Clase1:Estrategiacorporativayproyectos

deinversin
LaEvaluacindeProyectos

Las compaas son asociaciones de personas que comparten un propsito en comn y

ponen a disposicin sus habilidades y recursos para alcanzar determinados objetivos. Desde un
punto de vista financiero, generalmente el objetivo de una compaa es maximizar las ganancias de
sus dueos. Para alcanzar este objetivo, la gerencia de la compaa utiliza el capital levantado por
la empresa para invertir en proyectos que generarn utilidades en el futuro. Algunos ejemplos de
proyectos son el lanzamiento de una nueva lnea de productos, el reemplazo de una mquina por
otra ms eficiente o la construccin de un edificio.

En vista de lo anterior, podemos entender una compaa como un conjunto de proyectos.

La tarea de un gerente consiste en seleccionar y llevar a cabo aquellos proyectos que maximicen
las utilidades de la compaa, lo cual no es sencillo pues requiere que el gerente sea capaz de
decidir si un proyecto genera valor o no. Adems en muchas empresas existen restricciones de
presupuesto, por lo que en general no es posible invertir en todos los proyectos que se presenten.
En consecuencia el gerente tambin debe estar capacitado para comparar distintos proyectos y
determinar cul es el ms beneficioso.

La evaluacin de proyectos es el proceso mediante el cual los administradores de una

compaa toman decisiones sobre inversiones importantes. Este proceso consiste en generar o
identificar propuestas de inversin, analizarlas, seleccionar las propuestas adecuadas para
finalmente implementar y monitorear aquellas seleccionadas. A continuacin se describen
brevemente las etapas del proceso de evaluacin de proyectos, las que veremos en mayor detalle
durante el transcurso de las clases.

IdentificarPropuestasyCasoBase

La primera etapa de toda evaluacin de proyectos es definir lo que se va a evaluar. Se

deben estudiar las propuestas de cada proyecto y entender sus implicancias. En muchas ocasiones
se debe decidir entre hacer el proyecto y no hacer nada. El no hacer nada constituye el caso base:
lo que pasara si el proyecto no se realiza. Es muy importante definir de forma adecuada tanto el
proyecto como el caso base para hacer una adecuada evaluacin.

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ProyectarelFuturoenBasealaInformacindeMercado

Ya definidos el proyecto y su caso base debemos proyectar los ingresos y egresos

incrementales del proyecto. Para esto, debemos primero proyectar la demanda, la oferta y los
precios asociados al proyecto. En general es necesario desarrollar un estudio de mercado para
estimar estas variables correctamente.

EstimarFlujosdeCajaLibre

Luego de estimar los ingresos y costos del proyecto, debemos calcular los flujos de dinero
efectivos en el tiempo relacionados al proyecto, llamados flujos de caja libre. Para poder calcularlos
correctamente, no solo es necesario conocer la metodologa de clculo, sino tambin las normas
contables y tributarias del pas donde se desarrolla el proyecto.

EstimarlaTasadeDescuento

La tasa de descuento nos permite comparar correctamente flujos de dinero futuros con
flujos de dinero hoy. La tasa apropiada para descontar los flujos de caja puede ser una de las
variables ms difciles de estimar, pues depende de factores como el nivel de riesgo del proyecto y
del nivel de endeudamiento de la compaa. Por esto muchas empresas descuentan sus flujos a
partir de las tasas de proyectos similares. Durante el curso veremos que existen mtodos, como el
del WACC, que permiten estimar la tasa de descuento apropiada de un proyecto.

CalcularVAN,TIRyPayback

Con los flujos de caja libre y la tasa de descuento podemos calcular el Valor Actual Neto
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(VAN) del proyecto, que representa la riqueza total que genera el proyecto. Un VAN positivo
significa que el proyecto nos reportar ganancias y por lo tanto es rentable. Adems del VAN, la
Tasa Interna de retorno (TIR) y el payback del proyecto nos pueden aportar informacin relevante
para comparar este proyecto con otros proyectos rentables.

