Caso: Creative, seguir o no seguir?

La empresa

La empresa trasnacional creative, dedicada a la produccin de imgenes, fue creada

en el ciclo XIX por el empresario George Harrison. l era un hombre moderno,
visionario, inventor y ejecutivo de xito. Fue el primer fabricante de escocia que
formul y puso en prctica la poltica de produccin a gran escala a bajo precio para
distribucin mundial, ampliamente respaldada por investigacin cientfica y gran
publicidad. Adems, fue pionero en las relaciones obrero - patronales y entusiasta en
el reconocimiento econmico de la participacin del trabajador en el xito de la
empresa. Ofreci altos salarios, reparti utilidades y fue un generoso filntropo, lo
que lo convirti en un gigante de la industria.

La estructura de creative cambio con los aos. Actualmente tiene un manejo

matricial y concentrado que se conoce como pas extendido, caracterizado por la
estandarizacin de los procesos y las tecnologas, pero con mayor burocratizacin
en la toma de decisiones en sus sedes locales (ver anexo 1). Sus ventas en el Per
haba descendido en estos aos de 15 a 10 millones de dlares y la plana ejecutiva
haba sido reducida a su minima expresin por efectos de la cada de los ndices de
desempeo.

La gerencia

Felipe hermosa asumi la gerencia general de creative en 1993, en reemplazo de

jorge campoverde, un compaero de promocin, quien lo propuso por sus
antecedentes gerenciales en la empresa, especialmente por su ultima posicin de
gerente regional de tres pases asiticos. As, Felipe dirigi la organizacin, la cual
haba cambiado con el, pues la compaa se administraba bajo un modelo matricial y
de pas extendido que, en trminos prcticos, significaba mayores controles
externos, cruce de rdenes y responsabilidades compartidas.

Felipe, de 55 aos de edad, haba escalado los niveles jerrquicos de la

organizacin basado en sus habilidades interpersonales, pero en ocasiones careca
de agilidad y habilidad para tomar decisiones. Sin embargo, siempre demostr
capacidad para representar acertadamente a la empresa y era un excelente
negociador. Se haba perfeccionado a travs de cursos y experiencias externas que
le proporcionaron ventajas sobre otros candidatos internos para el puesto. Fue el
promotor de su propia imagen, la cual fue amoldando y acondicionando a las nuevas
realidades corporativas; esto le permiti pasar de ser supervisor de un rea tcnica a
gerente de lnea de negocio y luego a gerente general. Su personalidad sociable y
comunicativa se reforz por su tendencia a la afabilidad, por lo que los empleados lo
vean como alguien en quien confiar y seguir en las decisiones.
La problemtica

Con ms de quince aos en la empresa, muchas personas que conocan a Felipe

fueron testigos de cmo cambio su comportamiento, de cierta manera, con la
organizacin. Este cambio de personalidad y las medidas corporativas que se
establecieron fueron desintegrando el poder que posean las gerencias.

Al ao de su ascenso a la gerencia, Felipe opto por no asumir retos ms all de los

esperados y apoyo las decisiones que permitieron a la compaa desarrollar sus
actividades sin buscar nuevas estrategias para destacar en el mbito regional. Los
meses transcurrieron y las actividades de la empresa reflejaron un estancamiento
operativo y moral que se reflejo en las utilidades y en el nimo de los trabajadores.
La ultima encuesta sobre satisfaccin en el trabajo aplicado a los empleados, ndico
que la mayora de ellos encontraba que el esfuerzo realizado no tena un objetivo
claro y que se sentan obstaculizados por la cantidad de autorizaciones para cada
procedimiento de la compaa. Estos resultados preocuparon al personal de
recursos humanos, que observaba una ruptura de los estndares de calidad para
lograr los objetivos impuestos.

En la reunin por el aniversario de la compaa, Felipe, que estaba con algunas

copas de ms, pronuncio un discurso que dejo atnito a ms de uno de los
asistentes: quiero romper todo protocolo y sincerarme con ustedes en este da
tan especia. Deseo que todos celebremos esta fecha que debera representar
la alegra de alcanzar metas, pero que se ve empaada por la burocracia de la
organizacin matricial que impide que nos desenvolvamos con flexibilidad y
rapidez ante los cambios y necesidades de los clientes y por eso, a pesar de
mi esfuerzo por lograr el apoyo institucional, siento que estamos relajados
como pas. Por eso les digo que yo ya tire la toalla y solo espero que la marea
nos lleve a buen puerto. La sala quedo en silencio y despus surgieron
algunos comentarios que fueron interrumpidos por otros discursos que no
consiguieron hacer olvidar las palabras de Felipe.

Despus de algn tiempo y sin llegar a los objetivos trazados, la compaa se

enfrento a diversas reducciones: de personal, de presupuesto en publicidad y del
programa de entrenamiento, que limitaban las expectativas de crecimiento.
Felipe tena el apoyo incondicional de algunos gerentes y supervisores con limitada
capacidad profesional, pero que, al igual que l, solo se preocupaban por cuidar sus
puestos.

