2015

Manual de
Liderazgo y Gestin
Unidad 1
Contenidos declarativos

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Crditos:

Prof. Dr. Fernando Vera, MA & DEA (Autor)

Doctor en Ciencias de la Educacin c/m en Evaluacin y
Acreditacin; Magster en Ciencias de la Educacin c/m
en Administracin y Gestin Educacional; Magster en
Ciencias de la Educacin c/m en Currculum y
Evaluacin; Licenciado en Educacin; Profesor de Estado
en Ingls; Diplomado en Aprendizaje Profundo;
Diplomado en Liderazgo Educacional; Especialista CALL
(Computer-Assisted Language Learning). Cuenta con
pasantas en Edusot, Israel y Zhejiang Gongshang
University (ZJSU), China.

Lic. Mg. Sol Amador (Revisora)

Licenciada en Humanidades c/m en Lengua y Literatura
Hispnica; Magster Interdisciplinario en Estudios
Humansticos; Diplomada en Docencia Universitaria.

Manual instruccional elaborado para la

Universidad de Aconcagua en el marco de la
micro implementacin de la habilidad laboral
de Liderazgo, ao 2015.

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ndice de contenidos

Pgs.
Descripcin del manual ................................................................ 3
Introduccin ............................................................................... 5
Unidad temtica 1. Liderazgo y gestin ............................................ 6
Papel e importancia del liderazgo en la organizacin .............................. 6
Modos de intervencin tica del lder organizacional .............................. 8
Caractersticas del lder organizacional extraordinario ............................ 10
Cmo se inicia el cambio? .............................................................. 12
Direccin vs. liderazgo ................................................................... 18
Algunas lecciones de autoconocimiento y autoinvencin .......................... 20
Cmo dirigen los directivos efectivos? ............................................... 23
Referencias bibliogrficas ............................................................... 25

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Descripcin del Manual
El presente Manual entrega un conjunto de contenidos declarativos, expuestos de
manera simple y amena, que permiten ayudar a desarrollar la capacidad de
liderazgo en los estudiantes. En l presentamos ciertos conceptos, consejos
prcticos y experiencias concretas recogidas desde la propia prctica.

Del mismo modo, el material de esta obra busca cubrir la fase terica de este
curso, cuyo fin es familiarizar al estudiante en el uso de ciertas herramientas de
liderazgo y gestin para abordar las temticas de su profesin y mejorar sus
relaciones interpersonales con audiencias especializadas y no especializadas.

En este curso aprenderemos ciertos conceptos generales sobre el liderazgo y su

importancia para la gestin de una organizacin, que esperamos puedas
aprovechar para tu crecimiento personal y profesional.

En consecuencia, los temas que aqu plantearemos buscan dar respuesta al

desarrollo de la capacidad de liderazgo, que es una competencia clave en la
industria y que es coherente con los atributos declarados en el perfil de egresado
de la Universidad de Aconcagua.

Objetivos del curso

Objetivo general:

Entregar herramientas que permitan al estudiante aumentar el liderazgo

interpersonal para conseguir un impacto consciente e intencional en un entorno
laboral cambiante.

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Objetivos especficos:

1) Valorar el papel e importancia del liderazgo en la organizacin en pleno

proceso de cambio.

2) Practicar habilidades y tcnicas para ser un buen coach de personas y equipos

que motive, involucre y maximice en nuevos escenarios.

3) Afianzar la seguridad personal en la toma de decisiones, en el mbito laboral.

4) Aplicar estrategias de gestin de clima laboral formales e informales, que

incorporen la resolucin de conflictos.

Puntos clave de aprendizaje de la Unidad Temtica 1

Concepto de liderazgo
Liderazgo organizacional
Intervencin tica del lder
El lder extraordinario
La gestin del cambio
Direccin vs. liderazgo

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Introduccin

El liderazgo y la gestin son dos prcticas comunes en la organizacin. La gestin

se refiere a un conjunto de procesos que se implementan para hacer que la
organizacin funcione. Estos procesos se relacionan con la planificacin, el
presupuesto, la definicin de trabajos y funciones, la evaluacin del desempeo y
el seguimiento de proyectos. Por su parte, el liderazgo es muy diferente. Tiene
que ver con alinear a las personas con la visin, que significa motivar e
inspirarlas a actuar.

Ahora bien, si en una organizacin todo funciona bien, entonces esto se debe a
que existen buenos lderes y buenos gestores (directivos o gerentes, segn sea el
caso). En otras palabras, el liderazgo y la gestin van de la mano.

Por ejemplo, si una organizacin tiene como meta implementar un proyecto, esta
accin es una tcnica de gestin. Sin embargo, es el lder quien sabe reconocer la
importancia y espritu del proyecto y debe lograr inspirar a todos quienes se
embarquen en l. Asimismo, plantear nuevas formas de pensar y conseguir los
objetivos del proyecto, pues el liderazgo siempre implica cambios. Sin un lder,
el proyecto podr igualmente implementarse, pero todos seguirn actuando de la
misma forma como siempre lo han hecho, sin comprender el ncleo o esencia del
proyecto. Es el lder quien marca la gran diferencia.

La paradoja est en que el lder y el gestor son muchas veces la misma persona,
quien, por una parte, debe ser capaz de lograr un equilibrio entre lo establecido
(normas, reglamentos, procedimientos, etc.) y, por la otra, hacer lo que ms lo
mueve y apasiona: el cambio (innovaciones, transformaciones, nuevos modelos,
etc.). Adicionalmente, esta persona deber contar valor (enfoque cuantitativo) y
crear valor (enfoque cualitativo). Tambin deber ser capaz de construir crculos
de poder, que lo ayuden con la alta direccin, y crculos de influencia, que lo
ayuden con sus colaboradores, quienes, eventualmente, se transformarn en el
proceso, llegando a ser sus seguidores.