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Hablaremos en detalle del VAN en la siguiente clase.

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AnlisisdeSensibilidad

Un anlisis de sensibilidad nos muestra qu tan robusta es la evaluacin de un proyecto, es

decir, que tanto vara la solucin ptima frente a cambios realistas e impredecibles en algunos de
los parmetros ms relevantes. Lo ms realista es suponer que nuestras estimaciones no sern
100% precisas, por ello es importantes saber cunto pueden variar nuestros parmetros antes de
hacer el proyecto inviable.

IdentificarFlexibilidades

La intuicin nos dice que un proyecto con ciertas flexibilidades (por ejemplo en sus plazos
de ejecucin) es preferible a uno completamente rgido, en el que todo debe hacerse de acuerdo al
plan original. La flexibilidad para adaptar la ejecucin de un proyecto, como respuesta ante
escenarios inesperados, es sin duda un valor agregado que debe ser tomado en cuenta. Por ello,
una etapa importante en la evaluacin de un proyecto consiste en identificar flexibilidades y
valorarlas cuantitativamente.

Decisin,IteracinyEvaluacindeDesempeodelosProyectos

Al cabo de los pasos anteriores deberamos estar en condiciones de poder decidir si el

proyecto es rentable o no. Si no se est seguro de la calidad de uno o ms supuestos, se
recomienda recomenzar el proceso parcial o completamente.

Todas las etapas de este proceso son importantes y no completar adecuadamente alguna
de ellas podra tener consecuencias fatales. Adems, debemos ver este proceso de forma iterativa,
como un ciclo. Al evaluar un proyecto, comenzaremos con una primera versin borrador del
trabajo completo, luego lo presentamos a la parte interesada (un comit de inversionistas, un
cliente, un jefe directo, etc.) y recibimos sus crticas y recomendaciones. Este paso es fundamental
como punto de partida y de ah en adelante debemos volver a iterar el proceso, refinando nuestra
evaluacin en cada repeticin. En este curso veremos cmo realizar cada uno de los pasos de este
proceso.

Una vez tomada la decisin final, monitorear el desempeo real de los proyectos evaluados
ayudar a mejorar nuestras habilidades para evaluaciones futuras.

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DecisionesEstratgicas

Las decisiones de inversin no son independientes del contexto de la compaa. Existe una
interrelacin clara entre estrategia, decisiones de inversin y financiamiento que deben ser
consideradas en la evaluacin del proyecto.

Una estrategia consiste en formular e implementar las decisiones clave de una compaa.
Una estrategia bien diseada debe contener una declaracin de los objetivos de la entidad,
criterios para decidir cules actividades hacer y cules no, y una visin sobre cmo la empresa
debe organizarse internamente y cmo relacionarse con el medio externo. Por ltimo, se debe
explicar cmo se conseguirn los objetivos de la compaa al seguir esta estrategia.

Los mtodos utilizados tradicionalmente para evaluar proyectos suelen no incorporar

explcitamente los temas relacionados con la estrategia de la compaa. El mtodo ms utilizado
consiste en estimar los flujos de caja del proyecto y la tasa de descuento para obtener el VAN, y
como se mencion previamente, un VAN positivo sugiere un proyecto rentable. Sin embargo, este
tipo de anlisis no considera explcitamente la estrategia de la compaa, ya que en la prctica
existe una interrelacin clara entre estrategia, decisiones de inversin y financiamiento que deben
ser consideradas por el evaluador. La importancia de esto radica en el hecho de que un mismo
proyecto puede ser aceptable en una empresa y no en otra, solamente porque el tipo de estrategia
seguido es distinto.

Entender las razones por las cuales algunos proyectos tienen VAN positivo puede ayudar a
la compaa a encontrar ms oportunidades de inversin rentables. Adems, comprender la
estrategia generalmente hace ms fcil la tarea de estimar los ingresos y costos de los proyectos
de la compaa.

