Estructura A principios de 2002,
Inditex operaba seis cadenas
independientes: Zara, Massimo
Dutti, Pull &
Bear, Bershka, Stradivarious y
Oysho (segn muestra el Anexo
10). Las tiendas minoristas
subsidiarias de estas cadenas,
emplazadas en Espaa y el
extranjero, se agrupan en 60
compaas, constituyendo casi la
mitad del nmero total de
compaas cuyos resultados se
consolidan en Inditex a nivel de
grupo; el resto participa en la
compra y preparacin de textiles,
manufactura, logstica, bienes
races, finanzas y dems. En virtud
de la transferencia interna de
precios y otras polticas, la venta al
menudeo (a diferencia de la
manufactura y otras actividades)
genera 82% del ingreso neto de
Inditex, lo cual concuerda a
grandes rasgos con su tajada en la
inversin y el empleo totales del
grupo.
Las seis cadenas que venden al
menudeo estn organizadas como
unidades independientes de
negocio, dentro de una estructura
general que tambin incluye seis
reas de apoyo (materias primas,
plantas de manufactura, logstica,
bienes races, expansin e
internacional) y nueve
departamentos corporativos, o
reas de responsabilidad (ver el
Anexo 11). De hecho, cada una de
las cadenas opera de manera
independiente y es responsable de
su propia estrategia, diseo de
productos, obtencin de
suministros y manufactura,
distribucin, imagen, personal y
resultados financieros. No
obstante, la direccin de grupo fija
la visin estratgica del grupo,
coordina las actividades de los
conceptos, y los provee de
servicios administrativos y de otro
tipo.
La coordinacin entre las cadenas
se haba limitado
deliberadamente, pero ha
aumentado un
poco, sobre todo en las reas de
bienes races y expansin, pues
Inditex recientemente comenz a
abrir algunas tiendas que
pertenecen a varias cadenas. En
un sentido ms amplio, la
experiencia de las cadenas ms
antiguas y mejor establecidas,
sobre todo Zara, ha contribuido a
acelerar la expansin de las
nuevas. De tal manera, Oysho, la
cadena de lencera, obtuvo 75%
de sus recursos humanos de las
otras cadenas y comenz a operar
tiendas en siete mercados de
Europa a los seis meses de su
lanzamiento, en septiembre de
2001.
Cambios recientes de gobierno
Mediante una oferta pblica e
inicial de acciones (IPO, por las
siglas en ingls) en mayo de 2001,
Inditex vendi al pblico 26% de
sus acciones, pero el fundador,
Amancio Ortega, conserv una
participacin superior al 60%.
Dado que Inditex genera un
considerable flujo de efectivo libre
(parte del cual ha utilizado para
hacer inversiones de cartera en
otras lneas de negocio), se piensa
que el principal motivo de la IPO
fue el deseo de Ortega de que la
corporacin quede firmemente
establecida cuando l se retire y
entre un nuevo equipo de
direccin.
En segundo lugar, en 2001, Inditex
tambin avanz hacia la aplicacin
de una estrategia social que
implica el dilogo
con
empleados, proveedores,
subcontratistas, organizacionales
no gubernamentales y
comunidades locales. Las
iniciativas inmediatas contemplan
la aprobacin de un cdigo
interno de conducta la apertura de
un departamento de
responsabilidad corporativa,
auditoras sociales a proveedores
y talleres externos en Espaa y
Marruecos, proyectos piloto de
desarrollo en Venezuela y
Guatemala, y en agosto de 2001,
la incorporacin al Global
Compact, una iniciativa
encabezada por Kofi Anan,
Secretario General de las Naciones
Unidas, que se propone
acrecentar el desempeo social de
las compaas globales.
El sistema de negocios de Zara
Zara es la mayor y ms
internacional de las cadenas de
Inditex. A fines de 2001 operaba
507
tiendas en todo el mundo,
incluyendo a Espaa (40% del
nmero total de Inditex). Zara
cuenta con 488,400 metros
cuadrados de reas de venta (74%
del total) y utiliza 1050 millones de
euros del capital de la compaa
(72% del total), de los cuales la red
de tiendas emplea cerca del 80%.
