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Foda
Foda
POR:
CESAR AUGUSTO BELTRAN B.
CECILIA INES JARAMILLO P.
GLORIA CRISTINA LARROTTA R.
Estudianes de Salud Pblica
ABSTRACT
An operative investigation have been develop in the San Jose's Social Security
(I.P.S) Hospital from Armenia, Quindo. Explore different an strategically areas
such us : Financial, Human Resources and Top management information have
been obtained directly from the persons that develop the middle and high
charges of the internal structure.
This information will be used to elaborate matrix that will help to evaluate the
impact and serve to classified the improvement of their internal capacity of
analysis (PCI), and the profile of opportunities and discapacity of the midway
(PGAM). This information will approach us to the actual situation of the
management develop.
Some strategies are basically susceptible to be used, hinder totally from the
central level of the Social Security.
More than this, is useful the evaluation of vulnerability which announce us the
real position of the institution facing possible eventualities.
RESUMEN
ANALISIS ESTRATEGICO
HOSPITAL
INTRODUCCION
Dentro de los cambios, producto del nuevo modelo del Sistema General de
Seguridad Social en Salud, (Ley 100 de 1.993 Ttulo II), la Clinica San Jos de
Armenia I.P.S. del Seguro Social, requiere de una evaluacin de su desempeo
estrtegico que permita conocer su posicin frente a ste proceso, tener
consciencia de los retos a los que se enfrenta en un mercado cada vez ms
competitivo y una estructura interna ms exigente en trminos de
productividad, rentabilidad, calidad del servicio, que garanticen su
supervivencia dentro de la estructura del Seguro Social.
Toda empresa debe tener una cabeza y un norte que en ste caso est
integrados por las directivas y el gerente de la Clnica, por lo tanto tambin
exploramos all, encontrando piezas claves para determinar que tan fuerte est
la I.P.S. para enfrentarse al cambio.
Queremos que la Clnica San Jos cada da est ms decidida y flexible frente
al medio, para ello planteamos una serie de estrategias susceptibles de ser
implementadas en un corto plazo, con el fin de que sta, una Institucin de
experiencia y solidez en el mercado, no se vea afectada por el nacimiento y
crecimiento de la competencia.
Como funcionarios del ISS, nos interesa y preocupa el futuro de la misma, por
tal razn quisimos desarrollar un trabajo investigativo que fuera prctico y de
utilidad para el mejoramiento de la Clnica San Jos.
1. MARCO TERICO
Con los cambios antes mencionados, se paso de una alta intervencin estatal a
otro sistema basado en la capacidad de autorregulacin del mercado, adems
hizo evidente la necesidad y conveniencia de identificar variables econmicas,
desarrollar ventajas competitivas antes desconocidas en el sector salud, con
base en servicios de mayor valor agregado, si el sector tiene la aspiracin de
consolidar mejores perspectivas de desarrollo. (7)
Esto genera la inquietud de buscar herramientas para que una I.P.S. pueda ser
competitiva en el mercado, con el fin de articular la ley 100 y el concepto de
desarrollo del Pas, adems se pretende crear la necesidad de evaluar
parmetros que permitan establecer factores clave de xito de la I.P.S. Clnica
San Jos para posteriores evaluaciones por parte de sus directivas y
crecimiento de la misma en beneficio de la regin. (1),
Debe ser un proceso participativo donde todos sus integrantes deben conocer y
sentirse comprometidos con los principios corporativos, siendo estos el
conjunto de valores, creencias y normas que regulan a la organizacin y son el
soporte de la misin y la visin. (2)
Los valores y la cultura deben ser apropiados para la poca, el lugar y las
condiciones de operacin de la institucin, estos son ideas generales y
abstractas que guan el pensamiento, son creencias fundamentales acerca del
negocio y de la gente que gua la estrategia organizacional, y tienen una nocin
de perdurabilidad.
Las estrategias identifican cuales son los medios para conseguir los objetivos.
Una estrategia empresarial es un plan de utilizacin y de asignacin de los
recursos disponibles, con el fin de modificar el equilibrio competitivo y de volver
a estabilizarlo a favor de nuestra organizacin.
Es necesario definir unos ndices de gestin que permitan medir los logros y el
desempeo de la organizacin. Este ejercicio debe ser permanente para lograr
una retroalimentacin que permita realizar los ajustes pertinentes. Esto
garantizan la permanencia del proceso.
