Taller Mantenimientomineroparteidiap1 122

2
Costo Relativo con Personal Propio - CRPP

AO 1985 1988 1989 1990 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 Med. 10 A
Azcar/Alcohol 50,7 25,4 21,8 22,2 30,4 24,5 34,7 30,0 29,9
Alimenticio 38,0 32,4 41,2 32,9 35,5 30,4 24,5 28,8 34,7 33,2 33,4
Auto motivo 51,4 49,0 51,9 34,0 29,7 38,6 27,9 36,7 42,5 40,0 40,2 33,3
Cemento 50,7 30,3 46,5 35,5 22,1 27,6 35,0 25,0 32,9 28,0 33,3 29,7
Civil 58,5 15,0 32,9 35,5 37,7
Electricidad 69,6 43,8 69,3 57,3 44,3 53,7 42,3 55,0 46,3 38,6 40,0 46,7 43,1 25,0 48,2 35,0
Elctrico-Electrn 26,5 30,6 17,5 34,4 27,3 29,8
Farmacutico 35,0 35,6 31,7 35,6 31,7 27,9 32,9 33,8
Fertilizante 47,0 45,9 66,5 43,4 33,9 37,5 35,0 37,5 43,3 34,0
Hospitalario 25,0 10,0 30,0 29,4 38,0 26,6 29,3 26,9 27,4
Mquinas/Equipo 48,2 44,5 47,6 40,3 41,7 17,5 29,5 20,8 18,8 36,7 21,7 33,4 23,5
Metalrgico 60,1 46,0 53,1 36,1 43,2 37,0 45,0 37,1 22,9 25,6 26,8 15,0 37,3 21,1
Minera 58,8 37,1 43,8 40,0 37,0 36,8 25,0 40,0 29,0 25,0 10,8 14,0 33,1 24,2
Papel/Celulosa 58,2 32,5 45,5 41,2 39,0 38,1 27,2 35,0 31,9 24,5 30,0 27,5 32,5 35,6 28,1
Petrleo 60,2 40,3 36,3 46,6 32,5 32,5 32,5 31,0 40,8 31,5 29,2 26,6 30,6 20,7 35,1 28,3
Petroqumico 52,1 42,9 44,6 42,9 44,6 42,4 53,0 51,0 35,0 23,2 29,6 33,8 29,7 40,4 31,7
Plstico/Caucho 33,0 31,7 32,5 29,3 39,0 35,0 33,8 29,7 33,0 32,7
Predial 35,0 48,6 33,5 39,0 46,9 38,1 32,5 26,0 26,6 47,5 23,8 33,0 35,9 29,9
Qumico 41,7 37,7 46,4 37,5 40,1 46,5 40,0 28,4 27,5 29,3 27,8 27,9 35,9 29,9
Saneamiento 40,0 50,0 35,0 35,0 30,3 30,4 36,4 36,7 32,2
Siderrgico 60,9 36,3 36,2 48,3 44,0 37,7 33,6 43,6 42,5 33,1 33,8 35,0 27,1 31,3 38,8 31,9
Textil 45,3 39,3 42,8 23,0 39,7 33,3 28,3 28,3 45,0 31,0 24,2 34,0 25,0 33,8 33,0
Transporte 66,5 46,4 72,6 74,2 48,3 47,5 36,6 50,0 37,5 42,9 37,0 33,8 30,2 27,5 46,5 33,1
Otros 65,4 36,3 53,3 48,8 38,5 37,7 29,4 29,7 33,3 33,6 32,4 33,2 26,7 38,3 31,6
TOTAL 62,4 41,3 46,6 49,7 38,6 38,8 34,8 35,9 32,5 32,1 34,0 30,4 31,0 28,8 38,3 31,2
COSTO RELATIVO CON PERSONAL PROPIO

Promedio Brasil Tendencia
% PROMEDIO (10 aos) = 31,2

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1985 1988 1989 1990 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009
Ing. Lourival Augusto Tavares - Consultor Intercade
INTERCADE www.intercade.org
CONSULTANCY & TRAINING
3
5
INDICES DE GESTION DE COSTOS
Costo relativo con material CMAT

CRMT = X 100
CTMN
20 55%
Costo Relativo con Material - CRMT

10
AO 1985 1988 1989 1990 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 Media aos
Azcar/Alcohol 22,9 46,4 32,1 47,2 36,1 46,5 34,7 38,0 39,1
Alimenticio 53,0 53,4 38,2 32,9 28,5 36,1 46,5 27,5 34,7 39,0 34,7
Auto motivo 39,3 43,4 43,4 48,3 33,6 33,2 27,7 36,7 22,5 40,0 36,8 31,7
Cemento 41,9 52,8 47,8 53,8 40,1 45,0 45,0 45,0 31,4 29,5 43,2 35,3
Civil 27,5 36,7 31,4 31,9 31,4
Electricidad 10,4 20,1 5,9 20,3 18,2 14,2 21,0 13,2 8,0 18,6 19,6 19,2 18,8 25,0 16,6 20,2
Farmacutico 36,6 29,4 28,3 31,7 36,7 27,9 31,8 31,1
Fertilizante 20,0 20,4 15,7 20,6 46,4 27,7 28,5 37,5 27,1 31,2
Hospitalario 25,0 21,5 26,3 23,5 16,6 29,3 23,7 23,1
Mquinas/Equipo 40,0 40,3 41,3 42,6 43,9 28,3 21,3 26,5 31,7 35,0 45,6 21,7 34,8 33,5
Metalrgico 32,8 39,2 37,6 41,4 37,8 43,0 32,5 25,4 34,6 37,5 30,8 15,0 34,0 29,5
Minera 33,3 32,7 22,4 37,3 28,5 47,7 48,3 37,9 44,0 46,7 50,0 43,0 39,3 45,9
Papel/Celulosa 35,7 48,2 38,5 41,0 39,0 37,9 32,5 35,0 28,1 33,0 35,0 35,0 36,0 36,5 34,8
Petrleo 21,0 19,3 37,5 16,4 20,6 22,9 27,7 23,0 20,0 22,9 28,1 18,6 24,4 20,7 23,1 22,9
Petroqumico 27,8 23,5 28,9 24,7 20,2 23,8 17,2 23,6 22,8 26,4 31,7 35,0 27,0 25,6 30,0
Plstico/Caucho 38,0 38,3 35,0 35,0 41,0 28,5 35,0 27,0 34,7 32,9
Predial 24,6 37,5 20,1 23,1 26,3 16,2 16,7 20,6 30,0 16,6 35,0 20,0 33,0 24,6 26,9
Qumico 31,6 37,2 31,9 26,4 32,6 24,0 25,5 27,2 37,3 39,3 34,5 27,9 31,3 34,8
Saneamiento 15,0 15,0 30,8 45,0 20,8 22,9 36,5 26,6 26,7
Siderrgico 32,6 33,8 39,6 35,0 31,5 39,6 36,4 32,1 30,0 31,3 37,5 38,3 38,3 31,3 34,8 35,3
Textil 41,4 39,5 48,8 27,5 27,0 38,3 33,3 41,7 35,0 44,0 30,8 46,0 25,0 36,8 36,2
Transporte 28,1 11,5 8,6 9,5 31,7 28,8 25,9 25,0 21,3 17,9 20,9 17,5 20,0 27,5 21,0 20,8
Otros 28,3 36,3 28,3 39,0 29,4 33,5 33,3 26,3 40,0 23,8 28,4 21,0 26,7 30,3 28,0
TOTAL 27,8 32,6 31,2 32,9 27,0 34,1 31,3 28,8 28,3 27,4 31,9 31,0 29,2 28,8 30,2 29,6
1
TALLER
GESTION
DE MANTENIMIENTO MINERO
Ing. Lourival Augusto Tavares

Consultor Intercade

Costo de Mantenimiento por Facturacin
CTMN
CMFT = X 100
FTEP
Costo Mantenimiento por Valor de Reposicin
CTMN
CMVR = X 100
VLRP
Componente del Costo de Mantenimiento
CTMN
CCMN = X 100
CTPR
Progreso en los Esfuerzos de Reduccin de Costos
TBMP
PERC =
Costo relativo con personal propio CMFT
CMOP
CRPP = X 100
20 45% CTMN
4
7
Costo relativo con material
PROMEDIO (10 aos) = 29,6

%
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1985 1988 1989 1990 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009

