KAISEN

PREGUNTAS GENERALES

CONCEPTO
La expresin Kaizen viene de las palabras japonesas kai y zen que en
conjunto significan la accin del cambio y el mejoramiento continuo, gradual y
ordenado.
Kaizen, un armonioso mtodo de mejoramiento continuo que sobresale por ser
aplicable a todo nivel, tanto en la vida social, como en la vida personal y en el
mundo de los negocios.
Adoptar el kaizen es asumir la cultura de mejoramiento continuo que se centra
en la eliminacin de los desperdicios y en los despilfarros de los sistemas
productivos.

BREVE HISTORIA DEL KAIZEN.

Al terminar la segunda guerra mundial, Japn era un pas sin futuro claro.
Ciento quince millones de personas habitaban un archipilago de islas de
pocos recursos naturales, sin materia prima, sin energa y con escasez de
alimentos.
La industria japonesa era desastrosa, ni los mismos orientales queran sus
productos faltos de calidad y diseo.

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En 1949 se form la JUSE (Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros). sta
se da a la tarea de desarrollar y difundir las ideas del Control de Calidad en
todo el pas.
El Dr. William Edwards Deming era uno de los grandes expertos de control de
calidad que haba desarrollado una metodologa basada en mtodos
estadsticos. Deming insista en no describir funciones cerradas, suprimir
objetivos numricos, no pagar por horas, romper las barreras departamentales
y dar ms participacin a las ideas innovadoras de los trabajadores.
En 1950 Deming fue invitado a Japn para ensear el control de calidad
estadstico en seminarios de ocho horas organizados por la JUSE. Como
resultado de su visita se crea el premio Deming.
En 1954 es invitado por la JUSE Joseph M. Juran para introducir un seminario
sobre la administracin del control de calidad. Esta fue la primera vez que el
CC fue tratado desde la perspectiva general de la administracin. Los aportes
de Juran junto con los de Deming fueron tomados en Japn, para reestructurar
y reconstruir su industria, e implantados como lo que ellos denominaron
Administracin Kaizen. La mejora continua se transforma en la clave del
cambio, en la principal estrategia del management japons, y comienza a
reemplazar en ese sentido a la inspeccin tradicional de productos.
Kaoru Ishikawa tuvo tambin una participacin determinante en el movimiento
de control de calidad en el Japn. Introdujo el concepto de Control de Calidad
en toda la Compaa, el proceso de auditora para determinar si una empresa
era apta para recibir el Premio Deming, los Crculos de Calidad y los
Diagramas de Causa y Efecto.
El legado de Deming, Juran e Ishikawa ha cruzado las fronteras y su
reconocimiento mundial se hizo evidente en los aos ochenta, con la
transformacin de Japn y su mrito de haberse convertido en la primera
potencia econmica del planeta.
OBJETIVO PRINCIPAL
Erradicar todos aquellos desperdicios, despilfarros o ineficiencias que se
puedan dar en los sistemas productivos.
EFECTOS TANGIBLES E INTANGIBLES DEL KAIZEN.
Efectos Tangibles.

Mayor participacin en el mercado por lealtad de nuestros clientes y su

recomendacin a otros.
Mayor volumen de ventas.
Mayor rentabilidad.
Disminucin del punto de equilibrio por disminucin de gastos (slo se
hace lo que agrega valor).

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 Incremento de la competitividad.
xito en el desarrollo de nuevos productos.
Calidad mejorada.
Disminucin de reclamos.
Reduccin de costos por defectos.
Ms sugerencias de los empleados.
Menos accidentes industriales.

Efectos Intangibles.

Participacin de todos en la administracin.

Mayor sensibilidad hacia la calidad y solucin de problemas.
Calidad mejorada del trabajo.
Relaciones humanas mejoradas.

