

el financiamiento apropiado, se deben determinar el grado de

responsabilidad sobre los activos existentes, reflejndose mayor

nfasis en la administracin de activos circulantes que en la de los

activos fijos.

ESTRUCTURA DE CAPITAL.

Seala Van Horne, (1992, p.505). La estructura del capital, es

la estructura general de la empresa para medir la tasa de rendimiento

requerida, tratando de determinar el costo de oportunidad de un

proyecto de inversin, as como el riesgo financiero.

Por lo que se puede decir que la estructura de capital esta

determinada por diversos factores que se explican a continuacin:

COSTO DE CAPITAL

Segn Weston / Copeland, (1.988, p.608), para determinar el

costo de capital se deben analizar como determinantes fundamental,

el costo de la deuda y del capital contable, los cuales se ven

influenciados por el grado de apalancamiento empleado, es decir que

el valor de cualquier empresa est dado mediante la capitalizacin de

su rendimiento esperado a la tasa de inters apropiada para su clase

44
CAPITULO II

MARCO TEORICO

de riesgo. Por lo tanto existen varios tipos de apalancamiento, tal

como seala Van Horne, (1.992, p.507).

Apalancamiento de Operacin: es aquel que se presenta en

una empresa que tenga gastos fijos de operacin, sin considerar el

volumen, el grado de apalancamiento operativo de la empresa que gira

en torno al nivel de produccin, el cual viene dado de la siguiente

manera:

Cambio porcentual en la utilidad de operacin CEBIT

Cambio porcentual en la produccin

Cabe destacar que el grado de apalancamiento operativo es solo

un componente del riesgo de negocios, ya que los otros factores tales

como variabilidad y costos de produccin no se ven alterados por el

apalancamiento operativo, por lo que el grado de apalancamiento

operativo debe ser considerado como una medida de riesgo

potencial.

Apalancamiento Financiero: est ntimamente relacionado

con el uso de financiamientos de costo fijo, ste siempre es una

partida de eleccin y se utiliza con la esperanza de incrementar el

rendimiento de los socios o propietarios de acciones comunes.

Cabe destacar que el apalancamiento Financiero puede ser

calculado de la siguiente forma:

45
CAPITULO II

MARCO TEORICO

(EBIT I) (1-T) PD
NS

Donde:
EBIT : Cambio porcentual
I : Intereses pagados cada ao
T : Tasa de impuesto corporativo
PD : Dividendos preferentes pagados anualmente
NS : Nmero de acciones comunes pendiente

Apalancamiento Total: Resulta de la combinacin del

apalancamiento financiero y operativo, es una secuencia de dos pasos

en una variacin en las ventas en un cambio relativo en las utilidades

por accin ms grande.

El grado de apalancamiento total se calcula as:

Cambio porcentual en las utilidades por accin

Cambio porcentual en la produccin o ventas

Por lo tanto el apalancamiento total es el uso por parte de la

empresa de costos fijos de operaciones y costos fijos de

financiamiento.

Estados Financieros Bsicos: se utilizan durante la

planeacin financiera para la elaboracin de presupuesto y pronstico

de capital:

46
CAPITULO II

MARCO TEORICO

Balance General: es la representacin contable del valor

de los activos de la empresa y de los derechos sobre estos activos en

un periodo determinado.

Estado de Resultado: es la representacin contable de los

ingresos netos de la empresa que permiten determinar la utilidad por

accin.

Estado de Utilidades Retenidas: se puede considerar las

utilidades como dividendos que perciben los accionistas o que se

reinvierten en el negocio. Este estado financiero indica la forma en la

cuenta de utilidades retenidas del Balance General se ajusta entre

Balances distintos periodos.

ESTRUCTURA DE CAPITAL VS. RENTABILIDAD

Como es bien sabido, los capitales permanentes comprometidos

en una empresa se componen de diversos elementos tales como

seala Moisson (1980, p.15).

Capital Social: que son los fondos puestos a disposicin de

la empresa por el propietario y sus socios, los cuales permanecen

bloqueados y no pueden retirarse.

47
CAPITULO II

MARCO TEORICO

Capitales Propios: comprenden, adems del capital social

otros fondos del propietario tales como: Reservas Legales y

voluntarias, resultados anteriores y fondos de renovacin.

Capitales ajenos a largo y medio plazo: resultan del

financiamiento a largo y medio plazo.

El propsito fundamental de reconocer como esta estructurado

el capital de la empresa es hacerlos trabajar en conjunto para

obtener de ellos un rendimiento que ser distribuido entre los

propietarios.