CMAT
CRMT = X 100
Costo de mano de obra externa CTMN
CMOC
CRMT = X 100
10 40% CTMN
5
Costo Relativo con Contratacin - CRCT
10
AO 1985 1988 1989 1990 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 Media
aos
Azcar/Alcohol 5,0 5,3 16,6 11,3 21,3 11,3 19,8 18,9 14,9 16,6
Alimenticio 15,0 5,6 18,3 11,2 17,0 11,3 19,8 25,6 18,9 16,0 18,5
Auto motivo 6,0 1,5 2,0 0,5 9,9 12,3 24,4 15,4 18,3 16,5 14,2 11,5 16,1
Cemento 3,7 15,2 4,5 10,7 21,1 18,8 18,3 25,0 20,0 21,5 17,2 22,2
Civil 1,8 27,9 20,0 16,6 20,0
Electricidad 13,5 12,4 5,1 13,5 14,6 24,7 19,4 8,3 17,5 26,1 17,1 16,3 15,0 25,8 16,6 20,1
Farmacutico 22,4 26,9 21,7 27,5 20,0 21,4 23,3 22,6
Fertilizante 25,0 13,4 16,2 32,9 19,7 25,7 26,5 17,5 21,7 23,2
Hospitalario 30,0 29,3 15,0 24,3 34,0 30,7 20,6 25,7 28,4
Mquinas/Equipo 10,0 8,7 11,2 8,5 10,3 17,5 16,3 17,5 41,7 27,5 13,9 21,1 17,7 26,0
Metalrgico 15,0 11,3 6,4 5,0 18,9 17,0 11,5 7,5 10,0 23,9 14,5 37,5 14,9 21,5
Minera 3,9 2,5 13,6 6,7 6,3 12,6 14,0 17,2 13,1 18,3 13,8 28,3 13,3 18,4
Papel/Celulosa 5,8 17,5 16,0 16,2 18,8 15,4 33,8 20,0 17,2 22,5 33,8 29,4 31,3 22,6 29,2
Petrleo 17,2 38,1 16,2 35,1 36,3 38,7 34,5 43,0 32,5 35,5 31,4 39,2 38,0 39,6 35,2 36,7
Petroqumico 17,0 22,5 24,1 29,8 17,5 26,5 26,9 21,0 33,3 37,5 29,2 22,5 35,5 27,2 31,2
Plstico/Caucho 20,0 20,8 22,5 17,9 8,5 26,5 35,5 21,9 23,5
Predial 20,0 4,8 11,6 11,4 20,2 8,4 10,0 29,5 30,7 18,8 17,5 44,0 18,9 28,1
Qumico 15,8 20,1 19,0 9,1 16,5 18,6 27,0 32,5 33,6 26,8 30,0 21,4 22,5 27,9
Saneamiento 20,0 7,5 21,3 15,0 21,4 21,0 31,8 19,7 24,7
Siderrgico 3,3 8,5 16,1 9,7 15,3 12,4 21,1 12,7 15,6 19,1 16,9 18,3 29,6 16,7 16,3 20,1
Textil 13,1 10,6 3,4 6,4 17,7 13,9 3,9 12,5 20,0 12,5 7,5 8,1 37,5 12,9 17,1
Transporte 4,0 6,0 6,7 7,6 2,5 20,3 10,9 11,5 12,5 20,7 26,2 27,5 35,6 31,0 16,8 28,2
Otros 5,4 9,5 9,5 7,0 8,4 19,8 14,4 21,1 10,0 16,3 15,1 27,7 14,4 17,3
TOTAL 6,8 12,4 13,1 10,9 12,0 19,2 21,3 18,7 21,3 24,8 25,3 23,2 26,1 25,2 19,5 24,9
10
COSTO RELATIVO CON CONTRATACION

% PROMEDIO (10 aos) = 24,9

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1985 1988 1989 1990 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009
6
11

CMAT
CRMT = X 100
Costo de mano de obra externa CTMN
CMOC
CRMT = X 100
CTMN
Costo de mantenimiento en relacin a la produccin
CTMN
CRPP = X 100
PRTP
12

CMAT
CRMT = X 100
CTMN
Costo de mano de obra externa
CMOC
CRMT = X 100
CTMN
CTMN
CRPP = X 100
PRTP
Costo de capacitacin
CEPM
CTCP = X 100
CTMN
7
13

CMAT
CRMT = X 100
CTMN
Costo de mano de obra externa
CMOC
CRMT = X 100
CTMN
CTMN
CRPP = X 100
PRTP
Costo de capacitacin
CEPM
CTCP = X 100
CTMN
Inmovilizacin en repuestos
CIRP
IMRP = X 100
CIEQ
14

Costo relativo con material CMAT
CRMT = X 100
CTMN
Costo de mano de obra externa CMOC
CRMT = X 100
CTMN

CTMN
CRPP = X 100
PRTP
Costo de capacitacin CEPM

CTCP = X 100
CTMN
Inmovilizacin en repuestos CIRP

IMRP = X 100
CIEQ
CTMN
Costo de mantenimiento por valor de venta
CMVT = X 100
VLVT
8
15
COSTO DE MANTENIMIENTO
POR GASTOS TOTALES
Gastos con personal Gastos sin personal
37,42
33,23
31,10 31,22
34,72
28,18 27,82
27,70 29,10
26,14 26,52
21,97
19,92
8,41
5,53 5,31 5,34
2,86 2,72 2,95
2,56 0,59 2,94 2,36
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
16
COSTO DE MANTENIMIENTO
POR FACTURACION
%
Servicios Produccin
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Ocu Nov Dic
9
17
COSTO DE PERSONAL CONTRATADO / GASTOS

TOTALES CON PERSONAL
18
16
14
12
10
2
1994 1995 1996
En/96 Fb/96 Mr/96 Ab/96 Ma/96 Ju/96 Jl/96 Ag/96 St/96 Ot/96 Nv/96 Dc/96
18
COSTOS DE EQUIPOS
EN LA CONSTRUCCION CIVIL
Costos en millares de US$
150
Valor de Reposicin
125
Valor Comercial
100
Depreciacin
75
Facturacin
50
25
Costo de Mantenimiento
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Tiempo em millares de horas
10
19
ANALISIS DE INDICES
DE COSTOS
20
En la tabla siguiente, presentamos uno de los ndices de

una empresa de cemento en el nivel de gestin
estratgica (directores), donde se seala (en la primera
columna) las unidades de produccin y para ellas los
valores de facturacin en el periodo.
Luego veremos el valor promedio de facturacin, obtenido
por cada unidad de produccin en un periodo anterior al
considerado, el valor promedio del ndice de costos de
mantenimiento por facturacin del ao anterior, los valores
relativos de este ndice en cada mes del periodo analizado
y el valor promedio del periodo actual.
Vamos a efectuar un anlisis de estos ndices y asociar

(en la Tabla 1) las plantas y la empresa que condicionen el
comportamiento presentado.
11
21
Para la indicacin en la tabla se deber utilizar las siglas de

las plantas (y empresa) de acuerdo con la siguiente
codificacin:
Buenos Aires BA Montevideo MV
Concepcin CP Punta del Este PE
Chimbote CH Sucre SU
Crdoba CB Santiago SA
La Paz LP Trujillo TJ
Lima LI Empresa EM
Para facilitar el anlisis y seleccin de las frases en las

tablas se entrega tambin una tabla auxiliar y las grficas
correspondientes a cada planta y empresa.
Despus de la asociacin hecha en la primera tabla, vamos
a marcar como falso (F) o verdadera (V) las propuestas
(indicadas en la Tabla 2) que podran ser presentadas al
directorio de la empresa, buscando un auxiliar en las
decisiones estratgicas.
22
COMPANHIA MODERNA ADMINISTRACION 22
COSTO DE MANTENIMIENTO POR FACTURACION

NIVEL GERENCIAL 1 - ESTRATEGICO Perodo: 01/01/97 al 31/12/97
Fac.Per. Prom. Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Ocu Nov Dic Prom.
PLANTA (X106) Ant. 97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 Actual
BUENOS AIRES 12,,6 6,5 7,1 7,0 6,5 6,8 6,4 6,0 5,9 6,4 6,6 6,5 6,8 6,3 6,5
CONCEPCION 17,5 5,9 5,8 5,9 6,1 5,7 5,8 5,2 4,9 5,8 6,1 6,2 5,9 6,1 5,8
CHIMBOTE 6,8 8,8 9,1 8,9 8,8 8,9 8,7 8,5 8,4 8,6 8,9 9,2 9,0 8,0 8,8
CORDOBA 22,1 5,0 5,2 5,4 5,2 5,3 5,6 6,1 6,1 6,4 6,5 6,4 6,7 7,0 6,0
LA PAZ 19,8 5,1 5,0 4,9 5,2 4,7 4,8 5,0 4,7 5,2 4,9 5,1 5,0 5,4 5,0
LIMA 14,7 5,9 6,7 7,2 6,2 6,1 5,3 5,8 5,9 6,6 8,9 6,9 5,9 6,2 6,5
MONTEVIDEO 8,9 6,8 6,2 6,4 6,0 5,4 5,6 5,1 5,7 5,3 5,3 5,8 5,3 5,6 5,7
PUNTA DEL ESTE 23,1 8,3 9,0 9,5 8,9 9,2 9,3 9,3 9,7 9,9 8,9 9,4 9,2 9,8 9,3
SUCRE 22,6 7,2 7,0 6,3 6,7 6,1 6,4 6,4 6,8 6,1 5,9 6,0 6,4 6,8 6,4
SANTIAGO 11,9 4,8 4,5 4,9 5,3 5,1 4,5 4,6 4,5 5,9 5,3 4,6 4,8 4,2 4,8
TRUJILLO 21,7 7,8 8,9 8,9 8,4 9,3 9,6 9,4 9,5 10,0 9,6 9,8 9,4 9,9 9,4
TOTAL 181,7 6,5 6,8 6,9 6,7 6,6 6,6 6,5 6,6 6,9 7,0 6,9 6,8 6,9 6,8
12
23
LOS CAMBIOS ESTRATEGICOS

DEL MANTENIMIENTO
24
LOS CAMBIOS DE ESTRATEGIA

DE MANTENIMIENTO
Hasta la dcada de los 60 la industria generaba

productos estandarizados y en gran cantidad (era de la
cantidad total) y la gestin era hecha con foco en la
produccin.
Gerenciamento Integrado de Custos

Mixharu Sakuray - Editora Atlas - 1977
13
25

DE MANTENIMIENTO
Hasta la dcada del 60 la industria generaba productos

estandarizados y en gran cantidad (era de la cantidad total).
La gestin era hecha con foco en la produccin.
Estos criterios de gestin quedarn consagrados por el

magistral Charles Chaplin en la pelcula Tiempos
Modernos.

