Resumen y Estrategia Mercado

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN CRISTOBAL DE HUAMANGA
EL PLAN ESTRATGICO DE UNA EMPRESA
Ttulo: Plan Estratgico 2014-2018 para empresa de Automatizacin Industrial y Servicios de

Ingeniera.
Palabras clave: Estrategia, Empresa, Objetivos, Decisiones, Corporativo, Negocio,

Automatizacin, Ingeniera
Autor: MICHEL HUAMAN MALDONADO Fecha: Noviembre del 2014
DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL
La empresa moderna, se encuentra en una situacin actual de incertidumbre en la que adems

est ms expuesta a factores externos con el aumento de la competencia y el impacto de la
globalizacin. Se enfrenta a un panorama que debe ser gestionado adecuadamente para asegurar
su supervivencia y el xito de su existencia. El Plan Estratgico 2014-2018 de AESL se desarrolla en
varios apartados que intentarn dar con las claves de la direccin que la empresa debe seguir
y propone los objetivos que encontrar a travs de la puesta en marcha de las acciones y
estrategias determinadas. La primera etapa, y la ms extensa, realiza un Anlisis de la situacin
externa e interna de la empresa adems de un Diagnstico de la misma. Se analizan
diversos factores que pueden contribuir o hacer peligrar el futuro de la empresa, y constituye
el punto de partida de la planificacin. En la segunda etapa, y con la informacin de la anterior
fase, comienza la fijacin de los Objetivos Corporativos y la definicin de las Decisiones
Estratgicas que han de transformar nuestro rumbo actual en el logro de esos objetivos. Las
estrategias no slo comportarn un mbito corporativo, tambin se centrarn en estrategias
funcionales con un carcter ms definitorio en el interior de la empresa. Por ltimo, la tercera y
ltima etapa, aglutinar todas estas Decisiones estratgicas para transformarlas en las Decisiones
Operativas, aquellas que se encargarn de gestionar el da a da de la empresa a travs de los
Planes de Accin, que suponen la etapa de mayor concrecin del Plan. Este Plan a 4 aos deber
erigirse como la herramienta de planificacin ms importante de la empresa, debiendo guiar las
principales decisiones tomadas y convirtindose en un instrumento de consulta no slo para
decidir hoy lo que se har en el futuro sino tambin para mantener unos niveles altos de
competitividad en el tremendo esfuerzo que supone la gestin de una PYME.
1. Visin
Al definir la misin, estamos realizando una declaracin escrita en la que se concreta la

razn de ser o propsito de nuestra organizacin. Responderemos a la pregunta: Por qu
existimos?
PLAN Y GESTION ESTRATEGICA Pgina 1

2. Misin
Con la definicin de la visin, buscaremos dotar de imagen a lo que deseamos que nuestra
empresa sea en el futuro, con lo que marcaremos el rumbo de la organizacin. De otra manera
diferente a la misin, ms intemporal, daremos con un objetivo ambicioso a largo plazo y
responderemos a la pregunta: Qu queremos ser?
3. Valores
Con los trminos valores corporativos nos estamos refiriendo a la definicin de los ideales y
principios que representan los ejes de conducta y el carcter de la empresa. En definitiva
expresan los rasgos de identidad de la organizacin en un intento de responder a la pregunta En
qu creemos?

II.- PLAN TACTICO
1. Metas Especficas con Fechas Lmite

Suponga que el propsito de su organizacin es convertirse en el distribuidor ms grande de
zapatos de la ciudad. El plan tctico partir esta gran ambicin en metas ms pequeas y
procesables. Las metas debern ser muy especficas y establecer plazos lmite para fomentar la
accin expandirse a dos tiendas dentro de tres meses, crecer al 25% por cuatrimestre, o
aumentar los ingresos a $1mn dentro de seis meses, y as sucesivamente.
2014 2015 2016 2017 2018

Ventas Ventas Var. Ventas Var. Ventas Var. Ventas Var.
UNE1 -
497 554 57 611 57 668 57 725 57
Automatizacin
UNE2 -
186 197 11 208 11 219 11 230 11
Instalaciones
683 751 68 819 68 887 68 955 68
2. Presupuestos
Despus de proponer los Planes de Accin y sus presupuestos debemos realizar una
agrupacin de datos de forma que se puedan presentar a la Direccin de la empresa para ser de
alguna manera evaluado y planificado para su posterior ejecucin.
Evidentemente, la asignacin presupuestaria depender en gran manera de la consecucin de los

objetivos y la obtencin de beneficios en la empresa con lo que deber ser una tarea que la
Direccin de la empresa deber gestionar correctamente. No obstante, habiendo presentado
las priorizaciones de los Planes de Accin, intentaremos abordar los presupuestos de nivel 1
(Comercial y Produccin) para seguir con los dems Planes en cuanto las asignaciones lo
permitan, porque adems ser recomendable no recortar las previsiones presupuestarias que
pudieran resultar en inversiones insuficientes para la realizacin de las acciones.
El cuadro de los Presupuestos de Planes de Accin queda de la siguiente manera:
PLAN DE ACCIN PRESUPUESTO