Durante el ao fiscal 2001 Zara
anunci EBIT de 441 millones de
euros (85% del total) por ventas
de 2447 millones de euros (76%
del total). Aunque se prev que la
aportacin de Zara a las ventas
totales del grupo caiga dos o tres
puntos porcentuales cada ao,
Zara seguir siendo el principal
generador de crecimiento del
grupo en los aos siguientes, y
continuar desempeando un
papel de liderazgo en el aumento
de la porcin de las ventas de
Inditex representada por las
operaciones internacionales.
Hacia 1990 Zara termin su
expansin en el mercado espaol
y comenz a incursionar en el
extranjero en la misma poca.
Asimismo, empez a hacer
grandes inversiones en logstica de
manufactura y tecnologa de la
informacin, incluyendo la
introduccin de un sistema de
manufactura justo-a-tiempo, una
bodega de 130,000 metros
cuadrados, prxima a la sede
corporativa ubicada en Arteixo, a
las afueras de La Corua, y un
avanzado sistema de
telecomunicaciones para enlazar
la sede con unidades de abasto,
produccin y ventas. El desarrollo
de sistemas logsticos, de
comercio minorista, financieros,
de mercadeo, al igual que otros
sistemas de informacin, prosigui
en los aos 90, gran parte del cual
tuvo lugar internamente. Por
ejemplo: si bien hay muchos
sistemas logsticos en el mercado,
las excepcionales necesidades de
Zara obligan al desarrollo interno.
El sistema de negocios que ha
resultado de ello (ver el Anexo 12)
es particularmente singular por
el hecho de que Zara manufactura
internamente sus productos ms
sensibles a la moda. (Las otras
cadenas de Inditex son demasiado
pequeas para justificar tales
inversiones, pero generalmente
recurre a proveedores europeos, y
no de lugares ms lejanos). Los
diseadores de Zara se mantienen
continuamente al tanto de las
preferencias del cliente y hacen
pedidos a proveedores internos y
externos. Se produce cerca de
11,000 artculos diferentes al ao
(lo cual equivale a varios cientos
de miles de SKUs, en virtud de las
variantes en color, tejido y tallas),
a comparacin de los 2000 a 4000
artculos de los principales
competidores. La produccin se
efecta en lotes pequeos, con
integracin vertical a la
manufactura de los artculos ms
sensibles al tiempo. Las
producciones interna y externa
fluyen hacia el centro de
distribucin central de Zara. Dos
veces por semana se enva los
productos directamente desde
dicho centro hacia tiendas bien
ubicadas y atractivas,
eliminndose con ello la necesidad
de bodegas y de mantener bajos
los inventarios. La integracin
vertical ayuda a reducir el efecto
ltigo, es decir, la tendencia que
manifiestan las fluctuaciones de la
demanda final a aumentar cuando
se las transmite de vuelta a la
cadena de los suministros. Pero
ms importante todava es que
Zara es capaz de originar un
diseo y tener los bienes
terminados en las tiendas en un
plazo de cuatro a cinco semanas,
en el caso de diseos totalmente
nuevos, y de dos semanas si se
trata de modificaciones (o de
reabastecimiento) de productos
ya existentes. A diferencia, el
modelo tradicional del sector
implica ciclos de hasta seis meses
para el diseo, y de tres para la
manufactura.
Este breve tiempo de ciclo reduce
la intensidad del capital de
operacin y facilita la manufactura
continua de nueva mercanca, aun
durante periodos bi-anuales de
ventas, permitindole a Zara
dedicarse al grueso de su lnea de
productos para una temporada
mucho despus que sus
competidores principales (ver el
Anexo 13). Por ello, Zara
emprende 35% del diseo de los
productos y de las compras de
materias primas, entre 40% y 50%
de las compras de productos
terminados a proveedores
externos, y 85% de la produccin
en sus propias instalaciones
despus de que ha empezado una
temporada, a comparacin de slo
el 0% al 20% de los minoristas
tradicionales.
