Introduccin

Si bien la gestin empresarial no es nueva, da a da se va actualizando, tratando de hacer que

las empresas crezcan ms y ms rpido. Con la nueva generacin del conocimiento, donde en
un futuro la poblacin econmicamente activa est conformada en su mayora por personas de
mayor edad, habiendo una disminucin en la juventud, es necesario que todo lo que se
conoca y se entenda hasta ahora de gestin empresarial cambie.
El progreso solo por progresar no debe continuar, se debe de vislumbrar hacia un futuro cada
vez ms presente, donde las relaciones humanas sern an ms importantes, donde el
conocimiento es el arma ms poderosa que tendrn los seres humanos para realizar sus
labores empresariales.

La economa tal y como la conocemos va a cambiar, entonces lo nico que podemos hacer es
evolucionar o morir, y esa decisin solo est en nuestras manos.

La gestin empresarial base de toda empresa, si se realiza una buena gestin la empresa crece,
por el contrario si se realiza una mala gestin la empresa decaer.

La gestin implica un sinfn de requerimientos que necesita cumplir la empresa, para lograr
sus objetivos organizacionales. Aunque la gestin a simple vista parece sencilla y que
cualquier persona puede hacer una correcta gestin, en el mundo real de la empresa sucede
todo lo contrario, se necesita una persona (gestor) que est completamente capacitado y sepa
hacer correctamente su trabajo.

Una correcta y buena gestin no solo se enfoca a la empresa y a lo que sucede dentro de esta,
si no por el contrario, trata de encontrar problemas organizacionales que estn afectando
su desempeo, trata de mantener a un cliente satisfecho, pero sobre todo, se encarga de
aprovechar al mximo todos los recursos con los que cuenta la empresa, para maximizar sus
ganancias y reducir costos, sin dejar de lado la calidad y el cliente.

La comunicacin es la base de las relaciones humanas, al igual que en la sociedad una buena,
correcta y clara comunicacin nos puede ahorrar muchos malentendidos, en una
empresa sucede lo mismo, un clima de cordialidad y de buena comunicacin, nos permitir
desarrollarnos ms y mejor en nuestro ambiente de trabajo, haciendo ms y mejores cosas,
pero si en lugar de llevar una cordial y buena comunicacin, el trabajo se ver mermado por los
problemas ms comunes y ms importantes dentro de cualquier organizacin, la incorrecta
comunicacin.

Aunque existan diferentes tipos de empresas y cada una tenga una manera de administrar sus
recursos de manera diferente, todos a final de cuentas buscan una sola cosa, vender ms y
mejor y en consecuencia obtener ms ganancias, y solo hay una manera de hacerlo, a travs de
la gestin, que nos ayudar y nos impulsara a poder realizar nuestros sueos realidad. Hay que
recordar que nunca es demasiado tarde para llevar a la prctica la gestin empresarial, que
siempre va haber algo que podamos mejorar, pero sobre todo, que debemos buscar a las
personas adecuadas para que realicen este delicado estudio.
 GESTIN Y COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

La mejora de la gestin y el incremento de la competitividad son las claves para la

consolidacin de la empresa. El xito de un proyecto empresarial est muy relacionado con la
capacidad del equipo de direccin para gestionar el negocio de manera eficiente. Para ello, es
imprescindible dotarse de las herramientas adecuadas, que pueden adquirirse a travs de
distintas vas.

La gestin empresarial busca mejorar la competitividad de la empresa identificando la manera

ptima de realizar cada tarea en la organizacin. Tradicionalmente, las distintas reas de
gestin dentro de una empresa tienen a agruparse en reas temticas.

rea econmica financiera

Esta rea funcional es, dentro de la empresa, la que se encarga de la gestin y toma de
decisiones en todo lo relativo al control y gestin de los recursos financieros en la empresa
(previsin de necesidades financieras, obtencin de financiacin, optimizacin del
rendimiento, anlisis de viabilidad de las inversiones, control de costes, gestin de tesorera,
etc.)

rea de habilidades directivas

Se incluyen aqu aquellas relativas a la toma de decisiones en materia de recursos humanos,

liderazgo, negociacin, organizacin del trabajo, etc. Se trata de aspectos muy relacionados con
el campo de la comunicacin que pueden ayudar a que los equipos de trabajo en una
organizacin funcionen de manera eficiente.