Comercial 5.000
Produccin/Ingeniera 3.300
RRHH 3.600
Aprovisionamientos -
Finanzas -
Organizacin Interna 5.400
TOTAL 17.300

3. Recursos
El plan tctico debe listar todos los recursos de que pueda disponer para conseguir los objetivos de
la organizacin. Debe incluir recursos humanos, IP, recursos de caja, etc. De nuevo, se aconseja ser
altamente especfico.
PLAN DE ACCIN: PRODUCCIN PERODO 2014-2018

CDIGO: PA-02-14
ESTRATEGIA ACCIN RESP. PLAZO PRESUP.
Nombramiento responsable en cada UNE. Director Junio 2014 N/A
Estructuracin Fijar estructura segn operarios, actividades y carga de

Director/RP Junio 2014 N/A
Departamento trabajo.
Fijacin de las funciones a realizar. DR/RP Junio 2014 N/A
Identificacin de procesos, tareas y actividades existentes.

RP Agosto 2014 N/A
Fijacin de esquema de Gestin basada en

RP Agosto 2014 N/A
Procesos. Planificacin de Tareas.
Reingeniera de Procesos y
Organizacin Tareas
Diseo de protocolos e informes para el
RP Agosto 2014 N/A
seguimiento de Proyectos.
Establecimiento de las polticas de interaccin con los

RP Octubre 2014 N/A
trabajadores.
Fijacin y Plan de seguimiento de los factores clave de los

RP/RC Diciembre 2014 N/A
clientes y la competencia
Investigacin e implantacin de propuestas de mejoras de

la calidad del producto UNE Automatizacin. RP Trimestral 500
Calidad, Servicio al cliente

y Productividad
Investigacin e implantacin de propuestas de reduccin
de costes y estandarizacin de las actividades de la UNE RP Trimestral N/A
Instalaciones
Establecimiento de Controles de Calidad segn factores

RP Agosto 2015 N/A
clave y normativas sector elctrico.

Propuestas e implantacin de la potenciacin de las utilidades

RP Semestral 1000
actuales de la UNE Automatizacin.
Desarrollo de productos y
servicios
Desarrollo de lnea de productos y servicios
RP Enero 2015 300
relacionados con la Eficiencia Energtica
4. Marketing, Financiacin
Estrategias funcionales del rea Comercial.

Quizs, la escasa entidad que representa esta rea en el global de la empresa, nos empuje a
pensar que el xito de este Plan pasa por una intensa reforma de las actividades desarrolladas
como Marketing en el seno de AESL. Nada ms lejos de la realidad, el empuje de este Plan
tendr como uno de sus motores principales la determinacin de las estrategias tomadas en torno
a la funcin comercial.
Las directrices estratgicas para esta rea sern las siguientes:
Establecer la existencia de un rea Comercial como tal en el seno de la empresa con la

declaracin de las funciones que llevar a cabo.
Nombrar un responsable de la misma (existente o contratado) con poderes para el desempeo

de las funciones.
Fijacin de la Cartera de Productos/Servicios en las dos UNE de la empresa en colaboracin

con Ingeniera y Produccin y segn las estrategias de este Plan.
Establecimiento de las polticas de Precios, Promocin y Atencin al Cliente.
Investigacin de mercados en los mbitos geogrficos y segmentos fijados en las estrategias

del Plan.
Relaciones con socios y fijacin de las Alianzas estratgicas.
Estrategias funcionales del rea de Produccin/Ingeniera.
El rea de Produccin/Ingeniera deber tener un papel muy importante que jugar en las
estrategias de AESL tanto por su importancia tcnica para el desarrollo de las acciones a
emprender como por el alto peso especfico que supone en la empresa. Deber tener especial
colaboracin con el rea Comercial para la consecucin de objetivos comunes y con la mayor
eficiencia posible.
Nombrar un responsable de esta rea con la fijacin de las funciones a desempear.

Definir la estructura del departamento.

Realizacin de una Reingeniera de Procesos y de Organizacin de tareas y funciones.

Estandarizacin de procesos.
Investigacin y establecimiento de polticas de mejoras para el aumento de la calidad y el

servicio al cliente. Aumento productividad y estandarizacin.
Desarrollo de productos y servicios en la direccin de las estrategias de este Plan.
Implantacin y aprovechamiento de herramientas informticas
III. El Plan Operativo

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS.
La definicin de las estrategias corporativas tiene que ver con un conjunto consciente, racional y
coherente de decisiones sobre acciones a emprender y sobre recursos a utilizar para alcanzar los
objetivos corporativos de la empresa. Habremos de tener en cuenta desde luego, las decisiones
que toma la competencia, y factores externos cambiantes para conseguir dirigir estas estrategias
a la consecucin de los objetivos marcados.
Trataremos pues en este punto de utilizar nuestras capacidades internas para hacer frente a
los factores externos y conseguir una buena posicin competitiva. Lo realizaremos con el
ejercicio formal de la definicin de estrategias que contengan la esencia de la persecucin
de los objetivos corporativos, respondiendo a la pregunta
Cmo?
Para la implementacin de las estrategias deberemos considerar principios que debern guiar la
proposicin de las mismas: simplicidad, perseverancia, innovacin, aprovechamiento de puntos
fuertes evitando los puntos dbiles y explotar las oportunidades del entorno.

