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  • Capitulo 1 Lectura para El 14 de Abril - Opt

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    CAPITULO 1 ENTENDER QUB ES LA ADENA DE SUMINISTRO cM Objetivos de aprendizaje Después de leer este capitulo sera capaa de: 1. Discutir la meta de una cadena de suministro y explicar el impacto de las deeisiones acerca de ésta ea {el éxito de Ia compas 2. Identficar las tres fases clave de decision en la cadena de suministro y explicar el significado de eada '3. Descrbir ef enfogue de ciclo y el enfogue de “empuertit6a” (push-pull) de una cadena de suministro 4, Clasiticar los process maeco le la exddena de suministro on una compaiia. 1 este capitulo prescatamos una exposiciém conceptual de lo que es tna cadena de sumi- mistro y de los diversos aspectos que necesitan tomarse en consideracién al disefarla, pla- nearla 1 operarta, Hablamos de la importancia de las decisiones y del desempeno ee tuna eadena de suministro en el éxito de una firma. También damos diversos ejemplos de diferentes indus- trios para enfatizar In varieciad ce temas relacionados con una cadena de suministro que los compaiifus necesitan considerar en los niveles estratégicos, de planeacién y de operacién. 1.1 gQUE ES UNA CADENA DE SUMINISTRO? Una cadena de suminisiro osté formada por todas aquellas partes involucradas cle manera di recta 0 indirecta en la satisfaccién de una solicitud de un cliente. La cadena de suministro incluye ‘no solamente al fabricante y al proveedor, sina también a tos transpottistas, almacenistas, veu- dedores al detalle (0 menudeo) e incluso a los mismos clientes. Dentro de cada organizaci6n, ‘como Ia del fabricante, nbarca todas las funciones que participan en la recepeitin y el eumpli- miento de una peticion del cliente, Estas funciones incluyen, pero no estan limitadas al deserrollo de nuevos productos, la mercadotecnia, las operaciones, la distribucidn,lasfinanzas y el servicio al clicute, Considere al cliente que entra a una tienda Wal-Mart para comprar um detergente. La ca- dena de suinistro empieza com el cliente y su necesidad por el detergente. La siguiente etapa es la tienda Wal-Mart que ét visita. Wal-Mart llena sus estantes con inventarios que pudieron haber sido suministradas desde un almaccn de productos terminadas o por un distribuidor que emplea vehiculos proporcionados por terceros. El distribuidor a su vez es abastecido por el fa- bricanto (digamos, Proctor & Gamble [P&G] en este caso). La planta de P&G reeibe la materia prima de varios proveedores, quienes a su vez pudieron ser abastecidos por proveedores de ni- veles mas bajos. For ejemplo, el material de cmpaque pudiera provenir de Empaques Tenncco, mientras que ésie recibe de otros proveedores la materia prima para fabricar el empaque. Esta cadena cle suministro se ilustra en la figura 1-1, donde las flechas indian la direccién del flujo del producto fisico. 4 PARTE I @ Gonstruccién de un mareo estratégion Compenta |.) Febricants |!) Empaques rmaderera 0 papel Tenneco Wal-Mart recvers || ined lel Teme bl cicate febricamtes [|g entero [P| Wale i Fabsicante |, | Productor de quimica PP) de plastica Una cadena de suministro es dinimica e implica un flujo constante de informacion, pro- ductus y fondos entre las diferentes etapas, Ea nuestro ejemplo, Wal-Mart proporeiona al cliente el producto, como también el precio y la informacidn de disponibitidad del producto. El cliente tuansficre los fondos @ Wal-Mart, que despues teansmite la informacién del punto de venta co- mo también lus drdenes de reabastecimiento al almacén o al distribuidor, quien a su vex trans fiere el pedido de reabastecimicato de reareso a La tienda via camiones, Wal-Mart transliete los fonds al distribuidor después de que se ha Tlevado a cabo el reabastecimiento. El distribuidor proporciona informacidn sobre los precios y envia programas de entrega a Wal-Mart. La tienda podrfa enviar de reereso el material de empaque para que sca Teciclado, Flujos similares de in- formacién, material y fondos toman lugar a lo largo de toda la cadena de suministro, En otro ejemplo, cuando un cliente realiza una compra en linca en Dell Computer, fa cade- 1a de suministto incluye, entre otros, al cliente, el sitio Web, Ia planta de ensamble y todos fos proveedores de Dell y tos provecdores de estos tltimos. El sitio Web proparciona al cliente 18 informacién telativa al precio, la variedad de productos y la disponibilidad de los mismos. Ona vez que hace su eleccida, el cliente introduce Ia informacion del pedido y paga cl producto. Mas tarde puede regresar al sitio Web para verificar el estado del pedido, Las etapas posteriores de Jacadcna de suministro emplean ia informacidn del pedido del cliente para surtirlo. Fste proce- so involucra un flujo aclieional de informacién, producto y fondos entre varias etapas de ta mis ma cadena. Estos ejemplos ilustran que el cliewte es parte imtegral de las cadenas de suministro. De he: cho, e! propésito principal de éstas es satisfacer las necesidades del cliente y, en el proceso, ge- nerar una ganancia, El término cadena de suministro evoca la imagen de un producto 0 sum nistro que se mueve a Io largo de le misma, de proveedores a fabricantes a distribuidores a detallistas. En efecto, esto es parte de la cadena de suminisiro, pero también es importante vi- sualizar os flujas de informacidn, fondos y productos en ambas direcciones de ella. El teranino cadena de suministro taanbién puede implicar que s6lo un participante interviene en cada eta pa. Fin realidad, e1 fabricante puede recibir material de varios proveedores y luego abastecer & varios distribnidores. Por lo tanto, la mayoria de las cadenas de suministro son, cn realidad, re- des. Podria ser mas preciso usar el término red de suministro para describir la estructura de ls rmayoria de las cadenas de suministro, como se observa en la figura 1-2 Una cadena de suministro tipica pucde abarcar varias etapas que incluyen: © Clientes © Detallistas CAPITULO 1 © Entender qué es la cadena de suministro 5 FIGURA 4-2. Elapas de la cadena de suminisie, Fabricanwe Distribuidor Detaltista Cente Fabricante Distribuidor Detallisia Cliente Cleme + Mayoristus/distribuidores + Fabricantes + Proveedores de componenles y materias primas Cada etapa en la cadena de suminisiro se conecta a iravés del flajo de productos, informacion y fondos. Estos flujos ocurren con frecuencia en ambas direcciones y pueden ser athninistrados ‘por una dé las etapas o un intermediario, No es necesario que cada etapa en la figura 1-2 esté prescate en la cadene de suministro. EI disciio apropiado de ésta depende tanto de las neces dades del cliente como de ias funciones que desempeitan las etapas que abarca. En algunos ca- 50s, como en Dell, el fabricante puede surtir directamente los pedidos de los clientes. Dell fabrica or orden, es decir, sobre pedido; esto es la solicitud de un cliente imicia la fabricacién. Dell no ticne tiendas al detalle ni mayoristas ni ua distribuidor ct su cadena cle suministro, Eo algunos ‘casos, como en la compara de ventas por catélogo L.L. Bean, los fabricantes no responden a los pedidos del cliente de manera directa. [.T. Bean, por ejemplo, mantiene wn inventario del producto pars surtirlos. En comparacidn con la cadena de suministco de Dell, la de L.L. Bean incluye una etapa extra (et detalista, el mismo L.L. Bean) entre el cliente y el fabricante. Fn el ‘caso de otras ticndas al delalle, la cadena de suministro puede también incluir un mayorista 0 un distribuidor entre la tienda y cl fabricante. 