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Unidad Temtica
Liderazgo en la organizacin
La primera persona a quien diriges eres t mismo
John C. Maxwell

1.1 Papel e importancia del liderazgo en la organizacin

El xito de cualquier emprendimiento organizacional depende esencialmente de

un buen lder, pero encontrar buenos lderes, es un tema complejo para muchas
organizaciones. Segn las nuevas tendencias en liderazgo, se plantea que hoy las
organizaciones requieren lderes innovadores, personas capaces de adelantarse a
los dems y sin temores a romper con el status quo, personas que puedan
interactuar con otros, independientemente de su lengua, personas capaces de
modelar con el ejemplo y de inspirar a los dems con sus acciones. Pero, estas
personas no abundan en las organizaciones latinoamericanas.

Hoy en da, las organizaciones de todo tipo estn transitando por una serie de
cambios. Para ello necesitan personas que sepan cmo gestionar y articular las
acciones derivadas de dichos cambios. All surge la figura del lder, quien, sin
importar la autoridad y poder que oficialmente le entregue la organizacin, es
capaz de transformar a los dems por inspiracin, persuasin y conexiones
personales. Es ms, no es necesario tener una posicin de poder (alto ejecutivo,
presidente, etc.) para ser lder (Roebuck, 2000).

Entonces, podemos decir que el liderazgo en la organizacin, es el proceso

mediante el cual alguien logra que suceda un cambio importante. Por tanto, el
lder es quien provoca transformaciones, hace reflexionar a los dems, logra que
estos se involucren y gatilla todo tipo de reacciones humanas. Se trata de una
persona con muchas capacidades y habilidades, que puede trabajar bajo
presiones internas y externas y que logra ver las situaciones problemticas desde
diversas perspectivas, siempre buscando una oportunidad para aprender y
mejorar.

Por otra parte, casi todos hemos estado a cargo de un grupo de personas en algn
momento, bien sea como parte de nuestras funciones cotidianas, por periodos
especficos u ocasiones especiales. Lo que es seguro, todos hemos tenido que
colaborar alguna vez con un jefe, un supervisor o un coordinador. Y algunos
hemos sentido la diferencia entre trabajar con alguien que sentimos como lder y
otro que vemos como jefe.

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Entonces, el lder es aquella persona capaz de influir extraordinariamente en los
dems. En trminos simples, es la persona que es distinta a los otros; que se
impone o sobresale en algn mbito y cuya opinin es valorada y respetada
dentro de un colectivo humano. As, el liderazgo no tiene que ver con la posicin
jerrquica que ocupemos. El lder, sin disponer necesariamente de un cargo,
tiene tambin la capacidad de decidir la actuacin de un grupo, simplemente a
travs de la influencia que ejerce, que viene determinada por la autoridad moral
que tiene sobre las personas con quienes se relaciona.

Ms concretamente, podemos decir que el liderazgo es cierta influencia

diferencial, que supera el mero uso de la posicin y que constituye a quien lo
ejerce en sujeto diferenciado, pues es capaz de sobresalir y lograr despertar la
motivacin y admiracin de los dems. Esto supone que para ser lder hay que
tener un algo ms que los otros: carisma, personalidad, conocimientos
especializados, autocontrol, ideas, etc., que influyan y sean considerados como
intangibles valiosos por sus seguidores.

Ahora bien, en el mbito de la organizacin, el rol del lder es guiar el potencial

humano para lograr las aspiraciones organizacionales de tal manera de liberar
ms que restringir su imaginacin y juicio. En este sentido, para ser efectivo,
eficiente y extraordinario, el lder debe satisfacer cuatro componentes:
propsito, conocimiento, autoridad y confianza. Estos cuatro componentes estn
estrechamente interrelacionados, por lo que no podemos visualizarlos como
elementos aislados. Veamos brevemente de qu se trata cada uno:

Propsito El lder razona y acta en funcin de los propsitos

organizacionales, lo que le otorga foco y consistencia a su discurso.

Conocimiento El lder tiene el conocimiento necesario para juzgar y actuar

con prudencia. Pero, lo ms importante, debe ser capaz de compartirlo con el
resto de los miembros de la organizacin.

Autoridad El lder tiene el poder para tomar decisiones y actuar, pero

reconoce que aquellos involucrados y que se vean afectados por tales
decisiones, tienen la capacidad de contribuir hacia las metas comunes.

Confianza El lder inspira y es el depositario de la confianza, a travs de toda

la organizacin. Sin confianza, ni conocimientos, es imposible ejercer
autoridad.

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1.1.1 Modos de intervencin tica del lder organizacional

A menudo se piensa que el liderazgo en una organizacin debe ser sutil. Esto
parece ser verdad, porque liderazgo significa aplicar la autoridad en la medida
de lo necesario en cada situacin. En este sentido, resulta de utilidad pensar en
el lder organizacional como la persona que ticamente ejerce autoridad en sus
seguidores, en cuatro niveles o modos de intervencin:

Inspiracin modela con el ejemplo, de manera que los dems miembros del
equipo lo imitan y contribuyen con lo mximo de sus capacidades para lograr
las metas organizacionales (mnimo nivel de intervencin);

Facilitacin apoya a los dems miembros del equipo y los gua con lo que sea
necesario, de tal forma de que sean capaces de contribuir con lo que ms
puedan;

Persuasin apela a la razn para convencer a los dems a que contribuyan

hacia el logro de las metas organizacionales;

Manipulacin cuando el compromiso se ve bajo, ofrece incentivos extras

para lograr que los menos comprometidos se alineen y contribuyan al logro de
las metas organizacionales; y

Coercin obliga a los dems a contribuir, en algn grado, cuando se observa

bajo compromiso o poca iniciativa personal (mximo nivel de intervencin).