PRINCIPIOS DE KAISEN
El Kaizen principia reconociendo que cualquier organizacin tiene
problemas.
Kaizen los soluciona estableciendo una cultura organizacional en la cual
todos pueden admitir libremente los problemas.
El Kaizen principia reconociendo que cualquier organizacin tiene
problemas.
Kaizen los soluciona estableciendo una cultura organizacional en la cual
todos pueden admitir libremente los problemas.
El Kaizen pone un gran nfasis en los procesos.
Kaizen ha generado una forma de pensamiento orientado al proceso y
un sistema administrativo que apoye y reconozca los esfuerzos de la
gente orientada al proceso para el mejoramiento.
FILOSOFIA KAIZEN
La filosofa Kaizen supone que nuestra forma de vida, sea esta en materia
laboral, social o familiar, debe ser mejorada de manera constante
La diferencia no es de nacionalidad. Es de mentalidad.
El mejoramiento continuo no es una carrera, pero como los granos de arena
de un reloj, sus resultados se vern con el tiempo
El kaizen constituye un enfoque de sentido comn y de bajo costo para el
mejoramiento.
Las peores organizaciones son aquellas que solo se limitan a las actividades
de mantenimiento.

El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad de

mejora
Si no se reconoce ningn problema, tampoco se reconoce la necesidad
de mejoramiento

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La complacencia es el archienemigo del kaizen

El Kaizen enfatiza en el reconocimiento del problema y proporciona

pistas para la identificacin de los mismos.
El Kaizen es tambin un proceso para la resolucin sistemtica de
problemas.
El mejoramiento alcanza nuevas alturas con cada problema que se resuelve.

ASPECTO FUNDAMENTAL
Para poder implementar el mtodo Kaizen, un aspecto fundamental es que
estos deben ser capaces de identificar, de forma sistemtica, todos aquellos
elementos de los procesos que no aportan ningn valor al producto, es decir,
LO QUE EL CLIENTE NO EST DISPUESTO A PAGAR.
KAIZEN REQUIERE INVERSIN?

Los equipos Kaizen deben ir revisando y mejorando da a da en el tanto de la

capacidad de sus recursos. Lo importante es que si el equipo llega a tener una
solucin y debe hacer una inversin esta debe ser aceptada por el negocio.
Cabe destacar que no todas las soluciones deben ser con inversin.

Son los denominados DESPERDICIOS, y pueden asociarse en funcin de las

diversas fuentes donde se origina, como son:

Ejecucin
Material
Tcnica utilizada
Mtodo
Tiempo
Instalaciones
Existencias
Tiempo de espera

Entre las diferentes tcnicas que se pueden utilizar para el desarrollo de un

programa de mejora basada en el mtodo Kaizen, destacan las tcnicas
basadas en:

Lluvia de Ideas
Ishikawa
Paretto
Histograma
Hoja de verificacin
Diagrama de dispersin
Grficos de control

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La metodologa Kaizen como sistema se apoya en la puerta en prctica e
interaccin de seis sistemas fundamentales:

TQM
JIT
TPM
Crculos de calidad
5s
Sistemas de sugerencias

CMO IMPLEMENTAR LA METODOLOGA KAIZEN?

1.SELECCIN DEL TEMA:
El tema a seleccionar en kaizen puede ser escogido por la presidencia o la
gerencia siempre y cuando este acorde a los objetivos de empresa.

Posibles temas pueden abarcar reas como:

Seguridad. (Reduccin de accidentes)

Calidad. (Requerimientos del cliente)

Productividad. (mejora de tiempos)

Medio Ambiente y otros.. (uso de desechos)

Por ejemplo si el objetivo de la empresa es aumentar la produccin se pueden

hacer diferentes tipos de kaizen hacia ese mismo objetivo como aumento
capacidad en mquinas, reduccin de reproceso, mejora de mtodos de trabajo
y otros que pueden ser usados en las reas determinadas como cuellos de
botella de cada departamento.

2.EQUIPO DE TRABAJO:

El equipo debe ser siempre que se pueda multidisciplinario sea que

personas de diferente rea se unan para formar un equipo. Esto con el
propsito de tener personas que pueden aportar mucho por su conocimiento y
experiencia en su rea de trabajo.

Es recomendable que cada grupo tenga un lder el cual sea el responsable de

coordinar las reuniones e informe con el grupo el progreso a la gerencia.

Los integrantes son escogidos por el Lder y este debe asegurar que sean los
ms capacitados en referencia al problema a atacar. No vamos a poner alguien

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de un departamento que no tenga nada que ver con el problema que estamos
lidiando.