ESTRATEGIA DE CARTERA DE NEGOCIOS.
Hemos visto en el anterior apartado, como distribuir AESL los objetivos cuantitativos vistos en
la definicin de objetivos estratgicos, de forma que hemos definido el Negocio de AESL para
el horizonte de este Plan.
Tras este anlisis deberemos definir la cartera de negocios de la empresa, en la que se dibujarn
analticamente las actividades a desarrollar por la empresa durante los 3 aos de duracin de este
Plan. Se tomarn decisiones estratgicas acerca de las dos UNE que posee la empresa en el marco
de un estudio de mercados y nuestra posicin competitiva.
De este anlisis se obtendrn las conclusiones acerca del tipo de estrategia a seguir por la
empresa para las UNEs que la componen, pudiendo incluir estrategias de penetracin, desarrollo
de nuevos negocios, desarrollo de nuevos mercados o diversificacin y que se realizar de una
forma ms analtica a la avanzada en el apartado anterior (redefinicin del negocio).
Las herramientas que podramos utilizar para el desarrollo de este apartado son muy variadas,
aunque al tratarse de una empresa que slo posee dos lneas de negocio y con un tamao
relativamente pequeo, descartaremos aquellas enfocadas a empresas con una cartera muy
diversificada (como por ejemplo la matriz de BCG). Nos centraremos en la matriz de posicin
competitiva atractivo del mercado McKinsey-General Electric ya utilizada en el apartado de
Diagnstico de la situacin y la matriz de Ansoff o matriz de direccin del crecimiento para
orientar nuestros objetivos de crecimiento.
Recordaremos la matriz de McKinsey-General Electric generada y las directrices de la matriz de

Ansoff.

ESTRATEGIA COMPETITIVA
El tercer apartado de nuestra estrategia, se dirigir a las decisiones ofensivas y defensivas para
ofrecernos a los clientes, posicionarnos ante nuestros competidores y posicionarnos en el
mercado.
No ser un apartado que entre en conflicto con los resultados de las estrategias de cartera ya
desarrolladas. Ir dirigida a elaborar nuestra posicin global de nuestras UNEs en cuanto a la
aplicacin de las estrategias competitivas genricas expuestas por Michael E. Porter en su libro
Estrategia Competitiva.
Estas estrategias, vigentes desde el ao 1982, tienen tres vertientes muy diferenciadas: Liderazgo
en Costes, Diferenciacin y Focalizacin. La empresa puede decidir seguir cualquiera de ellas o
incluso aplicar polticas de uso de dos al mismo tiempo. Sin embargo existen riesgos en cada una
de ellas que intentaremos evitar realizando como siempre una estrategia coherente con nuestro
modelo de negocio.
Tendremos que evitar el mayor de los riesgos definiendo estas estrategias, el estancamiento en la
mitad, que nos colocara en una posicin estratgica muy deficiente, y concretar exactamente
cual o cuales queremos seguir y fortalecer esa decisin al mximo.
Estrategia de crecimiento para la UNE Automatizacin Industrial.
Esta UNE acapara la mayor previsin del crecimiento de la empresa con un 8,3% de crecimiento
anual objetivo. Debido a las preferencias por aumentar la rentabilidad de la empresa va
crecimiento de esta UNE, deberemos realizar polticas ms agresivas en la conclusin de nuestras
estrategias.
As pues, AESL segn la reflexin realizada sobre sus capacidades internas y externas
decidir realizar el crecimiento de la facturacin de esta UNE a travs de la aplicacin de las
siguientes estrategias:
Ante los importantes retos de crecimiento en el segmento del Medioambiente y en los

diferentes mbitos geogrficos manejados, se har necesario realizar un Crecimiento Externo va
Alianzas Empresariales, con las siguientes directrices:
o Para la expansin en el sector Medioambiente se buscar la Alianza cooperativa con

empresas del Grupo Estratgico de las Ingenieras que nos pueden aportar acceso ms
rpido a este mercado. Debern ser Ingenieras bien posicionadas en el segmento y con
amplios conocimientos tcnicos.
o Para la expansin en el Sector Agroalimentario por mbito territorial se localizarn

empresas de nuestra competencia que no desarrollen actividades de Automatizacin Industrial
pero que tengan una cartera de clientes centrada en este segmento en el mbito geogrfico
deseado. Nos estamos refiriendo a Instaladores Electricistas.