rea de marketing y ventas

El marketing es un conjunto de actividades orientadas a conocer y segmentar las necesidades

de los clientes con el objetivo final de satisfacer las mismas y obtener con ello un mayor
beneficio econmico. Las tcnicas de gestin actuales tienen una marcada vocacin de
orientacin al cliente, y en este mbito, el desarrollo de las Tecnologas de la Informacin y la
Comunicacin ha abierto un gran nmero de oportunidades.

rea de productividad

La actual economa global obliga a incrementar la productividad para ser competitivos. Esto
supone hacer ms con menos, o lo que es lo mismo, optimizar los recursos disponibles. En la
empresa, son mltiples las reas de mejora de la productividad: control de los despilfarros,
gestin del tiempo, gestin documental, etc.
 rea de Nuevas Tecnologas

La irrupcin de las Nuevas Tecnologas afecta a las empresas de manera transversal. La

posibilidad de realizar ventas online, las redes sociales, el software libre, etc. han cambiado
sustancialmente la manera en que las empresas se relacionan con los clientes, con otras
empresas y con la Administracin. En este caso, adems de una gestin de las Nuevas
Tecnologas en la empresa, podemos hablar de la tecnologa como una herramienta para la
gestin de otras reas (marketing, productividad, econmico-financiera) gracias a la aparicin
en el mercado de soluciones adaptadas a cada necesidad.

Competitividad Empresarial
La competitividad se refiere a la habilidad de una empresa o profesional para desarrollar y
posicionarse en una parte del mercado, sostenerse a lo largo del tiempo y crecer
continuamente. Se basa, fundamentalmente, en la creciente y sistemtica innovacin e
incorporacin de conocimientos en la organizacin, para responder eficazmente a los desafos
(internos y externos) y mantener sus ventajas comparativas.

Da a da hay ms y mejores empresas ofreciendo mejores servicios, es por eso por lo que se
debe de seguir al pie de la letra ese viejo pero tan verdadero dicho, que dice "evolucionar o
morir". Si no se evoluciona la competencia de este mundo globalizado acabar con la empresa,
pero si se mantiene a la vanguardia de las exigencias del consumidor, la empresa ser
competitiva.

Para que una empresa aproveche al mximo las nuevas oportunidades, es necesario que
cumpla con los siguientes puntos:

Contar con estructuras a travs de las cuales las decisiones que se tomen sean correctas.

Toda empresa que mira al futuro, debe disponer de informacin sobre sus clientes y sus
necesidades.

La gestin debe de ser gil para responder a las condiciones cambiantes del mercado.

Si se puede llevar a cabo estos tres sencillos puntos, la empresa lograr aprovechar al mximo
sus recursos y como consecuencia podr aumentar su competitividad, reduciendo costos y
mejorando el servicio,

Importancia la Competitividad Empresarial y Profesional

Es un hecho que la sobrevivencia de las empresas, en un entorno de continuos y vertiginosos

cambios, depende principalmente de su capacidad de adaptacin y su destreza para enfrentar
el aumento de la intensidad y diversidad de la competencia.

El logro del xito, por tanto, les obliga a mantenerse en constante adaptacin frente a las
variaciones del medio, convirtindose, la competitividad empresarial y profesional, en los
criterios econmicos por excelencia que deben orientar y evaluar el desempeo.

Por esta razn, para lograr el xito en el mundo competitivo de hoy, las empresas y
profesionales estn obligados a definir sus estrategias e incorporar, dentro de su proceso
administrativo, las herramientas de gestin que garanticen su materializacin. En tal sentido, es
de vital importancia el diseo e implementacin de un adecuado sistema de gestin y el
desarrollo de alternativas innovadoras como negocios por Internet.

SISTEMA de GESTIN
Un Sistema de Gestin es un conjunto de etapas unidas en un proceso continuo, que permite
trabajar ordenadamente una idea hasta lograr mejoras y su continuidad.

Se establecen cuatro etapas en este proceso, que hacen de este sistema, un proceso circular
virtuoso, pues en la medida que el ciclo se repita recurrente y recursivamente, se lograr en
cada ciclo, obtener una mejora.

Las cuatro etapas del sistema de gestin son: (ver grafica 1)

Etapa de Ideacin
Etapa de Planeacin
Etapa de Implementacin
Etapa de Control

Etapa de Ideacin:
El objetivo de esta etapa es trabajar en la idea que guiar los primeros pasos del proceso de
creacin que se logra con el sistema de gestin propuesto.