Para el anlisis de la situacin interna y externa de la organizacin es
necesario un claro direccionamiento estratgico. El anlisis interno o auditoria
organizacional necesita definir el PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI),
que es un medio para evaluar fortalezas y debilidades en relacin con las
oportunidades y amenazas que le ofrece el entorno. Examina
fundamentalmente cinco categoras : Capacidad directiva, competitiva,
financiera, tecnolgica y la capacidad del talento humano. Para realizar el PCI
se hace una preparacin de la informacin, la conformacin de grupos
estratgicos, la identificacin de fortalezas y debilidades , la priorizacin de los
factores, calificacin de los factores, calificacin del impacto y el anlisis del
diagnostico. (2), (1)
SEGURIDAD SOCIAL: Es una poltica del estado que permite a todos los
individuos estar protegidos contra todos los riesgos durante toda su existencia,
con un mnimo de condiciones adecuadas de subsistencia y un mximo de
condiciones de tal manera que pueda garantizrsele a todos los colombianos.
E.P.S.: Definida por la Ley 100 de 1993 como Entidad Promotora de Salud.
Libro II, Ttulo II, Captulo I, Artculo 177.
I.P.S. : Definida por la Ley 100 de 1993 como Institucin Prestadora de Salud.
Libro II, Ttulo II, Captulo II, Artculo 185.
2. METODOLOGA
Es una investigacin operativa que se lleva a cabo en la Clnica San Jos I.P.S.
del Seguro Social de la ciudad de Armenia en el ao 1996
Sistema de facturacin
Control presupuestal
Evaluacin de gestin.
Portafolio de servicios.
Tipo de seleccin.
Tipo de vinculacin.
Se utilizan las entrevistas personales con los jefes de las reas que se deciden
investigar, por medio de un derrotero que nos permita captar la mayora de los
aspectos de cada una de stas.
El cuestionario fue entregado con anterioridad para que cada uno de ellos se
asesorara con su personal y preparara la presentacin de su rea, ante los
funcionarios de las otras reas y el equipo investigador, para conocer en
conjunto y discutir ampliamente el grado de interrelacin, coordinacin,
objetivos comunes y desempeo de funciones; de stas experiencias grupales
y de las entrevistas individuales se obtiene la lluvia de ideas que nos permite
tener una visin clara del direccionamiento gerencial implementado en la
Clnica y determinar de esas ideas cuales son fortalezas, debilidades,
amenazas y oportunidades, para luego priorizarlas segn su grado de impacto
en la institucin, se realiza un anlisis DOFA, del cual se derivan las estrategias
que son el cuerpo de nuestra investigacin.
3. RESULTADOS
Cuadro No. 1
LLUVIA DE IDEAS REA FINANCIERA. CLNICA SAN JOS I.P.S.
SEGURO SOCIAL
ARMENIA 1.997
CAPACIDAD FINANCIERA FORTALEZAS DEBILIDADES
A M B A M B
1, Descentralizacin financiera nicamente X
2, Existencia de centros de costos
X
inadecuadamente definidos
3, Costos sin apoyo tecnolgico X
4, Recurso humano insuficiente en costos X
5, Centros de costos no unificados en
X
facturacin y costos
6, Metodologa de costos no evaluada X
7, Informacin para el sistema de costos
X
incompleta e inoportuna
8. Baja capacidad tcnica del recurso humano
X
que maneja costos.
9, Carecen de marco conceptual en lo referente
X
al sistema de costos
10, No se realiza induccin para el desempeo
X
de los cargos
11, Falta de inters general en la trascendencia
X
del rea de costos
13, Distorsin de costos por el tipo de
X
vinculacin del personal
14, Manejo de responsabilidades generadas en
X
los procesos Vs. Vinculacin del empleado
15. La mayora de cargos son provistos ad hoc X
16, Limitacin tcnica del programa que no
X
permite un clculo exacto de los costos.
17, No hay retroalimentacin para el rea de
X
costos.
18, No se puede realizar el proceso de
X
facturacin 24 horas al da
19, Deficiencias tcnicas en el manejo del
X
manual de tarifas
20, Compromiso de la gente, pues lo facturado
X
ha ido en aumento
21, Hay manual de facturacin propio hecho
X
con las experiencias del proceso en la clnica
22, Actualmente se hace evaluacin del
X
proceso
23, Bajo compromiso del rea asistencial para
X
fortalecer la facturacin
24, Hay aumento en la motivacin para el apoyo
del proceso de facturacin por parte de todo el X
personal de la Clnica.