Las posibilidades de actividad de la empresa se ven reforzadas

cuando la totalidad o parte de estos rendimientos no se distribuyen

completamente sino que quedan a disposicin de la propia empresa.

Segn Brealy (1993, p.226), la rentabilidad del capital va a

estar determinada por el costo de oportunidad de capital para los

activos existentes de la empresa, ya que se utilizar para valorar

nuevos activos que tienen el mismo riesgo que los antiguos. As

mismo, la rentabilidad est ntimamente relacionada con el flujo de

tesorera, entonces la rentabilidad de las inversiones determinar la

rentabilidad de los activos de la empresa.

Es propio decir, que la rentabilidad de las operaciones

financieras dentro de la organizacin depender en gran medida de la

48
CAPITULO II

MARCO TEORICO

buena disposicin de los activos existentes y de la eficiente

distribucin de los recursos de inversin con los que se cuente, ya

que la liquidez de la empresa es producto de las buenas decisiones en

el mbito administrativo.

RELACIN RIESGO RENDIMIENTO

Tal como seala Weston / Copeland (1993, p.10), Las

decisiones financieras afectan el nivel de los precios de las acciones

de una empresa por medio de su influencia en la corriente de flujo de

efectivo y el grado de riesgo de la empresa.

Cabe destacar, que tanto la rentabilidad como el rendimiento se

ven sujetas a factores externos como: las decisiones polticas y las

restricciones de gobierno, los cuales determinan conjuntamente el

valor de la empresa. As mismo se ven influidas por las decisiones

relacionadas con el tamao de la empresa, con su tasa de

crecimiento, los tipos y las cantidades de equipos usados, el grado

hasta el cual se emplea la deuda y la posicin de liquidez de la

empresa, ya que un incremento en la posicin de efectivo reduce el

riesgo, y convertir otros activos en efectivo reduce la rentabilidad.

La eficiente relacin entre el riesgo y el rendimiento es obtenida

acertadamente por el Administrador Financiero mediante el equilibrio

o intercompensacin entre ambos factores, ya que todas las

49
CAPITULO II

MARCO TEORICO

decisiones financieras implican tomar en cuenta tal relacin, puesto

que es la base para la valuacin de la empresa.

INFLUENCIA DE LA INFLACIN

Evidentemente la inflacin se ha convertido en parte importante

del medio ambiente econmico, ya que influye determinantemente en

las decisiones financieras produciendo ciertos efectos tales como:

Las tasas de inters: que significa que al haber una

elevacin en la tasa inflacionaria implica una alta o incremento en los

costos de obtencin de fondos por parte de la empresa.

Dificultades de planeacin: se refiere a las decisiones a

largo plazo sobre las que operan las empresas y que se ven

amenazadas por la inflacin, puesto que el cambio en el valor de los

costos no permite mantener pronsticos exactos.

Demanda de capital: es el monto del capital requerido para

realizar las inversiones, por lo tanto, cuando se vendan los

inventarios se reemplazarn con bienes ms costosos lo que ejerce

presin sobre los administradores para obtener capital adicional.

Problemas contables: las altas tasas de inflacin influyen

sobre las utilidades reportadas, siendo stas mas altas que las ventas

50
CAPITULO II

MARCO TEORICO

de los inventarios a bajos costos, originando una valuacin

inadecuada de los inventarios y los cargos de depreciacin, dando

como resultado impuestos sobre ingre sos mas altos y flujos de

efectivos reducidos.

En consecuencia la inflacin es un molesto y desafiante factor

para los administradores financieros.

OPTIMIZACIN DEL RENDIMIENTO DEL CAPITAL

En efecto, tal como seala Van Horne (1992, p.844), el

rendimiento sobre el capital, es la tasa de descuento que iguala el

valor actual de la corriente de intereses futuros esperados; por lo

tanto sern todas las utilidades anuales promedio dividido entre el

capital en trminos del valor en libros.

Cabe decir entonces, de acuerdo a lo que expresa el autor que

la optimizacin de este rendimiento del capital radica en buscar la

factibilidad de la realizacin tanto del efectivo como de los valores de

la empresa, para lo cual se hace necesario tomar en cuenta ciertos

aspe ctos de relevancia dentro del rea financiera de la empresa como:

Presupuesto de Capital

Segn Weston / Copeland (1988, p.107), no es mas que el

proceso de gastos a efectuarse durante el transcurso del ao o ms

51
CAPITULO II

MARCO TEORICO

all de ello.