Cabe sealar que el modo de intervencin depender del clima de la organizacin

y de las presiones del ambiente. La idea es inspirar a los dems para que se
adscriban a la visin, valores y estndares de calidad de la organizacin, como se
refleja en su cultura.

Por otro lado, los lderes recurren a la persuasin y facilitacin cuando no estn
tan seguros de la capacidad de algunos miembros del equipo. A veces, cuando la
organizacin est presionada por el cumplimiento de metas o por factores
externos, la manipulacin y coercin pueden ser acciones apropiadas para
intervenir en casos de miembros poco alineados.

Por tanto, los modos de intervencin dependen, en gran medida, de la cultura

organizacional. Por ejemplo, si algunos miembros estn acostumbrados al letargo
y a descansar en los dems, como prcticas acarreadas de administraciones
anteriores, el lder tiene la obligacin de tomar parte en el asunto, aplicando
cualquiera de los modos o niveles de intervencin.

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En este sentido, si la cultura permite que la organizacin aprenda y crezca
dentro de su ambiente, sin intervencin, estamos hablando de liderazgo
inspiracional. A la inversa, si la cultura no favorece el aprendizaje, ni el
crecimiento organizacional dentro de ese ambiente, entonces se hace necesario
una intervencin manipulativa, e incluso coercitiva. En cualquier caso, los lderes
deben siempre cumplir con sus roles y adelantarse a los dems. De otro modo,
sus ejemplos se perdern bajo las presiones del da a da. Esto quiere decir que
deben hablar en trminos de la visin, valores y propsitos organizacionales que
les corresponde cautelar. Si, por alguna razn, el lder no puede involucrarse en
parte del negocio de la organizacin, entonces, debe saber en quien delegar esa
responsabilidad.

Consejos Prcticos
Si deseas ser un lder efectivo, debes tener una direccin
disciplinada. Para ello, proponemos los siguientes consejos
prcticos:

1. No dejes para maana lo que puedes hacer hoy. Esto significa no caer en la
mala prctica de la prrroga. Uno de los primeros desafos de una vida
disciplinada es desafiar y eliminar toda tendencia a presentar excusas.

2. Siempre concluye todo lo que empiezas. No es una buena idea emprender

algo y luego dejarlo, sin causa alguna. Todo negocio tiene sus recompensas
para quienes perseveran.

3. Compromtete slo en la medida de tus posibilidades. Si no eres capaz de

hacer algo, simplemente s honesto y di no puedo.

4. Concntrate en los resultados. Si te concentras en las dificultades del

trabajo, en lugar de hacerlo en los resultados o en las compensaciones, es
probable que te desalientes (Maxwell, 2013).

5. S consciente de tus limitaciones. La mayora de los lderes tienen

capacidades y habilidades especficas, pero no pueden ser buenos en todo.
Un lder efectivo reconoce sus limitaciones y sabe a quin recurrir para
suplirlas.

6. Reljate. Si alguien te llama por algn problema, tmalo con calma y bjale
inmediatamente el perfil a la situacin, independientemente de su
complejidad. Con ms tiempo, podrs reflexionar y buscar una solucin.

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1.1.2 Caractersticas del lder organizacional extraordinario

Mucho se ha escrito sobre los lderes extraordinarios. Algunos investigadores

dicen que los lderes organizacionales superiores exhiben ciertas caractersticas o
rasgos diferenciales que otros no tienen; otros dicen que destacan por una
avasalladora personalidad y otros creen que se trata del comportamiento que
demuestran. Como sea, el punto es que los lderes extraordinarios comparten las
siguientes caractersticas:

Tienen una misin. Los lderes extraordinarios conocen cul es la misin que
los moviliza y simplemente la cumplen. Por tanto, lo que hacen es lograr que
los dems se identifiquen con ella y se comprometan tambin a cumplirla.

Tienen una visin. Los lderes extraordinarios saben a dnde desean llegar y,
en consecuencia, buscan las estrategias para que los dems se imaginen dicha
realidad y logren concretarla a travs de sus acciones.

Se fijan metas. Los lderes extraordinarios se trazan metas para as cumplir

con su misin y visin. Son sencillamente imparables. Por ende, sus
actuaciones tienden a que los dems los ayuden a alcanzar las metas que se
han fijado. En la prctica, el equipo contribuye con la parte operativa del
cumplimiento de metas.

Son competentes. Los lderes extraordinarios son vistos por sus colaboradores,
la alta direccin y los agentes externos como personas expertas en su rea
disciplinar o de especializacin. Comnmente, son personas que ostentan
grados acadmicos, tienen cursos de especializacin, tienen mucha
experiencia, son osados, y destacan por el diseo y desarrollo de proyectos.
Por tanto, se piensa que ellos pueden conducir a la compaa al xito.

Tienen la capacidad de elegir bien a sus colaboradores. Los lderes

extraordinarios se involucran completamente en la seleccin y preparacin de
sus colaboradores, muy al estilo de Steve Jobs. La razn es muy simple:
necesitan asegurarse de que, a travs de dichas acciones, se lograrn las
metas organizacionales. Como todas las personas, estos lderes tambin
requieren de los dems para acrecentar sus fortalezas y suplir sus debilidades.