o A travs de la negociacin con Mitsubishi Electric, nos estableceremos

como integrador oficial de sus productos para posibles clientes con los que tengan contacto en
estas dos ramas.
Adems de esta importante decisin, deberemos aportar un factor de Crecimiento Orgnico

que complemente esta estrategia, mediante la potenciacin del negocio actual, claves que se han
desarrollado en puntos anteriores.
Preparacin y bsqueda de las empresas idneas. Realizacin de un dossier de venta.
Acercamiento y reuniones para obtener las claves de la colaboracin.
Firma de acuerdos, documentos de intenciones y protocolos de actuacin.
Elaboracin de planes de trabajo conjuntos.
Seguimiento del plan de trabajo y correccin si fuera necesario
ESTRATEGIAS FUNCIONALES
Las estrategias funcionales no forman parte como tal de las estrategias corporativas
desarrolladas en este Plan, pero debern ser tenidas en cuenta por lo que representan para
la mayor concrecin de las estrategias, sabiendo adems que no existirn Planes especficos
tanto por el pequeo tamao de la empresa como por la escasez de recursos para su correcta
realizacin.
Estas estrategias se desarrollan en el marco de las funciones especficas que se realizan en la

empresa esbozando los principales aspectos acerca de las directrices a seguir por cada rea para la
consecucin de los objetivos y en consonancia con las estrategias ya planteadas en apartados
anteriores (de Cartera de Negocios, Competitiva y de Crecimiento).
Realizaremos por lo tanto una fijacin de estrategias en todas aquellas reas propuestas en el
Anlisis Interno de AESL, teniendo especialmente en cuenta los Puntos Fuertes y Dbiles
reflejados en el mismo y adems guindolas con la base establecida en las Estrategias globales
de la empresa. La definicin de estos aspectos nos dar el fondo y la forma que tendr el ltimo
de los apartados de este Plan, las Decisiones Operativas.
ESTRATEGIAS FUNCIONALES DEL REA DE ORGANIZACIN INTERNA
Como ya se ha sealado en el Anlisis Interno, las funciones de esta rea pasan por ser aquellas
no desempeadas por el resto. Por lo tanto giran en torno a las polticas de actuacin internas de
la propia empresa en cuanto a varios aspectos que fomentarn la aplicacin de las estrategias.
Implantar un sistema de gestin de la calidad ISO 9001.

Desarrollar e implantar un sistema de Gestin Documental en red para la propia empresa.
Desarrollar una pgina web corporativa.
Adecuar la imagen de marca de la empresa.
Explotar en mayor medida las posibilidades del programa de Gestin
Informtico.
Elaboracin de procedimientos conjuntos con el resto de funciones
MATRIZ DE PRIORIZACIN
Nos encontramos en una empresa que debido a su tamao no posee un elevado nmero de
planes de accin y que por lo tanto no debera tener problemas a la hora de acometer las
acciones contenidas en ellos (que no son tampoco elevadas) perdiendo por lo tanto la eficacia
que se busca en el Plan Estratgico. Aun as consideramos necesario realizar un pequeo anlisis
de la priorizacin de los Planes de accin para poder ayudar en la toma de decisiones de aquellos
puntos en los que ser necesario prestar una mayor atencin para la consecucin de los objetivos
propuestos. El mtodo nos indicar primero que Planes de Accin son prioritarios evalundolos
segn su posicin en la matriz que elaboraremos y posteriormente que acciones de los Planes
no prioritarios pueden resultar interesantes de clasificar dentro de las prioridades de la empresa.
Enumeracin de los Planes de Accin:
Los Planes de Accin que se han propuesto en este Plan Estratgico son los siguientes:
o Plan de Accin del rea Comercial.
o Plan de Accin del rea Produccin/Ingeniera.
o Plan de Accin del rea RRHH.
o Plan de Accin del rea Aprovisionamientos.
o Plan de Accin del rea Financiera.
o Plan de Accin del rea Organizacin Interna.
Definicin de las variables que determinan la importancia de un Plan de Accin dentro del
Plan Estratgico:
Enumeraremos aquellas variables ms relevantes para este punto: o Contribucin a la

consecucin de los objetivos estratgicos. o Rapidez en la consecucin de resultados.