1.2 EL OBJETIVO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO. El objetivo de una cadena de suininistra debe ser maximizar el valor total generado. Bl valor ‘que una cadena de suministro genera es la diferencia entre lo que vale el prociucto final para el cliente y los costos en que lz cadena incurre para cumplir a peticién de éste. Para la mayoria de Jas cadenas de suministro, el valor estard estrechamente correlacionado con la rentubilidiad de ta cadena de sumtinistro (también conocida como superdvit de Ja cadena de suministro), que es Ja diferencia entre los ingresos generados por el cliente y el costo total de la cadena de suminis- tro. Por ejemplo, el cliente que compra un router inalémbrico en Best Buy paga 60 ddlares, lo ‘cual representa el ingreso que la cadena de sumministro recibe. Best Buy y oitas clapas de la ca- dena de suministro ineurrea en costos para transmitir la informacién, procucir cormponentes, almacenarlos, transportarios, (ransferir fondos y asi suecsivamente, La diferencia entre los 60 délares que pagé el cliente y la suma de todos los costos incurridos por Ia cadena para pro ducir y distribuir el ronter representa la rentabilidad o el superdvit de la eadena dle suministro, esto €s, lt utilidad total que se repartird entre todus las etapas ¢ intermediarios de la cadena, 6 PARTE 1 @ Gonstruccién de un marco estratagice Mientras mds afta sea la rentabilidad de la cadena de suministro, mas exitosa sera ésta. Dicho éxito debe medirse en términos de la rentabilidad y no en funeidn de la ganancia de cada etapa. (En los capitulos subsignientes veremos que un onfoque en la rentabiliclad en etapas individua- Jes pucde Hlevar a una reduceidn en Ins ganancias de toda la cadena de suministro) Habiendo definido el éxito de una cadena de suministro en términos de su rentabilidad, cl siguiente paso l6gico es buscar !as fuentes ce ingresos y costos, Para cualquier ¢adena de suri- nistro, existe una sola fuente de ingresos.cl cliente. En Wal-Mart, el cliente que compra cl de~ tergente es el tinice que proporciona un flujo de caja positive a la cadens de suministro. Todos los demas flajos de efectivo son simplemente intercambios de Fondos que ocurren dentro de Ia cadena, dado que las diferentes etapas tienen diferentes Gucios Cuando Wal-Mart paga a su provecdor, toma una porcién de los fondos que el cliente proporciona y ese dinero pasa al pro- veedor. Todos Jos flujos de informacidn, productos o fonds generan eostos dentro de la misma cadena, Por lo tanto, la administrackén adecuada de estos fujos es una de las claves del éxito de Tacadena de suministro. Una elieaz administracién de la cadena de suministro comprende ks ad- ministracién de los aetivos y de los flujos de productos, informacidn y fondos de la cadena para masimizar la rentabilidad total de la mismua, En este libro tenciremos un fuerte enfoque en el aniilisis de todas las decisiones acerea de Ja cadens en tézminos del impacto que proxlucen en su superdvit. Dichas decisiones v su impacto pueden variar debido a una amplia variedad de razones, Por ejemplo, considere la diferencia en Ja estructura de la caclena de suministro para bienes de consumo de movimiento répido obser- vada en Estados Unidos e India. Los distribuidores estadounidenses juegan un papel menor en su cadena de suministro en comparacién con sus homélogos de Ia India, Nuestro argumento es que Ia diferencia en la estructura de la cadena de suministro se explica por el impacto que un distribuidor tiene en el superdvit de Ia cadena de suministro en tos dos patses La venta al detalle en Estados Unidos esta muy consolidada, con grandes cadenas que compran bienes de consumo de la mayorfa de los fabricantes. Esta consolidacién da a los deta- llistas Ia suficiente escala para que la introduceién de wn intermediatio, como un distribuider, no contribuya a reducir los costas y, de hecho, los ineremente debido a la transaccién adicional. Ea contaste, en India hay millones de pequeias tiendas minoristas. Fsto limita la cantidad de inventario que pueden mantener: por lo tanto, requieren de un reabastecimiento constante: un pedido puede compararse con la compra semanal del supermercado de una familia en Estados Unidos. La tinica manera de que tn fabricante: mantengat bajos los costes de transporte es traet las camiones llenos de producto ul mercado y luego distribuir de manera local en “recorridos rrtinarios' con vehiculos mas pequefios, La presencia de un intermediaria que pueda recibir un embarque completo, dividir el volumen y luego hacer pequefias entregas a los minoristas 05, crucial cuando los costos de transportacidn deben mantenerse bajos. La mayoria de los disiri- bbuidores de India san tiendas dal tipo todo bajo el mismo techo, que almacenan desde aceite para cocinar hasta vopas y detergemtes fabricados por uns vaticdad de Zabricantes, Ademés de la comodidad que proporciona este tipo de tiendas los distribuidores en India son capaces de re~ ducir los costos de transportacisu en la entrega al detallista al agregar productos de miiltiples fabricantes durante las entregas, Los distribuidores de India también manejan la cobranza, ya {gue su costo es significativamente mas bajo que si el fabricante cobrara por cuenta propia a sus minoristas, Por Io tanto, Ja importante {uncidn que desempetian los disiribuidores en India se explica por el crecimiento det superdvit de la eadena de sministro que produce su presencia Este argumento implica que conforme Is venta al dtalle se consolide en India, el papel de los distribuicores empezar a disminuir. 4.3 LA IMPORTANCIA DE LAS DECISIONES EN UNA CADENA DE SUNINISTRO Existe una estrecha conexién entre el diseno y la administracién de Jos flujos de una cadena de siministro (productos, informacién y fondos) y el éxito de ésta. Wal-Mart, Dell Computer y CAPITULO 1 © Entender qué es la caciena de suministro 7 ‘Sevea-Eleven Japon son ejemplos de conpaiiias que han construido su éxito sobre un diseiio, planeacicn y operacién superiores de su cadena de surtinistro. En contraste, el fracaso de nmu- has empresas clectrénicas (e-business), como Webvan, puede atribuirse a la debilidad del disetio y la planeacion de su cadena. De igual modo, la adquisicién de Snapple que realiz Quaker ‘Oats en 1994 es un ejemplo de eémo la poea habitidad para disefiar o administrat los flujos de Ja cadens de suministro con eficacis leva al fracaso, Analizaremos estos ejemplos mis adelante, fen esta misma seccin, Wal-Mart ha sido el lider en el diseio, la planeacion y la operacion de una cadena de suini- nistro ditigida al éxito, Desde sus inicios, Ia compania ha invertido fuertemente en infraestruc- ‘tura de transporte c informacion pars faclitar el flujo eficaz de bicnes e informacion, Wal-Mast disefid su cadena de suministro con grupos de tiendas alrededor de centros de distribuciém.con ¢! objeto de facilitar cl reabastecimicmto frecucate de sus ticaclas de manera rentable. Esto permite @ las tiendas igualar la oferta y la demanda con mayor eficacia que Ia competen Wal-Mart ha sico el lider en compartir ia informacitin con fos proveedores y en eolaborar con ellos para disminuir los costos y mejorar la disponibilidad de los productos..Los resultados son impresionantes. Fn sv informe anual de 2004, la compatifa declars un ingreso neto de mas de 9 mil millones de ddlares por ventas de cerca de 250 mil millones de délares, Estos resultados son ¢spectaculares para una compaiia