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 Comunican con pasin. Los lderes extraordinarios saben cmo vender su
mensaje. No tiene mucho sentido tener una misin, visin y metas
organizacionales slidas, ni incluso un presupuesto abultado, si el lder no
puede transmitir sus ideas de manera efectiva, tanto dentro como fuera de la
organizacin. Normalmente, estos lderes son parte de crculos u
organizaciones con intereses comunes, se visibilizan permanentemente y
hacen uso de todos los medios tecnolgicos que les sea posible. Tambin son
muy trabajlicos e invierten mucho tiempo en interacciones cara a cara,
aprovechando toda oportunidad posible para sensibilizar con su mensaje.

Exhiben caractersticas interpersonales diferenciales. Los lderes

extraordinarios son fciles de aproximar; destacan por algn atributo personal;
y crean rapport muy fcilmente. Algunos son muy extrovertidos, marcando
siempre la diferencia, ya sea en su discurso, vestimenta, forma de hablar,
manera de mirar, etc. Estos factores hacen que los dems se vean atrados por
ellos y los sigan. Por cierto, estas cualidades contribuyen a que los dems
sientan la necesidad de interactuar con ellos. Tambin son personas que
frecuentemente estn motivando a sus colaboradores a prepararse y a ser
mejores en su trabajo. Los seguidores de estos lderes no tienen problemas en
contarles algn problema y tampoco sienten temor a las consecuencias, pues
normalmente, siempre encontrarn en ellos un apoyo.

En trminos prcticos, no todos los lderes organizacionales alcanzan

inmediatamente estos niveles. Muchos lderes extraordinarios han tenido que
recorrer un largo camino de esfuerzo y desarrollo personal y profesional. Estas
personas son muy agudas para observar su intorno (medio interno) y entorno
(medio externo), pues de estos espacios se nutren y aprenden. Del mismo modo,
son hbiles en aprovechar las oportunidades que los dems no ven, demostrando
en la prctica que merecen estar donde estn. Es ms, en sus esfuerzos por
liderar con el ejemplo, estos lderes estarn siempre pensando y actuando por
anticipado (Heifets y Linksy, 2011). De hecho, estos lderes adquieren mayor
competencia a medida que se van involucrando en nuevos desafos o
emprendimientos, que ellos mismos se autoimponen.

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1.2 Liderazgo y gestin del cambio

Primeramente, convengamos en que todo progreso significa cambio, aunque ste

no siempre ser de la conveniencia de todos. De hecho, este fenmeno podra
incluso hacernos repensar ciertas concepciones y formas de interactuar en
nuestro entorno. Adems, en el contexto organizacional, el cambio nos obliga a
pensar en forma ms sistmica, es decir, como parte de un todo y ver los
beneficios que este nuevo estilo de trabajo podra producir en nosotros y en los
dems.

Como vemos, el cambio podra tener distintos significados, pero, necesariamente

se referir a alguna variacin. Personalmente, me gusta la idea de Peter Senge,
uno de mis gures favoritos, quien dice que cambio significa transformar una
organizacin [sea sta biolgica o no] de un estado a otro (Senge, 2000, p. 13).
Por tanto, cambiar, en cualquier nivel, equivale a dar a las personas la
oportunidad de modificar su manera de pensar y de realizar. Entonces, es preciso
revisar nuestros modelos mentales (formas de ver la vida, concepciones,
creencias, acciones, decisiones, escalas de inferencia, modos de aprender,
formas de preguntar, maneras de responder, etc.). Para ello, se me ocurren
varias preguntas socrticas clarificadoras, en primera persona:

Por qu debo cambiar?

Para qu estoy haciendo esto?
Por qu podra tener importancia mi esfuerzo?
Quiero salir de mi zona de confort?
Reconozco que el cambio, como prioridad, lo ha fijado otra persona?
Cules podran ser las razones por las cuales debo cambiar?
Deseo cambiar porque quiero o porque me lo piden?
Cul es especficamente el cambio que deseo?
Qu capacidades nuevas debo desarrollar para adaptarme al cambio?
Qu prcticas actuales de mi desempeo debo cambiar?
Qu pasos debo dar primero?
Qu espero aprender?
Cunto esfuerzo y tiempo estoy dispuesto a invertir?
Qu capacidades y destrezas me gustara adquirir?
Quiero hacer esto primero?, etc.

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Por otro lado, entendemos la gestin del cambio como un enfoque estructurado,
que nos permite transitar a nosotros y a las organizaciones, desde un estado
actual a otro deseado, en donde cumplimos con una determinada visin o
estrategia. En el mbito organizacional, se trata de un proceso que empodera a
las personas para aceptar y abrazar las transformaciones que ocurren en su
entorno actual. Al respecto, hay varios enfoques que configuran la prctica de la
gestin del cambio, como explico brevemente a continuacin:

Como proceso sistemtico: La gestin del cambio es el proceso formal por el

cual transita una organizacin, que incluye el enfoque sistemtico y la
gestin del conocimiento. Esto significa definir y adoptar nuevas estrategias,
estructuras y procedimientos para abordar las situaciones que emergen de las
condiciones internas y/o externas.

Como medio de transicin: La gestin del cambio es un aspecto crtico de

cualquier proyecto que implique liderar y manejar personas, de tal manera
de lograr que stas acepten los nuevos procesos, tecnologas, sistemas,
estructuras y valores. En realidad, corresponde a todas las actividades que
podamos implementar para ayudar a los dems a transitar de una forma
particular de trabajar actualmente a otro estilo ms innovador como
situacin deseada.