Ejemplo:

1. Integrante#1 Jefe del departamento *Lider)

2. Integrante#2 Mantenimiento

3. Integrante#3 Ingeniero Industrial

4. Integrante#4 Seguridad

5. Integrante#5 Ingeniero de Proceso

Puedes aprender ms acerca de equipo de trabajo en el artculo trabajo en

equipo.

3.Obtencin y Anlisis de datos:

La recoleccin de datos por parte del equipo tiene como fin determinar las
causas principales para arreglar el problema.

Para determinar estas causas se pueden seguir estos pasos:

1.Crear un Ishikawa para determinar las posibles causas.

Ejemplo:

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2.Crear una hoja de registro para obtener informacin de las causas analizadas
en diagrama de Ishikawa. Esta informacin puede ser recolectada por
computadora o por el trabajador del rea.

Al tener la hoja de registro esta informacin debe ser tabulada y graficada para
lograr obtener tendencias por mquina, por turno y por persona de modo que
vayamos filtrando las causa y de este modo atacar causas crticas y no todas.

Con este grfico sabemos que las ms importantes son fallas mecnicas y
tiempo de encender la mquina por lo tanto debemos concentrar a obtener ms
datos acerca de estas dos causas y obtener Paretos de cada una para seguir
desglosando la informacin hasta llegar a lo ms detallado para implementar
luego la mejora.

4.Gembutsu Gemba:

Gembutsu: significa el producto el cual en este caso se refiere al producto que

estamos analizando por ejemplo mquina, equipo, material, tiempos de
manufactura etc.

Gemba: significa el rea donde ocurre o el rea de trabajo don analizaremos el

problema.

Comprendiendo el significado de ambas palabras esta fase nos invita a ir al

rea donde se produce el problema y verificar los datos obtenidos
anteriormente. Es posible que se conozca ms del problema y se eliminen o
aumenten ms variables o causas antes mencionadas.

Esta actividad la realiza el equipo y se podra hacer ms de una observacin en

el rea para ir analizando el problema con ms detalle. Si amerita es bueno
llevar un formato para establecer lo acontecido durante la observacin.

IMPORTANTE SON LOS COMENTARIOS DE LAS PERSONAS QUE

TRABAJAN EN ESA AREA

Adems de Gemba para analizar el problema, tambin podemos encontrar una

herramienta muy til derivada del Gemba llamada Gemba Walk, la cual nos
permite darle seguimiento al problema y mejorar el rea para que el problema
sea ms evidente y podamos analizarlo mejor.

5. Plan de Contramedidas

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Al haber hecho los tres pasos anteriores la cantidad de variables o posibles
causas se han reducido y por lo tanto nos queda tomar contramedidas para las
que han quedado y son crticas para la mejora de nuestro proceso. Estas
contramedidas se registraran en un plan en el cual se deber tener:

Fechas en la cual deber implementar la contramedida o actividad

requerida.

Responsable de la ejecucin de la contramedida.

6. Seguimiento y evaluacin de resultados:

El equipo llevar un seguimiento mediante grficos del problema en forma

diaria si es posible y realizar de nuevo el paso 3 (GEMBUTSU GEMBA) para
su verificacin en el rea de trabajo.

7. Estandarizacin y Expansin:

Al tener varios meses con buenos resultados definimos que este problema esta
en control por lo que debemos llegar a ponerlo en procedimientos o prcticas
registradas por el departamento de manufactura. Esto con el fin de que no se
pierda la mejora y las nuevas personas sean entrenados con estos nuevos
procedimientos. En tanto a la expansin esta se refiere a que una vez teniendo
las variables controladas el kaizen se puede expandir a otros lugares, por
ejemplo si mejoramos la velocidad de una mquina la mejora que se realizo
puede ser copiada a las otras mquinas del proceso.

EL PASO DE KAIZEN MS IMPORTANTE!

Antes de finalizar el articulo sera buena idea que hablemos en la seccin de

comentarios acerca de cul paso crees que es el ms importante en tu trabajo
y por qu? Esto nos puede ayudar a todos para conocer ms de los pasos del
kaizen. Por ejemplo, en una empresa donde trabajaba el punto principal es el
equipo de trabajo porque muchos creen que no se puede arreglar las cosas
(necesitbamos cambio de cultura). Para ti cul de los 7 puntos de la
implementacin de Kaizen crees que debes poner mayor atencin.

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