La tcnica de los rboles de decisin (parte 1)

Esta tcnica se utiliza cuando se evalan proyectos que tienen ms de una

decisin que tomar. Para una mejor ilustracin vamos a desarrollar un caso
prctico extrado del libro Ejercicios de Evaluacin Privada de Proyectos,
Beltrn y Cueva, CIUP, 1996:

2)La empresa Aeronaves del Per S.A., est evaluando la compra de nuevas
unidades para sus rutas internacionales. Para ello, cuenta con dos
propuestas: Un avin turbopropulsor nuevo que costara US$550,000 y un
avin de combustin de segunda mano que slo cuesta US$250,000. En el
caso que, en el ao 2, la demanda fuera alta, se podran hacer, a fines del
primer perodo, refacciones al avin de segunda mano por US$150,000. A
continuacin, se presentan las caractersticas de las demandas, sus
probabilidades y los beneficios netos de cada uno de los aviones.

Opcin 1: Avin turbopropulsor

Opcin 2: Avin de combustin

Si el costo de capital es 10%, qu avin recomendara usted comprar?

Antes de desarrollar el caso, es conveniente notar, que la empresa debe

tomar dos decisiones. La decisin principal es comprar uno u otro avin y, la
otra, a la que denominaremos secundaria, contempla la reparacin del avin
de combustin. La existencia de las dos decisiones en el proyecto hace
necesaria la utilizacin de la tcnica de los rboles de decisin.

Proyectos en las que debemos utilizar esta tcnica los encontramos; por
ejemplo, en el lanzamiento de medicamentos por parte de empresas
farmacuticas, en donde la venta a personas (decisin 1), est atada a la
ejecucin de pruebas piloto (decisin 2), o en empresas mineras o de
petrleo que subordinan la decisin de ejecutar la explotacin del
yacimiento (decisin 1), a la culminacin de programas de exploracin
(decisin 2).

Una vez comprendida la naturaleza de los proyectos en los que se emplean

los rboles de decisin, la explicaremos, utilizando como ejemplo el caso de
Aeronaves del Per S.A. Dicha tcnica, contempla la ejecucin de 4 pasos:

Paso 1: Dibujar el rbol

Antes de dibujar el rbol en s, es conveniente tener en cuenta que existen

los nodos de decisin y los nodos de probabilidad.

Los primeros, se reconocen porque, al ser decisiones, no tienen porcentajes

de probabilidad asociados (en nuestro caso, por ejemplo, o se compra el
avin turbopropulsor, o el avin a combustin, es decir, es el uno u el otro).
En el grfico, los reconoceremos por ser cuadrados.

Los nodos de probabilidad, por su parte, representan los eventos aleatorios

que puede enfrentar el proyecto (en nuestro caso, por ejemplo, si
compramos el avin turbopropulsor podemos enfrentar, en el primer ao,
una demanda alta o una demanda baja) y son fcilmente reconocibles, pues
tienen asociadas probabilidades de ocurrencia (siguiendo con el ejemplo, la
probabilidad de enfrentar demanda alta es de 60%, en tanto que la
probabilidad de una demanda baja es de 40%).

Paso 2: Asignar las probabilidades de ocurrencia, la inversin y los

retornos (caja) asociados a ellos

Esto es lo ms difcil de efectuar, puesto que no se le debe escapar que la

estimacin de la probabilidad de ocurrencia es una decisin subjetiva.
Felizmente, en nuestro caso, los tenemos.

En el grfico siguiente, se presentan los pasos 1 y 2 para el proyecto de

Aeronaves del Per. Ntese que se ha marcado las dos decisiones que debe
enfrentar la empresa, las mismas que podemos reconocer por la forma de
los nodos (cuadrados). Todos los dems nodos son de probabilidad.