Como tctica competitiva: La gestin del cambio es un proceso continuo, en

el que los miembros de una organizacin se alinean con su lder o en el cual
la organizacin se alinea con la industria. En ambos casos, el proceso debe
realizarse en forma responsable y ms efectiva que los competidores, pues si
la persona o la organizacin no logra alinearse a tiempo, podra dar paso a
que otros se adelanten y ocupen su lugar.

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 Consejos Prcticos
Producir cambios en nosotros mismos, en los dems y en las
organizaciones es un largo camino, que no todos estn dispuestos a recorrer,
pero, si t deseas hacerlo, presta atencin a los siguientes hbitos que, por lo
menos, a m me han resultado:

1 Desarrolla un pensamiento positivo. Si puedes, erradica de tu vocabulario las

palabras negativas, o bien, cuando debas usarlas, modalzalas o ponlas en
positivo.
2 Habla contigo mismo. Examina tus sentimientos contigo mismo y con los
dems. Piensa en las causas que podran estar generndote algn problema y
en cmo resolverlo.
3 Habla con pasin sobre lo que haces o desarrollas, pero s honesto en
abordar tambin aquello que no te est resultando muy bien.
4 Crea confianza en los dems. Esto supone hacer lo que decimos, honrar
nuestra palabra, ser honestos, hablar con claridad, hablar con el corazn,
expresar nuestros sentimientos, nunca mentir.
5 Entrena tu mente, leyendo y escribiendo lo que ms puedas (no olvides que,
si tu propsito es liderar, debers hacerlo con el ejemplo).
6 Incluye autores en tu discurso (por ejemplo, tus gures preferidos). Esta
prctica validar tu experticia en algn tema.
7 Recuerda y emplea el nombre de pila de los dems, cuando los veas o
participes en alguna conversacin.
8 Explota al mximo tu nombre de pila, en forma simple, sin grados, ni cargos.
Logrars que todos en la organizacin lo recuerden y que luego te llamen
como tal. Es un hecho que los grandes lderes prefieren ser llamados
simplemente por su nombre de pila.
9 Acua o utiliza palabras que queden resonando. Date el tiempo de hacer un
listado de ellas, segn tu rea, y asegrate de ser el primero en introducirlas
(aspecto diferencial del lder).
10 Rodate de personas buenas y correctas. Este hbito te ayudar a crecer y
aprender de las buenas prcticas. Tambin te permitir recibir
retroalimentacin genuina.

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1.2.1 Cmo se inicia el cambio?

Sin lugar a dudas, el cambio se inicia con la visin de una persona, quien lo
impulsa. Los lderes extraordinarios o transformacionales saben leer muy bien las
seales del entorno y se adelantan con soluciones, que los dems no son capaces
de visualizar. Adicionalmente, se ocupan de evidenciar el cambio en su discurso.
As lo sugiere la pregunta Ha incluido conceptos en su lenguaje que pueda
utilizarlos como herramienta para gestionar el cambio? (Ashkenas, 2013). Dada
su extrema sensibilidad, estas personas son adems muy intuitivas y se atreven a
romper con el status quo. Esto es as, a pesar de los factores externos (aspectos
polticos, econmicos, sociales o tecnolgicos) o internos (resistencia, estilos de
trabajo, prcticas obsoletas o estructura organizacional), que no los amilanan.
Con todo, estos lderes son capaces de sacar adelante cualquier proyecto en el
cual se embarquen, pues los asiste una clara visin, que les permite impactar
positivamente en su medio y finalmente lograr las metas estratgicas trazadas.

Por otro lado, el lder, quien inicia el cambio, es tambin quien lo dirige. Entre
las muchas acciones que el lder realiza para impulsar el cambio en una
organizacin, podemos citar las siguientes:

Tabla 1. Acciones del lder para dirigir el cambio

Lidera con el ejemplo.

Toma decisiones difciles a tiempo.
Innova permanentemente (pues se aburre con
facilidad).
Proporciona una visin que orienta a los dems.
Exige a los dems, pero se auto-exige an ms.
Controla el trabajo mediante estndares bien definidos.
Anima a los dems a contribuir con ideas para el
desarrollo del equipo.
Informa a sus colaboradores sobre qu y cmo se debe
hacer.
Genera nuevas ideas para llevar a cabo los cambios.
Explora su entorno y ms all de sus fronteras.
Comparte y documenta lo que aprende.
Acompaa a los dems a sumarse al cambio.

Fuente: Elaboracin propia.

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Todo parece indicar que, en tiempos de incertidumbre, lo que caracteriza a las
organizaciones que aprenden, es su capacidad para adaptarse a los constantes
cambios a que estn actualmente sometidas. Entonces, una competencia crtica
de todo lder es dirigir satisfactoriamente el proceso de cambio. Tal es as, que
los lderes extraordinarios se convierten en vendedores eficaces de proyectos,
programas e ideas de todo tipo. Por el contrario, quienes no son capaces de
comprometerse con el cambio, son profesionales ineficaces (Zenger y Folkman,
2013). Precisamente, una de las grandes complejidades del liderazgo es el tema
del cambio. Aqu vemos una primera gran diferencia entre un directivo y un lder:

Mientras el directivo se preocupa de preservar la estabilidad de una

organizacin, el lder se ocupa de impulsar el cambio.