VentajasCompetitivas

Uno de los conceptos claves en estrategia es el de ventaja competitiva. Una ventaja

competitiva es un atributo de una compaa que la lleva a obtener beneficios econmicos en un
mercado por sobre el de su competencia. Esta cualidad puede provenir de un activo tangible de la
compaa, como una planta, maquinaria, minas, terrenos, entre otros. Tambin puede producirse
desde un activo intangible como patentes o la propiedad intelectual. Incluso activos no transables

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como la reputacin, cultura organizacional o el know-how (experiencia y conocimiento) pueden

originar una ventaja competitiva.

La ventaja competitiva tambin puede provenir de la posicin de la compaa en la

industria, que puede verse beneficiada por barreras de entrada a nuevos competidores o control
de los canales de distribucin. Un ejemplo de este tipo de ventajas es el de Microsoft Corporation,
que durante mucho tiempo tuvo un dominio absoluto en la industria de la computacin gracias a
que la gran mayora de los programas computacionales eran desarrollados solo para el sistema
operativo Windows. Nadie duda que la compaa obtuvo enormes ganancias gracias a esta
posicin.

Para que una ventaja competitiva se sustente en el tiempo esta se debe construir sobre un
recurso nico o en base a una capacidad distintiva de la empresa. De esta forma la ventaja
generada debe provenir de un activo o una posicin muy difcil de imitar o adquirir por otras
compaas. Consideremos el ejemplo de la compaa Apple Inc., la cual ha tenido un enorme xito
en los ltimos aos. Muchos consideran que una de las principales ventajas competitivas de Apple
es su excelencia en el diseo de productos. Al producir computadores y telfonos con innovadores
diseos, que son fciles de usar y gestionar, Apple apunta a consumidores que valoran dichas
caractersticas y as obtienen retornos por sobre la industria. Qu evita que otras compaas
logren el xito de Apple? Bsicamente que sus recursos y capacidades han generado ventajas
competitivas que han probado ser muy difciles de imitar.

ValorAgregado

Otro concepto clave en estrategia es el de valor agregado. Tener un recurso, o capacidad

nica es necesario pero no suficiente para tener una ventaja competitiva pues esta debe crear valor
al cliente por sobre el que crean los competidores. Si una compaa es realmente nica y valiosa,
algo de valor se perdera permanentemente si la compaa deja de existir. A este valor, que
ninguna otra compaa puede ofrecer, lo llamamos valor agregado. Siguiendo con el ejemplo de
Apple, vemos que otros fabricantes ofrecen computadores y telfonos con similares prestaciones
tcnicas a las de los Macbooks y iPhones de Apple, incluso a un menor precio. El hecho que
muchas personas estn dispuestas a pagar ms por un producto Apple se explica simplemente por
el valor agregado que aporta la compaa a sus productos.

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AnlisisdelaIndustria

En mercados con competencia perfecta, como los que se encuentran en libros de

microeconoma, ningn productor posee un activo nico y el valor agregado de cada actor es nulo.
En consecuencia, ningn productor obtiene beneficio econmico alguno. Al contrario, en mercados
monoplicos u oligoplicos la competencia est restringida y s hay ganancias para los distintos
participantes.

El destacado acadmico Michael Porter formul un modelo que relaciona las ventajas
competitivas y el poder de mercado de una compaa. Porter not que la posicin de una
compaa dentro de una industria es una de las principales fuentes de ventajas competitivas. Por lo
tanto, es fundamental entender la industria para identificar posiciones ventajosas que sustenten la
rentabilidad de la empresa en el futuro.

Una forma de analizar una industria consiste en identificar las llamadas cinco fuerzas de Porter:

El poder de negociacin de los clientes.

El poder de negociacin de los proveedores.
La amenaza de nuevos competidores.
La amenaza de productos o servicios sustitutos.
La rivalidad entre competidores.

Este anlisis nos permite determinar qu tan competitiva, y por ende atractiva, es una
industria. Mientras ms competitiva sea una industria, ms difcil ser para una empresa dentro de
ella mantener una ventaja competitiva en el tiempo.

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