Por consiguiente, el presupuesto de capital pudiramos definirlo

como el conjunto de partidas de egresos de los cuales dispondr la

empresa en un perodo determinado. Por lo tanto, en ste se deben

tomar decisiones de inversin para as dividir las tcnicas empleadas

por la empresa y los componentes principales del mercado para su

elaboracin, adems el presupuesto de capital deber ser algo

complejo para que de esta manera se garantice la existencia de la

produccin anual dentro de la administracin financiera.

Inversiones

Segn Weston / Copeland (1988, p.107), define las

inversiones como un proceso de anlisis y es el camino a recorrer

para llegar al presupuesto de capital, lo que conlleva a realizar una

lista de posibles inversiones que se deben efectuar para conseguir el

efectivo necesario para la realizacin de cualquier tarea, ste a su vez

debe efectuarse de una manera rpida para que de esta manera el

desenvolvimiento de la organizacin sea efectivo.

Se puede decir de acuerdo a lo anteriormente expuesto, que las

inversiones son una adecuada colocacin del capital excedente, una

vez cubiertos los gastos y egresos pertinentes para as obtener una

elevacin en la liquidez de la empresa y un mejor manejo del flujo de

52
CAPITULO II

MARCO TEORICO

efectivo.

2. REVISIN LITERARIA

REDISEO DE LOS PROCESOS OPERACIONALES DE LA

GERENCIA DE FINANZAS DEL CENTRO INTERNACIONAL DE

EDUCACIN Y DESARROLLO (CIED) REGIN COL/MARACAIBO,

elaborada por Romero y Severeyn, estudiantes de la URBE (1.997),

ellos realizaron una investigacin donde su objetivo fundamental era

redisear los procesos operacionales de la gerencia de finanzas, lo

cual representar para la Gerencia de Finanzas el inicio de un plan

de mejoramiento que permita el logro de las metas operacionales y el

efectivo manejo de los recursos disponibles, satisfaciendo las

especificaciones y exigencias requeridas. La metodologa fue de tipo

aplicada y de carcter descriptivo-analtico, considerndose el diseo

de la investigacin como no experimental, descriptivo transaccional.

La poblacin estuvo conformada por un supervisor y siete analistas

que integran la Unidad de Finanzas, mientras que la recoleccin de

datos se llev a cabo mediante observaciones directas, estudios

documentales y un formato de entrevistas estructurales, dirigidas a la

poblacin en cuestin.

Linares y Mavarez, (1997), realizaron una investigacin

53
CAPITULO II

MARCO TEORICO

basada en una PROPUESTA PARA LA CREACIN DEL

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIN DE PERSONAL DE LA C.A.

METRO DE MARACAIBO (METROMARA), cuyos objetivos estuvieron

enmarcados en el propsito fundamental de instrumentar una unidad

estructurada y organizadamente funcional que ejecute todas las

actividades inherentes al Recurso Humano. El estudio fue de tipo

descriptivo, la metodologa utilizada para la medicin de la variable

fue la aplicacin de un cuestionario de 19 tems contentivo de 12

preguntas de opcin mltiple y 7 de tipo dicotmico y fue aplicado a

una poblacin representada por 7 jefes de la Gerencia existente. La

propuesta final fue de una Unidad administrativa adscrita a la

Gerencia de administracin que contar con: 1 coordinador de

personal, 1 asistente, 1 secretaria y un asesor staff. Durante la

investigacin se pudo detectar: fallas en el manejo de los recursos

humanos existentes, debido a la falta de una unidad organizativa

dentro de toda la estructura que se encargar nicamente del

personal, as mismo se establecieron prioritariamente las funciones

polticas y normas que regirn el departamento de administracin de

personal, ya que se detect que los trabajadores no gozan de buenos

beneficios socioeconmicos en contraprestacin de sus servicios.

Otros estudios investigados acerca del tema que se est

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CAPITULO II

MARCO TEORICO

tratando, los seores Pineda Zukeydy y Romero Tamara (1996),

estudiaron y trabajaron sobre el DISEO DEL PERFIL DEL

ADMINISTRADOR FINANCIERO INTEGRAL REQUERIDO PARA

MEJORAR LA CALIDAD DE LA GESTIN FINANCIERA DE LAS

GERENCIAS DE MARAVEN, S.A., la investigacin tuvo como objeto

primordial el diseo del perfil del cargo del Administrador Financiero

Integral requerido para mejorar la gestin financiera de las

administraciones en las diferentes gerencias de la Divisin de

Operaciones de Produccin de Maraven, S.A., en trminos de

competencia. La realizacin de esta investigacin permitir solicitar

un profesional con conocimiento y habilidad para actuar en calidad

de asesor y controlador de un rea especfica dentro de la empresa,

garantizando as el xito de las administraciones.