Pero si bien la respuesta rpida es
vital para el desempeo superior
de Zara, la conexin entre
ambos no es automtica. World
Co. of Japan, tal vez el nico
minorista de ropa con tiempos de
ciclo equiparables, representa un
ejemplo a la inversa. Esta firma
tambin ha integrado hacia atrs
la manufactura (domestica) y ha
logrado mrgenes brutos
comparables a los de Zara.15 Pero
sus mrgenes netos siguen
estancados en cerca del 2% de las
ventas, a comparacin del 10% en
el caso de Zara, en gran parte
debido a que los gastos de ventas,
generales y administrativos se
tragan hasta aproximadamente
40% de sus ingresos, a
comparacin del 20% de Zara.
Diferentes opciones en relacin a
la forma de explotar las
capacidades de respuesta rpida
explican esta disparidad en el
desempeo. World Co. atiende el
mercado japons, relativamente
deprimido; parece hacer menos
nfasis en el diseo; dispone de
un brazo no rentable para
contratar manufactura; ampara
cerca de 40 marcas con identidad
distinta para usarse
exclusivamente dentro de su
propia red de tiendas (que es ms
pequea que la de Zara); y opera
tiendas relativamente pequeas
que tienen un promedio de 100
metros cuadrados de rea de
ventas. Zara ha hecho otras
opciones en stas y otras
dimensiones.
Diseo Cada una de las tres lneas
de producto de Zara (para damas,
caballeros y nios) tiene un
equipo trabajan simultneamente
en productos para la
creativos
creativo integrado por
diseadores, especialistas en
obtencin de materiales, y
personal para desarrollar
productos. Los equipos
temporada actual creando
variantes continuamente,
expandiendo artculos de xito y
prosiguiendo el desarrollo durante
esa misma temporada; y en la
temporada y el ao siguientes,
seleccionando los tejidos y la
mezcla de productos que
constituiran la base para la
coleccin inicial. La direccin
resalt que la organizacin del
diseo, en lugar de ser dirigida por
maestros, es muy sencilla y se
enfoca en interpretar
cuidadosamente las tendencias
que haya en las pasarelas y que
sean idneas para el mercado de
masas.
Zara crea dos colecciones bsicas
cada ao, las que introduce por
fases durante las temporadas
otoo-invierno y primavera-
verano, que comienzan en julio y
enero, respectivamente. Los
diseadores de Zara asisten a
ferias comerciales y a exhibiciones
de prendas de confeccin (prt-
porter) que tienen lugar en Pars,
Nueva York, Londres y Miln,
consultan catlogos de
colecciones lujosas de marca, y
colaboran con los gerentes de las
tiendas para comenzar a
desarrollar los primeros bosquejos
para una coleccin cerca de nueve
meses antes de que empiece la
temporada. Luego, los
diseadores seleccionan tejidos y
otros complementos y,
simultneamente, se determina el
precio relativo al cual el producto
se vendera, lo cual orienta el
desarrollo subsiguiente de las
muestras. stas se preparan y
presentan al personal de
obtencin de materiales y
desarrollo de productos,
comenzando as el proceso de
seleccin. A medida que la
coleccin va integrndose, el
personal de obtencin identifica
los requisitos de la produccin,
decide si un artculo ser
producido en la empresa o por
fuera, y fija un calendario para
garantizar que la coleccin inicial
llegar a las tiendas al comenzar la
temporada de ventas.
El proceso de adaptarse a
tendencias y diferencias en todos
los mercados es ms gradual, dura
casi toda la temporada de ventas y
exige informacin muy frecuente.
En tal sentido, conversar a
menudo con los gerentes de las
tiendas es tan importante como
los datos de venta que obtiene el
sistema de tecnologa de la
informacin de Zara. Otras fuentes
de informacin son publicaciones
del sector, la televisin, el
Internet, el contenido de pelculas,
personas que se dedican a
detectar tendencias visitando tales
lugares como universidades y
discotecas, e incluso el personal
de Zara, que est muy consciente
de la moda. El personal de
desarrollo de productos
desempea un papel clave para
vincular a los diseadores con las
tiendas, y con frecuencia procede
del pas en donde estn ubicadas
las tiendas con las que trate. En
promedio, se disea varias
docenas de artculos al da, pero
slo poco ms de la tercera parte
de los mismos llegan a ser
producidos. Si hay tiempo, se
prepara y presenta volmenes
muy limitados de nuevos artculos
en ciertas tiendas muy
importantes, y se los produce a
gran escala slo si la reaccin del
consumidor es claramente
positiva. A resultas de ello, se
pretende que la tasa de fracaso
sea slo del 1%, a comparacin del
10% en promedio del sector. Para
lograr resultados favorables, se
considera muy importante
aprender haciendo.