Existen varias metodologas para lograr refinar la idea. Sin embargo, se recomienda una muy
prctica:

Lluvia de ideas o Brainstorming:

Primero se debe generar el mximo de ideas para obtener un amplio espectro de posibilidades
en dnde atacar.

El proceso consiste en lo siguiente en que un grupo o una persona, durante un tiempo

prudente (de 10-30 minutos), se enfoca en generar o lanzar ideas sin restricciones, pero que
tengan cercana con el tema que se est tratando.

Una vez que se tenga un listado adecuado, se procede a analizar las ideas y a pulir su cercana
con lo que realmente se quiere.

La idea central de este proceso es que aqu se debe definir claramente el objetivo perseguido,
es decir el Qu queremos lograr? Una vez definido, se procede al Cmo lograrlo? y pasamos
a la siguiente etapa.
 Etapa de Planeacin (Planificacin):
Dentro del proceso, la planificacin constituye una etapa fundamental y el punto de partida de
la accin directiva, ya que supone el establecimiento de sub-objetivos y los cursos de accin
para alcanzarlos.

En esta etapa, se definen las estrategias que se utilizarn, la estructura organizacional que se
requiere, el personal que se asigna, el tipo de tecnologa que se necesita, el tipo de recursos
que se utilizan y la clase de controles que se aplican en todo el proceso.

Si bien es cierto que el proceso de planificacin depende de las caractersticas particulares de

cada organizacin, tal como sealan Arnoldo Hax y Nicols Majluf, dentro de cualquier proceso
formal de planificacin, existen tres perspectivas bsicas comunes: la estrategia corporativa, de
negocios y funcional. (ver grafica 2).

Proceso Formal de Planificacin:

El proceso de planificacin contiene un nmero determinado de etapas que hacen de ella una
actividad dinmica, flexible y continua. En general, estas etapas consideran, para cada una de
las perspectivas mencionadas, el examen del medio externo (identificacin de oportunidades y
amenazas), la evaluacin interna (determinacin de fortalezas y debilidades), y concluye con la
definicin de una postura competitiva sugerida (objetivos y metas).

A nivel corporativo, se obtienen como resultado las directrices estratgicas y los objetivos de
desempeo de la organizacin. Adems, se determina la asignacin de recursos, la estructura
de la organizacin (que se necesita para poner en prctica exitosamente la estrategia definida),
los sistemas administrativos y las directrices para la seleccin y promocin del personal clave.

A nivel de negocios y funcional, los resultados se enmarcan en propuestas de programas

estratgicos de accin y programacin de presupuestos. Estas propuestas son, finalmente,
evaluadas y consolidadas a nivel corporativo.

Etapa de Implementacin (Gestin):

En su significado ms general, se entiende por gestin, la accin y efecto de administrar. Pero,
en un contexto empresarial, esto se refiere a la direccin que toman las decisiones y las
acciones para alcanzar los objetivos trazados.

Es importante destacar que las decisiones y acciones que se toman para llevar adelante un
propsito, se sustentan en los mecanismos o instrumentos administrativos (estrategias,
tcticas, procedimientos, presupuestos, etc.), que estn sistmicamente relacionados y que se
obtienen del proceso de planificacin. (Vase en la grfica 3: Esquema de gestin).

Etapa de Control:
Para este concepto se han desarrollado varias definiciones a lo largo de su evolucin, sin
embargo, todas se centran en la siguiente idea general:

El control es una funcin administrativa, esencialmente reguladora, que permite verificar (o

tambin constatar, palpar, medir o evaluar), si el elemento seleccionado (es decir, la actividad,
proceso, unidad, sistema, etc.), est cumpliendo sus objetivos o alcanzando los resultados que
se esperan.

Es importante destacar que la finalidad del control es la deteccin de errores, fallas o

diferencias, en relacin a un planteamiento inicial, para su correccin y/o prevencin. Por
tanto, el control debe estar relacionado con los objetivos inicialmente definidos, debe permitir
la medicin y cuantificacin de los resultados, la deteccin de desviaciones y el establecimiento
de medidas correctivas y preventivas.

Las etapas bsicas del control

Establecimiento de los estndares para la medicin:

Un estndar es una norma o criterio que sirve como base para la evaluacin o comparacin.
Los estndares, deben ser medidas especficas de actuacin con base en los objetivos. Son los
lmites en los cuales se debe encuadrar la organizacin. Se pueden definir, entre otros,
estndares de cantidad, calidad, tiempo y costos.

Medicin del desempeo:

Tiene como fin obtener resultados del desempeo para su posterior comparacin con los
estndares definidos. Luego, es posible detectar si hay desvos o variaciones en relacin a lo
esperado.