25, No hay presupuesto de ingresos, solo de
X
gastos
26, Existe manual de funciones en el rea
X
financiera.
28, Rubros definidos por cdigos que no
coinciden con los manejados en los centros de X
costos.
Cuadro No. 2
LLUVIA DE IDEAS REA RECURSO HUMANO. CLNICA SAN JOS I.P.S.
SEGURO SOCIAL
ARMENIA 1.997
RECURSO HUMANO FORTALEZAS DEBILIDADES
A M B A M B
1. Calificacin de hojas de vida deacuerdo al
X
manual de requisitos
2, No hay adiestramiento para los cargos en
X
algunas reas de la clnica
3, Inseguridad de los empleados ante cargos
X
nuevos
4, El rea de enfermera recibe induccin y
X
entrenamiento
5. El rea de urgencias ocasionalmente realiza
X
induccin
6, En cuidados intensivos se realiza proceso de
X
induccin
7, Para los cargos administrativos no existe
X
induccin
8. Poco sentido de pertenencia de los cargos X
9, La seleccin de directivos es competencia del
X
nivel nacional condicionada por el factor poltico
11, Mecanismos motivacionales escasos X
12, No hay incentivos econmicos X
13, El salario devengado no est acorde con la
X
capacidad tcnica de los empleados
14. Ubicacin inadecuada del personal Vs.
X
capacidad tcnica
15. Escaso presupuesto para el departamento
X
de bienestar social
16. Realizacin de eventos limitados a grupos
X
especficos (deportistas)
17, Pocas actividades de capacitacin X
18, Centralizacin del presupuesto para
X
capacitacin
19, No hay retroalimentacin de los procesos de
X
capacitacin
20, No hay trabajadora social para el cliente
X
interno
21, No hay Siclogo en el departamento de
recursos humanos para el apoyo del cliente X
interno
22, Comit incipiente de salud ocupacional X
23, Se realiza comit tcnico participativo X
24, Se hace evaluacin de procesos y
X
proyectos
25, Por razones de tiempo no es posible
transmitir todas las inquietudes en los comits X
tcnicos
26. Hay falta de asesora interna necesaria para
X
la solucin de problemas
28, La subgerencia de salud no cuenta con
recurso humano suficiente para delegar X
funciones.
29. Las sanciones se aplican dependiendo del
X
tipo de vinculacin del empleado
30. Dentro del organigrama de la clnica no se
contempla la figura de asesores para la X
subgerencia de salud
31. El organigrama contempla los cargos para
coordinadores en las diferentes reas de salud
X
que hasta el momento no se han hecho
efectivos
32. Los coordinadores existentes para las reas
de salud desempean las funciones de manera
X
voluntaria y con escaso tiempo generando
dificultades en el desempeo del cargo en si
33. Facilidad para el transado de recurso
X
humano desde la E.P.S.
34. Presencia de mdicos hospitalarios. X
35. Realizacin de convenios docente
asistenciales para mejorar la oferta y calidad de X
los servicios de la Clnica.
36. Rescatar el posicionamiento de los
coordinadores de rea, hacindolos ms X
participes y lderes en los procesos.
37. Bajo sentido de pertenencia e iniciativa para
X
enfrentarse al cambio.
38. Distorcionamiento del compromiso con la X
empresa por el alto impacto que ejercen los
contenidos en pensamientos gremiales y
sindicales.
Cuadro No. 3
LLUVIA DE IDEAS AREA GERENCIAL .CLINICA SAN JOSE I.P.S.
SEGURO SOCIAL
ARMENIA 1.997
Cuadro No. 4
P.C.I. FINANCIERA .CLNICA SAN JOS I.P.S. SEGURO SOCIAL
ARMENIA 1.997
CAPACIDAD DIRECTIVA O
Fortalezas Debilidades Impacto
GERENCIAL
A M B A M B A M B
Discrepancia en los conceptos entre la
X X
gerencia y las subgerencias
Desconocimiento por parte de la
gerencia de la idea motivadora de los X X
procesos que se adelantan en la clnica
Falta coherencia de procesos entre la
X X
gerencia y las subgerencias
Falta claridad en las acciones de la
X X
subgerencia administrativa
Enfoque de manejo de hotelera a la
X X
subgerencia administrativa.