26
Charles Chaplin
Tiempos Modernos
14
27
VIDEO - CHAPLIN
28

DE MANTENIMIENTO
Hasta la dcada de los 60 la industria generaba productos
estandarizados y en gran cantidad (era de la cantidad total)
y la gestin era hecha con foco en la produccin.
Estos criterios de gestin quedaran consagrados por el

magistral Charles Chaplin en la pelcula Tiempos
Modernos.
El desarrollo de computadoras, robots y mquinas

herramientas CN, permiti la fabricacin de gran variedad
de productos en pequea cantidad, reduciendo el ciclo de
vida de los activos, cambiando las estrategias de gestin.
15
29
VIDEO CYCNA
http://youtu.be/9IDwOzqqWvM
30
LA COMPETENCIA EN LA ERA
DE LA INFORMACION
Nuevas premisas:
Procesos interfuncionales:
Negocios integrados: Produccin + Materiales +
Marketing + Tecnologa
Clientes y proveedores:
Los Planes de Produccin determinan las ventas.
Las necesidades de los clientes determinan los planes de
produccin.
Precios, ganancias y costos:

Ganancia = Precios - Costos
Aumentar precios para aumentar ganancias.
Ganancia = Precios - Costos
Reducir costos para aumentar ganancia Competitividad
Autora Ing. Rodolfo Stonner - Curso Diplomado PEMEX 2007
Presentacin autorizada
16
31
LA COMPETENCIA EN LA ERA
DE LA INFORMACION
Nuevas premisas:
Segmentacin de clientes:
Los coches pueden tener cualquier color, desde que sean
negros (Ford).
Productos personalizados para los clientes
Escala global:
El competidor es mi vecino.
Think global, Act local.
Innovacin:
Productos de larga vida (20, 30, 40, 50 o ms aos).
Ciclos de vida de los productos y procesos cada vez ms
cortos (telfonos celulares, MP3 players, computadoras,
softwares, DVD, comandos electrnicos).
32
TRIANGULO DE ROBERT ANTHONY
Decisiones No-Estructuradas
Estratgico
DECISIONES
Tctico
Operativo Decisiones Estructuradas
En el nivel operativo, casi todas las decisiones son estructuradas, o sea rutinarias,
basadas en normas y procedimientos. Cuanto ms cerca del nivel estratgico, las
decisiones son basadas en situaciones nuevas y de alta incertidumbre.
17
33

Informaciones
DATOS
Estratgico
Tctico
Operativo
Datos
Los sistemas de informacin transforman los datos, los cuales se
encuentran en gran volumen en el nivel operativo, en informaciones, o
sea datos interpretados que poseen significado y utilidad, para el
proceso de decisiones.
34

Eficacia
ACTITUDES
Estratgico
Tctico
Operativo Eficiencia
Do the things right: En el nivel operativo, se solucionan problemas, se ahorra

recursos, se cumplen las obligaciones y se disminuyen los costos.
Do the right things: Cuanto ms cerca del nivel estratgico, ms se anticipan los
problemas, se optimizan los recursos, se obtienen resultados y se aumentan las
ganancias.
18
35
Evolucin
FUNCION
Estratgico
Tctico
Operativo
Supervivencia
La principal funcin del ejecutivo de nivel estratgico es de monitorear el
ambiente externo, captando las seales de mudanzas y alcanzando la
evolucin.
36
INICIATIVAS DE MEJORIAS
Gestin de la Calidad Total
Just-in-time
Reingeniera
Downsizing
Empowerment (delegacin de poderes)
Por qu muchas veces fallan estos programas?

Porque son iniciativas aisladas, sin vincul con la
Estrategia Empresarial.
Porque falta a las empresas una clara definicin de
Misin y Visin.
19
37
MISION Y VISION
Cul es mi negocio?
Eso tiene que estar bien claro, pues si no, tenemos el
riesgo de transformarnos en una empresa pato.
El pato es una ave que hace de todo vuela, nada sobre

el agua, nada bajo el agua, anda, canta pero hace todo
esto mal.

38
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO COMPETITIVO
Visin Estratgica: detecta las seales de mudanzas,

identifica las oportunidades y las crea.
Alineamiento con la Misin: todos los sectores deben

buscar la realizacin de la Misin.
Globalizacin
Dominio de la Tecnologa de la Informacin
Mudanzas como oportunidades

20
39
LOS REPORTES CONTABLES TRADICIONALES
El proceso de Gestin por Reportes Financieros y

Contables est vinculado a un ambiente ultrapasado de
transacciones comerciales.
Los Reportes Contables apenas evalan aspectos

financieros, medidos por moneda. Hoy da el capital no es
solo monetario, sino tambin intelectual y de capacidad.
No hay medios reales para calcular de forma monetaria

este nuevo modelo de capital.

40
EJERCICIO CAMBIO DE ESTRATEGIA

DE GESTION
En la tabla siguiente se presentan 60 sugerencias de motivos que
conllevan el mantenimiento a los cambios de criterios estratgicos de
gestin:
Vamos identificar en qu rea estos cambios se pasan utilizando las
siguientes siglas:
Competitividad CP
Desarrollo tecnolgico DT
Informacin IN Los participantes que deseen
Logstica LG
desarrollar el ejercicio antes
de asistir la presentacin de la
Lubricantes LB
solucin por el instructor
Modelos de gestin MG deben considerar como tiempo
Recursos humanos RH mximo 40 minutos.
Seguridad y medio
SM
ambiente
Tercerizacin TE
21
41
Motivos que conllevan el mantenimiento a los cambios de
No Resp.
criterios estratgicos de gestin de costos
1 Adecuacin de las especificaciones a los nuevos equipos.
2 Adopcin del "Just in time" (tener al tiempo).
3 Alto costo de stock, debido a la baja necesidad de reposicin.
4 Anlisis de fluidos.
5 Apertura para nuevos proveedores.
6 Aplicacin del mantenimiento autnomo (por operador).
7 Aumento de la demanda.
8 Aumento de la competencia.
Aumento del periodo de intervencin por mayor utilizacin de mantenimiento basado en
9
anlisis.
Automacin - Reduccin de costo de personal por la facilidad de reparacin por cambio
10
de partes.
11 Automacin y automatizacin de los procesos.
12 Baja del moral en caso de accidente grave.
13 Bsqueda de la mejora continua.
42
No Resp.
14 Bsqueda de nuevas aplicaciones para los productos existentes.

15 Bsqueda de paradigmas donde se pueda reducir costos.
16 Bsqueda de reduccin de costos fijos y gestin de personas.
17 Capacitacin.
18 Comunicacin en tiempo real.
19 Equipos en renovacin por obsolescencia.
20 Equipos modernos con reduccin de variabilidad de los procesos.
21 Exigencia de mayor calificacin del personal.
22 Ganancias para el proceso de mejoras del producto final (re-ingeniera).
23 Garantas extendidas en relacin a un activo incorporado (aumento de garanta).
24 Habilidad para encontrar mercado ms lucrativo.
25 Implantacin de polticas direccionadas para calidad (ISO`s - TQC - 5S - TPM).
Integracin con todas las reas de la empresa (Suministro/Produccin/Ventas/Financiero)
26
Corporatividad.
22
43
No Resp.
27 Internet - velocidad y bajo costo en las informaciones.

28 Legislacin ambiental.
29 Mayor velocidad en adquisicin de informacin.
30 Mantenimiento centrado, solo en seguridad y produccin.
Mantenimiento ms objetivo y efectivo con foco en la mayor satisfaccin del cliente

31
(interno y externo).
32 Mayor confiabilidad de los equipos.
33 Mayor contacto con clientes y proveedores.
34 Mayor facilidad de obtencin de informaciones en cortos periodos de tiempo.
35 Mayor facilidad en las decisiones por el mayor nmero de informaciones.
36 Mayor facilidad en almacenar informacin.
37 Mayor integracin entre los distintos niveles de la organizacin.
Mayor preocupacin con la utilizacin ms racional de recursos no renovables y/o
38
contaminantes.
44
No Resp.
39 Mejoras en las propriedades de los lubricantes.
40 Mejora de los sistemas de gestin (CMMS).
41 Monitoero de componentes para aumento de la vida util de los lubricantes.
42 Multas elevadas cuanto a la agresin al medio ambiente.
43 Nacionalizacin de piezas (repuestos).
Necesidad de adecuacin a las normas vigentes, en funcin de la concientizacin
44
colectiva.
45 Necesidad de calificacin de la mano de obra debido al desarrollo tecnolgico.
Necesidad de disminucin de los costos de produccin y, en consecuencia,
46
mantenimiento.
47 Nuevas "herramientas" de planificacin, organizacin, control de procesos, etc.
Participacin del mantenimiento en la elaboracin de propuestas para inversin en la
48
empresa (activos).
49 Piezas que tienen larga vida sin fallas.
50 Preocupacin con la calidad total.
23
45
No Resp.
51 Producir buscando preservar el medio-ambiente.