La mitad de los empleados de las lneas de negocio no era profesional pero s tenia
experiencia en ventas y, en algunas casos, una antigedad de mas de 20 aos, lo
que la converta en indispensable. Las reas funcionales, por su parte, contaban con
un 95% con profesionales jvenes, con expectativas de crecimiento y aprendizaje,
dedicados a mejorar sus labores y apoyar las lneas de negocio. Pero las lneas de
negocio ordenaban a los de apoyo y, en muchos casos, sus negocios arriesgaban la
solidez e imagen de la empresa. Adems, los constantes conflictos
interpartamentales afectaban el clima organizacional.

En las reuniones de fin de mes en las que se analizaba la actividad mensual, se

haca hincapi en la disminucin de la productividad del personal y la falta de
acciones para mejorar la situacin. Esto incidi en que la filial de Per dejara de ser
una organizacin rentable y atractiva para los accionistas, y corra el peligro de
desaparecer en el mediano plazo.

La recesin internacional y especialmente de los estados unidos, la lentitud de la

organizacin mundial para adaptarse a las nuevas tecnologas digitales, el
crecimiento de la competencia, los cambios constantes en la alta direccin, adems
de los acontecimientos polticos que afectaban a occidente y oriente, perjudicaron
los precios de las acciones, que cayeron como nunca en la historia de la compaa.

Una maana de invierno, Felipe recibi una invitacin para asistir a una
videoconferencia internacional donde se comunicara una noticia importante que
influira en todos los niveles de la organizacin. El da de la reunin se informo a los
gerentes en el mbito internacional que creative pasaba por una crisis financiera y
de posicionamiento ante la competencia en el mercado y, por lo tanto, la corporacin
reducira, a partir de ese da, en 60% de sus gastos en las reas funcionales, lo que
significaba recorte de personal y de gastos, Felipe comprendi que esto implicaba
un posible cierre de las operaciones en el Per.

La nica posibilidad de minimizar el cierre de las oficinas era mejorar radicalmente

los indicadores de gestin de cada sede en el plazo de un ao, de tal manera que se
justifique la presencia de Creative en cada pas. En el mbito mundial, Creative inicio
un proceso de reingeniera para mejorar las actividades, reducir costos y mejorar la
productividad del negocio en los diferentes pases.

Felipe saba que su personal de ventas no era el adecuado para afrontar una
situacin tan difcil, idea que comento con Susana, la gerente de recursos humanos:
ellos (los vendedores) son personas con experiencia y lealtad a la compaa,
pero s que tienen limitaciones en sus funciones, no logsticas, sino de
capacidad intelectual. Tenemos dos alternativas: o los entrenamos, y ya ver
de donde consigo presupuesto, o buscamos personal joven con grado
acadmico y experiencia que de seguro esta sobrando en la calle.

Susana, compaera de estudios de Felipe, opin que era indispensable realizar

cambios, pero que ante la situacin financiera era imposible conseguir los recursos
para la liquidacin del personal antiguo y realizar nuevas contrataciones, por lo que
se tendra que conseguir apoyo externo. Coment que un anlisis elaborado
recientemente con su asistente conclua que era ms conveniente renovar los
cuadros ejecutivos.

Quedaba la opcin de realizar un proceso de seleccin de nuevo personal

profesional con experiencia, con ideas nuevas y que asumiera el reto de mejorar los
resultados en el corto plazo. La empresa contaba Con tecnologa, comunicaciones y
empleados eficientes en las reas de apoyo, pero con restricciones corporativas en
los procesos claves. Pero Felipe no deseaba deshacerse de su personal, que le era
incondicional, adems saba que si sacrificaba puestos de las reas funcionales, l
podra quedarse por un tiempo ms. Finalmente le comunicaron que l podra ser
quien asumiera la responsabilidad de hacer el cambio correspondiente en la
empresa.
En una conversacin entre Rolando, del rea de sistemas, y Muriel, el primero
coment: desde mi perspectiva, Felipe esta acabado y a demostrado su
incapacidad de conducir a la empresa a una mejor posicin y, a pesar de haber
perdido participacin en el mercado, no ha hecho nada para superar esta
situacin, adems, se ha acostumbrado al puesto, a los ingresos y por su
antigedad le es difcil buscar nuevos rumbos. Pienso que reducir los
puestos de los que no tienen la suerte de decidir sobre los cambios
estructurales de la empresa. l y su personal no deben continuar.

Susana la gerente de recursos humanos, se reuni nuevamente con Felipe para

discutir el tema y las alternativas que tenan, pero este continuaba negndose a
cambiar a sus trabajadores. Susana le dijo que era primordial pensar en la seleccin,
pues si quera introducir mejoras con su participacin deba mejorar la calidad del
equipo para darle un impulso favorable a las ventas y afrontar el nuevo mercado con
ventaja.