Sin embargo, aunque el cambio depende, en gran medida, de la visin del lder,
ste podra encontrase con algunos obstculos, que haran ms difcil su deseo de
producir cambios transformacionales. Entre estos se encuentran los siguientes:

Tabla 2. Factores restrictores del cambio

Factores restrictores del cambio Peso

Resistencia interna 76%

Comunicacin deficiente 72%

Capacitacin insuficiente 44%

Restricciones presupuestarias 32%

Fuente: Elaboracin propia en base a datos de Harvard

Business Review (2006, citado en Vitality, 2014)

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 Consejos Prcticos
Siguiendo las buenas prcticas de los lderes extraordinarios, se
me ocurren las siguientes ideas transformacionales:

1. Involucra a los dems (amigos, colaboradores, otros) a que se impliquen en

el cambio.
2. Proporciona retroalimentacin a los dems, de manera constructiva.
3. Ayuda a los dems a comprender las razones que hay detrs de las
decisiones.
4. Desafa a los dems a resolver problemas prcticos (emplea un enfoque
ldico).
5. Apoya a los dems a considerar los problemas como oportunidades para
aprender y mejorar.
6. Anima a los dems a dejar de lado viejos hbitos para que los nuevos puedan
abrirse paso.
7. Comunica sistemticamente las iniciativas estratgicas de alta prioridad.
8. Ajusta los objetivos, actividades o tareas toda vez que sea necesario, sin
temor a ser criticado.
9. Informa a todos sobre qu se espera de ellos en lo referente al desempeo y
al cambio.
10. Anima a los dems a compartir informacin sobre lo que funciona, no
funciona o no funciona muy bien.
11. Pide a la gente que manifiesta sus opiniones y que comparta su experiencia.
12. Controla de cerca el progreso de tus colaboradores, contra estndares bien
definidos y conocidos.
13. Realiza un seguimiento de los compromisos individuales que asumen tus
colaboradores frente a las tareas del equipo.
14. Mantn a los dems activos, aprendiendo, desaprendiendo y reaprendiendo
permanentemente.
15. Ayuda a otros a interpretar y tolerar informacin ambigua.
16. Establece metas ambiciosas para tu gente (al principio, patalearn, pero
luego, te lo agradecern).

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1.3 Direccin vs. liderazgo

En la seccin anterior, ya esbozamos una primera diferencia: Mientras el

directivo se preocupa de preservar la estabilidad de una organizacin, el lder se
ocupa de impulsar el cambio. Ahora, agregaremos que el liderazgo y la direccin
van de la mano. No son lo mismo, pero necesariamente se relacionan y
complementan.

En trminos simples, la tarea del directivo es planificar, organizar y coordinar. La

tarea del lder es inspirar y motivar.

En su obra de 1989 On becoming a Leader, Warren Bennis identific las

siguientes diferencias entre un directivo y un lder:

1. El directivo dirige, administra; el lder inspira, motiva, innova.

2. El directivo es una copia; el lder es un original.
3. El directivo mantiene; el lder desarrolla.
4. El directivo se centra en los sistemas y la estructura; el lder se centra en las
personas.
5. El directivo transmite control; el lder inspira confianza.
6. El directivo tiene una mirada a corto plazo; el lder tiene una perspectiva a
largo plazo.
7. El directivo pregunta cmo y cundo; el lder pregunta qu y por qu.
8. El directivo imita; el lder crea.
9. El directivo acepta el status quo; el lder lo desafa.
10. El directivo hace lo correcto; el lder hace las cosas correctamente.

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A la lista anterior podemos agregar otras de mi propia cosecha:

1. El directivo teme a equivocarse; el lder aprende de sus errores.

2. El directivo mira slo hasta el muro ms cercano; el lder explora ms all de
sus fronteras.
3. El directivo planifica rigurosamente; el lder suea en grande.
4. El directivo est contento en su zona de confort; el lder sale de ella.
5. El directivo piensa en forma convergente; el lder piensa en forma
divergente.
6. El directivo cuestiona las ideas distintas; el lder ve la diversidad como un
activo.
7. El directivo se preocupa de la cantidad; el lder se ocupa de la calidad.
8. El directivo representa la estabilidad; el lder abandera el cambio.
9. El directivo oye a la gente; el lder escucha activamente a la gente.
10. El directivo implementa modelos; el lder modela con el ejemplo.
11. El directivo cumple con sus funciones; el lder se compromete con sus roles.
12. El directivo termina su trabajo a las siete de la tarde; el lder no tiene
horario.
13. Al directivo le obedecen; al lder lo siguen.
14. El directivo mira; el lder observa.
15. El directivo ve la realidad; el lder visualiza otras realidades.
16. El directivo muestra resultados; el lder demuestra logros.
17. El directivo implementa el cambio; el lder lo inicia.
18. El directivo evala la realidad; el lder se nutre y aprende de ella.
19. El directivo informa a su gente; el lder se comunica con su gente.
20. El directivo acta con un plan; el lder acta con una visin.
21. El directivo puede ser eficiente; el lder puede ser extraordinario.
22. El directivo habla de evaluacin; el lder habla de metacognicin.
23. El directivo no es un coach; el lder es un coach.
24. El directivo no tiene un mentor; el lder tiene muchos mentores.
25. El directivo prefiere la comunicacin vertical; el lder opta por la
comunicacin horizontal.
26. El directivo ejecuta; el lder lidera.
27. El directivo ata los nudos; el lder los desata.
28. El directivo ensea; el lder infunde.

Pero , como sea. Ambos se necesitan.

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1.4 Algunas lecciones de autoconocimiento y autoinvencin

Como parte de mi recorrido interior, he logrado algunos simples, pero grandes

aprendizajes que, por cierto, no pueden ensearse, pero que deben aprenderse.
Estas son mis principales lecciones:

Yo soy mi mejor coach.