Deteccin de las desviaciones en relacin al estndar establecido:

Conocer las desviaciones de los resultados es la base para conocer las causas de stas. Todas
las variaciones que se presenten, en relacin con los planes, deben ser analizadas
detalladamente para conocer las causas que las originaron. Analizar las razones que dieron
origen a las variaciones permite eficiencia y efectividad en la bsqueda y aplicacin de
soluciones.

Determinacin de acciones correctivas y preventivas

Se determinan las acciones correctivas para corregir las causas de las desviaciones y orientar
los resultados al estndar definido. Esto puede significar cambios en una o varias actividades,
sin embargo, cabe sealar que podra ser necesario que la correccin se realice en los
estndares originales, en lugar de las actividades.

En trminos preventivos, es importante considerar que lo ms significativo es encontrar

maneras constructivas que permitan que los resultados finales cumplan con los parmetros
definidos (anticiparse), y no tan slo en identificar y corregir los errores pasados.

DESAFIOS DE LA GESTIN
La gestin, en toda organizacin, requiere adecuarse al carcter del trabajo. Uno de sus
objetivos principales es conducir los esfuerzos que realizan sus trabajadores en pos de los
objetivos de la organizacin. Su xito, por tanto, depende de su capacidad para lograr los
niveles ms altos de productividad, de manera que sus empleados rindan de acuerdo a sus
reales potenciales de desempeo. Durante las ltimas dcadas, se han producido importantes
cambios en el carcter del trabajo si cambios correspondientes en las modalidades de gestin.

El cambio ms sobresaliente en el trabajo apunta al hecho que el trabajo manual, pilar de las
empresas y organizaciones del pasado, ha dejado de ser preponderante, cediendo su
importancia al trabajo no manual (trabajo intelectual o de conocimiento. El trabajo no manual
exige de modalidades de gestin radicalmente diferentes de aquellas requeridas por el trabajo
manual. Pues bien, aunque el carcter del trabajo se ha modificado, la gestin sigue aplicando
todava los mismos modelos del pasado, sigue siendo un tipo de gestin diseada para un tipo
de trabajo que ya dej de existir.

El trabajo no manual tiene, al menos, dos componentes muy diferentes. El primero, es un

conocimiento tcnico de especialidad. Todo trabajador no manual es un especialista en
alguna disciplina. Es un trabajador de conocimiento en un rea determinada. Sin embargo, hay
un segundo componente que no siempre es adecuadamente reconocido y que incide de
manera determinante en la efectividad alcanzada por el trabajador de conocimiento.

El trabajador de conocimiento trabaja conversando, con otros o consigo mismo. Su efectividad

no slo depende de sus conocimientos tcnicos de especialidad, sino tambin, y de manera no
menos importante, de sus competencias conversacionales genricas. Los resultados que
obtiene no slo remiten a sus conocimientos sino tambin, de manera decisiva, a la manera
como conversa y a las competencias e incompetencias conversacionales que exhiba.

Como todo trabajador no manual, directivos y gerentes son agentes conversacionales. La

gestin organizacional se realiza conversando y su xito o fracaso est determinado por las
competencias conversacionales de tales directivos y gerentes. Pero ello es igualmente vlido si
la gestin est dirigida a trabajadores manuales o no manuales. El punto que interesa destacar
es que el tipo de gestin que conduce a un aumento de la productividad del trabajador no
manual, produce efectos opuestos cuando se trata de trabajadores no manuales, de
trabajadores de conocimiento.

Aquello que funcionaba con los trabajadores manuales, con los trabajadores no manuales
muestra efectos restrictivos. Su capacidad productiva se ve inhibida. Y esto es precisamente lo
que est sucediendo hoy en da y lo que se ve expresado en el reconocimiento de que estos
trabajadores slo estn rindiendo al 20% de su potencial.

Para abrir nuevas modalidades de gestin es indispensable transitar desde una modalidad que
llamamos "el gerente-capataz" a otra muy diferente que la literatura empresarial ha
comenzado a llamar "el gerente-coach".