Definicin de las variables que determinan la urgencia de un Plan de Accin dentro del
Plan Estratgico:
Enumeraremos aquellas variables ms relevantes para este punto:
o Plazos de finalizacin previstos.
o Presupuesto asignado
A la vista de este grfico podemos obtener las siguientes conclusiones:
o Los Planes de Accin del rea Comercial y de Produccin/Ingeniera tendrn ejecucin

prioritaria en su integridad, asignando el mximo presupuesto disponible para su consecucin.
o Los Planes de Accin del rea de RRHH y Organizacin Interna se sitan en un cuadrante que
nos indica Necesidad de Realizacin aunque con menor prioridad que los anteriores y una
asignacin presupuestaria de nivel 2. Detectaremos posibles acciones prioritarias.
o El Plan de Accin de Aprovisionamientos marcan tambin una Necesidad de ejecucin con

asignacin presupuestaria de nivel 2 aunque se priorizarn las acciones contenidas en los
apartados anteriores. Detectaremos posibles acciones prioritarias. O El Plan de Accin de
Finanzas se realizar con una Necesidad de ejecucin menor, aunque debemos remarcar que en

esta rea s que existen acciones prioritarias como son la asignacin de presupuestos a los dems
Planes de Accin y la Bsqueda de Subvenciones y Ayudas.
IV. FIJACIN DE LOS OBJETIVOS
Una vez establecidas las decisiones estratgicas de largo alcance (misin, visin y valores
corporativos) y que constituyen la base del Proyecto empresarial en dnde se deben sustentar la
creacin y desarrollo de objetivos, deberemos dar paso a la fijacin de estos objetivos
estratgicos.
Los objetivos estratgicos fijados en este punto significarn el punto de partida de las decisiones
estratgicas para el horizonte de este plan. Es por ello que debemos dar en la clave en la
definicin de los mismos, de ser capaces de tener visin de futuro para crear objetivos que sean la
piedra angular del desarrollo de AESL, ya que en buena medida, de la correcta fijacin de los
mismos obtendremos los resultados deseados.
Estos objetivos debern estar siempre supeditados a la misin y visin de la empresa, ser
concretos y realistas, perseguir adems cierto grado de ambicin para que consigan ser motor de
desempeo en la empresa y por supuesto basarse en estos cuatro principios de gran importancia
para la definicin de cualquier objetivo empresarial: concrecin, practicidad, coherencia y
comprensibilidad.
Directrices estratgicas:
Tras realizar el Diagnstico de la Situacin de AESL, nos disponemos a presentar las Directrices
estratgicas que se derivan del mismo. Habremos de tener en cuenta que esta serie de
directrices sern las que establezcan los objetivos que se fijarn a continuacin, por lo que
debern ser directrices con una clara definicin y extradas de una lectura perfecta del
Diagnstico de la Situacin.
DE1 Posicionar a AESL como una referencia en el sector de la Automatizacin

Industrial y que ofrezca la imagen de una empresa que aporte altos niveles de know-how y con
soluciones de alta calidad tecnolgica y de servicio.
DE2 Buscar la consolidacin de AESL en la Industria Alimentaria y realizarla apertura a

nuevos segmentos y mbitos geogrficos.
DE3 Capacitar a AESL para la obtencin sistemtica de ventajas competitivas

sostenibles y defendibles en el tiempo frente a los competidores directos.
Objetivos cualitativos 2014-2018.
La definicin de los objetivos comenzar con la enumeracin de los que sern los objetivos
cualitativos, que significarn las metas genricas para la organizacin, siempre teniendo
presentes las premisas tanto de la Misin y la Visin de la empresa como las directrices

enunciadas antes. Deberemos asegurar su cumplimiento para la obtencin de mejores niveles de

competitividad.
O.CL1 Asegurar la calidad del servicio tcnico ofrecido y la imagen de cara al cliente del
mismo.
O.CL2 Aprovechar la curva de la experiencia para reducir el precio de nuestros

servicios con objeto de dirigir la empresa hacia los huecos del grupo estratgico.
O.CL3 Mejorar la Organizacin y Gestin interna de los procesos y planificacin de la

empresa.
O.CL4 Asegurar la calidad de nuestro producto final en los diferentes aspectos que
componen los factores determinantes de la percepcin del cliente.
O.CL5 Aumentar la capacitacin tcnica del personal para mejorar la generacin de valor
aadido de la empresa y la flexibilidad laboral.
O.CL6 Fomentar la Investigacin y el Desarrollo de nuevas tecnologas emergentes y

reforzar las que suponen piezas clave de desarrollo industrial.
O.CL7 Aumentar los niveles de productividad laboral mediante la eficacia en los procesos y
la excelencia en el desarrollo del personal.
O.CL8 Favorecer el sistema de precios y condiciones de compra a travs del control y

acotacin de la funcin de aprovisionamiento de AESL.
O.CL9 Realizar un cambio de mentalidad en la organizacin que capacite al equipo

humano para la consecucin de los objetivos y la apertura ideolgica necesaria para
potenciar el cambio.
O.CL10 Favorecer la estructura de la empresa necesaria para la introduccin en

nuevos segmentos y mbitos geogrficos.
Objetivos cuantitativos 2014-2018.
Para la fijacin de los objetivos cuantitativos nos deberemos centrar en los dos aspectos ms
importantes que representarn el futuro de AESL: Cifras de facturacin e Importancia relativa
de cada UNE. La determinacin de estos factores guiar las estrategias dirigidas a la
obtencin de las cifras de resultados aqu expuestos.
El sistema de objetivos de una empresa gira en torno a tres grandes grupos: Consolidacin,
Rentabilidad a Corto, Crecimiento (altas tasas). La primera reflexin que debemos hacer es que la
eleccin del objetivo prioritario que debe perseguirse depende en gran medida de la dimensin
de la empresa. As, sabiendo que AESL, es una empresa de tamao muy pequeo (incluso

comparndola con sus inmediatos competidores), deberemos fijar objetivos de Consolidacin y