52 Reduccin de la ociosidad.
53 Reduccin del cuadro fijo de personal.
54 Reducin de los plazos de entrega (mxima satisfaccin del cliente).
55 Relativa facilidad de perfeccionamiento profesional.
56 Renovacin y calificacin constante del personal.
57 Renovacin y reutilizacin de los lubricantes.
58 ROI - Estudios de viabilidad econmica de inversiones.
Utilizacin de recursos de mano de obra adicional cuando son necesarios y de manera

59
programada.
60 Valoracin de los recursos naturales como patrimonio humano.
46
CAMBIOS DE ESTRATEGIAS
DEGESTION
SOLUCION
24
47
No Resp.
1 Adecuacin de las especificaciones a los nuevos equipos. DT
2 Adopcin del "Just in time" (tener al tiempo). LG
3 Alto costo de stock, debido a la baja necesidad de reposicin. LG
4 Anlisis de fluidos. LB
5 Apertura para nuevos proveedores. CP
6 Aplicacin del mantenimiento autnomo (por operador). MG
7 Aumento de la demanda. CP
8 Aumento de la competencia. CP
Aumento del periodo de intervencin por mayor utilizacin de mantenimiento basado en
9 MG
anlisis.
Automacin - Reduccin de costo de personal por la facilidad de reparacin por cambio
10 RH
de partes.
11 Automacin y automatizacin de los procesos. DT
12 Baja de la moral en caso de accidente grave. SM
13 Bsqueda de la mejora continua. MG
48
BALANCED SCORE CARD
Robert Kaplan David Norton

25
49
Balanced Scorecard es una metodologa disponible y

aceptada en el mercado. Fue desarrollada por los
profesores de Harvard Business School, Robert Kaplan y
David Norton en 1992.
Los mtodos usados en la gestin del negocio, de los

servicios y de la infraestructura, se basan normalmente en
metodologas consagradas que pueden utilizar a TI
(tecnologa de la informacin) y los softwares de ERP
como soluciones de apoyo, relacionndola a la gerencia
de servicios y garanta de resultados del negocio.
Los pasos de esas metodologas incluyen: definicin de la
estrategia empresarial, gerencia del negocio, gerencia de
servicios y gestin de la calidad; implementados a travs
de indicadores de desempeo.
Referncia: Wikipdia, a enciclopdia livre
50
EL CONCEPTO DE BALANCED SCORECARD
Muchas empresas ya trabajan con medidas de

desempeo financieras y no financieras.
Pero estas medidas tienen la finalidad de control de las
actividades.
Las medidas de desempeo del Balanced Scorecard
dejan claro a todos niveles de la organizacin la Misin y
Estrategia de la Empresa.
Hay un equilibrio entre las medidas de resultados que
miden las consecuencias de los esfuerzos pasados y las
medidas que determinan el desempeo futuro.

26
51
EL CONCEPTO DE BALANCED SCORECARD
El Balanced Scorecard busca:
1. Esclarecer y traducir la Visin y Estrategia.
2. Comunicar y asociar objetivos y medidas estratgicas.
3. Planear, establecer metas y alinear iniciativas estratgicas.
4. Mejorar el feed-back y el conocimiento estratgico.

52
CUAL ES MI NEGOCIO?
La respuesta a esta pregunta no es siempre inmediata, clara y obvia.
IBM Computadoras?
Soluciones
Solution Provider
Xerox Fotocopias?
Documentos
The Document Company
Nike Calzados deportivos?

Perfeccin/Superacin
Just do it
27
53
CUAL ES MI NEGOCIO?
La respuesta a esta pregunta no es siempre inmediata, clara y obvia.
PETROBRAS Combustibles?
Energa
El desafo es nuestra energa
McDonald Comida?
Alegra, Placer
Amo mucho todo esto
Revlon Cosmticos??
Belleza, Esperanza

54
MISION
Cuestiones que ayudan a identificar la misin:
Cul es mi negocio?
Quines son mis clientes?
Dnde estn los clientes?
Cul es mi diferencial?
Quines son mis proveedores?
Cul es la comunidad donde acto?

28
55
EJEMPLOS DE MISION
MacDonalds:
Satisfacer el apetito del mundo entero con buena comida, bien
servida, a precios accesibles.
Boeing:
Ser la Ca. Aeroespacial nmero 1 del mundo y estar dentro de las
primeras industrias, medidas por la calidad, ganancia y crecimiento.
Citibank:
Ofrecer cualquier servicio financiero en cualquier pas donde sea
posible hacerlo de forma tica y rentable.

56
DIFERENCIAS ENTRE MISION Y VISION

Misin Visin
Es lo que se suea para el
Identifica el negocio.
negocio.
Es el punto de partida. Es para donde vamos.
Es la cdula de identidad. Es el pasaporte hacia el futuro.
Proyecta quienes deseamos

Identifica quienes somos.
ser.
Foco del presente hacia el
Con foco en el futuro.
futuro.
Vocacin para la eternidad. Mutable con los desafos.

29
57
EJEMPLOS DE VISION
3M:
Ser reconocida como empresa innovadora y la mejor
proveedora de productos y servicios que atiendan o
excedan las expectativas de los clientes.
Banco Ita:
Ser el Banco lder en performance, reconocidamente
slido y confiable, destacndose por la utilizacin
intensiva de marketing, tecnologa avanzada y por
equipos capacitados, comprometidos con la calidad total
y la satisfaccin de los clientes.

58
BALANCED SCORECARD
El BSC traduce la misin y estrategia en objetivos y

medidas, organizados segn cuatro perspectivas
distintas: Financiera, del Cliente, de los Procesos
internos, del Conocimiento y crecimiento.
Las medidas e indicadores no deben ser una herramienta

de control del comportamiento y desempeo pasados.
El BSC debe ser utilizado como un sistema de

comunicacin, informacin y conocimiento, mas no como
un sistema de control.

30
59
BALANCED SCORECARD
Mapa Estratgico Medidas Metas Iniciativas estratgicas
Evaluaciones
aprobadas
por el cliente
Cada plan de Iniciativa

estratgica contiene:
Reduccin Responsable
de tiempos Planificacin
o ciclos Recursos
Presupuesto
% estratgico
posible,
basado en
la experiencia

60
EL CONCEPTO
DE BALANCED SCORECARD
Iniciativas
Objetivos
Financiero
Medidas
Para tener xito

Metas
financiero, cunto
debemos entregar a
nuestros
inversionistas?
Iniciativas
Iniciativas
Cliente
Objetivos
Objetivos
Proceso
Medidas
Medidas
Para alcanzar nuestra Para satisfacer los

Metas
Metas
visin, qu podemos Visin y

Estrategia accionistas y clientes,
ofrecer a nuestros cul proceso de
clientes? negocio debemos nos
perfeccionar?
Iniciativas
Objetivos
Aprender y crecer
Medidas
Para alcanzar nuestra visin

Metas
cmo nosotros podremos

sostener o habilitar nuestra
capacidad de cambiar y
mejorar?
31
61
EJEMPLO DE BALANCED SCORECARD

Misin: Ofrecer la mejor calidad de servicio al cliente con sentido de calidez, cordialidad,
orgullo personal y alineado con la compaa.
Visin: Continuar buscando la mejor posicin en el mercado de servicio con puntualidad,
menores precios y mayor frecuencia.
Tema: Operacin Eficiente Objetivo Medicin Metas Iniciativas
Financiero Utilidades
Ganancia Valor mercado > 25% ao Optimizar
rutas
Simplicidad Valor ajustado > 25% ao Estandarizar
Menores costos Aumento de rentabilidad
planes
Aumento Costo como 5%
rentabilidad planificado
Clientes Aumentar clientes
Entrega al Tiempo 1 en el Gestin
Buscar puntualidad
tiempo estimado/real mercado p/calidad
Menores Expectativa 98%
Bajar costos
precios tiempo cliente Programa de

satisfaccin fidelidad del
Ms clientes o
N clientes % cambios cliente
Interno Tiempo de Programa de
Retorno < 25
Optimizar tiempos
rpido a la retorno minutos optimizacin

Tiempo de del ciclo de
base. salida 93% tiempo
Conocimiento Equipo
Grupo de trabajadores alineados
Calificacin Ao1 70% Planificacin
alineado en logstica de stock
c/visin y Ao4 90%
Nivel de Calificacin
misin de la Ao6100% bodegueros
formacin
Ing. Lourival Augusto Tavares - Consultor Intercadecompaa.
62
PERSPECTIVA FINANCIERA
1. Crecimiento y mix de ingresos:
Nuevos productos.
Nuevos clientes.
Nueva estrategia de precios.
2. Reduccin de costos/mejora de productividad:
Aumento de productividad.
Reduccin de gastos operativas.
E-procurement.
Reduccin de costos unitarios.
3. Utilizacin de activos / Estrategia de inversiones:
ROCE (Return on Capital Emploied).
Reduccin del ciclo de caja.
Mejora de utilizacin de activos.
32
63
PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES

1. Participacin de mercado
2. Retencin de clientes
3. Captacin de clientes
4. Satisfaccin de clientes
5. Lucratividad de los clientes
Valores:
Atributos del producto/servicio
Relacionamiento con los clientes
Imagen y reputacin
Vectores de desempeo:
Tiempo - Calidad - Precios
64
PERSPECTIVA
DE LOS PROCESOS INTERNOS
1. Innovacin:
Identificar el mercado
Ofertar productos y servicios
2. Operaciones:
Generar productos y servicios
Prestar servicios
3. Post atencin:
Garantas
Atencin

33
65
PERSPECTIVA
DE APRENDER Y CRECER
1. Satisfaccin de los empleados:
Involucrado en decisiones.
Reconocimiento.
Informaciones adecuadas.
Incentivo a la creatividad e iniciativa.
2. Retencin de los empleados:

Rotacin.
Tercerizacin.
3. Productividad de los empleados:

Ingreso/empleado.
Valor agregado/empleado.
Produccin/salario del empleado.