Se trata de dos modalidades de gestin diametralmente opuestas. La primera se funda en el

miedo, la segunda es generadora de confianza. La primera le pre-establece al trabajo sus
ptimos de desempeo, la segunda fija mnimos aceptables y establece desafos abiertos. La
primera se dirige al cumplimiento de tareas, la segunda al logro de resultados. La primera se
ejerce sobre las acciones del trabajador, la segunda se dirige a la disolucin de aquellos
obstculos que individuos, equipos y procesos, encuentran en su desempeo.
 Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de gestin que traduce la estrategia
en objetivos relacionados entre s, medidos a travs de indicadores y ligados a unos planes de
accin que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organizacin con la
estrategia de la empresa.
Se trata de una herramienta de control de gestin, cuya funcin primordial es la implantacin y
comunicacin de la estrategia a toda la empresa.

El CMI contempla la actuacin de la organizacin desde cuatro perspectivas.

Lo ms habitual en las organizaciones que disponen de cuadros de mando es que

estn basados en indicadores econmico-financieros, con lo cual se tiene una visin corto-
placista del potencial de la organizacin.

El modelo de CMI diseado por Kaplan y Norton (Balanced Scorecard) busca un cuadro de
mandos balanceado, dnde adems de la perspectiva Financiera se tienen en cuenta las otras
tres grandes reas a nivel estratgico dentro de las organizaciones: clientes, procesos y
recursos.

Financiera: Cmo nos vemos a los ojos de los accionistas?

Desarrollo y Aprendizaje: Podemos continuar mejorando y creando valor?

Procesos: En qu debemos sobresalir?

Clientes: Cmo nos ven los clientes?

El Cuadro de Mando Integral sigue teniendo los indicadores financieros tradicionales. La

diferencia con otros sistemas, es que en el Balanced Scorecard los indicadores financieros
cuentan la historia de hechos y acontecimientos pasados, una historia adecuada para las
empresas de la era industrial, para las cuales las inversiones en capacidades y relaciones con
los clientes a largo plazo no eran crticas para el xito.

El Cuadro de Mando Integral pone nfasis en que los indicadores financieros y no financieros
deben formar parte del sistema de informacin para empleados en todos los niveles de la
organizacin.

Sin embargo, estos indicadores financieros son inadecuados para guiar y evaluar el viaje que las
empresas de la era de la informacin deben hacer para crear un valor futuro, a travs de
inversiones en clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnologa e innovacin.

El Cuadro de Mando Integral complementa los indicadores financieros de la actuacin pasada

con medidas de los inductores de actuacin futura.

Los objetivos e indicadores del Cuadro de Mando Integral derivan de la visin y estrategia de
una organizacin; y contemplan la actuacin de la organizacin desde las cuatro perspectivas.

El Balanced Scorecard expande el conjunto de objetivos de las unidades de negocio ms all de

los indicadores financieros: revela claramente los inductores de valor para una actuacin
financiera y competitiva de categora superior a largo plazo.

El proceso principal para la implantacin de un Cuadro de Mando Integral es la reflexin

estratgica, el desarrollo de las perspectivas y la definicin del Mapa Estratgico.

Una vez establecidos los indicadores, se pueden implementar en un sistema de Business

Intelligence que facilite la captura de los datos, su gestin, el anlisis y la generacin de
informes.

Las herramientas de Business Intelligence estn orientadas al usuario de negocio y

proporcionan apoyo en la toma de decisiones a travs del anlisis de datos, los cuadros de
mando y el reporting.
tendencias globales para sobrevivir en un mercado competitivo

La creciente conexin del mundo, flujos de informacin y conocimiento avanzado disponibles

para cualquier empresa e individuo a bajo costo permiten una rpida propagacin de nuevas
tendencias. Segn un estudio realizado por Aurys Consulting, las empresas se vern afectadas
por seis megatendencias que influirn en el futuro de los negocios. Asimismo, se han
identificado compaas que han sabido adaptarse a esas tendencias y sacar provecho de ellas.

1. SURGIMIENTO DE UNA NUEVA CLASE MEDIAMUNDIAL

El rpido crecimiento de las economas emergentes mejora las condiciones econmicas de su
poblacin, aumenta la urbanizacin, el consumo per cpita y los requerimientos de mayor
institucionalidad, mejor educacin y sofisticacin del consumo de bienes y servicios.

Caso: Aerolnea Volaris

Volaris permiti a la clase media mexicana acceder a un servicio de transporte areo antes
inalcanzable. Para lograr este objetivo desarroll un modelo innovador de negocios, servicio al
cliente y operaciones. Tras un anlisis de su pblico objetivo, considerando comportamientos y
necesidades implement un sistema de viaje punto a punto que asemejara la forma en que la
gente utilizaba los autobuses, aprovechando rutas no explotadas por el mercado actual.