Rentabilidad a Corto.
Desecharemos el objetivo de Crecimiento en altas tasas debido a la imposibilidad en el

horizonte de este plan de alcanzar la masa crtica del sector, condicin necesaria para su
consecucin. La masa crtica responde a la talla mnima que ha de tener una empresa en su
sector para encontrarse en una posicin de asentamiento y consolidacin. Hemos querido
justificar este aspecto y explicar porque AESL no optar por este objetivo y se decantar por los
otros dos.
Adems debemos tener en cuenta algo expuesto en el Anlisis DAFO de AESL, en el que
remarcbamos como amenaza la inestabilidad del sector industrial espaol, que en la situacin de
crisis actual nos empuja ms si cabe a los objetivos de Consolidacin y Rentabilidad a Corto antes
que de Crecimiento en altas tasas. Tomando como estandarte las premisas de realismo y
coherencia en la fijacin de objetivos, nos vemos obligados a manejar estos dos objetivos en
nuestro sistema de objetivos estratgicos.
Sin embargo, deberemos recordar que una empresa que no crece est abocada al fracaso, y que
por lo tanto deberemos hacer lo posible para que nuestro sistema de objetivos siga premisas de
crecimiento econmico aunque no estn basadas en el alcance de la masa crtica del sector.
As pues, el sistema de objetivos deber seguir las condiciones fijadas y justificadas en la

explicacin anterior y que de forma ms grfica se presentan en el siguiente grfico.
Posteriormente definiremos los factores cuantitativos correspondientes a estos dos
objetivos seleccionados.

CONCLUSIONES:
El presente Plan Estratgico 2014-2018 representa una importante herramienta con la que
llevar a cabo la Planificacin de la empresa para los prximos 4 aos. Cmo decamos, al
tratarse de una empresa nefita, puede resultar un camino complejo en el que no slo
encontraremos problemas para su implantacin, sino tambin en la forma en la que la empresa
sea capaz de gestionar los posibles cambios de rumbo que puedan surgir de la aplicacin de las
estrategias.
Es ms, debemos darnos cuenta de que en una etapa convulsa como la que se encuentra
actualmente el panorama industrial, representa una apuesta muy arriesgada realizar una
planificacin a tan largo plazo sin detenernos a pensar que en el plazo de tan slo medio ao la
situacin puede haber cambiado radicalmente. Es por esto que la empresa debe estar preparada
para hacer frente a los cambios pero sin olvidar las principales directrices planteadas realizando
un ejercicio de Estrategia Activa.
Adems, resulta conveniente puntualizar que quizs lo ms difcil de la puesta en marcha de este
Plan, amn de lo resaltado antes, ser ese cambio de mentalidad necesario que exige la
adopcin de nuevas dimensiones de negocio. A menudo esto representa uno de los mayores
escollos para el xito de la aplicacin de las estrategias. Influir en el comportamiento de las
personas es incluso ms difcil que el ejercicio de reflexin y anlisis que recoge este Plan por
varios factores como la incertidumbre, la desconfianza y la famosa frase de siempre se ha hecho
as. Por esto, debemos ser conscientes de que el primero de los pasos antes de comenzar a
aplicar el contenido de este Plan, ser la de crear y mantener esa perspectiva de cambio y ese
espritu de mejora en el equipo humano de AESL. Deberemos pues trabajar y mucho sobre el
factor emocional de las personas para conseguir crear sentimientos facilitadores que sean capaces
de potenciar el cambio. Dicho esto, a modo de primeras consideraciones, quiero utilizar este
apartado para realizar varias ltimas aportaciones a la forma en la que este Plan deber ser
abordado, la Direccin por Objetivos (DPO) y el Seguimiento y Control (PDCA). La Direccin por
Objetivos (DPO), introducida por Peter Drucker, enuncia un estilo de Direccin en la que los
objetivos marcados son ms importantes que las actividades realizadas para su consecucin. Es
un modelo de gestin en la que se han de plasmar las metas a alcanzar de forma clara y hacerlas
entendibles y asumibles por las personas que forman el equipo de la empresa.