66
INDICADORES
Cuando usted puede medir sobre o que est haciendo, y expresa esto en nmeros, usted sabe
algo sobre esto; pero, cuando usted no puede medir lo que hace, cuando usted no puede
exprimir esto en nmeros, su conocimiento sobre esto esta fuera de control y no est adecuado
al grupo.
Lord Kelvin (1870)
1. Orientativo: apunta tendencias internas y externas.

2. Objetivo: criterios claros.
3. Normalizado: puede ser comparado con indicadores de otros.
4. Estadsticamente confiable: pequea margen de error.
5. No invasivo: su coleta no interfiere en el trabajo.
6. Coleta no dispendiosa: pequeas muestras son adecuadas.
7. Equilibrado: cuantitativo/cualitativo, perspectivas mltiples.
8. Adecuado: mide las cosas correctas.
9. Cuantificable: para clculos y comparaciones.
10. Eficiente: se puede sacar conclusiones de los datos.
11. Comprensivo: mide todos los aspectos de una variable.
12. Discriminatorio: pequeos cambios son detectables.
34
67
BALANCED SCORECARD
Y EL MANTENIMIENTO
El Departamento de Mantenimiento puede tener un

BSC?
Existe (o debe existir) una Misin, una Estrategia, Clientes
(internos o externos) y Procesos Internos que lleven el
departamento a realizar su misin y estrategia?
Si? (y yo creo firmemente que s).
Entonces, podemos hacer un BSC para el Departamento de
Mantenimiento.

68
PASOS PARA LA CONSTRUCCION DEL BSC

1. Elegir la estructura organizacional adecuada (centralizada, descentralizada,
mixta).
GERENCIA DE PRODUCCION 2011 32%
OPERACION 1 OPERACION 2
...... OPERACION n MANTENIMIENTO
EJECUCION ING. MANT.
GERENCIA DE PRODUCCION 2011 27%
OPERACION 1 OPERACION 2 OPERACION 3

...... OPERACION n
MANTENIMIENTO 1 MANTENIMIENTO 2 MANTENIMIENTO 3 MANTENIMIENTO n

Plan./ Cont./Ejecucin Plan./ Cont./Ejecucin Plan./ Cont./Ejecucin Plan./Cont./Ejecucin
35
69

1. Elegir la estructura organizacional adecuada (centralizada,
descentralizada, mixta).
2009 41%
GERENCIA DE PRODUCCION
OPERACION 1 OPERACION 2 ...... OPERACION n MANTENIMIENTO
Ejecucin de Ejecucin de Ejecucin de TALLER ING.MANT.

Mantenimiento 1 Mantenimiento 2 Mantenimiento n CENTRAL PCM
70

2. Establecer la vinculacin entre la estructura seleccionada y
la empresa.
MARKETING OPERACION VENTAS PATRIMONIO

MANTENIMIENTO
COMPRAS
MANTENIMIENTO
MATERIAL CONTRATOS REC.HUMANOS

36
71

2. Establecer la vinculacin entre la estructura seleccionada y
la empresa.
VENTAS PATRIMONIO
MARKETING OPERACION
MANTENIMIENTO
REC.HUMANOS
COMPRAS MATERIAL CONTRATOS

72

2. Establecer la vinculacin entre la estructura seleccionada y la
empresa.
3. Evaluar la Misin y Visin
MISION:Ofrecer a nuestros clientes soluciones efectivas basadas

en servicio oportuno, innovador, confiable y de costo competitivo
en todo lo relacionado a mantenimiento y actividades afines que
podamos desarrollar.
VISION: Ser considerado, por la empresa a la cual ofrecemos y

damos nuestro servicio, como la mejor opcin dentro de nuestras
atribuciones.
Referencia: Mantenimiento y Proyectos Industriales C.A

Consulta Internet http://www.manproinca.es.tl/Misi%F3n-y-Visi%F3n.htm. en 26/03/12
37
73
1. Elegir la estructura organizacional adecuada

(centralizada, descentralizada, mixta).
2. Establecer la vinculacin entre la estructura seleccionada
y la empresa.
3. Evaluar la Misin y Visin.
4. Relacionar objetivos vinculados con la Misin y

Visin en cada una de las perspectivas.

74
74
Tradicional Transicin Clase Mundial
Nosotros no sabemos qu equipo se puede daar y

por ello pagamos el mantenimiento. Por supuesto que
nuestras tasas de prdida son altas, sin embargo esto
no es problema del mantenimiento.
Con un buen criterio de gestin de mantenimiento,
vamos identificar y resolver problemas en nuestro
proceso.
No esperamos roturas y es una sorpresa cuando ellas
ocurren. El mantenimiento contribuye para
mantenernos dentro de los mejores.
38
75
75
El mantenimiento debe trabajar en el equipo cuando l falla,

aunque se haya una baja productividad en el personal.
Se debe usar rutinas de inspeccin, lubricacin, ajustes y

pequeos servicios para mejorar el MTBF de los equipos.
Se debe combinar tcnicas predictivas con involucramiento del

operador, de modo que se pueda liberar a los tcnicos de
mantenimiento para el anlisis de fallas y mejora de las
actividades de mantenimiento (mantenabilidad).
76
76
No hay anlisis econmico para la definicin de la estrategia

de mantenimiento.
Existe un anlisis detallado del impacto de la posible estrategia
de mantenimiento en la probabilidad y en la frecuencia de falla,
como tambin la comprensin de TCO (Total Cost of
Ownership) de cada estrategia.
Existe un anlisis detallado de costos del impacto de las

posibles estrategias de mantenimiento, considerando
frecuencias de fallas, costos, hora/mquina, tiempo de
correccin y utilizacin del equipo. Adems hay una total
integracin entre los anlisis de las posibles estrategias de
mantenimiento y las definiciones de CAPEX para la planta con
foco en la creacin de valor.
39
77
O que faz a diferena no grau de Lo que hace diferencia en el grado de

desenvolvimento de um pas o nvel de desarrollo de un pas es el nivel de
escolaridade de seu povo. escolaridad de su pueblo.
Cuanto ms se invierte en educacin,
Quanto mais se investe em educao, mayor es el poder que el pas tiene de
maior o poder que o pas tem de competir, de proporcionar y garantizar el
competir, de proporcionar e garantir o bem bienestar de la sociedad.
estar da sociedade.
En una empresa la situacin no es diferente.
Numa empresa, a situao no diferente. Cuanto ms elevado es el nivel de
Quanto mais elevado for o nvel de conocimiento y capacitacin de sus
conhecimento de seus empregados, maior empleados, mayor ser la productividad, la
ser a produtividade, a eficincia, o eficiencia, el respeto a la vida y al medio
respeito vida e ao meio ambiente. Alm ambiente. Adems de esto, con empleados
disso, com empregados devidamente debidamente preparados, la empresa gana
preparados, a empresa ganha mais ms agilidad.
agilidade quando mudanas se fizerem
necessrias. No vamos, por lo tanto, parar de investir en
No vamos, portanto, parar de investir no la capacitacin de nuestro personal.
treinamento de nosso pessoal. Investiremos siempre pues el empleado es
Investiremos sempre, pois o empregado o el activo ms importante de Vale.
ativo mais importante da Vale.
Roger Agnelli Roger Agnelli
Diretor Presidente da Vale Director Presidente de Vale
Rio 28 de outubro de 2008 Ro 28 de octubre de 2008
78

2. Establecer la vinculacin entre la estructura seleccionada y la empresa.

3. Evaluar la Misin y Visin.
4. Relacionar objetivos vinculados con la Misin y Visin en cada una de las

perspectivas.
5. Seleccionar y crear Indicadores (debe haber equilibrio entre

Indicadores de Desempeo e Indicadores de Tendencias).
6. Construir el mapa, creando los vnculos entre los objetivos

estratgicos.
7. Establecer metas para cada uno de los indicadores.