Asimismo, dise un servicio gratuito de transporte que lleva a los pasajeros del centro de la
ciudad al aeropuerto, de manera que se evita incrementar el costo del viaje para los pasajeros.
Del mismo modo, implement operaciones que permiten asegurar los bajos precios, como
enviar sus aviones a mantenimiento en pases donde los costos fueran menores, usar
patrocinio de marcas permitindoles hacer campaas a cambio de proveer productos sin costo,
entre otros.

A travs de tarifas ms bajas, creacin de cultura de compra anticipada y continua

retroalimentacin por medio de redes sociales, Volaris es hoy la primera aerolnea de bajo
costo en Mxico, con un 20% de participacin total del mercado areo nacional.

2. ESCASEZ DE RECURSOS CRTICOS

La expansin demogrfica y econmica a nivel mundial est creando una mayor demanda por
recursos crticos (agua, energa, alimentos y territorio) y genera presiones sobre su
disponibilidad y acceso en el futuro.

Caso: Unilever
En un contexto de preocupacin global por la escasez de agua, Unilever ha tomado este
problema como propio y ha hecho parte de sus objetivos de sustentabilidad la reduccin de la
mitad el uso de agua asociado al consumo de sus productos. Su primera accin fue reconocer y
entender los procesos relacionados con su Huella del Agua desde los agricultores que los
proveen con insumos hasta los consumidores finales de sus productos.

En consecuencia, la empresa trabaja en distintas iniciativas para alcanzar su objetivo macro,

como, por ejemplo:
i) Reducir el agua utilizada por consumidores.

As desarrollaron productos para el lavado de ropa que requieren de menor agua (por ejemplo
el suavizante Comfort One Rinse) y se asociaron a instituciones para campaas de difusin de
consejos para un uso eficiente del agua en el hogar.

ii) Reducir el agua utilizada en sus procesos productivos. Disearon nuevas fbricas
ecoeficientes, uso de agua de lluvia para equipos de fbrica, inversin en tecnologas eficientes
en costo.

iii) Reducir el agua utilizada en agricultura: mediante el prstamo de apoyo tcnico a

agricultores para tener riegos eficientes, para hacer uso prudente de pesticidas de manera tal
de no afectar la calidad del agua que vuelve al ecosistema.

3. CAMBIOS EN HBITOS DE CONSUMODERIVADOS DE VALORES INDIVIDUALES

Los consumidores transferirn sus valores personales a sus preferencias de marca, productos y
servicios. Valores como compartir en vez de comprar, minimizar el impacto en el medio
ambiente y respetar los derechos de las personas sern fundamentales. As, el precio y la
calidad sern variables secundarias en la toma de decisin de compra.

Caso: Airbnb
Considerando la alta valoracin de los consumidores en compartir bienes, servicios y por otro
lado su inters de conocer ms de cerca los pases que visitan, su cultura y estilo de vida a un
precio razonable, los fundadores de Airbnb dieron inicio a su empresa definida como un
mercado comunitario de confianza. Airbnb es una plataforma online en que las personas
buscan, ofrecen y reservan alojamientos nicos en el mundo, desde yates e igls hasta castillos,
a costos muy competitivos.

Hoy se encuentra presente en 33.000 ciudades y 192 pases con ms de 300.000 propiedades
adheridas. Su servicio busca, adems, garantizar a sus usuarios los servicios que esperan
acceder, por medio de un perfil detallado tanto de quienes ponen a disposicin sus hogares
como de quienes arriendan y ofrecen seguros contra daos a los hogares.

4. OBLIGACIN DE USO DE TECNOLOGA

La mayor democratizacin tecnolgica y de la informacin que experimentarn consumidores
en todo el mundo incrementar la conectividad y obligar a replantear los vnculos entre
empresas, consumidores y el Estado, haciendo de la tecnologa un must.

Caso: Safaricom
M-PESA es un servicio de Safaricom que combina la tecnologa mvil y las microfinanzas para el
envo de dinero va telfonos mviles. Dirigido a una poblacin emergente con pocas opciones
de servicios financieros, ha mantenido su crecimiento despus de ser lanzado al mercado en el
ao 2007. Cuatro aos despus ya existan aproximadamente 16 millones de usuarios de
dinero mvil en Kenia realizando ms de 2 millones de transacciones cada da (US$ 4.980
millones al ao), equivalentes al 17% del Producto Interno Bruto de Kenia.
Las razones del xito de M-PESA se deben a varios factores: una gran poblacin con pocas
alternativas de servicios financieros, pero con acceso a telefona mvil; un perfil demogrfico
con un nmero significativo de adultos que migran a ciudades en busca de trabajo, y
mantienen vnculos familiares y financieros con sus pueblos de origen; un operador de red
mvil con una cuota de mercado significativa y reguladores dispuestos a promover estas
prcticas.

