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Consigna 4 Vidales Reyes David Las Claves Del Exito de Toyota PDF
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Resumen
Por que son tan pocas las empresas que han sabido adoptar el TPS (Toyota Production
System), a pesar de que esta esta apliamente documentado?. El error que cometen muchas empresas
es que identifican el TPS, como una metodologa para el taller, olvidado que es mas bien una
filosofa, parte de la cultura de la empresa, un modelo de empresa que ve hacia el futuro a largo
plazo y que es responsabilidad de todos y cada uno de sus agentes.
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Figura 1: Casa del TPS.
El techo de la casa representa los resultados de la practica de los principios anteriores. Estos
resultados son la calidad, la seguridad, el plazo, la reduccion de costes, lo que convierte a la empresa
en un negocio rentable.
2. Eliminaci
on del Muda (despilfarro)
El MUDA o despilfarro es todo aquello que no agrega valor, incluye cosas que normalmente no
se considaran como despilfarros, tales como sobreproduccion, exceso de inventario, defectos, trans-
portes, sobreprocesar, movimientos innecesarios y esperas. Estos MUDAS estan tamben presentes
en los procesos de gestion y no solo en los productivos.
3.
Las Claves del Exito de Toyota
El libro funtamenta 4 conceptos:
1. Filosofa
2. Proceso
2
3. Gente y socios
4. Resolucion de problemas
1. Base sus decisiones de gestion en una filosofa a largo plazo, a expensas de lo que sucede con
los objetivos financieros a corto plazo.
Este pensamiento a largo plazo gua las decisiones de Toyota, incluso a expensas de los resul-
tados financieros a corto plazo. De este modo, Toyota logra aprovechar el enorme potencial
de su organizacion, bajo el codigo de haz lo correcto para la compa
na, sus empleados, el
cliente y para la sociedad, tratandolo como un conjuto.
2. Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la superficie.
El flujo ideal es aquel pieza a pieza, en el que no se necesitan inventarios y en el que la piezas
se fabrican el ritmo que son usadas. Lamentablemente esto solo es un ideal, pero que se tiene
como referencia para identificar los despilfarros.
Para desarrollar un buen flujo, se debe tener en cuenta el flujo global de toda la cadena de
suministros, incluso fuera de la empresa.
Las empresas que se organizan por departamentos llegan a producir grandes inventarios, ya
que cada departamento busca su optimo pero sin considerar a los otros departamentos, lo
cual no es algo conveniente.
Es un principio que aterriza la idea del flujo ideal, desacoplando el PULL del usuario, ya que
de lo contrario se generaran otro tipo de despilfarros, el MURI (sobrecarga del personal y
maquinas) y el MURA (desnivelacion).
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5. Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una buena calidad a
la primera.
Se pretende involucar a todas las personas del equipo para detectar los problemas en el
momento que se producen. La deteccion rapida, y el hecho de que el equipo (las personas que
realizan la tarea y tienen el conocimiento) es el que busca la causa fundamental del problema,
aumenta las probabilidades de exto. No basta con solucionar el problema de momento, sino
que se implementan medidas para que el problema no vuelva a repetirse.
El sistema LEAN, implementa una serie de elementos visuales, que permiten al equipo co-
nocer la situacion del proyecto de un solo vistazo para su propia autogestion.
8. Utilice solo tecnologa fiable absolutamente probada que de servicio a su personal y a sus
procesos.
Toyota se caracteriza por solo utilizar tecnologa que refuerce sus procesos y apoye a su gente.
9. Haga crecer a lderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofa y la ense
nen
a otros.
Toyota propone propone hacer crecer lderes que vivan la cultura de la empresa y tengan la
vision a largo plazo de que es lo que se hace, como se hace y tengan la habilidad de ense
nar
a otros, de esta manera construir una organizacion que aprende.
El TPS tiene una especial tolerancia al error, ya que su filosofa comprende que las equivo-
caciones son un medio de aprendizaje, as la organizacion gana experiencia.
Toyota crea equipos multifuncionales, as evita la rotaciones sitematicas, que son tpicas de
las organizaciones departamentales, en la que la vision del conjunto es casi imposible.
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10. Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofa de su empresa.
El TPS se extiende fuera de la empresa con todos los agentes externos involucrados con
Toyota.
12. Vaya a verlo por s mismo para comprender a fondo la situacion (GENCHI GENBUTSU).
Toyota decide cerca de los procesos. Se consideran los datos como meros indicadores de lo
que sucede, pero es necesario que los hechos sean verificados en el lugar que suceden por las
personas que toman las decisiones.
13. Tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamente todas las opcio-
nes; implementelas rapidamente.
14. Conviertase en una organizacion que aprende mediante la reflexion constante (HANSEI) y
la mejora continua (KAIZEN)
Crear el flujo, reducir inventarios, analizar los problemas, implementar contramediad y es-
tandarizar. Repetir este ciclo hace que la organizacion que aprende en todos sus niveles.
4. Conclusiones
El TPS es una parte esencial de lo que Toyota hace diferente y hace que sus productos sean
una buena inversion para sus consumidores.
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La calidad de Toyota, que se logra gracias a la mejora continua, tiene un beneficio directo al
consumidor.
Los costos se mantienen al mnimo gracias a un buen retorno de las inversionas basadas en la
productividad y confiabilidad de los productos Toyota.
La seguridad de Toyota es una constante para sus empleados y para sus consumidores. El
proceso de Toyota brinda claros beneficios para la productividad y costos.
El TPS puede ser que no sea el sistema definitivo de las empresas, sin embargo es un intento
claro de buscar la excelencia.