RESUMEN DEL LIBRO DEL ARTE DE LA GUERRA
Sun Tzu y El arte de la guerra"
Posteriormente a su escritura fue compilado en trece tomos por Sun Wu, uno de los discpulos de
Sun Tzu, y finalmente el texto que se conoce en la actualidad fue escrito por Sun Pin un
descendiente de Sun Wu. Se presume que probablemente fue escrito hacia el ao 500 antes de
nuestra era. Fue y sigue siendo estudiado por todos aquellos estrategas militares que han dirigido
ejrcitos, pero tambin ha servido de gran ayuda para todo aquel guerrero que ha emprendido el
Camino. El Arte de la Guerra es uno de los libros ms antiguos que se hayan escrito. Fue el
primer intento conocido sobre lecciones de guerra. Sin embargo es todava frecuentemente usado
en la actualidad debido a que sus enseanzas pueden ser aplicadas en muchas otras reas donde
est involucrado el conflicto. Aplicaciones fuera del mbito militar
La obra muestra la inteligencia y la frescura de los ensayos de Sun Tzu. En ella Sun Tzu explica al
detalle los preparativos previos a la guerra: estrategias de engao, disposicin de las tropas en el
campo de batalla, armamento necesario, carros de combate, etc. Cmo poder llegar a vencer al
enemigo sin tener que desempearse al enfrentamiento cara a cara: simplemente imponiendo
una moral dominante, infundiendo el miedo al enemigo para as poder vencer sin llegar a la
batalla. Algunos sugieren que las enseanzas contenidas en El Arte de la Guerra pueden
aplicarse fuera del mbito militar. En tiempos recientes, el libro ha sido utilizado como gua en
programas de management dedicados a la gestin de conflictos y la cultura corporativa.
Numerosos hombres de negocios dicen haber encontrado maneras de resolver sus conflictos, en
las estrategias y tcticas descritas por Sun Tzu.
Breve resumen del libro
Sun Bin, descendiente directo del autor de El arte la guerra y escrito un siglo despus, se puede
considerar una continuacin del mismo. Aunque ya se conocan algunos fragmentos, fue en 1972
cuando se encontr el texto de esta obra. Su autor, Sun Bin, " el mutilado ", est considerado
tambin como uno de los ms importantes estrategas de la antigua China y fue discpulo del mtico
sabio taosta " El maestro del valle del demonio ", reconocido como el ms grande terico del arte
de la estrategia.
Qu debo hacer si soy ms fuerte y dispongo de ms fuerzas que mi enemigo?
Esta es la pregunta de una persona inteligente. Cuando tus fuerzas son mayores y ms poderosas,
pero todava preguntas como emplearlas, esta es la forma de garantizar la seguridad de tu nacin.
Cambia el mando por una fuerza auxiliar. Desordena las tropas en filas confusas, para que el
adversario se confe y entonces seguramente entrar en batalla.
Qu debo hacer cuando el enemigo es ms numeroso y ms fuerte que yo?

Ordena que la vanguardia sea replegable, asegurndose de esconder la retaguardia, de forma que
la vanguardia pueda retirarse con seguridad. Despliega las armas de largo alcance en la lnea de
frente, las armas cortas atrs, con arqueros mviles para apoyar una presin sostenida. Haz que la
fuerza principal quede inmvil y espera a ver qu es lo que el enemigo puede hacer.
Cmo se debe atacar a los que estn desesperados?
Espera hasta que encuentren un medio de sobrevivir.
Cmo se ataca a fuerzas iguales?
Hay que confundirlas y dividirlas. Concentra mis tropas para separar las del enemigo sin que ste
se d cuenta de lo que est sucediendo. Sin embargo si el enemigo no se divide, asintate y no te
muevas; no luches cuando no haya duda.
Hay alguna forma de atacar una fuerza diez veces mayor que la ma?
S. Ataca cuando no estn preparados, acta cuando menos se lo esperen.
Cmo puedo hacer que mi ejrcito siga las rdenes de una forma habitual?
S digno de confianza de una forma habitual.
Son puntos crticos las recompensas y los castigos para los guerreros?
No. Las recompensas son medios de alentar las tropas, de hacer que los que luchan no se
preocupen por la muerte. Los castigos son medios de corregir el desorden haciendo que las tropas
respeten la autoridad. Ambos pueden reforzar la oportunidad de victoria, pero no son los
elementos cruciales.
Son puntos crticos para el arte de guerrear, la planificacin, el impulso, la estrategia y el

engao?
No. La planificacin es un medio de reunir un gran nmero de personas. El impulso se utiliza para
asegurar que los soldados luchen. La estrategia es un medio de coger desprevenido al enemigo. El
engao es un medio de frustrar la oposicin. Todos estos elementos pueden aumentar las
posibilidades de ganar, pero no son los elementos ms cruciales.
Entonces, Qu es lo que es crucial?
Evaluar la oposicin, imaginar las zonas de peligro, garantizar la vigilancia del terreno, son los
principios generales para los jefes. Garantizar tu ataque all donde no haya defensa es lo esencial
para el arte de la guerra.
Para qu son los soldados rasos?