Hoy existen otros tres operadores que ofrecen servicios similares; no obstante, M-PESA sigue
manteniendo su liderazgo en el rubro.

5. DINAMISMO Y SOBRE EXIGENCIA DE ENTORNO REGULATORIO

El fortalecimiento de los gobiernos, especialmente en pases emergentes, generar una nueva
institucionalidad ms exigente y alineada con las preocupaciones globales. Crece la demanda
(nacional e internacional) por una mayor regulacin de la actuacin de las empresas.

Caso: Grupo Retail Seguros

Considerando la gran cantidad de seguros contratados a travs de retailers en Chile y la
existencia de reclamos de clientes que evidenciaban la necesidad de mejoras en los estndares
de informacin y proteccin a los asegurados, los principales actores del segmento generaron
un acuerdo de autorregulacin.
Esta instancia de trabajo conjunto conocida como Grupo Retail Seguros se form entre la
Superintendencia de Valores y Seguros (organismo gubernamental), las empresas Corredores
de Seguros relacionados, y las empresas de Retail (como: Cencosud, Presto, Falabella, Ripley,
Hites, Corona y ABCDin).

El acuerdo de autorregulacin de mejores prcticas en comercializacin de seguros fue referido

a mejorar la informacin general a los asegurados, otorgar un derecho de retracto,
perfeccionar el procedimiento de ventas telefnicas, monitorear la entrega inmediata del
certificado de cobertura al cliente, informar al cliente asegurado en cuanto al efecto de
renegociaciones.

Reconociendo que la autorregulacin debe tener como base la transparencia y mecanismos de

auditora y control, ya han realizado su primera auditora externa que identific brechas con
respecto a las prcticas definidas, las cuales estn siendo en la actualidad abordadas para su
solucin.

6. ESCASEZ Y MOVILIDAD DEL TALENTO

El rpido crecimiento de economas emergentes y procesos de jubilacin en economas
desarrolladas, generar un exceso de demanda por personal calificado. Sin embargo, el talento
disponible en el mundo ser insuficiente. La competencia por capturar el talento aumentar y
su mercado se volver cada vez ms global y mvil.

Caso: Kimberly Clark

Kimberly Clark entiende que el mejor motor para ser competitivos es el talento y contar con un
excelente lugar para trabajar. Para lograrlo establecen relaciones ganar-ganar, alineando las
expectativas de la compaa y generando un ambiente en todo nivel organizacional que
permita trabajar en un entorno de confianza, transparencia, comunicacin, respeto,
credibilidad y compromiso, donde gana la compaa y todos los colaboradores.
As busca generar valor y credibilidad para atraer y retener el mejor talento, logrando bajas
tasas de rotacin .

Para alcanzar esto ha establecido distintas iniciativas como la implementacin de un intensivo

plan de induccin, acompaando a la persona desde antes de su primer da (asignacin de
padrinos); la realizacin de programas de talento que motiven a las personas a pensar en
grande para hacer crecer el negocio; el establecimiento de programas de salud, vida sana,
ejercicio y balance de vida y trabajo; la generacin de programas de voluntariado y
responsabilidad social de alto impacto; la realizacin constante de estudios para la evaluacin
de programas y conocer mejor a las personas y sus necesidades.

Su xito en estas y otras iniciativas le ha permitido obtener mltiples reconocimientos como

estar tres aos consecutivos en el lugar n1 como mejor empresa multinacional para trabajar
en Latinoamrica y los primeros lugares en el mundo en Great Place to Work.

Qu deben hacer las empresas?

Frente a estas seis mega tendencias, Aurys Consulting recomienda a las compaas ser
proactivos para aprovechar al mximo las oportunidades que este escenario futuro ofrece. Esta
agenda CEO 2013 es una gua con tres focos de actuacin en los mbitos de estrategia,
procesos de negocio y organizacin:

I. Estrategia y planificacin de largo plazo

Revisar el modelo de negocio actual apalancndose en su red de valor para potenciar
inversiones en desarrollo e innovacin.
Incorporar la sostenibilidad al centro de la estrategia con una gestin que integre lo
econmico, social y ambiental, logrando consecuencia entre declaraciones estratgicas y la
gestin real.
Anticipar y monitorear los cambios regulatorios que impactarn las empresas, ejecutando
acciones de autorregulacin y vnculo activo regulador-empresa para utilizar estos cambios
como oportunidades de diferenciacin, reputacin y barreras de entrada frente a la
competencia.
Incorporar acciones concretas para atraer y retener talento, generando una propuesta de
valor alineada a las aspiraciones y expectativas de bienestar de los empleados y prospectos.