que en 1980 alcanzaba ventas anuales de slo un mil mic Jones de d6lares. E] incremento en ventas representa una tesa de crecimiento anual de 26%, Dell se ha convertido, en un periodo relativamente breve, en el fabricante mas grande de computadoras personales. En 2004 tuvo un ingreso ucto de més de 2.6 mil millones de délares sobre ventas de un poco mas de 41 mif millones de délares. La comparia ha atribuido una parte significativa de su éxito a la manera en que mangja los flujos (productos. informacién y fondes), dentro de su cadena de suministro, Delt elimina a los distribuidores y minoristas y vende directamente a sus clientes. Un estre- cho contacto con sus clientes y un entendimiento de las necesidades de éstos fe permiten for- mular mejores prondsticos. Para mejorar atin mas la comrespondencia catze la oferta y le de- ‘manda, Dell hace un esfuerzo activo para guiar a sus clientes en tiempo real, por teléfono o vi Internet, en la configuracién de la PC que puede construirse con los componentes disponibles. Porel lado de las operaciones, Dell centraliza la fabricacion y los inventarios en unas pocas ocalidades v pospoue et ensamblaje final hasta que llega el pediido. Como resultado, es capaz de ofrecer una eran variedad de configuraciones de PC y, ul mismo tiempo, mantiene niveles muy bajos de inventario, En 2004, Dell tenfa inventarios stficientes para cinco das;en contras- te, la competencia, que vende a través de minoristas, manten{a iayentarios paca varias semanas, Si Intel lanza un nuevo chip, el bajo nivel de inventario le permite a Dell entrar al mercado con una PC que contenga ese chip mis répido que la eompetencia, Si los precios caen de manera imprevista, como por lo general sucede, Dell tiene menos inventario que pierde valor que sus competidores. Para algunos procluctos, como los monitores fabricados por Sony, Dell ino tiene inventario, La compaiia de transporte simplemente revoge el némero apropiado de computado- ras de le planta de Dell en Austin, Texas,¥ manitores de la fbrica de Sony en México, empaca los equipos de conformidad con el pedido del cliente y fos entrega directamente a los consuroi- dores finales, Este procedimiento le permite ahorrar el tiempo y el dinero asociados con el ma- ngjo extra de los monitores, TE éxito de Ia cadena de suministro de Dell se faclita por un sistema altamente desarrollad de jntercambio de informaci6n, Dell proporciona datos en tiempo real a sus proveedores acer- ca del estado que guarda actualmente Ia demanda. Los proveedores pueden tener neceso a los niveles de inventarto de sus componentes que liay en las fabrices, asf como a las necesidades de produecisn diarias, Dell ha creado paginas Web personalizadas para sus principales praveedores cn las que éstos pueden consultar Jos pronésticos dc la demand y otra informacion celacion: da con los clientes. De este modo. los proveedores pueden darse una mejor idea de la demanda de los clientes y ajustar sus programas de producci6n para que coincidan con el de Dell Los bajos niveles de inventario de Dell tambicn ayudan a esegurar que no se introduzcs defectos en una gran eantidad de productos Cuando se Innza un producto ntievo, los ingenieros B PARTE! @ Gonstruccién de un marca estratégico del proveedor se instalan en la plunta misma, $i va cliente Hana con wa probleana, la produe- cidn se detienc y Ia falla se arregla en tiempo real. Como no hay producto terminado en inven- tario, la cantidad de mercaneia defectuosa pradcida s¢ minimiza, Dell también administra sus fujos de efectivo en forma muy eficse. Gracias a que administra los inventarias, las cuentas por cobrar y las cuentas por pagar de manera rigurosa, en 2004 imane}é un ciclo negativo de conversion de efectivo de 36 dias. En otras palabras, jDell manejo su-acgocio con el dincro de otras personas! ‘Como es evidente, el disefto de la cadena de suministro de Dell y st. administracién de los, tujos de productos, informacién y efectivo desempeiian una funcidn esencial en el éxito de Ia compania, Sin embargo, en el mercado cambiante, el disciio de la cadena de suministro de lt compaiia le presenta mievos retos Si bien tiene una cadena que resulta muy apropiada para proporcionar un alto grado de personalizacién a bajo costo, no esta claro si ta personalizacién dei hardware seguir siendo tm factor importante en el mercado de las PC: y otros productos {que vende Dell. En el futuro, probablemente tendra que repensar el disefio de su cadena de su- ‘ministro para mantener el éxito. El fracaso de muchas compaiifas de comercio electrnico como Webvan y Kozmo se atric buye a su falta de habilidad para disefiar una cadena de suministro adecuada o para mancjar de manera eficaz los flujos de ésta. Webvan disei6 una cadena de suministro con grandes alimace- nes en varias chudades grandes en-F'stados Unidos, desde los cuales se enviaban los comestibles alas casas d¢ los clicntes, Este tipo de cadena de suministra no pudo competir con las tradicio- nales de los supermercados en términos de costo, las cuales Jlevan el producto a un supermer- cado cercano al consumidor emplenndo eamiones Henos, lo que implica costas de transporte muy bajos. Mueven su inventario con relativa rapidcz y dejan que el cliente leve a cabo le ma- ‘yor parte de la actividad de surtido en la tienda, En contraste, Webvan movia marginalmente ‘nas rapido su inventario que los supermercados, pero incurria en costes de transportacion mas altos por entrega a domicilio y en costos de mano de obra para surtir las 6rdenes del cliente. El restllado {uc uns compaiifa que quebré en 2001 a menos de clos aflos dé una oferta piblica ini- cial muy exitosa. ‘Quaker Oats con su adquisiciSn de Snapple, constituye otro ejemplo de eémo las fallas eu cl diseno y la administracion de los flujos de Ia eaclena de suministro Hevaron al fracaso financiero. En diciembre de 1994, Quaker Oats compré a Snapple, un productor de bebidas naturales embo- telludas, como té, a un custo de 1,700 millones de Udlares. Gatorade, la marca de mayor venta en elsegmento de bebidas departivas, fas la bebida mas exitosa de Quaker Oats, Era muy Fuerte en ol sury en el suroeste de Estados Unidos mientras que Snapple lo era en el norte y en la costa oeste, ‘Quaker Oats animnei6 que la mayor morivacién de Ia fusidn fue la posible sinergia entre los dos sistemas de distribucidn de Snapple v Gatorade; sin embargo, no fue eapaz de aprovecharla, Los problemas provinieron de causas como instalaciones de fabricacién distintas y diferentes Lipos de clientes, Gatorade eta fabrivado en plantas propiedad de Quaker Oats, mientras que Srapple era producido hajo contrato en plantas externas. Gatorade se vendia en cantidades si nificativas a través de spermercados y tiendas de comestibles, micntras que Snapple se vendia principalmente en restaurantes y tiendas minoristas independientes. En los dos anos poster resa Ia adgquisicion de Snapple, Quaker Oats fis ineapa7 de generar mucha sinergia entre los dos sistemas de distribucidn en sus intentos para fusionattos. Después de 28 meses, Quaker Oars vendid Snapple s’Triare Companies en cerea de 300 millones de délates, alrededor de 20% del precio de compra. La falta de habilidad para lograr sinctgia entre las dos cadenas de sumi nistro fue una razin importante del fracaso de Snapple en Quaker Oats, PUNTO CLAVE Las decisiones sobre o! diseito, plansacién y operacién de la cadena de eum nistro dasernpefien un papel importante en el éxito 0 el fracaso de une compafia. Tn la siguiente secei6n, clasificaremos las fases de decisién de una cadena de suministro con hase en la frecuencia con la que se toman y el periodo que comprenden. CAPITULO 1 ¢ Entender qué es Ia cadena de suministra @ 1.4 FASES DE DECISION EN UNA CADENA DE SUMINISTRO, La administraciGn exitosa de Ia cadena de suministro requiere tomar muchas decisiones rela onadas con el flujo de informacin, productos y fondos. Cada una de ellas debe: tomarse para incrementar el superdvit de la cadena de suministro. Estes cecisiones se clasifican en tres cat gorfas 0 fases, dependiendo de la frecuencia de eada decision y el periodo durante ef cual tiene impacto una fase de decision. Como resultado, cata categoria de decisiones debe considerar lx incertidumbre en e! horizonte de decision. 