40
79
INDICADORES
Dentro de los ms de 60 indicadores utilizados por el

mantenimiento, adems de los ya estudiados relativos a costos, los
abajo indicados son muy utilizados por el sector de Minera y
Metalurgia.
1. Tiempo promedio entre fallas

2. Tiempo promedio para reparacion
3. Disponibilidad y confiabilidad
4. Utilizacion
5. Efectividad operacional global (oee)
6. Backlog
80
INDICADORES
NOIT - Nmero de Items bajo control.
Ejemplo: 12 Camiones TEREX MT 44
NOIT HROP
TPEF = HROP - Nmero de horas de operacin en el periodo.
NTMC Ejemplo: 12 horas por da, 245 das en el ao y 637
horas paradas por mantenimiento correctivo.
NTMC - Nmero total de mantenimientos correctivos

Ejemplo: 84 paros por falla en el periodo.
(12 x (12x245)) - 637 34.643

TPEF = = = 412,42 h
84 84
Por lo tanto, en promedio, cada 34 36 das un camin

TEREX MT 44 va al taller para la reparacin de fallas.
41
81
INDICADORES
1. Tiempo promedio entre fallas.
2. Tiempo promedio para reparacion.
HTMC - Horas totales de mantenimiento correctivo.

HTMC Ejemplo: 637 horas de paro de los Camiones TEREX MT 44.
TPPR =
NTMC
NTMC - Nmero total de mantenimientos correctivos.
Ejemplo: 84 paros por falla en el periodo.
637
TPPR = = 7,6 h
84
Por lo tanto, en promedio, cuando cada TEREX MT 44 va al

taller para la reparacin de fallas se queda 7,6 h.
82
INDICADORES

HCAL - Horas calendario (del periodo considerado).
HCAL- HTMN Ejemplo: 8.760 horas en el ao.
DISP = x 100
HCAL HTMN - Horas totales de mantenimiento.
Ejemplo: 1.132 horas en el ao.
8.760 - 1.132 7.628

DISP = x 100= x 100 = 87,1 %
8.760 8.760
Por lo tanto, en promedio, los camiones considerados pueden operar

hasta 87,1% del tiempo del ao.
42
83
INDICADORES
TPEF TPEF- Tiempo Promedio Entre Fallas.
CONF = x 100 Ejemplo: 412,42 horas para los camiones TEREX MT 44.
TPEF + TPPR
TPPR - Tiempo Promedio Para Reparacin.
Ejemplo: 7,6 horas para los camiones TEREX MT 44.
412,42 412,42
CONF = x 100 = x 100 = 98,19 %
412,42 + 7,6 420,02
Por lo tanto, en promedio, los camiones TEREX MT44 irn a funcionar un

98,19% del tiempo solicitado.
84
INDICADORES
4. Utilizacion HROP - Horas del equipo operando.
Ejemplo: 12 horas por da, 245 das en el ao y 1.132 horas

UTIL = HROP x 100 paradas por mantenimiento de las cuales 637 estn en
HCAL correctivos.
HCAL - Horas calendario (del periodo considerado).
Ejemplo: 8.760 horas en el ao menos las horas de
mantenimiento programado.
12 x 245 - 637 2.303

UTIL = x 100 = x 100 = 27,86 %
8.760 - (1.132 - 637) 8.265
Por lo tanto, en promedio, los camiones TEREX MT44 son utilizados en

solamente 27,9% del tiempo que podran funcionar.
43
85
INDICADORES
4. Utilizacion
5. Efectividad operacional global (oee)
El OEE (Overall Equipment Effectiveness) es obtenido por el producto de los indicadores:
disponibilidad, rendimiento y calidad (OEE = DP X RO X IC).
DP = tiempo de carga - tiempo de paradas

tiempo de carga
RO = Tasa de operacin neta x Tasa de velocidad operativa
Cantidad producida x Tiempo de ciclo real Tiempo de ciclo ideal

RO = x
Tiempo de carga - Tiempo de paradas Tiempo de ciclo real
Cantidad de productos aceptables

IC =
Cantidad total producida
86
EFECTIVIDAD OPERACIONAL GLOBAL

EJEMPLO
Jornada de trabajo por da = 8h x 60 min = 480 min.
Tiempo muerto planificado o necesario (reuniones, descanso por
precaucin, interrupcin del programa de produccin) = 25 min.
Paradas para: Preparacin = 19 min

Ajustes = 41 min
Mantenimiento = 26 min
Produccin diaria = 2000 tems
Tiempo de ciclo ideal = 7,2 seg. = 7,2/60 = 0,12 min.
Tiempo de ciclo real = 10,8 seg. = 10,8/60 = 0,18 min.
Cantidad de productos aceptables = 1960 tems.
44
87

EJEMPLO
Jornada de trabajo por da = 8h x 60 min = 480 min.
Tiempo muerto planificado o necesario (reuniones, descanso por precaucin,
interrupcin del programa de produccin) = 25 min.
Paradas para: Preparacin = 19 min

Ajustes = 41 min
Mantenimiento = 26 min
TIEMPO DE CARGA = Jornada de trabajo - Tiempo muerto

planificado = 480 - 25 = 455 min
TIEMPO OPERATIVO = Tiempo de Carga - Paradas = 455 - 86 = 369 min
DP (DISPONIBILIDAD) = (Tiempo operativo / Tiempo

de carga) x 100 = (369 / 455) x 100 = 81,10%
88

EJEMPLO
TIEMPO DE CARGA = Jornada de trabajo - Tiempo muerto planificado = 480 -
25 = 455 min
de carga) x 100 = (369 / 455) x 100 = 81,10%
TASA DE OPERACION NETA = Cantidad producida x Tiempo de ciclo real /

Tiempo operativo = (2000 x 0,18) / 369 = 97,56
TASA DE VELOCIDAD OPERATIVA = Tiempo de ciclo ideal/Tiempo de ciclo
real = 0,12 / 0,18 = 0,6667 = 66,67%
RO (RENDIMIENTO) = Tasa de operacin neta x Tasa de velocidad

Operativa = 97,56 x 66,67% = 65,04%
Produccin diaria = 2000 tems.
Tiempo de ciclo ideal = 7,2 seg. = 7,2/60 = 0,12 min.
Tiempo de ciclo real = 10,8 seg. = 10,8/60 = 0,18 min.
45
89

EJEMPLO
TIEMPO DE CARGA = Jornada de trabajo - Tiempo muerto planificado = 480 - 25 = 455 min

de carga) x 100 = (369 / 455) x 100 = 81,10%
TASA DE OPERACION NETA = Cantidad producida x Tiempo de ciclo real / Tiempo operativo =
(2000 x 0,18) / 369 = 97,56
TASA DE VELOCIDAD OPERATIVA = Tiempo de ciclo ideal/Tiempo de ciclo real = 0,12 / 0,18 =
0,6667 = 66,67%
RO (RENDIMIENTO) = Tasa de operacin neta x Tasa

de velocidad operativa = 97,56 x 66,67% = 65,04%
TC (CALIDAD) = (Cantidad de productos aceptables /

Cantidad producida) x 100 = (1960/2000) x 100 = 98%
EFICIENCIA OPERACIONAL GLOBAL = DP x RO x TC

= 0,8110 x 0,6504 x 0,9800 = 0,5169 = 51,69%
90

EJEMPLO
Para consolidar el entendimiento de clculo y optimizacin del OEE
inicialmente los participantes del curso debern seleccionar junto a
sus pares, un equipo que pueda ser considerado como crtico para
el proceso de una de las unidades de proceso de la planta donde
actan.
Como consecuencia debern indicar qu prdidas son encontradas
dentro de la relacin presentada en la planilla Excel, que puede ser
complementada con otras si necesario, caracterizando en la
columna VAR - (Variable), se afectan la Disponibilidad (DP) o al
Rendimiento Operacional (RO) o la Calidad (CL) y cul el valor
porcentual estimado para cada una, con relacin a un da de trabajo
(24h).
Este valor porcentual debe ser calculado como el estimado del
tiempo perdido total con la prdida y las 24h. Por ejemplo, si la
prdida totaliza en un da es de 0,5h el valor a ser indicado es de
2,1% (0,5/24 = 0,021).
46
91
INDICADORES
4. Utilizacion
5. Eficiencia operacional global (oee)
6. Backlog
El BACKLOG identifica el tiempo que un sector necesita para ejecutar todas
las actividades pendientes.
Para calcular el BACKLOG es necesario que las OTs tengan los tiempos
estimados para la ejecucin de los servicios (preferentemente en horas-
hombres) y el resultado se logra dividiendo el total de estos tiempos
estimados por la disponibilidad de personal (mejor cuando se hace el clculo
con relacin a la productividad del personal).
En la planilla Excel presentamos el ejemplo de clculo de Backlog para un
grupo de 3 mecnicos en un taller con los estimados de correcciones y
productividad.
92
PRESUPUESTOS
Y ANALISIS DE DESVIACIONES
47
93
PRESUPUESTOS Y ANALISIS DE DESVIACIONES

El presupuesto es un plan de accin dirigido a cumplir una
meta prevista, expresada en valores y trminos financieros
que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas
condiciones previstas.
Este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad
de la organizacin.
El que realiza el presupuesto se debe atener a l y no
puede cambiarlo si el cliente acepta el servicio.
El presupuesto puede considerarse una parte del clsico
ciclo administrativo que consiste en planear, actuar y
controlar o, ms especficamente, como una parte de un
sistema total de administracin.
Referencia: Presupuesto - Wikipedia - la enciclopedia libre - Consulta em

17 mar 2012
94

Funciones de los presupuestos:
La principal funcin de los presupuestos se relaciona con el
control financiero de la organizacin.
El control presupuestario es el proceso de descubrir qu es lo
que se est haciendo, comparando los resultados con sus datos
presupuestados para verificar los logros o remediar las diferencias.
Los presupuestos podrn desempear tanto roles preventivos,
como correctivos dentro de la organizacin.
Sirven como medios de comunicacin entre unidades a
determinado nivel y verticalmente de un nivel a otro. Una red de
estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a travs de
niveles sucesivos para su ulterior anlisis.
Referencia: Presupuesto - Wikipedia - la enciclopedia libre - Consulta em 17 mar 2012

48
95

Los vacos, duplicaciones o sobre posiciones pueden ser
detectadas y tratadas al momento donde los gerentes observan
su comportamiento en relacin con el desenvolvimiento del
presupuesto.
Ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la
organizacin.
Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de
operaciones de la empresa en unos lmites razonables.
Sirven como guas durante la ejecucin de programas de personal
en un determinado periodo y como norma de comparacin una
vez que se hayan completado los planes y programas.