Gran tendencia a delegar funciones
perdiendo autonoma y control sobre los X X
procesos, por parte de la gerencia.
Baja capacidad de negociacin de la
X X
subgerencia administrativa y la gerencia.
Falta de inters por parte de la gerencia
en crear un plan de desarrollo X X
institucional.
No existe una directriz trazada por un
X X
plan de desarrollo institucional.
Percepcin de una gerencia vertical con
falta de estructura organizacional que
permita el adecuado funcionamiento por X X
departamentos, desde el punto vista de
la Subgerencia de Salud.
Percepcin de una lnea de gerencia
horizontal desde el punto de vista de la X X
Gerencia de la Clnica.
Sin percepcin de una lnea de gerencia
desde el punto de vista de la X X
Subgerencia Administrativa.
Gerente con altos intereses polticos que
X X
opacan los intereses institucionales.
Alta capacidad negociadora por parte de
X X
la subgerencia de salud.
Montaje de las Oficinas de Control de
Calidad y Control de Gestin,
X X
fortaleciendo el anlisis de los servicios y
la retroalimentacin de procesos.
Alta intervencin por parte de la
subgerencia de Salud en la bsqueda de
X X
la optimizacin del recurso con el fin de
aumentar la productividad.
La subgerencia de salud ha liderado
procesos ajenos a ella para lograr
X X
obtener resultados en beneficio de su
rea.
Hay desconocimiento de la cultura
organizacional de la Clnica por parte de X X
un considerable nmero de funcionarios.
Falta capacidad real de liderazgo en el
desarrollo de procesos por parte de la X X
gerencia.
Predileccin por liderar proyectos de
X X
mayor impacto personal.
El rea financiera no est plenamente
X X
articulada con la administracin.
Planeacin contingencial y a muy corto
X X
plazo.
Manejo coyuntural de los indicadores
para la toma de decisiones, en ningn X X
momento es un manejo sistemtico.
No se aprovecha la oportunidad poltica
y de relaciones interpersonales con la
X X
Presidencia del I.S.S., para obtener
beneficios institucionales.
Crecimiento asimtrico del rea
administrativa y gerencial con respecto a X X
la subgerencia de salud.
Facilidad para hacer intercambio de
X X
recurso humano con la E.P.S.
Asociacin estratgica con la E.P.S.,
X X
para llevar a cabo procesos de
contratacin.
Cuadro No. 7
POAM
CLNICA SAN JOS I.P.S. SEGURO SOCIAL
ARMENIA 1.997
5. PROPUESTA
Las estrategias que se plantean como son producto del estudio del interior de
la Clnica, pueden ser aplicadas y desarrolladas de manera autnoma, y sern
puestas en consideracin de las directivas de la I.P.S, para su anlisis y posible
implementacin.
Cuadro No. 8
ANLISIS EN MATRIZ D.O.F.A.
CLNICA SAN JOS I.P.S. SEGURO SOCIAL
ARMENIA 1.997
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Cambio en el sistema general de
Como empresa industrial y comercial seguridad social del pas,
del estado poderse apoyar en la modernizndolo y abrindolo a la libre
reglamentacin existente para este tipo competencia modificando
de empresas. substancialmente el modelo de
financiacin y supervivencia del I.S.S.
Empresa slida dentro del mercado,
Una Alta Gerencia con tendencia
pues tiene; experiencia, poblacin
centralista que ocasiona bloqueo
captada, infraestructura fsica,
presupuestal y para el desarrollo
tecnolgica y de recurso humano
flexible de los procesos locales
amplios
Desde la alta gerencia se propone una
descentralizacin financiera y Dificultad para el acceso a la
administrativa de la empresa que le tecnologa en salud como
permitir ser autnoma en sus consecuencia de su alto costo
decisiones.
FORTALEZAS DEBILIDADES
Manejo inadecuado del sistema de
Alta capacidad negociadora por parte costos por deficiencia del recurso
de la subgerencia de salud. humano, tcnico, en la calidad de la
informacin.
La subgerencia de salud ha liderado
procesos ajenos a ella para lograr Proceso separados entre costos y
obtener resultados en beneficio de su facturacin
rea.
Montaje de las Oficinas de Control de
Calidad y Control de Gestin, Sistema de facturacin en proceso de
fortaleciendo el anlisis de los servicios consolidacin.
y la retroalimentacin de procesos.