1, Bstrategia o diseiio de ta cadena de suministra: Durante esta fase, dados los planes de fija ida de precios y de marketing, para un producto, la compaiia cecice cémo estsucturar Ia cade na de suministro durante los siguientes anos, Decide cémo sera la configuracién de la cadena, ‘eém0 seriin distribuidos los recursos y qué procesos se Hevariin a cabo en cada etapa. Las deci- siones estralégicas tomadas por las compaifas incluyen ya sea subcontratar 0 realizar las fun- ciones de la cadena de suministro internamente, la ubicacion y las capacidades de produccién © instalaciones de almacenaje, los productos que s¢ fabricardn 0 almacenardn en Vatias ubicacio- nes, los medins de transporte disponibles a To Tango de las diferentes rutas de envio y el tipo de sistema de informacidn que se utilizaré, Una compatiia debe asegurarse de que 1a configuracién de la cadena de suministro apaye sus objetivas estratégicas e incremente el superavit de la mis- ma durante esta fase. Las decisiones de Ciseo respecto a su cleecidn de lucntes de suministro para componentes, los fabricantes por comtrato para Ia produccién, asf como la ubicacisn y la capacidad de sus almacencs sou decisiones estratégieas 0 de disefio de In eadena de suministro. Por lo general, éstasse tomam a largo plazo (afios) y resulta muy caro modificarlas a corto plazo. En consccuencia, cuando las compaiiias toman estas decisiones, deben tener en consideracién Ja incertidumbre en las condiciones previstas de mercado durante los siguientes afios, 2. Planeacién de fa cadena de suminivtro: Para las decisiones que se tuman en esta fase, el pe- ‘iodo que se considera es de un trimestre aun alto. Por lo tanto, la configuracién determinada para la cadena de suministro en esta fase estratégica es fija. Esta configuracion establece las restrieciones dentro de las cuales debe hacerse la planeacidn. La meta es maximizar el superd vit de la eadena de suministro que se puede generar durante el horizonte de plancacién, dadas Jas restricciones que se establecieron durante Ia fase estratégica 0 de diseito. Las eompatifas co- ‘mienzan la fase de plancacién con un prondstico para el sighiente aio (0 un periodo compara- dle) de fa demanda en diferentes mercados. La plancaci6n incluye tomar decisiones respecto a cariles mereados serén abastecidos y desde qué ubicaciones, la subcontratacién de fabricacin, lus polficus de inventurig que se sewuirda y la oportunidad y magnitud de las promociones de marketing y precio, Las decisiones de Dell con tespecto a los mereados abastecidos por una ins (olacién de produccidn y las camtidades de produccidn meta estan clasificadas como decisiones de planeacién, Pstatltima establece los parmetros denira de los cules In endena de surminis- tuo deberd funcionar por un periodo espeetfico, Kn la fase de plancaciGn, las compaiiias deben ineluir en sus decisiones la incertidumbre en ta demanda, las tasas de cambio de divisas y la compctencia durante este horizonte de tiempo. Dados un periodo més corto y mejores pronds ticos que em Ia fase de discito, las compafifas en la fase de planewciGin tratan de incorporar la fle- xibilidad imtograda a la cadena de suministro em la fase de diseflo y explotacla para optimiza cl desempetto. Como resultado de la fase de ptaneacién, las companies definen un grupo de polt- +icas de operacisn que gobiernan las operaciones a corto plazo. 3. Operactén de la cadena de suministro: Aqui, el horizonte de tiempo es semanal o diario. y ‘durante esta fase las compaifas toman decisiones respecto a los pedidos de cada cliente. Al nivel de la operacidn, la configuracién de la cadena de suministro se considera fija y las poll ‘cas de planeacién ya se han clcfinide. La meta de Jas operaciones de la cadena de surninistro es rmanejar los pedidos entrantes de Ios clientes de In mejor manera posible. Durante esta fase, las ‘companias distribuyen el inventario o la produccidn entre cada uno de los pedidos, establecen una fecha en que debe completarse el pedido, generan listas de surtido en cl almacén, asignan ta pedido a un modo particular de transporte y envio, establecen los itinerarios de entrega de los 10 PARTE! @ Gonstruccién de un marco estratagice camiones y colocan érdenes de reahastecimiento, Dehido a que Tas decisiones de operacisn se toman a corto plazo (minutos, horas, dias) hay menos incertidumbre accrca dc Ja informacisn de In demanda. Dadas las restricciones establecidas por la configuracién y las politicas de pls neacién, la meta durante esta fase es explotar Ia reducei6n de la incertidumbre y optimizar el desempetio. El disefio, fa planeacién y la operacién de una cadena dle suministro tienen un fuerte im- pacto en la rentabitidad y en el éxito. Es justo decir que gran parte del éxito de las compaiias como Wal-Mart ¥ Dell ¢ atribuible al diseflo, planeacion ¥ operacién eficaces de sus cadenas de suministro. Fin capitulos posteriores desatrollaremas los conceptos y presentaremos las metodologfas que pueden utilizarse en cada una de las fases descritas con anterioridad. La mayor parte de muestra discusion se enfoca en las fases de planeacion y disenio de la cadena de suministro. PUNTO CLAVE Las fases de decision de una cadena de suministro pueden ciasiftcarse como, isefio, planeacién y operacién, dependienda del period en el cual apliquen las dcisionies que, ‘se tomer, 1.5 ENFOQUE DE LOS PROCESOS DE UNA CADENA DE SUMINISTRO ‘Una cadena de suministro es una secuencia de procesos y flujos que tienen lugar dentro y entre diferentes otapas y se combinan para satisfacer In necesidad que tiene el cliente ce un producto, Existen dos diferentes formas de ver los procesos realizados en una cadena de suministro. 1, Bnfoque de ciclo: Los procesos se dividen en series de eiclos, cada uno realizado en Ts inter- fase entre dos etapas sucesivas de una cadena de suministro. 