Los jefes con conocimientos no esperan el xito slo confiando en los soldados rasos. Una milicia
no debe confiar en una formacin fija; esto es lo que ha sido transmitido por los sabios de la
antigedad. La victoria en la guerra es una forma de preservar las naciones que estn a punto de
perecer y de perpetuar las sociedades que van a morir; el fracaso en la guerra consiste en perder
territorio y en vez amenazada la soberana. Es por esto por lo que debe examinarse los asuntos
militares. Sin embargo, aquellos que disfrutan del militarismo perecern; y aquellos que
ambicionan la victoria sufrirn la desgracia.
La guerra no es algo para disfrutar, la victoria no ha de ser un objeto de ambicin. Acta slo
cuando ests preparado. Cuando una plaza es pequea, pero su defensa es firme, eso significa que
tiene suministros. Cuando hay pocos soldados, pero el ejrcito es fuerte, eso significa que tienen
un sentimiento del sentido de la lucha. Nadie en el mundo puede ser firme y fuerte si lucha sin
suministros o sin el sentimiento del sentido de la lucha. Cuando sabes que los soldados son dignos
de confianza, no dejes que otros los atraigan para s. Lucha slo cuando ests seguro de ganar, sin
dejarlo saber a nadie. La capacidad de desplazar a un ejrcito en el acto es una forma de estar
preparado contra los que son ms fuertes. Una fuerza expedicionaria mvil y ligera de tropas
especialmente entrenadas se utiliza para oponerse a un ataque relmpago. Los ricos no estn
forzosamente seguros, los pobres no estn necesariamente inseguros, la mayora no prevalece
necesariamente, las minoras no fracasan forzosamente. Lo que determina quin gana y quien
pierde, quien est seguro y quien en peligro es su ciencia, su estrategia. Si el nmero de tus
adversarios es mayor, pero eres capaz de dividirlos de forma que no puedan ayudarse unos a
otros, existe un modo de ganar.
Los gobiernos inteligentes y los generales con conocimiento de la ciencia militar deben prepararse
primero; despus pueden lograr el xito antes de combatir, de forma que no pierden un posible
logro exitoso despus de luchar. Por ello, cuando los guerreros salen con xito y vuelven sin ser
heridos, entienden el arte la guerra. Aunque un ejrcito enemigo tenga muchas tropas, un experto
puede dividirlas, de forma que no puedan ayudarse entre s cuando son atacadas. Si t
equipamiento no es eficaz, mientras que el enemigo est bien preparado, tu ejrcito ser
aplastado.
Los jefes deben ser justos; si no son justos, carecern de dignidad. Si carecen de dignidad,
carecern de carisma; si carecen de carisma, sus soldados no se enfrentaran a la muerte por ellos.
Por esta razn, la justicia es la cabeza del arte la guerra. Los jefes deben ser humanos, si no son
humanos, sus fuerzas no son eficaces. Si sus fuerzas no son eficaces no logran nada. Por ello, la
humanidad constituye las tripas del arte la guerra. Los jefes deben tener integridad; sin integridad
no tienen poder. Si no tienen poder, no pueden obtener lo mejor de sus ejrcitos. Por ello, la
integridad es la mano del arte la guerra.
Cualquiera que tenga forma puede ser definido, y cualquiera que pueda ser definido puede ser
vencido. Cuando las personas obedecen las normas sin recompensa ni castigos, se trata de
rdenes que pueden ejecutar. Cuando los de arriba son recompensados y los de abajo son
castigados, ms incluso si el pueblo no quiere obedecer las rdenes, se trata de rdenes que el
pueblo es incapaz de ejecutar. Cuando se practica constantemente el orden para educar a las

personas, ests obedecen. Cuando no se practica constantemente el orden para educar a las
personas, entonces ests no obedecen. Cuando se practica el orden constantemente, ello significa
que es eficaz para el conjunto. Cuando se emplea a las personas de forma coherente con su
naturaleza, entonces las rdenes son ejecutadas como una corriente que fluye. No dejes que nada
te seduzca, no dejes que nada te altere.
Hay que centrarse slo en lo que es apropiado. Aunque seas slido, mantente a la defensiva;
aunque seas fuerte s evasivo. Responder a una forma con una forma es franqueza, responder sin
forma a la forma es sorpresa. Mira con los ojos de todo el mundo y no habr nada que no puedas
ver. Escucha con los odos de todo el mundo y no habr nada que no puedas or. Piensa con la
mente de todo el pas y no habr nada que no puedas conocer. Hay seis formas de escoger a las
personas para ejercer el mando: enriquecerlos y observar si se refrenan de la mala conducta para
probar su humanidad.
Ennoblecerlos y ver si se contienen de la altanera, para probar su sentido de justicia. Darles

responsabilidades para ver si se contienen del comportamiento desptico, para probar su lealtad.
Tentarlos para probar su confianza. Ponerlos en peligro y ver si no se asustan, para probar su
valor. Abrumarlos y ver si permanecen incansables, para probar como abordan estratgicamente
los problemas.

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN CRISTOBAL DE HUAMANGA

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