96

Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias
de la empresa para direccionarlas hacia lo que verdaderamente se
busca.
Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de
su plan total de accin.
Los tems del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin
de programas de personal y como referencia, una vez que se
hayan completado los planes y programas.
Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a
pensar en las necesidades totales de las compaas y dedicarse a
planear el modo en el que puedan asignarse a los varios
conglomerados y pequeas empresas.
49
97
El presupuesto es una herramienta, para la planificacin de las

actividades, de una accin o de un conjunto de acciones, reflejadas
en cantidades monetarias y que determinan de manera anticipada
las lneas de accin que se seguirn en el transcurso de un periodo
determinado.
Fundamentada en muchas estrategias es utilizada como medio

administrativo de determinacin adecuada de capital, costos e
ingresos necesarios en una organizacin, as como la debida
utilizacin de los recursos disponibles, acorde con las necesidades
de cada una de las unidades y/o departamentos.
Sirve de ayuda para la determinacin de metas que sean
comparables a travs del tiempo, evitando costos innecesarios y
mala utilizacin de recursos.
Referencia: Presupuesto - Wikipedia la enciclopedia libre - Consulta

em 17 mar 2012
98
De igual manera permite a la administracin conocer el desarrollo de

la empresa, por medio de la comparacin de los hechos y cifras
reales con los hechos y cifras presupuestadas y/o proyectadas para
poder tomar medidas que permitan corregir o mejorar la actuacin de
la organizacin y ayudar en gran medida para la toma de decisiones.
Un presupuesto para cualquier persona, empresa o gobierno, es un

plan de accin de gasto para un perodo futuro, generalmente de un
ao (ao fiscal para el gobierno) a partir de los ingresos disponibles.
El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa,
los objetivos fijados por la empresa a corto plazo, mediante el
establecimiento de los oportunos programas, sin perder la
perspectiva del largo plazo.
50
99

Lo que debe hacer parte de un presupuesto
Equipos:
Mquinas
Muebles
Edificios
Computadoras y redes
Entre otros
Gastos con personal:
Empleados
Consultores
Contratistas
Desarrollo Profesional
Autora: Ing. Manoel Coelho Segadas Vianna Curso MBA Ing. Mantenimiento - ENGEMAN
2012 Presentacin autorizada
100

Lo que debe hacer parte de un presupuesto
Servicios:
Contratos de soporte.
Consultoras.
Servicios one time (realizados una vez al ao).
Gastos legales (jurdicos).
Materiales:
Repuestos.
Productos de limpieza.
Aceites y grasas.
Otros:
Gastos que usted se olvid o que no le informaran.
Autora: Ing. Manoel Coelho Segadas Vianna Curso MBA Ing. Mantenimiento - ENGEMAN - 2012
51
101
Cunto dinero?
El mismo del ao pasado.
Ms que el ao pasado.
Menos que el ao pasado.
El plan de negocios y las polticas de la compaa pueden afectar la
respuesta.
Pero esto puede ser para aumentar o para disminuir.
No existe una frmula mgica.
Es aqu que realmente el planeamiento ocurre.
Es necesario conversar con su gerente, con los gerentes de otros
sectores y con los ejecutivos.
Puede ser necesario que el gerente converse con los dems.
Autora: Ing. Manoel Coelho Segadas Vianna

Curso MBA Ing. Mantenimiento - ENGEMAN - 2012 - Presentacin autorizada
102
Presentacin del presupuesto a los ejecutivos
Ellos NO son tontos, sin embargo, a menudo no entienden su

tecnologa.
No pierda su tiempo (ni el de ellos) con detalles tcnicos.
Busque una visin de alto nivel de los planes del negocio.
Preguntas potenciales:
Cuntos empleados nuevos?
Cules son los nuevos proyectos o iniciativas?
Cmo andan los antiguos proyectos o iniciativas?
Principales mejoras o expansiones de equipos?
-Presentacin autorizada
52
103

Elaborando un presupuesto
Empiece listando TODOS los tems en detalle

Ordene por categora, por proveedor o por otra clasificacin.
Ponga todo por escrito.
Especifique los proyectos
Los ejecutivos pueden decir cules son los proyectos previstos
(estos son los ms fciles de justificar).
Busque anticipadamente el apoyo de los interesados.
Busque que los interesados ejecuten parte de la justificacin de los
gastos.
Busque cargar los gastos del mantenimiento en los proyectos
trasfiriendo en la medida que sea necesario.
Autora: Ing. Manoel Coelho Segadas Vianna Curso MBA Ing. Mantenimiento - ENGEMAN -
104

Crecimiento
Obtenga los nmeros de crecimiento junto a los ejecutivos.
Est listo para justificar el por qu la mitad del crecimiento puede
necesitar ms de la mitad del costo presupuestado.
Infraestructura general
Busque fijar, el gasto de infraestructura con proyectos especficos
de crecimiento.
Busque justificar la cuanta restante como necesaria para
soportar los proyectos y el crecimiento que se encuentra
distribuido en el presupuesto de infraestructura.
Asegrese hasta qu punto puede bajar este valor sin perjudicar
los planes.
Autora: Ing. Manoel Coelho Segadas Vianna Curso MBA Ing. Mantenimiento - ENGEMAN
53
105

Por qu hacer un presupuesto?
Presupuestos tornan las adquisiciones ms fciles.
Presupuestos reducen las objeciones sobre adquisiciones.
Presupuestos facilitan vencer argumentos contrarios.
Por qu es necesario un presupuesto?

Necesario para facilitar el control de un proyecto o actividad.
Necesario como apoyo al trabajo de los empleados.
Necesario para apoyar las decisiones de la compaa.
Necesario para definir la infraestructura.
106

Presentando su presupuesto
Alinee puntos vitales con proyectos o actividades vitales.

Obtenga el apoyo de los interesados y cuando presentar el
presupuesto.
Presente su presupuesto con sus categoras intuidas (vital,
importante e interesante de tener) pero no sea obvio en esto.
Arme sus defensas en cada una de las lneas y no por categora
o dentro de las categoras.
Separe los tems nuevos de los costes de soporte permanente.
Para los tems nuevos relacionelos con proyectos especficos
y/o presente los lucros esperados.
54
107

A menudo es complicado justificar el aumento de personal
(muchas preguntas y pocas respuestas).
Si se determinase que usted reduzca su presupuesto
acptelo con buena voluntad y creatividad. Usted quedar
satisfecho con los cortes que har, comparado con los cortes
que otros hagan y, adems, tendr el crdito de un jugador
del equipo.
Haga los cortes de forma decisiva donde sea posible y luche
por mantener lo que considera importante.
Utilice sus holguras pero no sea muy condescendiente.
Sea como un maestro, ayude a los que estn evaluado a
entender la importancia de los puntos importantes.
Autora: Ing. Manoel Coelho Segadas Vianna Curso MBA Ing. Mantenimiento - ENGEMAN 2012
108

No utilice el tecniqus, ya que los trminos muy tcnicos no

impresionan, muy por el contrario, intimidan y generan mala
voluntad.
No se moleste si tiene que explicar las cosas varias veces. Usted
probablemente sabe tanto sobre el rea, al igual que ellos saben de
la suya (probablemente sea muy poco).
Los gerentes no se preocupan sobre cmo la tecnologa funciona.
Ellos no se necesitan preocupar por esto. Sin embargo, hay
algunos gerentes que s se preocupan por las implicaciones de la
tecnologa.
Recordar: Es su trabajo controlar los costos y balancear las
necesidades importantes que a veces chocan.
Autora: Ing. Manoel Coelho Segadas Vianna Curso MBA Ing. Mantenimiento -
ENGEMAN - 2012 Presentacin autorizada
55
109

El control presupuestario, a groso modo, tiene dos fases, la
primera consiste en la confeccin de los presupuestos y la
segunda contempla la comparacin de ellos con la realidad,
denominado ANALISIS DE LAS DESVIACIONES.
El anlisis de las desviaciones es la evaluacin detallada de
las variables que influyen directa o indirectamente en los
resultados obtenidos comparndolos con los que haban
previsto y valorando el por qu de las desviaciones que se
han producido.
El procedimiento y modelo de anlisis de desviaciones
deber estar en consonancia con el sistema de costes
utilizado, para facilitar el entendimiento o interpretacin de
los hechos.
Referencia: //www.mybpc-bo.com/2009/07/las-desviaciones-presupuestarias.html - Consulta em 16 mar 2012
110
Para la frmula de una desviacin en costes se suele indicar, en

primer lugar, el coste previsto y luego el coste real. De este modo, el
signo de la desviacin coincidir con el hecho de que sea favorable
o no para la compaa.
Coste previsto - Coste real