Puedo aprender todo lo que quiero.
Reflexiono sobre mis experiencias.
Acepto mis responsabilidades, sin culpar a nadie.

A continuacin, tratar de explicar cada uno de estos aprendizajes:

Yo soy mi mejor coach: Esta leccin es la ms sencilla de todas, pero, si no nos

conocemos a nosotros mismos, podra ser la ms difcil de aprender. Aqu la clave
est, nuevamente, en el dilogo socrtico con nosotros mismos, pues slo
nosotros sabemos lo que necesitamos. Ahora bien, si no podemos hacer algo, que
es crtico para alcanzar nuestras metas, simplemente debemos recurrir a otros.
En este sentido, comparto algunas preguntas que podran servirte para tu
autocoaching:

Quin soy yo?

Cul es mi misin?
Cul es mi visin?
Qu principios y valores me movilizan?
Cules son mis fortalezas?
Cules son mis debilidades?
En qu soy realmente bueno?
En qu soy realmente malo?
Me impiden mis debilidades lograr lo que quiero?
Qu me apasiona?
Cules son mis logros que ms me enorgullecen?
Me arriesgo?
Quines son mis mentores?
Quines son mis gures?
Qu leo?
Escribo sobre mis experiencias?
Comparto mis experiencias?
Soy un madrugador? (A quien madruga, Dios lo ayuda)
Aprovecho el da? (Carpe diem)

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Puedo aprender todo lo que quiero: Uno de los ingredientes bsicos del
liderazgo es el aprendizaje que, por cierto, supera la absorcin de conocimientos
o el dominio que tengamos de alguna disciplina. Ms bien, es ver el mundo desde
mltiples dimensiones y tener la capacidad de visualizarlo de la manera en que
nos gustara que fuera. Esto nos lleva a comprender ms crticamente la realidad,
y a actuar con mucha pasin y vehemencia en todo lo que hacemos.

Este tipo de aprendizaje tiene mucho que ver con nuestra capacidad para
reflexionar, a partir de nuestra experiencia. Todos experimentamos xitos que
nos animan a seguir perseverando, pero tambin adversidades que, si no somos
capaces de reflexionar sobre ellas, nunca aprenderemos. Parte de todo esto
brota de nuestro temperamento, es decir, de nuestra osada, optimismo y
confianza, que nos hace no sentir temor al fracaso y atrevernos. Son de estas
situaciones desde donde surgen los grandes aprendizajes.

Reflexiono sobre mis experiencias: Para m, reflexionar sobre nuestras

experiencias significa tener un dilogo socrtico con uno mismo, que nos permite
plantearnos muchas interrogantes y as descubrir la verdad interior y exterior. Es
ms, creo que nada nos pertenece hasta que no logremos comprenderlo a
cabalidad. As, en estas instancias de reflexin, recorremos retrospectivamente
toda nuestra vida, desde nuestros juegos de infancia, nuestras travesuras de
adolescencia, nuestra vida universitaria, nuestras decisiones laborales, la
conversacin que sostuvimos con alguien ayer, lo que vimos en televisin anoche,
etc. Todo esto tiene un efecto en lo que somos ahora y queremos llegar a ser
maana. Entonces, el autoconocimiento y la autoinvencin son procesos que nos
acompaarn toda nuestra vida.

Acepto mis responsabilidades, sin culpar a nadie: Esta leccin implica examinar
lo que hacemos y compararlo con los principios en los que creemos. Siempre
debemos ser consistentes entre lo que decimos (discurso) y hacemos (accin). Si
algo no sale bien, busquemos en nuestro interior (Qu no hicimos? Cmo lo
hicimos?). Sin embargo, he notado que una prctica comn en varias
organizaciones es buscar la causa de los problemas en los dems, es decir, se
culpa a otros. Como resultado, se tiende a juzgar a otras personas, evitando o
rehuyendo la propia responsabilidad. Para no culpar a otros, debemos aceptar
que, como todos, cometemos errores y, por lo tanto, debemos aceptar que no
somos perfectos. No hay otra receta. Muchas veces, incluso deberemos pedir
disculpas y tambin perdonar.

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ACTIVIDAD PRCTICA

Te invito a autoevaluar tus fortalezas e intereses, cmo convergen con las

necesidades de tu organizacin? Elige 4 competencias en cada una de las
categoras.

organizacionales
competencias
Tus intereses

Necesidades
Indicadores

Total
Tus
1. Exhibo honestidad e integridad.
2. Demuestro experticia tcnica y profesional.
3. Resuelvo problemas.
4. Innovo.
5. Practico el autodesarrollo.

6. Me focalizo en los resultados.

7. Establezco metas exigentes.
8. Tomo la iniciativa.
9. Comunico con pasin y abiertamente.
10. Inspiro y motivo a otros.

11. Construyo relaciones.

12. Desarrollo a otros (familiares, amigos, pares,

otros).
13. Colaboro con los dems, alentando el trabajo en
equipo.
14. Desarrollo una perspectiva estratgica.

15. Impulso el cambio.

16. Me conecto y conecto a los dems con el mundo
exterior.
Fuente: Elaboracin propia con base en Zenger, Folkman y Edinger (2011).

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1.5 Cmo dirigen los mejores directivos?

En los webinars de Zenger y Folkman he aprendido que la capacidad de dirigir

ms que ser un don natural, es una competencia que se aprende y que nos exige
aplicar diversas habilidades y actitudes. Estos mismos gures sostienen que la
clave de una buena direccin est en las habilidades interpersonales. As, un
directivo efectivo presenta las siguientes caractersticas distintivas:

Comunica de forma convincente y productiva.