2, Enfoque de empuje/tirén: Los procesos se dividen en dos categorias dependiendo de si son cjccutados en respuesta a un pedido del cliente 0 en anticipncién a éste. Los procesos de tirdn se inician con el pedido del cliente, mientras que los de empuje comienzan y se realizan en anti- cipacién a los pedicos del cliente. ENFOQUE DE CICLO DE LOS PROCESOS DE UNA CADENA DE SUMINISTRO- Con base en Ins cinco etapas de una cactena de suministra que se muestran en la figura 1-2, t0- dos los procesos de ésta se pueden dividir en los cuatro eiclos de proceso siguientes, como se aprecia en la figura 1-3: iclo del pedido del cliente © Ciclo de reabastecimiento * Ciclo de fabricacion © Ciclo de abasto Cada cielo ocurre en la intertase entre dos ctapas sucesivas de la cadena de suministro. Las cinco etapas dan por resultado cuatro ciclos de proceso en Ia cadena de suministro. No todas Jas cadenas de suministro tendran clacamente separados los cuatro ciclos, Por ejemplo, la de un supermercado en la cual el derallista amacena inventarios de producto terminado y coloca éreienes de reabastecimicoto con un distribuicor es probable que tenga separados los cuatro cielos Dell, por el contrario, vende directamente a los clientes por ende se salta al minorista y al distribuidor. Cada ciclo consta de seis subprocesos como se muestra en la figura 1-4, Inicia con la comet~ ializacidn del producto entre los consumidores. Entonces un comprador eoloca un pedido que recibe ef proveedor. Hste surte el pedido, el cual recite el comprador. Ouizd el comprador re- srese algo del producto u iro material de reciclad al proveedor 0 a uns tervera persona. Elei- lo de actividades empiera de nuevo. CAPITULO 1 © Entender qué es la cadena de suministra 17 Cliente Ciclo det pedido del cliente) Minarista Ciclo de reabastecimiento Ciclo de fabrieavi6n Pabrieante Ciclo de abasto FIGUIA 18 Citi Ub ios picks Proveedor Ide ura caciena’de suininistro: Dependiendo de Ia transaction en cucstién, os subprocesos dela figura 1-4 pueden aplicarse al ciclo apropiado. Cuando los clientes compran en linea en Amazon, son parte del ciclo del pe- ddido del cliente, con el eliente como comprador y Amazon como proveedor, En eontraste, cuando Amazon pide libros a sus distribuidores para reabastever su inventario, ¢s parte del ciclo de reabastecimiento, con Amazon como el comprador y el disteibuidor como el proveedor. Dentro de cada ciclo, la meta del comprador es asegurar la disponibilidad del producto y lograr econom{as de eseala con el pedido. FI proveedor trata de pronosticar los pedidos del cliente y reducir el costo de recibirlos Luego el proveedor trabaja para surtir el pedido a tiem- po y mejorar la eficiencia y la precisién del proceso de surtido de pedidos. El eomprador traba- ja cmonces para reducir cl costo del proceso de recepeién, Los flujos inversos se manejan para reducir el costo y cumplir con los objetivos ambientales, ‘Btapa cn que el Flujos cn reversa proveedor vende del comprador al stiproducto proveedor o a un tercero Etapa en que el Etapa en que el ‘compeaclor eoloea comprador recibe laonden el suministro ¥ ea ce | FiguRA ALTE) Subprocesos an cade uno Fiapa en que el Eiapa en que ol delos cleios de los proveedar recite [> proveedar abastece _ proceses de una cadena laorden In orden “Se sumtin = 12. PARTE! ¢ Gonstruccién de un marco eatratégiee Aun cuando cada uno de los ciclos tiene los mismos subprocesos basicos, existen algunas diferencias importantes cnte ellos. En el ciclo del pedido del cliente, la demanda es externa a la cadena de suministro ¥, por lo tanto, incierta. En todos los otros ciclos, ls eolocacién del pedido es incierta pero puede proyectarse con base en las politicas que se signen en na etapa particu- lar de la cadens de suministro. Por ejemplo, en el ciclo de abasto,tn proveedor de llantas de un fabricante automotriz puede prececic la demand con precisi6n una ver que se conoce el pro- ‘grama de producciGn del fabricante, La segunda diferencia entre los ciclos se relaciona con la escala de un pedido. Mientras que un cliente compra slo un auto, el concesionario pide al fa- bricante muchos autos a la vez, v éste,& su vez, pid una cantidad atin mayor de Hants al pro- veedor. Conforme nos movemios del cliente al proveedor, el ndmero de pedidos individuales descicnde y cl tamaiio de cada pedido sc incrementa, Por tanto, ¢l compartir la informacion y las politcas de operacién a lo largo de las etapas de la cadena de suministro se vuelve mas im- portante conforme nos alejamos del eliente final El enfoque de ciclo de Ia cadena de suministro es muy titil cuando se consideran las deci- siones de operacidn, ya que especifica con elaridad la funcién de cada miembro de la cadena de suministro, La descripcidn detallada del proceso de una cadena de sumninistro en el enfoque de ciclo obliga al diseflador de Ia cadena de suministro a considerar la infraestmuctura requerida para apoyar estos procesos. Bs dtl, por ejemplo, cuando se establecen los sistemas de informa- idn para apoyar las operaciones dc la cadena de stuministro, PUNTO CLAVE. Elenfcque ds ciclo de una cadena de suministro define con claridad ios pro- ‘casos que comprende y log propletarios de cada proceso. Este enfoqus es muy iil cuando $6 consideran las dedisiones operacionales, ya que especifica las funciones y responsablidades de cada miambra de la cadena de suministra, asi como el resuitado deseaco de carta proceso. ENFOQUE DE EMPUJE/TIRON DE LOS PROCESOS DE UNA CADENA DE SUMINISTRO ‘Tedos los pracesos de una caclena de suministzo se elastiean dentro de una de dos catczorias, dlependiendo del momento de su ejecacién en relaeién con In demand del consumidor final, Con los procesos de tirén, la ejceucién se inicin en respucsta a nn pedido de clieate. Con los procesos de empuie, la ejecucion se inica en anticipacin a los pedidos de los clientes, Por tanto, nel momento de In ejeeucién de ua proceso de tin, se conoce con certichimbre In demanda el clieate, mientras que en el momento de ejecucion de un proces de empuie, la demanda no se conoce y se debe pronosticar Las procesos de tron pueden laarse procesos reacivos, Pues reaecionan a Ja demand del cliente. Los procesos de empuje pueden denominarse expectati- vos, ya que Fesponden a In demanda especulada (o pronastiendla) en higar de la reall Fete empujeirén en una cadens de stminisiro sepera los procesos ce empuje de los de tisdn, como se miestca en la figura 15.1.0 procesos de empuje operan en un ambiente de incertidumbre ya que la demands del clionte no se eonoee todavia, Los proceses ele tirén operan en un am bionte en el cuat la demand del cliente se conoce. Sin embargo, con frecuencia estin restringt dis por las decsiones sabre el inventario y In capacidad que se tomaron en la fase de emapuje, Comparemos un ambiente de fabricacion para inventario (make to-stock), como el de LL, Bean, eon un ambiente de fabnieacién sobre pedido por encargo (build-to-order), cose ede Dell, para hacer un parangén entre el enfogue empujchirén y el eafoque de ciclo, LiL, Bean ejecuta todos los procesas en el ciclo dl pedido del cliente despues de que éste llega. Todos los procesos que son purte de este ciclo son, por tanto, procesos de tirén. Los pedi das se surten con productos tomadas det invenavia que se eres en provisin de los pedidos de Jos clientes, La meta del ciclo de reabastecimiento es aseguras la disponibilcad del producto, pura cuando ilegie el pedidn del ciente Todos fos procesos en el ciclo de reabastecimiento se dssarrollan con anticipaeién a la demande y por tanto san procesos de empuje. Lo mismo se apli- ca a los procetos en los ciclo de fubricacin y de abesto. De hecho, ka materia prin, come kt CAPITULO 1 © Entender qué es la cadena de suminisiro TS de la cadena dle suminisize FIGURA 4-5 finfoqus de snp Limites empujeftirén Llega el pestido del cliente {ela se compra con frecuencia seis o nueve meses antes de la Hegada de la dernanda del cliente. La fabricacién en sf misma inicia scis meses antes del punto de venta. Los procesos dc Ia cadena ce suministro de L.L. Bean se divide en procesos de Erdn y empuje, como se muestra en la figura 1-6, La situacién es diferente para un fabricante de compntadoras que fnbrica sobre pedido, como Dell, puesto que no vende a través dé un minorista o distribuidor sino directamente al cliente, La demanda no se satisface a partir de tm inventario de producto