As pues, en conjunto, la
responsabilidad de los equipos de
diseo de Zara rebasa una
definicin
estrecha de diseo. Asimismo, los
equipos se mantienen
continuamente al tanto de las
preferencias del consumidor y
utilizan informacin acerca del
potencial de venta en base, entre
otras cosas, a un sistema de
informacin de consumo que
brinda un anlisis detallado de los
ciclos de vida de un producto con
el fin de transmitir pedidos
reiterados y nuevos diseos a
proveedores internos y externos.
Con ello, los equipos de diseo
enlazan el mercadeo con el
extremo posterior del proceso de
produccin. Por lo general, otros
minoristas de ropa organizan estas
funciones en equipos gerenciales
independientes.
Obtencin de suministros y
manufactura Zara obtiene tejidos,
otros insumos y productos
terminados de proveedores
externos, apoyndose
en oficinas de compras ubicadas
en Barcelona y Hong Kong, y en el
personal de obtencin de
suministros de las oficinas
generales. Si bien Europa siempre
ha sido la fuente principal de los
suministros de Zara, la reciente
apertura de tres compaas en
Hong Kong para comprar
materiales y detectar tendencias,
sugiere que la obtencin de
suministros desde el Lejano
Oriente, China en especial,
posiblemente crezca en forma
considerable.
Cerca de la mitad de los tejidos
que Zara adquiere son grises (no
estn teidos), lo cual facilita
hacer actualizaciones con suma
flexibilidad durante una
temporada. Gran parte de este
volumen se canaliza a travs de
Comditel, una subsidiaria cien por
ciento propiedad de Inditex, que
trata con ms de 200 proveedores
externos de tejidos y otras
materias primas. Comditel se
encarga del teido, estampado y
acabado del tejido gris en todas
las cadenas de Inditex, no nada
ms en Zara, y suministra el tejido
terminado a fabricantes lo mismo
externos que de la empresa. Este
proceso, que recuerda al de
Benetton, significa que terminar el
tejido tarda slo una semana.
Ms abajo en la cadena del valor,
se manufactura internamente
cerca del 40% de las prendas
terminadas, y el resto, cerca de
dos terceras partes de los
artculos, se obtiene de Europa y
el norte de frica, y una tercera
parte, de Asia. Los artculos que
ms estn de moda suelen ser los
que plantean mayores riesgos y,
por lo tanto, se los produce
internamente en lotes pequeos,
o los producen, bajo contrato,
proveedores ubicados cerca; si se
venden bien, se vuelve a hacer un
pedido. Es muy probable que se
subcontrate a Asia la produccin
de los artculos ms bsicos y ms intensa mano de obra y no es
sensibles al precio que al tiempo,
pues producirlos en Europa le
resulta a Zara de 15% a 20% ms
caro. Cerca de 20 proveedores se
encargan del 70% de todas las
compras externas. Aunque Zara
tiene vnculos de largo plazo con
muchos de ellos, prefiere reducir a
un mnimo sus compromisos
contractuales con los mismos.
