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Los controles en el control interno, pueden ser caracterizados bien como contables o
como administrativos:
Es obvio que el auditor independiente debe centrar su trabajo en los controles contables
por las repercusiones que stos tienen en la preparacin de la informacin nanciera
y, por consiguiente, a los efectos de las normas tcnicas, el control interno se entiende
circunscrito a los controles contables. Sin embargo, si el auditor cree que ciertos con-
troles administrativos pueden tener importancia respecto a las cuentas anuales, debe
efectuar su revisin y evaluacin.
12 Control interno y control de gestin
autorizacin,
ejecucin,
anotacin, y
contabilizacin
1. La revisin preliminar del sistema con objeto de conocer y comprender los pro-
cedimientos y mtodos establecidos por la entidad.
Revisin preliminar
cuestionario,
diagrama de ujo
2.1 Estudio y evaluacin del sistema de control interno 13
Debe realizarse por reas, y las empresas auditoras, disponen de modelos confecciona-
dos aplicables a sus clientes.
En diferentes captulos del trabajo por reas, y a modo de ejemplo, hemos puesto
algunos cuestionarios.
Este sistema resulta muy til en operaciones repetitivas, como suele ser el sistema de
ventas en una empresa comercial. En el caso de operaciones individualizadas, como la
adquisicin de bienes de inversin, la representacin grca, no suele ser muy ecaz.
Pruebas de cumplimiento
Cuando ste sea el caso, la aplicacin de tales pruebas a todo el periodo restante
puede no ser necesaria, dependiendo fundamentalmente del resultado de estas pruebas
en el periodo preliminar as como de la evidencia del cumplimiento, dentro del periodo
restante, que puede obtenerse de las pruebas sustantivas realizadas por el auditor
independiente.
de las razones que han conducido a tal eleccin, justicando los criterios y bases de
seleccin.
2.2.1. Denicin
En trminos generales, se puede decir que el control debe servir de gua para alcan-
zar ecazmente los objetivos planteados con el mejor uso de los recursos disponibles
(tcnicos, humanos, nancieros, etc.). Por ello podemos denir el control de gestin
como un proceso de retroalimentacin de informacin de uso eciente de los recursos
disponibles de una empresa para lograr los objetivos planteados.
El n ltimo del control de gestin es el uso eciente de los recursos disponibles para la
consecucin de los objetivos. Sin embargo podemos concretar otros nes ms especcos
como los siguientes:
Las herramientas bsicas del control de gestin son la planicacin y los presupuestos.
La planicacin consiste en adelantarse al futuro eliminando incertidumbres. Est
relacionada con el largo plazo y con la gestin corriente, as como con la obtencin de
informacin bsicamente externa. Los planes se materializan en programas.
El presupuesto est ms vinculado con el corto plazo. Consiste en determinar de forma
ms exacta los objetivos, concretando cuantas y responsables. El presupuesto aplicado
al futuro inmediato se conoce por planicacin operativa; se realiza para un plazo de
das o semanas, con variables totalmente cuantitativas y una implicacin directa de
cada departamento.
El presupuesto se debe negociar con los responsables para conseguir una mayor im-
plicacin; no se debe imponer, porque originara desinters en la consecucin de los
objetivos.
La comparacin de los datos reales, obtenidos esencialmente de la contabilidad, con
los previstos puede originar desviaciones, cuando no coinciden. Las causas pueden ser:
Esas desviaciones son analizadas para tomar decisiones, tanto estratgicas (revisin
y/o cambio de plan y programas), como tcticas u operativas (revisin y/o cambio de
objetivos y presupuestos).
Se pueden citar otras herramientas operativas como: la divisin de centros de respon-
sabilidad, el establecimiento de normas de actuacin y la direccin por objetivos.