Para las desviaciones concernientes a ingresos, primero se indican
los ingresos reales y luego los previstos.
Ingreso real - Ingreso previsto
La profundidad del anlisis de desviaciones estar en funcin de

los intereses de la corporacin.
Referencia: //www.mybpc-bo.com/2009/07/las-desviaciones-presupuestarias.html - Consulta em 16

mar 2012
56
111

Resumen
Presupuestos generan mucho trabajo. Pero es un trabajo
necesario.
Un buen presupuesto ayudar a usted a tomar buenas de-
cisiones a lo largo del ao.
Un buen presupuesto ayuda usted a ganar credibilidad y
obtener una mejor evaluacin de desempeo.
Su primero presupuesto siempre ser el ms difcil. Tal vez
mismo con algunas ordenes de grandeza muy difciles.
( y escribir sobre desarrollo de presupuestos y
desviaciones tambin es muy difcil.)
112
ABC
Costeo Basado en Actividades
(Activity Based Costing )
ABM
Gestin Basada en Actividades
(Activity Based Management )
57
113
ABC Y ABM
La tcnica ABM, es el resultado del anlisis de aplicacin JIT
(Just in time - tener al tiempo) del TQC (Total quality control -
Control total de calidad) y de valores econmicos a travs de
la optimizacin del ROI (Return on investment - Retorno sobre
la inversin) utilizando el ABC en la bsqueda de optimizacin
de procesos y servicios.
Como todo cambio o novedad, su xito depende de:
La determinacin y el compromiso de la alta gestin.
La evaluacin de resistencias buscando los medios para
superarlas.
Los supervisores tengan una postura crtica de todo lo
que hacen, cuestionndose sobre la razn y el porqu
de cada actividad.
Gesto Estratgica de Custos
Jos Herandez; Luis Martins; Rogrio Guedes - Editora Atlas - 2001
114
ABC - COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES
ABC, propuesto por Robin Cooper y por Robert S. Kaplan

es una tcnica de control y locacin de costos que permite
identificar los procesos y actividades existentes en los
distintos sectores de una organizacin, analizar los costos
involucrados en estos procesos y actividades y atribuir los
costos a los productos, teniendo como parmetros la
utilizacin de los distintos generadores (direccionadores) de
estos costos.
Los direccionadores de costos son las formas como las
actividades consumen los recursos, estableciendo la
relacin entre ellos (recurso utilizado y actividad).

58
115
APLICACION DE ABC Y ABM

El ABC y ABM se desarrollan en 6 etapas:
1) Identificar los principales procesos existentes.

2) Identificar las principales actividades existentes en cada proceso.
3) Obtener los costos y los recursos asociados a cada actividad

(costo/actividad).
4) Identificar las actividades que no agregan valor al pro-ceso
(actividades secundarias).
5) Evaluar la influencia de las actividades secundarias en el proceso,

o sea, identificar si pueden ser eliminadas o reducidas.
6) Identificar los direccionadores de costos que son parmetros para

la adecuada apropiacin.
116

Los valores mensuales medidos para una empresa que
genera dos tipos de productos son:
Prod. Volumen
A 200 un
B 3 800 un
Total 4 000 un
Costo $ 100 000

El costeo de los productos calculado por el mtodo
tradicional (prorrateo) seria:
Producto A 100 000 4 000 = 25 x 200 = 5 000
valor por unidad
59
117

Prod. Volumen
A 200 un
B 3 800 un
Total 4 000 un
Costo $ 100 000
El costeo de los productos, calculado por el mtodo

tradicional (prorrateo) seria:
Producto A 100 000 4 000 = 25 x 200 = 5 000
Producto B 100 000 4 000 = 25 x 3 800 = 95 000
Indicando que el producto B es quien tiene mayor costo de
produccin y los dos tienen igual costo unitario.
118
1) Identificar los principales procesos existentes en la

organizacin.
Prod. Volumen
A 200 un
B 3 800 un
Total 4 000 un
Costo $ 100 000

60
119

organizacin.
Prod. Volumen
A 200 un
B 3 800 un
Total 4 000 un
Costo $ 100 000

120

organizacin.
2) Identificar las principales actividades existentes en
cada proceso.
Prod. Volumen Hr. mquina M.Obra Materiales Ct.Calidad Total
A 200 un
B 3 800 un
Total 4 000 un
Costo $ 100 000

61
121
1) Identificar los principales procesos existentes en la organizacin.

2) Identificar las principales actividades existentes en cada proceso.
3) Obtener los costos y los recursos asociados a cada actividad

(costo/actividad).
Prod. Volumen Hr. maquina M. Obra Materiales Ct. Calidad Total

A 200 un 170 600 1 800 300 h
B 3 800 un 130 900 1 200 150 h
Total 4 000 un 300 1 500 3 000 450 h
Costos 30 000 15 000 30 000 25 000 100 000

122

Prod. Volumen Hr. mquina M. Obra Materiales Ct. Calidad Total
A 200 un 170 600 1 800 300 h

B 3 800 un 130 900 1 200 150 h
Total 4 000 un 300 1 500 3 000 450 h
Costos 30 000 15 000 30 000 25 000 100 000
El costeo de los productos por el mtodo ABC sera:

A (30 000 300) x 170 + (15 000 1 500) x 600 + (30 000 3 000) x 1 800
+ (25 000 450) x 300 = 57 667 200 = 288.33

Taller Mantenimientomineroparteidiap1 122

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Taller Mantenimientomineroparteidiap1 122

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

2

Costo Relativo con Personal Propio - CRPP

COSTO RELATIVO CON PERSONAL PROPIO

% PROMEDIO (10 aos) = 31,2

Ing. Lourival Augusto Tavares - Consultor Intercade

INDICES DE GESTION DE COSTOS

Costo relativo con material CMAT

Ing. Lourival Augusto Tavares - Consultor Intercade

Costo Relativo con Material - CRMT

Ing. Lourival Augusto Tavares

INDICES DE GESTION DE COSTOS

Ing. Lourival Augusto Tavares - Consultor Intercade

PROMEDIO (10 aos) = 29,6

Ing. Lourival Augusto Tavares - Consultor Intercade

INDICES DE GESTION DE COSTOS

Ing. Lourival Augusto Tavares - Consultor Intercade

COSTO RELATIVO CON CONTRATACION

% PROMEDIO (10 aos) = 24,9

Ing. Lourival Augusto Tavares - Consultor Intercade

INDICES DE GESTION DE COSTOS

Ing. Lourival Augusto Tavares - Consultor Intercade

INDICES DE GESTION DE COSTOS

Ing. Lourival Augusto Tavares - Consultor Intercade

INDICES DE GESTION DE COSTOS

Ing. Lourival Augusto Tavares - Consultor Intercade

INDICES DE GESTION DE COSTOS

Costo de mantenimiento en relacin a la produccin

Costo de capacitacin CEPM

Inmovilizacin en repuestos CIRP

Ing. Lourival Augusto Tavares - Consultor Intercade

Ing. Lourival Augusto Tavares - Consultor Intercade

Ing. Lourival Augusto Tavares - Consultor Intercade

COSTO DE PERSONAL CONTRATADO / GASTOS

Ing. Lourival Augusto Tavares - Consultor Intercade

Ing. Lourival Augusto Tavares - Consultor Intercade

Ing. Lourival Augusto Tavares - Consultor Intercade

En la tabla siguiente, presentamos uno de los ndices de

Vamos a efectuar un anlisis de estos ndices y asociar

Ing. Lourival Augusto Tavares - Consultor Intercade

Para la indicacin en la tabla se deber utilizar las siglas de

Para facilitar el anlisis y seleccin de las frases en las

COSTO DE MANTENIMIENTO POR FACTURACION

LOS CAMBIOS ESTRATEGICOS

Ing. Lourival Augusto Tavares - Consultor Intercade

LOS CAMBIOS DE ESTRATEGIA

Hasta la dcada de los 60 la industria generaba

Gerenciamento Integrado de Custos

Ing. Lourival Augusto Tavares - Consultor Intercade

LOS CAMBIOS DE ESTRATEGIA

Hasta la dcada del 60 la industria generaba productos

Estos criterios de gestin quedarn consagrados por el

Gerenciamento Integrado de Custos

Ing. Lourival Augusto Tavares - Consultor Intercade

Ing. Lourival Augusto Tavares - Consultor Intercade

Ing. Lourival Augusto Tavares - Consultor Intercade

LOS CAMBIOS DE ESTRATEGIA

Estos criterios de gestin quedaran consagrados por el

El desarrollo de computadoras, robots y mquinas

Ing. Lourival Augusto Tavares - Consultor Intercade

Ing. Lourival Augusto Tavares - Consultor Intercade

Precios, ganancias y costos:

Ing. Lourival Augusto Tavares - Consultor Intercade

TRIANGULO DE ROBERT ANTHONY