Trabaja colaborando con todos.
Desarrolla las habilidades y talentos de sus colaboradores.
Reconoce y recompensa las contribuciones de los dems.
Resuelve con efectividad los conflictos de su equipo.
Promueve la autoestima de los dems.
Establece relaciones positivas con su equipo.
________________________________________________________
Fuente: Elaboracin propia con base en Zenger y Folkman (2013)

Ahora bien, cuando el mejor directivo se est transformando en un lder, inspira

a su equipo a rendir al mximo. En realidad, esto lo vemos en nuestra propia
prctica. Hay algunos directivos que, sin darse cuenta, experimentan una
transicin muy interesante. Recuerdo a Jos Luis, el vicerrector de desarrollo de
una universidad privada, con quien tuve la fortuna de trabajar directamente y de
quien aprend informalmente mucho de lo que actualmente s sobre liderazgo.
Not que este directivo era ms integrador que analista, ms estratgico que
tctico, ms arquitecto que constructor, ms diplomtico que combatiente y,
definitivamente, ms lder que directivo. En pocas palabras: una gran persona.

A continuacin, relato como fue la situacin, cuando aprend una de mis primeras
lecciones sobre liderazgo organizacional:

Hace unos quince aos, cuando yo diriga el programa de ingls de esa

universidad, y dado que se trataba de mi primer cargo directivo a nivel
universitario, sola consultar mucho antes de tomar una decisin. Quera
hacer las cosas bien y no cometer errores. Como tantas veces, un da llam
telefnicamente a Jos Luis para hacerle una consulta. l me respondi,
con su habitual estilo cercano: Compadre, vngase para ac [se refera a
su despacho, ubicado en rectora] y nos tomamos un caf. As lo hice.
Luego de saludarnos y de contarnos en qu estbamos, me dijo algo as
como: Compadre, usted es el director, nos present su plan de
desarrollo, lo aprobamos. Entonces, usted tiene el poder para decidir.
Haga lo mejor. Yo siempre lo apoyar.

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 Primera leccin sobre liderazgo organizacional: Toma decisiones
responsablemente, con base en la evidencia objetiva y siguiendo tus propias
intuiciones.

Bien, segu la leccin y siempre he actuado conforme a lo que observo y creo que
es lo mejor. Posteriormente, reflexionando, me di cuenta que, en realidad, ms
que una consulta, le estaba llevando a este directivo, un problema. Esto me llev
a aprender, por m mismo, mi segunda gran leccin sobre liderazgo
organizacional: siempre debemos ser parte del problema para resolverlo y nunca
llevar problemas a los dems, sino soluciones creativas, que impacten
positivamente.

Segunda leccin sobre liderazgo organizacional: S parte integral del

problema, as podrs resolverlo creativamente y sorprender a los dems.

Otras caractersticas, que se observan muy temprano en las carreras de los

mejores directivos, son las siguientes:

Experimentan cambios importantes en el plano personal y profesional;

Se involucran en proyectos multi-funcionales y asumen su responsabilidad;
Se exponen a un gran cantidad de situaciones de negocios;
Comienzan proyectos, los concluyen y rpidamente comienzan otros;
Aceleran el crecimiento de sus equipos, sostienen el xito, realinean a su
gente y transforman su entorno;
Comparten su experiencia con pares de otras organizaciones, aprendiendo de
las mejores prcticas (benchmarking);
Se autoeducan, invirtiendo tiempo, esfuerzo y dinero en su formacin
permanente;
Adquieren la capacidad para integrar su principal actividad con otras, re-
estructurando el negocio, todas las veces que sea necesario;
Se ocupan de capacitar a sus equipos y de alinearlos con las metas
estratgicas; y
Transmiten sus modelos mentales para lograr involucrar a los dems y
promover su compromiso.

Tercera leccin sobre liderazgo organizacional: Observa agudamente tu

entorno; ntrete y aprende de ste permanentemente.

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REFERENCIA BIBLIOGRFICAS

Ashkenas, R. (2013). Change management needs to change. Harvard Business

Review. Disponible en: https://hbr.org/2013/04/change-management-
needs-to-cha?cm_sp=Topics-_-Links-_-Read%20These%20First
Bennis, W. (1989). On becoming a leader. New York: Addison Wesley.
Heifetz, R. y Linsky, M. (2011). Liderazgo sin lmites. Manual de supervivencia
para mnagers. Barcelona: Paids.
Maxwell, J. (2013). El ABC del liderazgo. Buenos Aires: V & R.
Roebuck, Ch. (2000). Liderazgo. Un manual prctico para pensar y trabajar con
inteligencia. Barcelona: Leopolo Blume.
Senge, P. (2000). La danza del cambio. Los retos de sostener el impulso en las
organizaciones abiertas al aprendizaje. Bogota: Editorial Norma, S.A.
Vitality (2014). Supporting employees through organizational change. EFAP
Newsletter for Human Resource and Occupational Health Professionals,
Program Administrators, Supervisors and Key Personnel. Vo. 4. Nr. 4.
Disponible en:
http://www.workingatmcmaster.ca/med/document/Vitality_Nov2014_EN_V
4_4-1-37.pdf
Zenger, J. y Folkman. J. (2013). El lder extraordinario. Transformando buenos
directivos en lderes extraordinarios. Espaa: Profit Editorial.
Zenger, J., Folkman, J. y Edinger, S. (20119 Making yourself indispensable.
Harvard Busiess Review. Disponible en: https://hbr.org/2011/10/making-
yourself-indispensable/ar/1

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