Veinte fbricas que la empresa
posee en su totalidad se hacen
cargo de la manufactura interna;
18
de ellas estn emplazadas en y
cerca de las oficinas generales de
Zara en Arteixo. Terrenos sin
ocupar, ubicados cerca del
complejo principal de
manufactura y tambin al norte de
La Corua y Barcelona, brindan
espacio para la ampliacin de
estas plantas. Las fbricas de Zara
estn sumamente automatizadas,
se especializan segn el tipo de
prenda, y se concentran en las
fases del proceso de produccin
que exigen mucho capital (el
diseo de estampados y el corte),
as como en el acabado final y la
inspeccin. La integracin vertical
de la manufactura comenz en
1980. A partir de 1990, la empresa
hizo significativas inversiones para
instalar un sistema justo-a-tiempo
en estas fbricas, contando con la
cooperacin de Toyota, lo cual fue
uno de los primeros experimentos
de este tipo en Europa. A resultas
de ello, los empleados tuvieron
que aprender a operar la nueva
maquinaria y a trabajar en equipos
multifuncionales.
Las prendas ya cortadas, aun las
manufacturadas dentro de la
empresa, son remitidas a cerca de
450 talleres ubicados sobre todo
en Galicia y en el norte de
Portugal, al otro lado de la
frontera, los que llevan a cabo la
actividad de cosido, que exige
mvil de rastreo que asigna las
sensible a la escala. Por lo general,
estos talleres son operaciones
pequeas, integradas por un
promedio de 20 a 30 empleados,
aunque algunos utilizan ms de
100, y se especializan en un
producto determinado. Puesto
que son subcontratistas,
generalmente sostienen
relaciones de largo plazo con Zara.
Zara les suministra gran parte de
su produccin (si no es que toda),
los provee de tecnologa, logstica,
apoyo financiero, y les paga un
suma preestablecida por cada
prenda terminada. Adems, Zara
lleva a cabo inspecciones en sus
instalaciones y les exige cumplir
con la legislacin fiscal y laboral de
la localidad.
Ya cosidas, las prendas regresan
desde los talleres hasta el
complejo de manufactura de Zara,
en
donde se las inspecciona, plancha,
dobla, embala y etiqueta para
enviarlas al centro de distribucin
cercano.
Distribucin Al igual que cada una
de las cadenas de Inditex, Zara
cuenta con su propio sistema
centralizado
de distribucin. El sistema est
alojado en un local de
aproximadamente 400,000 metros
cuadrados, ubicado en Arteixo.
Adems, cuenta con centros
secundarios en Argentina, Brasil y
Mxico, que consolidan las
remesas que proceden de Arteixo.
Toda la mercanca de Zara,
provenga de proveedores internos
o externos, pasa por el centro de
distribucin de Arteixo, que opera
a dos turnos y est equipado con
carruseles que pueden manejar
45,000 prendas dobladas por
hora. Asimismo, el centro de
distribucin cuenta con un sistema
prendas colgadas al rea de
cdigo de barras correspondiente.
El centro recibe los pedidos que
las tiendas hacen por medio de
computadoras de mano (dos veces
por semana durante periodos
regulares, y tres veces
semanalmente durante la
temporada de ventas) y los revisa.
Si hay pocas existencias de algn
artculo determinado, toma
decisiones para distribuirlos en
base a los niveles histricos de las
ventas y otras consideraciones.
Una vez que se aprueba un
pedido, el almacn prepara las
listas que utiliza para organizar las
remesas.
Lorena Alba, gerente de logstica
de Inditex, considera el almacn
un lugar para mover mercanca,
no para guardarla. Segn Alba, la
gran mayora de las prendas estn
aqu slo unas cuantas horas, y
ninguna permanece en el centro
de distribucin ms de tres das.
Pero debido a que la red de
tiendas se expande rpidamente,
es necesario ajustarse
constantemente a la secuencia y
tamao de las remesas, y tambin
a las rutas que siguen. El ajuste
ms reciente tuvo lugar en enero
de 2002, una vez que Zara
comenz a programar las remesas
de acuerdo con las zonas horarias.
En la maana, cuando en Europa
los gerentes de tiendas todava
estn inventariando sus
existencias, el centro de
distribucin embala y remite
pedidos a Amrica, al Medio
Oriente y Asia; en la tarde se
concentra en las tiendas europeas.
Por lo general, el centro funciona
a la mitad de su capacidad
evaluada. Pero cuando la
demanda aumenta, sobre todo al
comenzar las dos temporadas de
ventas, en enero y en julio, la tasa
de utilizacin crece y exige la
contratacin de centenares de
obreros temporales, que
complementan los casi 1000
empleados permanentes.