terminado, sino de In produccion, La llegada del pedido del cliente activa la fabricacion del producto, El ciclo de Ciclo del PROCESOS pedido del DETIRON {Ciclo dei pedi det cliente cliente Lega ~el pedido 1.L. Bean dol cliente Ciclos de reabastecimiento y fabricacién Ciclos PROCESOS de abasto, DEEMPOIF Fabiricante fabricacién, reabastecinticnto Be Ciclo de abasto Proveedor 14 PARTE! @ Construccién de un marco estratégico iti do oS Us Ba Pedido det PROCESOS cliente y DE TIRON siclo dé fabricacién Pedido del cliente y al tick Je ibicucion f Lega “ ~ cl pedido deeliene Ciclo de PROCESOS abasto DE EMPUJE smanufactura es. por tanto, parte del proceso de surtido del pedido del cliente en el cielo de la ‘misma, Ffectivamente, existen s6lo dos ciclos en la cadena de suministro de Dell: (1) ciclo del pedido lel cliente y fabricacién y (2) ciclo de abasto, como se muestra en la figura 1-7. ‘Todos Jos procesos del ciclo del pedido del eliente y fabricacidn de Dell se clasifican como procesos de tién, ya que se inician eon Ia legada del clicntc, Sia embargo. Deil no coloca érdenes de componentes en respuesta al pedido del cliente. Ll inventario se reabastece en anticipacién ala demanda de aque. Lodas los provesos ere! ciclo de abasto de Dell se clasifican coma pro- ‘cesos de empuje, ya que responden a un pronéstico. Los procesos de la cadena de suministco de Dell se dividen en procesos de tirén y de empuje como se muestra en la figura 1-7 Elenfoque empujestirén dc la cadena de suministro ¢s muy él cuando se consideran las decisiones estratégicas relacionadas con el disenio de la cadena de sunsinistro, Ta meta es iden- tifiear un limite empuje/tién apropiado de modo que pucda igualar le oferta y la demanda de, ‘manera eficaz. La industria de Ja pintura ofrece otro ejemplo de las ganancias que 82 obtienen cuando se ajusta en forma adecuads el limite empujettirén. La fabricaciGn de pintura requiere la produc- ‘isn de la base, la mezcla de 1os colores y el empaque. Hasta la década de 1980, todos estos pro- ‘cesos se realizaban en grandes fdbricas y las latas de pintura se enviaban a las tiendas, Estos ca- Hificaban como procesos de empuje, ya que s¢ llevaban a cabo a partir de un prondstico en anticipacién a 1a demands del cliente, Debio a la incertidumbre en la demands, Ja cadena de suministro de pintura tenfa mucha dificultad para igualar fa oferta y In demanda, En In déeada de 1999, las cadénas de suministra de pintura se rcestructuraron de manera que la mezcla de los colores se hacfa en Ia tienda det minarista después de que tos clientes hacfan su pedido. En otras palabras, la mezcla de calor pasé de Ia fase de empuje a la de tirdn en la cadena de sumi- nistro aun enando Ia preparacisn de la base y el empaque de las latas segutan realizéndase en la fase de empuje. El resultado es que los clientes siempre pucden conseguir cl color de su clec- in, mientras que los inventarios de pintura descendieron en toda la cadena de suministro. PUNTO CLAVE El enfoque empufe/ién de la cadana de suminis® elesfica los procesos con ‘basa en si se icin on respuosta al pecicio det cliente (tren) o i se articipan a oa om). Este ‘enfoque e: muy dtl cuando se consideran las decisiones estratégicas relacionadas con el se fo de a cadena de suministo. CAPITULO 1 © Entander qué es Ia cadena ce suministro 15 PROCESOS MACRO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO EN UNA COMPARIA ‘Todos tos procesos do la cadena de suministro que se han discutido en los dos enfogues de pro- esos y a 0 largo de este fibro se clasitican en los siguientes tres process macro,como se muestra en la figura 1-8. 1. Administracién de la relacion con el cliente (ARO: ‘Todos los procesos que se centran en Iainteracci6n de la compafiia con sus clientes. 2, Administracién de ta cadena de suministre interna (ACS: Texlos los process internos de la empresa. a 3. Administracién de ta retacién con el proveedor (ARP) tran on la interacciGn de la compafifa con sus proveedores. Los tres procesos macro administran cl flujo de informacién, productos y fondos requeridos para generar, recibir y cumplir la petici6n del cliente. Fl proceso macro ARC apunta a generar demanda por parte del cliente y a tacilitar la colocacién y el seguimiento de los pedicios, Incit- ye procesos como los de marketing, fijacién de precios, ventas, administraci6n de pedidos v ad: ininistracién del centro de atencidn telef6nica. En un distribuidor industrial como W.W. Grainger, los procesos ARC incluyen los de preparacién de catélogos y otros materiales de marketing, administracién del sitio Web y administracién del centro de atencién telefénica donde se tomaa los pedilos y se proporciona servicio, El proceso macro ACSL apunta a satisla- cerla demanda generada por el proceso ARC de manera oportuna y al menor costo posible. El proceso macto ACSI inelaye la plancacisn de la capacidad interna de produccién y almacena- miento, la preparacion de los planes de demanda y oferta y el surtido de los pedidos reales. Fn W.W. Grainger, cl proceso ACSI incluye ta planeacién de la localizacién y tamaito de los alma- cenes; decidir cudles productos transportar a cada almacén; preparar las politicas de adminis- tracién del inventario; recoger, empacar y enviar los pedidos reales, Bl proceso macro ARP apunta conseguir y administrar las fuentes de suministro de varios bienes y servicios, Incluye la evaluacidn y la sélecciGn de proveedorés, negociacién dé los términos del suministro y la co- ‘municaci6n respecto a nuevos productos y drdenes para los proveedores. En W.W. Grainger, Jos procesos ARP incluyen ia selecci6n de proveedores de varios procuctos, negociacién de los ‘recs los eminos de a calrgs con los provecdres el compartir los panes de la demands. y ofefta con los proveedores y la colocacién de érdenes de renbastecimiento. Los tres procesos macro de la cadena de suministro y sus procesos componentes se mues- tran en la figura 1-8. Observe que todos los procesos macro apuntan 2 servir al mismo cliente, Para que uaa ea- dena de suministro sea exitosa, es crucial que [os tres procesos macro estén bien integrados. La importancia de esta integraciGn s¢ diseute en los eapitulos 16 y 17. La estructura organizaciemal de la compatifa tiene una fuerte influencia en el éxito o fracaso del esfuerzo de integracién. Fin muchas compafiias cl departamento de marketing esté a cargo de los procesos ARC; cl de fa~ bicacién maneja los process macro ACSI y el de compras superviss los procesos macro ARP ‘Todos los procesos que se cen Proveedor ARP ACSI ARC + Fuente + Planoscién estratégica + Mercado + Negociacign, + Plancacida de lademanda + Precio * Compra + Planeacisn del suministr + Venta * Colahoracién para el disetio + Cumplimiento + Centro de Hamaias * Colabaraciéin para el suminstro + Servicio de campo + Administraci6n de los pedidos 46 PARTE! # Construccién de un marco estratagico con muy poca comunicacién cntre ellos, No es raro que marketing y fabricacion tongan dos prondsticos diferentes al hacer sus planes: Esta carencia de inteeraciGn perjudica la habilidad de la cadena de suministro de igualar la oferta y la demanda de manera eficaz, Jo que provoca clientes insatisfechos y costos elevados. Por tanto, las companias deben estructurar una orgai zaci6n de la cadena de soministro que refleje los procesos macro y asegurar una huena commu- My coordinacién entre los propietarios de los procesos que interactiban entre sf, PUNTO CLAVE. Dentro de una empresa, todas las actividades de la cadena de suministo per ‘enecen a uno de fos tres procesos macro: ARC, ACS, ARP. La integracion enire los tres proce- ‘805 macro es crucial para el 6xt0 de 'a administracion de la cadena de suministo. 