Alta intervencin por parte de la
Se registra lo gastado mas no lo
subgerencia de Salud en la bsqueda
ingresado en el sistema contable
de la optimizacin del recurso con el fin
institucional
de aumentar la productividad.
Compromiso operativo y administrativo
de la gente con el proceso de Falta de unificacin de criterios
facturacin que se ve reflejado en el institucionales que deben partir del
aumento de las cifras facturadas, en la consenso de las directivas
evaluacin y adecuacin del sistema
carencia de un plan de desarrollo
Fortalecimiento del proceso de
institucional que marque las pautas de
productividad de la clnica con apoyo
planificacin por departamentos y en
externo
general de toda la clnica.
Falta de implementacin de uno de los
modelos de gerencia para la clnica.
Falta de desarrollo del organigrama
acorde con lo planteado por segn el
nivel en el que est clasificada la
clnica.
Bajo sentido de pertenencia
generalizado dentro de la institucin
inadecuado aprestamiento en los
puestos de trabajo.
Manejo apresurado y poco planeado
de los comits tcnicos
Intervencionismo negativo del sector
poltico en la seleccin de las
directivas
Cuadro No. 9
ESTRATEGIAS PLANTEADAS A PARTIR DEL DOFA ESTRUCTURADO
CLNICA SAN JOS. SEGURO SOCIAL
ARMENIA 1.997
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
Aprovechando el liderazgo de la Como Empresa Industrial y comercial
subgerencia de salud frente al del estado tiene la alternativa de
comportamiento a una empresa contratar una asesora o comprar el
industrial y comercial del estado buscar servicio externo que le permita evaluar
nuevos sistemas de contratacin que y mejorar sus sistema de costos y
le permitan brindar servicios de mejor facturacin y as obtener la informacin
calidad real de su rentabilidad.
Si con el recurso interno no le es
mantener activo el compromiso
posible evaluar dentro de su sistema
operativo y administrativo en el sistema
financiero los ingresos y egresos
de facturacin para que combinado
reales se sugiere proceder a contratar
con la descentralizacin la empresa
externamente este servicio, pues es
reinvierta en activos propios.
factor clave de xito.
Aprovechar la descentralizacin para
implantar su propio modelo de
gerencia, desarrollar el organigrama,
unificar los criterios institucionales y
controlar el intervencionismo poltico
en la seleccin de directivos
ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
Haciendo uso de la capacidad Articular los procesos de facturacin y
negociadora de la subgerencia de costos para obtener una informacin
salud acceder a tecnologa moderna real sobre rentabilidad y determinar la
apesar del costo a travez de capacidad de reinversin institucional
mecanismos de contratacin para enfrentar la modernizacin
especiales. tecnolgica.
Consolidar las directrices de las
Encaminar las energas institucionales
gerencias para que articuladamente
al logro de la descentralizacin total
tengan un plan de desarrollo que les
para evitar el bloqueo presupuestal y la
permita: tener unidad de criterio para
falta de flexibilidad en los procesos que
lograr los objetivos planteados y
en un momento dado ocasiona el nivel
enfrentarse afianzadamente al nuevo
central
modelo competitivo de salud.
Mantener fortalecido el proceso de
productividad de la clnica para
soportar el cambio frente al nuevo
modelo de financiacin y supervivencia
del I.S.S.
El anlisis DOFA nos ha permitido definir estrategias con las cuales se busca
que en un perodo de tiempo la Clnica San Jos logre avanzar hacia un
fortalecimiento organizacional que le permita hacer frente al cambio.
ESTRATEGIAS FO
-Presentar en forma clara a los clientes internos los efectos que un adecuado
proceso de Facturacin trae a la institucin. Es necesario realizar talleres con
los grupos de trabajo de los departamentos en un perodo mximo de dos (2)
meses, dada la importancia y la premura con que el proceso de facturacin
debe estar operando satisfactoriamente en la Clnica.
La meta en el primer mes debe estar por encima del 60% y en los dos meses al
100%, para considerarse satisfactorio.
-Facturar por Unidades de Negocio con una meta presupuestal que permita en
conjunto autoevaluar objetivamente del sistema. Para cada unidad de negocio
se debe plantear una meta en pesos facturados, dependiendo del tipo de
actividad que produzca cada una de ellas. Estas metas se deben establecer en
un plazo no mayor a un (1) mes y como responsable se encarga al
departamento financiero.