Dos veces por semana se hacen
remesas desde el almacn a cada
una de las tiendas, utilizando los
servicios de compaas externas
de envos. Se dedica dos das de la
semana a atender los pedidos de
una parte de la red de tiendas, y
otros dos para atender los de la
otra parte. Aproximadamente 75%
de la mercanca de Zara en cuanto
a peso se remite en el camin de
una compaa externa de envos a
las tiendas de Espaa, Portugal,
Francia, Blgica, el Reino Unido y
de algunas regiones de Alemania.
El 25% restante se remite por va
rea a travs de KLM o DHL desde
aeropuertos ubicados en Santiago
de Compostela (un centro muy
importante de peregrinaciones en
Galicia) y en Oporto, Portugal. Por
lo comn, los productos son
remitidos a las tiendas emplazadas
en Europa en un plazo de 24 a 36
horas; y a las ubicadas fuera de
Europa, en un plazo de 24 a 48
horas. Los envos areos son ms
caros, pero no prohibitivamente.
As, uno de los competidores del
sector expuso que el cargamento
que se enva por la va area
desde Espaa al Medio Oriente
podra costar entre 3% y 5% del
precio franco a bordo (a
comparacin del 1.5% del
cargamento enviado en barco);
ello, aunado al 1.5% del cargo por
aterrizaje, al 1% del cargo
financiero, a los gastos varios y al
4% (en general) de los impuestos
aduanales, eleva a cerca de 12% el
sobreprecio en tierra del precio
franco a bordo. En el caso de
Estados Unidos, un sobreprecio en
tierra del 20% al 25%
representara una mejor
aproximacin, en virtud de
aranceles de hasta 12% y otros
elementos que aaden costos.
distribucin,
A pesar del xito que Zara ha
registrado histricamente
aumentando la escala de su
sistema de los observadores han
especulado que el modelo de
logstica centralizada podra
adolecer, a fin de cuentas, de
antieconomas de escala; es decir,
lo que funciona con 1000 tiendas
podra no funcionar con 2000.
Intentando incrementar la
capacidad, Zara ha comenzado a
construir un segundo centro de
distribucin en Zaragoza, al
noreste de Madrid, a un costo de
88 millones de euros. Este
segundo almacn de distribucin,
que comenzar a operar en el
verano de 2003, aumentara en
120,000 metros cuadrados el
espacio de almacenamiento,
quedar cerca del aeropuerto
local, y tambin tendr acceso
directo a las redes ferroviarias y
de caminos.
Venta al menudeo Zara se
propone vender un surtido
siempre nuevo de prendas y
accesorios con estilo de diseador
(zapatos, bolsos, bufandas, joyas
y, recientemente, artculos de
tocador y cosmticos) a precios
relativamente bajos en tiendas
elegantes ubicadas en locales de
primera, con el fin de atraer masas
de clientes conscientes de la moda
que hagan compras
repetidamente. A pesar de su
estrecha integracin con la
manufactura, Zara ha resaltado
ms la utilizacin de la integracin
vertical hacia atrs, para seguir
rpidamente la moda, que en
lograr eficiencias de manufactura
acumulando considerables libros
de pedidos a plazo para las
operaciones en sentido
ascendente. Se limita las series de
produccin y se controla
rigurosamente los inventarios, aun
si ello
significa dejar
insatisfecha la demanda. Las
operaciones de mercadeo de Zara,
as como sus operaciones en
tiendas, ayudan a reforzar estas
polticas en sentido ascendente.
Mercadeo Las polticas de
mercadeo de Zara hacen nfasis
en lneas de productos que sean
amplias y cambien rpidamente,
alta moda en su contenido
(relativamente hablando) y calidad
fsica razonable, no excesiva:
ropa que uno use 10 veces,
segn dijo una persona. Las lneas
de productos estn repartidas en
tres segmentos: damas, caballeros
y nios. El segmento de damas,
considerado el ms slido, est
subdividido en tres conjuntos de
ofertas que varan en funcin de
sus precios, moda y edad a la que
van dirigidas. Se pretende que los
precios, determinados
centralmente, sean ms bajos que
los de los competidores en
productos comparables en los
principales mercados de Zara.