El proyecto tuvo una poblacin de 261 administradores y una

muestra de 168. Los resultados obtenidos demostraron lo siguiente:

personas que ocupaban cargos administrativos de ndole financiero se

distribuyeron de la siguiente manera: 40% profesionales de las

Ciencias Econmicas y Administrativas, 23% tcnicos Superiores

universitarios en reas afines a la industria, 20% Bachilleres y 17%

profesionales del ramo de la ingeniera, donde se obtuvo los

resultados siguientes: el administrador financiero integral se define

como un profesional de las ciencias econmicas y sociales, con 5 a 10

55
CAPITULO II

MARCO TEORICO

aos de en el rea financiera, con conocimientos y habilidad

contable, manejo del mayor financiero y sistemas presupuestarios de

Maraven, S.A. conocimientos de los niveles de delegacin y

documentacin financiera, entre otras.

La investigacin realizada por el Seor: Prez Sarmiento,

Ramn Segundo (1.993) basada en un estudio sobre el DISEO DEL

DEPARTAMENTO DE CONTROL DE FONDOS DE AVANCES PARA LA

CONTRALORA GENERAL DEL ESTADO ZULIA. Los resultados

obtenidos y trasladada a una tabla de datos concluyen con un

Diseo del Departamento de Control de Fondos para la Contralora

General del Estado Zulia, la cual estuvo basada en disear el

departamento para la distribucin efectiva y eficaz de los fondos del

Estado. La metodologa en que se basaron estuvo compuesta por las

entrevistas personales y la observacin directa, consulta bibliogrfica

y la asesora de expertos en la materia de estructuracin del

Departamento, la cual tiene como objetivo el de ayudar al desarrollo

de la Institucin y lograr l optimizacin de los procesos de las

actividades de desarrollo en la seccin de control de fondos de

avances. Esta busca satisfacer una serie de necesidades con la

finalidad de obtener un mayor control y fiscalizacin de los ingresos

pblicos y su distribucin, asumiendo la Contralora General del

56
CAPITULO II

MARCO TEORICO

Estado, nuevas polticas y funciones que amplen a su vez estudio y

anlisis de nuevas leyes y sus reglamentos.

Perdomo Bencomo Douglas A. (1.993) en su trabajo

titulado DISEO DE UNA UNIDAD ADMINISTRATIVA DE LA

EMPRESA PINTURAS INTERNACIONAL, C.A. para optar al ttulo de

Licenciado en Administracin Pblica de la Universidad del Zulia, los

resultados obtenidos arrojaron la inexistencia del departamento en

s, lo cual genera un adecuado lineamiento de los procedimientos, al

igual que un deficiente registro de todas las actividades que se realiza

con las transacciones. La metodologa utilizada en la investigacin es

la observacin directa y las entrevistas, la conversacin directa y la

recoleccin de informacin mediante textos y folletos. Uno de los

beneficios relevantes que tiene este diseo es que se lleva una mejor

clasificacin, verificacin, registro, control, identificacin y

contabilizacin de todas las actividades que se realizan en el

departamento de administracin, generando para la empresa mayores

beneficios de manejo de dinero.

3. DEFINICIN DE TRMINOS BSICOS

CAPITAL DE TRABAJO: Se considera la cantidad de activos

circulantes que representan la porcin de la inversin disponible

57
CAPITULO II

MARCO TEORICO

para las operaciones normales del negocio. Vanhorne / Wachowicz,

(1.992, p.250).

DEPARTAMENTO: Area, divisin o rama de una empresa sobre

la cual un administrador tiene autoridad respecto al desempeo de

actividades o resultados especficos. Mrquez / Prado (1.995, p.72).

DESCRIPCIN DE CARGOS: Comprende el proceso

administrativo de presentar con formalidad y por escrito las

especificaciones y caractersticas tcnicas, laborales y personales que

requieren ser satisfechas para garantizar el desempeo del personal

en sus respectivos puestos y seguir los cargos asignados. Suarez

(1.993, p.104).

FONDOS EQUILIBRADOS: Son los montos de

financiamientos externos que se necesitan para el equilibrio del

Balance General proforma en el estado Financiero, segn el mtodo

de clculo de estimacin. Vanhorne / Wachowicz, (1.992, p.320).

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: Es representada

generalmente con el organigrama, a travs de ella son asignadas las

tareas a los empleados, delegando suficiente autoridad, estableciendo

relaciones y responsabilidades entre los grupos. Santander, (1994, p.

356).

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CAPITULO II

MARCO TEORICO

INVERSIN: Formacin o incremento neto del capital. La

inversin de un determinado perodo de tiempo viene dada por la

diferencia entre el capital existente al final y al consumo de dicho

perodo, expresado por Suarez (1992 p. 160).

