TOYOTA (caso tpico)

Toyota, el ejemplo clsico del cual todo Ingeniero Industrial ha escuchado hablar. A
Toyota se le conoce normalmente como el fundador del sistema JAT Industrial y este
concepto ha sido impartido en la actualidad en las clases de Manufactura, sin temor
a equivocarme en todas las universidades del mundo.
Pero aun despus de tantos aos de aplicar esta filosofa en su compaa, TOYOTA
admite que todava no domina bien este arte. Uno se pregunta porque pasa eso, la
respuesta es simple, TOYOTA y en general Japn, ven a esta filosofa como un
proceso de mejora continua. "Nosotros en TOYOTA pensamos que nunca estamos en
JAT perfecto, siempre estamos buscando algo mejorar", dice Lewis gerente de
asistencia tcnica de TOYOTA en su planta de Freemont, California, Estados Unidos,
"Nosotros siempre estamos trabajando para lograr la verdadera meta del JAT,
Mejorar, Mejorar, Mejorar.....
En 1993 la planta de General Motors en Saginaw, Michigan estaba en peligro de
cerrar sus puertas a causa de la baja productividad: los empleados se quejaban del
carcter tedioso y repetitivo de sus tareas. La gerencia y el sindicato convinieron
tratar de resolver el problema conjuntamente. La filosofa JAT fue la gua para las
actividades de reforma; los resultados fueron sorprendentes. La moral se ha elevado
por que los nuevos mtodos de trabajo fueron elaborados, en gran parte, por los
propios trabajadores. En 1995, la productividad se aumento en 14%, proporcin de
piezas defectuosas se redujo en 58 %, y la empresa gan un contrato con TOYOTA
para abastecer a la planta de sta en Georgetown, Kentucky.
Una planta manufacturera de la Costa Oeste de los EE.UU., acostumbraba producir
grandes volmenes de sub-ensambles de tubo para sus productos, con aparentes
ahorros gracias a producirlos en "serie". Era sin embargo, bastante frecuente que se
tuvieran que hacer modificaciones a los sub-ensambles ya producidos por cambios en
el diseo, otros casos an peores era cuando nada se poda utilizar por cambios
drsticos. Hoy da, estn produciendo en base a una programacin diaria,
terminando cada sub-ensamble solo unas horas o minutos antes de que el sub-
ensamble se deba entregar al ensamble mayor. Otros problemas se resolvieron al
mismo tiempo: espacio para almacenamiento, transportacin, eventualidades tales
como raspones y toda clase de daos, adems del dinero invertido en materiales y
mano de obra que no se estaban capitalizando por su tardanza al entrar al producto
final.
Un fabricante de productos mdicos en California tena un rea de recibo con una
bodega tradicional ocupando ms de 2,000 metros cuadrados, la distancia promedio
a las lneas de produccin era de ms de 400 metros. Hoy, operan en base a cinco
mini-reas de recibo de unos 40 metros cuadrados cada una y estn ubicadas en el
mismo piso a slo unos metros de las lneas de produccin. El tiempo promedio de
almacenamiento de materia prima se ha reducido de ms de 48 das a poco menos
de dos das, y an estn pensando en reducirlo. Simplemente se trata de desarrollar
una buena relacin y asegurar la confiabilidad de los proveedores y programar las
entregas de una manera precisa. Esto se facilita con los sistemas de cmputo tan
accesibles que existen ahora.
Conclusin:
El Just in time (JIT), ha despertado un gran inters ltimamente en el rea de
produccin. Hay quien piensa que se trata de una solucin mgica para produccin,
pero mientras se logra justificar en cierto modo esta filosofa, muchas empresas lo
introducirn con conceptos errneos. El JIT no es un programa de stock, un proyecto
de gestin de materiales y ningn MRP.
El objetivo principal es eliminar los costes de cualquier cosa que implique una
mnima cantidad de equipo, materiales, piezas, espacio o mano de obra que no sea
esencial para agregar valor a un productoy se basa en la lgica de que nada se
producir hasta cuando se necesite, y dicha necesidad es determinada por la
demanda real del producto.

Introduccin

1. Historia
2. Concepto
3. Caractersticas
4. Implantacin fases
5. Ventajas y desventajas
6. Sistemas usados dentro del jip
a. Pull
b. Kanvas
7. Ejemplos de empresas

Conclusiones