1.6 EJEMPLOS DE CADENAS DE SUMINISTRO En esta seccién comsideramos varias cadenas de suministro y planteamos preguntas que deben sor contestadas duraute las fases de diseao, plancacién y operacién de las mismas En capitulos posteriores,discutimos los conceptos y presentamos metodalogius para responder esas preguntas GATEWAY: FABRIGANTE DE VENTAS DIRECTAS: Gateway es un fabricante de PC fundado en 1985 y que inicis como fabricante de ventas direc- tas,sin espacio en tiendas minoristas. En. 1996, Gateway fue uno de los primeros fabricantes de computadoras que emperaron a vender PC cn lines. Con el paso de los afios, Gateway expan- dis sus opcraciones en taco cl mundo, con prescneia en ventas y fabricacién en Europa y en la egidn Asia-Pacitico, En 199%, la compaia tenfa tres plantas en Estados Unidos, una en Irland yuna en Malasia, A finales de la década de 1990, Gateway introdujo una estrategia dindmicd de inaugur ign de tiendas al detalle Gateway ea todo Tstados Unidos Para enero de 2002, Gateway teni cerca de 280 ticndas al detalle en ese pais. La estrategia cra evilar tener invemtarios de produe- to terminado en las ticndas y simplemente utilizarlas para que los clientes probaran las PC y cobtavicran ayuda para decidir sobre la configuracioa adecuada de compra. Cuando los cicates colocaban su pedi, las PC se fabricaban sobre pedido y se enviaban desde una de las plantas de ensamblajc. Inicialmente, los inversionistas premiaron a Gateway por esta estrategia y elevaron el precio de las aceiones « mas do 80 délares por accién en 1999. Sin embargo, este éxito no duré mucho. Para noviembre de 2002, las acciones cayeron a menos de 4 d6lares y Gateway perdié una im- portant cantidad de dinero. Las plantas cle Salt Lake City, Irlanda y Malasia se cerraron. Para abril de 2004, Gateway habia cerrado todas sus tiendas y reducido el ntimere de conliguraciones ofrecidas a los clientes. La compaitia trataba de vender sus PCa través de minoristas dedicados ala electronica como Best Buy y Circuit City. Como pucde imaginar, ésta {ue una considerable tcansicién para la compaiia Las siguientes preguntas resaltan las decisiones de la cadena de suministro que tienen relax cin con el desemperio de Gateway: J. ¢Por qué Gateway tenia varias instalaciones de produccién en Estados Unidos! En los ultimos afios Dell también ha incrementado cl nimero de instalaciones en ese mismo pais a cuatro, ,Qué ventajas o desventajas oftece incrementar el mimcro de fabricas? {Como decide Gateway qué labcica producira y enviard el pedido del cliente? 2, ;Qué factores consideré Gateway cuando decidié qué plantas cerrar? CAPITULO 1 © Entender qué es la cadena de suministro 17 3. {Por qué Gateway decidi6 no tener inventarios de productos terminados cn sus tiene das minoristas? Debe una compaiiia que ha invertido on ticndas minoristas tener inventatios de bienes terminados? ;Cusles son las caracteristicas de los productos que son més ade- undos para formar parte del inventatio de bicnes terminados? ;Qué earacreriza a los productos que es mejor fabricarlos sobre pedido o por encargo? 5 {1 modelo de Dell de vender de manera directa sin tiendas minoristas es siempre menos costoso que una cadcna de sunénistro con tiendas minoristas 6 {Cuciles son ias implicaciones para la cadena de suministro de Ia decisién de Gateway de ofrecer pocas configuraciones? ZARA: FABRICANTE Y VENDEDOR DE ROPA Zara es una cadena de tiendas de moda propiedad de Inditex, el fabricante y vendedor de ropa iis grande de Espaiia. En 2004, Inditex registr6 ventas por 13 mil millones de curos en mas de 2.200 tiendas en 56 paises. La compania inauguraba una nueva tienda cada dia en ese mismo alio. En una industria en la cual La demand del cliente es inconstante, Zara ereci6 rapidamente ‘con una estrategia de ser allamente sensible a [as tendencias cambiantes con precios accesibles, Mientras que fos tiempos del ciclo disciio-ventas cn la industria de la ropa ha promedtindo me de seis meses, Zara he logrado tiempos de cinco a seis semanas, Esta velocidad le permite lan- ar nuevos dlisesios cada semana y cambiar 75% de sus aparadores cada tres 0 cuatro semanas. Sus productos en el aparador se djustan més a las preterencias de la elientela que los de Ts com- petencia. FI resultado es que vende Ia mayor parte de sas productos sin descuento y tiene cer- ‘ea de la mitad de rebajas en sus tiendas en comparacion con sus eompetidores. Zara fabrica su ropa empleando una combinacién de fuentes flexibles y répidas en Europa (la arayor parte en Portugal y Espaia) y de fucntes de bajo costo cn Asia, Esto contrasta con 1a mayor parte de los fabricantes de ropa, que han trasladado la mayor parle de su manufactur a Asia. Corea de 40% de la capacidad cle manufactura es propiedad de Inditex y el resto se sub- contrata, Los productos con una demanda altamente incierta provienen de Europa, mientras, ‘que los que son més predecibles provienen de Asia. Mas de 40% de sus compras de productos terminados y la mayor parte de su produecién interna ocurre después de que inicia la tempora- dda de rebajas. Esto contrasta con Ia competencia, que produce menos de 70% después de que la temporada inicia, Su capacidad de respuesta y posponer las decisiones hasta después de {que se conocen las tendencias permiten a Zara redhucir sus inventarios y los errores en sus pro ndsticos. Zara también ha invertido sobremanera en tecnologia informdtica para asegurarse de que a informacién més reciente de Ins ventas esté disponible para basar en ella las decisiones de reabastecimiento y produceién. Hasta 2002, Zara centrali26 toda su distribucidn europea y parte de su distribucidn global a tuavés de un centro de disttibucién tinico (CD) en Fspaiia. También tenia algunos pequicitos (CD satélites en paises latinoamericanos Se realizaban envios desde los CD a las tiendas dos ve. ‘ces por semana. Esto permitia que el inventario on tienda se ajustara ala demanda del cliente. Conforme Zara ha crecido, ha construido otro centro de distribucidn en Expat. Las siguientes preguntas plantean aspectos de Ia caclena de suministto que son centrales para la estrategia y el éxito de Zar: LL (Cudl es la ventaja de Zara frente a la competencia al tener una cadena de suminis tro con una gran capacidad de respuesta? 2. {Por qué Inditex decidié tener tanto fabricacién interna como subcontratada? gPor Qué Inditex ha mantenido la capacidad de manufactura en Europa, ann cuanto a ‘mamufaetura en Asia es més barata? 3. GPor qué Zara se prove de productos cuya demanda es incierta con fabricantes lo- ales y de productos cuya demands ex predecible con fabricantes asisticos? 48 PARTE! @ Construccién de un marco estratégica 4. {Por qué Zara eonstruye un evo centro de distribucién 1 medida que sus ventas ‘jumentap? (Es mejor tener el auevo contro de distribucién cerea de uno existeate 0 en una ubicacién completamente diferente? 