MAXIMIZACIN DE UTIIDADES: Se considera una

alternativa de la maximizacin del patrimonio del accionista, la cual

consiste en aumentar hasta donde sea posible el monto de las

ganancias en el lapso ms corto. Bolten, (1990, p. 38).

MISIN: Sentido bsico de direccin de la organizacin, que

incluye su propsito social, as como los objetivos de su sistema

productivo, operativo y administrativo vigente. Consiste en su razn

de existencia que la distingue de todas las dems. Quigley (1.995,

p.28).

NORMA: Gua o propsito que conduce las actividades en la

direccin deseada, a travs de contenidos especficos y correctos.

Melinkoff (1.990, p.28).

POLITCAS: Conceptos o afirmaciones de carcter general que

guan el pensamiento en la toma de decisiones; la esencia de las

polticas es la existencia de discrecin, dentro de ciertos lmites en la

toma de decisiones. Koonts/Odonnell, (1.991. p. 98).

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CAPITULO II

MARCO TEORICO

RIESGO FINANCIERO: Se considera la posibilidad de que la

empresa no pueda cubrir los costos financieros. Weston / Copeland

(1993, p.446).

OPTIMIZACIN: Es el proceso sistemtico de resolucin

seguido para alcanzar la solucin optima (mximo y mnimo) de la

funcin objetivo y verificar las restricciones de todo tipo la cual

limitan la consecucin del objetivo. Snchez, (1990, p. 49).

VISIN: Orientacin y pronstico de la organizacin en el

futuro, con respecto al desarrollo, alcance y crecimiento de su sistema

en general, con el firme propsito de hacer realidad los objetivos

planificados por la gerencia. La visin consiste en la proyeccin de la

existencia de la empresa a largo plazo y como se pretende distinguir

de las dems de su tipo. Quigley (1.995, p.32).

4. SISTEMA DE VARIABLES

La investigacin presentada tiene como objeto fundamental el

Diseo de una Unidad de Finanzas para la Empresa Inversora El

Tringulo, C.A., en tal sentido, la naturaleza de la variable es de tipo

descriptivo, existiendo de esta manera una sola variable, la cual es:

UNIDAD DE FINANZAS

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CAPITULO II

MARCO TEORICO

4.1. DEFINICIN CONCEPTUAL

Finanzas: Segn Guitman (1992, p.5), las finanzas son el arte

y la ciencia de administrar dinero.

Unidad: Segn Guitman (1992, p.280), es la parte de un

negocio, es decir un rea en especfica que cumple con determinadas

funciones y que contribuye a las operaciones reales de la empresa.

Segn el mismo autor, la Unidad de Finanzas es el rea dentro

de las empresas que se ocupa de los procesos y aspectos relacionados

con la transferencia de dinero, as como la coordinacin de

actividades tan variadas, como la presupuestacin, los pronsticos

financieros, la administracin de efectivo, la administracin de

crdito, el anlisis de las inversiones y la obtencin de fondos.

Segn Bolten (1993, p.52), la Unidad de Finanzas es el

coordinador principal del plan de utilidades, incluyndose las

decisiones relativas en que se debe invertir y como se van a financiar

las inversiones, con el fin de lograr al mximo los objetivos fijados, y

se pueda reflejar esta unidad como una funcin de asesora.

4.2. DEFINICIN OPERACIONAL

Es el rea o departamento encargado de administrar los

recursos, el flujo de efectivo, as como de todas las funciones

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CAPITULO II

MARCO TEORICO

relacionadas con el financiamiento, inversin y rendimiento del

capital, de una organizacin existente. La Unidad de Finanzas es

parte importante para la empresa, ya que controla todos los procesos

que involucran la actividad econmica de la misma, tales como

procesos de cobranza y cuentas por pagar, adems que en ella se

toman decisiones determinantes para las negociaciones y correcta

administracin de los recursos que dispone la empresa. Esta Unidad

debe ser manejada preferiblemente por un Administrador, ya que se

considera la persona idnea, poseedora de los conocimientos y

destrezas que se requieren en esta rea.

4.3. INDICADORES

Estructura organizacional.

Delimitacin de funciones.

Polticas internas.

Perfiles de cargos.

Departamento.

Manejo de Capital.

Capital.

Situacin Financiera.

Polticas de inversin.

Lneas de Autoridad.

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CAPITULO II

MARCO TEORICO

Estructura de Cargos.

Criterios Organizacionales.

Criterios Gerenciales para la toma de decisiones.

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