ESTRATEGIAS FA
Por medio del diseo de las Estrategias FA se pretende que haciendo uso de
las Fortalezas, se disminuya el impacto de las Amenazas del entorno.
- La Gerencia debe asumir el liderazgo, para mostrar ante el nivel nacional una
empresa lista para concretar la descentralizacin, siempre y cuando se logre
cumplir con las estrategias anteriores.
ESTRATEGIAS DO
-El personal que la Institucin tiene destinado al manejo de las reas de costos
y facturacin, es insuficiente, no cuenta con la capacitacin necesaria para el
desempeo de los cargos. Por lo tanto se plantea como estrategia fortalecer
stos procesos tomando empresas externas que lo apoyen y evalen para que
se consoliden y cumplan con el objetivo fundamental que es ser una
herramienta de negociacin y soporte de supervivencia de la Clnica. En tres
(3) meses se debe haber evaluado la posibilidad de la contratacin externa,
desde el punto de vista econmico y de calidad de los proponentes.
ESTRATEGIAS DA
-Como estrategia para articular stos dos procesos que deben desarrollarse
simultaneamente y sobre bases comunes, se parte de una adecuada definicin
de los centros de costos, se debe evaluar la informacin que recibe el sistema
de costeo y sta tiene que ser de excelente calidad y oportuna, y en cuanto a
facturacin la informacin por ellos producida debe alimentar el sistema de
costos, con el fin de evitar sistemas paralelos de informacin. Como mximo
diez (10) meses se puede esperar para el desarrollo de sta estrategia.
6. CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFA
ANEXO No. 1
COSTOS
FACTURACIN
1. Se factura en coordinacin con el sistema de costos?
2. Cuanto tiempo lleva el sistema de facturacin?
3. Cuales son las metas de facturacin?
4. Estn discriminados por cada servicio y por cada profesional?
5. Cuenta con recurso propio destinado a facturacin?
6. Cuenta con recurso tecnolgico para facturacin y de qu tipo?
7. Cual es la base de facturacin en trminos de decretos, tarifas, etc.?
8. Conoce el marco legal para facturacin?
9. La facturacin ha sido til para conocer su mercado?
PRESUPUESTO
FINANCIACIN
FORMULARIO GERENCIAL
1. Qu estrategia para el mercadeo de los servicios maneja en la Clnica?
2. Qu estrategias se utilizan para captar mercados potenciales existentes en la
regin?
3. La clnica es consciente de el tipo de segmento que le corresponde en el
mercado?
4. Que tipo de estratificacin econmica y cultural tiene su poblacin objeto?
5. Se han realizado estudios sobre clientes reales y potenciales?
6. Estn en condiciones de identificar sus usuarios por tipo de vinculacin al
rgimen de seguridad social en salud?
7. Como puede determinar su capacidad para la prestacin de servicios y las
diferentes especialidades que ofrece?
8. Cmo optimiza la produccin?
9. Existen asociaciones estratgicas con otras empresas o instituciones? Cules?
10. Hacia qu rea inclinan las asociaciones si es que las tienen?
11. Qu tipo de gerencia se maneja al interior de la Clnica? Hay
departamentalizacin o es una distribucin vertical?
12. Utilizan al interior de la institucin indicadores de gestin, encaminados a medir
demanda insatisfecha, perfil epidemiolgico?
13. Cual es el sistema para evaluacin de calidad utilizado en la institucin, quienes
son los encargados de su implementacin, anlisis y divulgacin?
14. Que acciones han partido de los resultados del estudio continuo de calidad?
15. Conoce la red de servicios y su produccin mensual ?
16. Considera funcional la red de servicios?
17. Recibe usted la informacin analizada o son un conjunto de datos?
18. Existe sistema de informacin dentro de la institucin, Es oportuna, funcional,
aplicable?
19. Est en capacidad de determinar las caractersticas de morbimortalidad de la
poblacin atendida?, como?
20. De qu tipo es la planeacin utilizada en la Clnica?
21. Se han realizado estudios de la cultura organizacional percibida dentro de la
clnica?
22. Conoce la cultura organizacional de su empresa? Defnala
23. Como considera usted las reacciones frente al cambio? Por qu?
24. Como ha asumido la empresa la descentralizacin?