5. Qué ventaja obtionc Zara de seabastecer sus tienclas dos veces par sernann cn com- paracién con un programa de menor frecuencia? ,De yué manera la frecuencia de reabastecimiento afecta el disefio de su sistema ce distsibuci6n? 6. {Qué infraestructura de informacién necesita Zara a fin de operar de manzta eficaz Su red de producci6a, distribucién y ventas al detalle? W.W. GRAINGER Y McMASTER-CARR: PROVEEDORES DE PRODUCTOS: DE MANTENIMIENTO, REPARACION Y OPERAGIONES (MRO) W.W. Grainger y MeMaster-Carr yenden productos de mantenimiento, reparacién y operacio: nes (MRO). Ambhas compafiias tienen eatélogos asi como priginas Webra través de las cuales se colocan los pedidos. W.W, Grainger cuenta también con varios cieatos de tiendas en Estados, Unidas. Los clientes pueden entrar a la tienda, colocar tn pedido o colocarlo a través de Ta Web. Los pedidos de W. W. Grainger son enviados al cliente 0 éste puede recogerios en alguna de las tiendas, Por otro lado, McMaster-Carr envia casi todas sus pedidos (algunos clientes que estin cerca de sus CD recogen sus propios pedidos), W.W, Grainges tiene nueve contrus de distri- tbuci6n que reabastecen las tiendas y surten los pedidos de los clientes. McMaster tiene centros de distribucién desc: 1os cuales suric to«os los pedtidas, Ninguna de estas empresas fatniea pro- ducto alguno, Sirven primordialmente como distribuidores o como minoristas. Su éxito se debe 1 su habilidad para administrar su caclena dle suministro, Ambas ofrecen a sus clientes varios eientos de miles de productos, Cada uns almavenia mis de 100,000 productos y ol resto lo obtienc del proveedor conforme se necesita. Ambas compa- fifes enfrentan los siguientes problemas esiralégivus y de operaci6n, 1. 4Cusntas CD dederian construir y dénde deberian ubicarlos? 2, {Como deberia mangjarse el producto alinacenanco en los CD? ,Deborian todos los CD tener todos los productos? 3. {Qué productos deberian tenerse en inventario y cudles deberian dejarse al proveedor? 4, {Que productos deberia tener W,W. Grainger em las tiendas? 5. ;Cémo deberian asignarsc los mereados a los CD en términos de surtido de les pe- didos? ,Qué deberfa hacerse si no es posible surtir un pedido por completo en ua CD? ,Deberia haber ubicaciones especificadas de respaldo? ;Cémo deberian se- leceionarse? 6. ,Cémo deberia manejorse el reabastecimiento del inventario en tas diversas ubica- jones de almacenaje? Coma deberian manejarse los pedidos provenientes de la Web en relacién con el negocio existente? ;s mejor integrar los negocios Web con los negocios existentes 0 establecer una distribucisn separada? 8 ,Qué medios de transporte deberian emplearse para surtir Ios pedidlos y reabastever éLinventario? TOYOTA: UN FABRICANTE DE AUTOS GLOBAL ‘Foyota Motor Corporation es el principal fabricante japonés de automéviles que ha experi- mentado un erecimiento significative en las ventus globales en ls tims dos déeadas, Un pxo- biema clave que enfrenta es ef diseso de su red global de produccién y distribucién, Parte de su eslrategia es absir fabricas en todos los mercades que atienc. ‘Toyota debe decidir cual sera la capacilad cle produccian de cada una de las fabricas, puesto que esio tiene un impncto signif cativo en el sistema de distibucién descado. En un extremo, cada planta deberé equiparse solo con produccidn local. En vl otto, sada plants sera capaz de proveer a todos los mereados. Anes CAPITULO 1 © Enlender qué es la cadena de suministo | 98 de 19%, "Toyota recurria 1 sus fébricas locales especializadas en eada mercado, Después de la crisis financiera asidtica ce 1996-1997, Toyota redisefié sus plantas de manera que puciiera tam- bicu exporiar a metcados que permanccian Luerles cuando se debilitaba el mercado local. es- trategia que recibid el nombre de “complemento global”. También es tema de debate st las plantas de partes de Toyota deben ser globales o locales, {Deberian disearse éstas para consumo local o deberia haber algunas cuantas globales que su ininistraran a mtiltiples plantas de ensamblaje? Cualguics fabricante plobal como ‘loyota debe contestar as siguientes preguntas respecto a la configuracidn y la eapacidad de la cadena de su- |. {Donde deberian estar ubieadas las plantas ¥ qué grado de flexibifidad deberta tener ceacla una de elas? , Qué capacidad deberia tencr cada planta? 2, ,Deberian ser capaces de produeir para todos los mercados o s6lo para mercados de ‘eontingencia especiticos? Como deberian asignarse los mereados a las plantas y con qué freeuen revisarse esta asignacion? 4. ,Qué grado de ‘lexibilidad deberia incorporarse en el sistema de distribucis . {Cémo deberia valorarse esta inversion en flexibilidad”? 6. {Que acciones deben tomarse durante el diseio del producto para faciitar esta De- sibitidad? deberfa AMAZON.COM: UNA EMPRESA ELECTRONICA, ‘Amazon.com vende libros, mtisica y otros artfcalos por Internet, siendlo tna de las pioneras en vomercio electrénico, Amazon, con sede en Seattle, comenzs surtienco todos los pedidos con Ii ‘bros que compraha a un distribuidor en respuesta a los pedidos de los clientes. Esta préctica di- fiere de la libreria tradicional, fa cual compra directaments a la editorial y almacena los libros ‘con anticipacién a los pedicos de los clientes. En la actualicad, Amazon tiene seis almacenes dondle mantiene sus inventarios. Almacena Ids libros de mejor venta, aunque obtiente otros titu- tos de distribuidores o editoriales. Emplea el servicio postal de Estados Unidos y otros servicios de mensajerfa, como UPS y FedEa, para caviar los libros a los clientes. Amazon ta continuado expandiendo el grupo de productos que vende en linea, Ademas de libros y nntisica, Amazon agregé mitchas eategorias de productos, como juguetes, ropa. aparatos eleetrdnicos, joyerta y zapatos. Después de varios ufos de pérdidas, Amazon ha sido rentable desde 2003, ‘Varios jugadores tradicionales, que incluyen las librer‘as como Borders y Barnes & Noble. también han cmpezado a vender por el canal de Internet. Bares & Noble ha establecida Barnes&Noble.com conto otra compaiifa, mientras que Borders emplea a Amazon para suttir sus pedidos en linen después de haber tratado de operar un negocio en Internet. Fin el caso de Barnes & Noble, las cadenas de sumninistro de la ticnda minorista y de la ticnda en linea com- pparten él almacenaje y la transportacion en cierta medida. Esta es una desviacign de la estra- \cgia original de la compaiiia, cuando Barness.Noble.cou ao era visible en aiaguna Libreria de Barnes & Noble. Varias preguntas surgen respecto a como Amazon se estructura ¥ c6mo las libresias tradi- cionales han respondido: 1. .gPor qué contorme crece Amazon construye més almacenes? ,Cudntos almacenes deberia tener y donde deberian estar ubicados? QuE ventajas proporsiona vender libros via Internet sobre la libreria tradicional? GExiste alguna desventaja en hacerlo asi? {Deberia Amazon zener existencias de todos los libros que vende? Qué ventaja pueden obtener los jugadores tradicionales de establecer un canal en linen? ,Cémo deherfan emplear Tos dos canales para obtener la maxima ventaja? te oN 20 PARTE! ¢ Gonstruccién de un marco estratégico 5, :Deberfan las lbrerfas tadicionales como Barnes & Noble integrar el comercio electrdnico a su eadena de suministro actual manejarlo por separado? 6 ;Para qué productos el canal del comercio electréniea ofrece una gran ventaja? {Qué caracteriza a estos productos? 4.7 RESUMEN DE LOS OBJETIVOS DE APRENDIZAJE |. Explicar Ia meta de una cadena de suminista y explicar ef impacto de las decisiones acerca de ésta en eléxito de la compat, ‘La meta de una eadena de suministro debe ser maximizas si rentabilidad total. Hsta esa diferea. «ia emire los ingress generados por el elisnte la sumta de los enstos incurridos en todas Ins etapns de Jaeadena de surninisivo. Las deeisiones acerca de ésta tienen un gran impacto en el €xito 0 el fracaso

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