II. Procesos de negocio

Reentender a consumidores a travs del desarrollo de habilidades de observacin e
interpretacin de nuevas necesidades y tendencias.
Incorporar tecnologas de mejora de procesos.
Aplicar una visin sistmica de procesos para asegurar estndares deseados de calidad.
Adecuar los procesos de gestin del conocimiento para gestionar y retener este activo clave.

III. Organizacin y recursos

Desarrollar una organizacin que sea capaz de operar en red y comparta mltiples miradas
para resolver desafos.
Adaptar el sistema de gestin de RR.HH. con foco en las personas contemplando sus
necesidades, expectativas de una mejor calidad de vida.
Las empresas debern acelerar ajustes en sus modelos de negocio. Pero sin duda lo ms
importante ser contar con un equipo humano de alta flexibilidad y dispuesto a efectuar
modificaciones profundas en la empresa y, sobre todo, en su sistema de gestin y operacin.
La gestin empresarial es vital para toda empresa, ya sea que quiera iniciar o crecer su empresa. Como
ya comprobamos una buena y correcta gestin empresarial, nos llevar a la grandeza y nos har crecer

CONCLUSIONES:
La gestin y la competitividad empresarial es vital para toda empresa, ya sea que quieran
iniciar o hacer crecer su empresa. Como ya comprobamos una buena y correcta gestin
empresarial, nos llevara a la grandeza y nos har crecer no solo como empresarios, sino
tambin como seres humanos, ya que el ser ms importante dentro de cualquier organizacin
es el humano.

De la misma manera, el llevar a cabo la gestin no es tarea sencilla, se necesita una gran
paciencia, ser un gran observador, pero sobre todo ser una persona especializada en la gestin
empresarial, ya que est involucra todo lo que rodea a la empresa, las relaciones humanas, la
comunicacin, los procesos de produccin un sinfn de pequeas cosas que hacen que nuestra
empresa sea grande y funcione como un gran reloj cuc que est bien engrasado y que tiene
todos los engranes en su lugar. Cada pequea parte de la gestin es importante ya que todas
trabajan en conjunto y si alguna de ellas llegase a fallar la organizacin tarde o temprano
colapsara.

La gestin, no es solo dar rdenes y arreglar superficialmente los problemas que existan dentro
de cualquier organizacin, si no que se debe de cortar de tajo los problemas, arreglar los
malentendidos, y administrar los recursos de una manera eficaz y eficiente, que permitan al
empresario dueo de la empresa gozar de ms y mejores beneficios, que a su vez se traducen
en mejores sueldos para los trabajadores, ms y mejores empleos dentro de la empresa y una
satisfaccin mayor del cliente.

No se trata solo de los problemas que pueda haber dentro de cualquier organizacin, tambin
se dedica a estudiar al cliente final, que es el que consume el producto o servicio que la
empresa ofrece. Para poder estudiar al cliente y al trabajador, el gestor se apoya de varias
herramientas para facilitar su anlisis y as poder llevar a cabo la funcin principal de la gestin,
ganar ms con menos, sin descuidar al cliente.

ANEXOS
GRFICA 1:
GRFICA 3:
GRFICA 3:
 BIBLIOGRAFIA
Fuente: HAX, A. y MAJLUF, N., Estrategias para el Liderazgo Competitivo. De la visin a los
resultados, Editorial Dolmen, 1997, p. 51).

WEBGRAFIA
http://mejoratugestion.com/mejora-tu-gestion :que-es-un-sistema-de-gestin.
http://gestion.pe/tendencias/conozca-seis-tendencias-globales-sobrevevir-mercado-
competitivo-2073883

http://cmigestion.es/2012/09/06/gestion-empresarial-y-ventaja-competitiva/

http://www.lasalle.edu.co/wps/wcm/connect/74c0e8b0-9430-466a-be3d-
281b4bd787a6/Gestio%CC%81n+Entorno+y+Competitividad+de+las+Organizaciones.pdf?
MOD=AJPERES