Pero se espera que el porcentaje
de los mrgenes se mantenga no
slo gracias a las eficiencias
directas relacionadas con utilizar
una cadena de suministros ms
corta y verticalmente integrada,
sino tambin en virtud de
reducciones significativas en
gastos de publicidad y exigencias
de abatir precios.
Zara gasta slo 0.3% de sus
ingresos en publicidad en los
medios de difusin masiva, a
comparacin del 3% al 4% de la
mayora de los minoristas de
especialidad. Por lo general, la
publicidad se limita al comienzo
del periodo de ventas, al final de la
temporada, y la poca que se hace
no crea una presencia muy fuerte
de la marca Zara y tampoco una
imagen muy especfica de la
mujer Zara o la chica Zara (a
diferencia de la chica Mango,
del competidor espaol Mango).
Estas opciones reflejan tanto la
preocupacin de que no haya ni
sobreexposicin ni confinamiento
de la marca, como los lmites
fijados al gasto. Pero Zara
tampoco exhibe su mercanca en
exposiciones de modas de prendas
de confeccin (prt--porter),
pues muestra sus nuevos artculos
primero en sus tiendas. Con todo,
el nombre Zara ha desarrollado
considerable poder de atraccin
en sus principales mercados. As, a
mediados de la dcada de los 90
ya se haba convertido en una de
las tres marcas de ropa mejor
conocidas en Espaa, su mercado
domstico, y es particularmente
popular entre las mujeres de 18 a
34 aos de edad con ingresos de
medios a altos.
El poder de atraccin de Zara
refleja la novedad de su oferta, la
creacin de la sensacin de que es
escasa, un ambiente atractivo a su
alrededor, y la publicidad oral que
de ello resulta. La novedad se
debe a la rpida rotacin de los
productos, pues nuevos diseos
llegan en cada una de las remesas
que se hace dos veces a la
semana. Los clientes ms asiduos
hasta saben en qu das los
camiones de remesas llegan a las
tiendas, y entonces compran. Se
cambia cerca de tres cuartas
partes de la mercanca en
exhibicin cada tres o cuatro
semanas, lo cual se corresponde
con el tiempo promedio que
transcurre entre una visita y otra,
de acuerdo con clculos en el
sentido de que el tpico
comprador de Zara visita la
cadena 17 veces al ao, a
comparacin del promedio de 3 a
4 veces de las cadenas de la
competencia y sus clientes. Pero
tambin ayuda tener tiendas
atractivas, por dentro y por fuera.
Luis Blanc, uno de los gerentes tiendas Zara o vendidas en ellas, o
internacionales de Inditex,
sintetiz algunas de estas
influencias adicionales:
Nosotros invertimos en locales de
primera calidad. Ponemos mucho
cuidado en la
presentacin de las fachadas. As durante el periodo de ventas que
es como proyectamos nuestra
imagen. Queremos que nuestros descuentos repercuten
clientes entren a una tienda bella,
en donde se les ofrece la ltima
moda. Pero, ms importante an, ropa: a mediados de los aos 90,
queremos que entiendan que si
algo les gust, se lo tienen que
comprar en ese momento, pues
de lo contrario ya no estar en la
tienda la semana entrante. Es cosa
de crear un clima de escasez y
oportunidad.16
Desde luego, la rpida rotacin
crea en el cliente que entra a la
tienda la sensacin: compra
ahora
este artculo, porque ya no lo
vers despus. Adems, la Asimismo, debido a que Zara tiene
sensacin de escasez se ve
reforzada por lo reducido de las
remesas, unos estantes que
exhiben pocos artculos, el breve
mes al que se limita la venta de
cada artculo en las tiendas, y un
cierto grado de deliberada
precariedad en las existencias.
Pero a pesar de que Zara trata de
seguir la moda en lugar de
apostarle, desde luego que ha
cometido ciertos errores de
diseo. Resulta relativamente
barato corregirlos, pues
generalmente no hay sino dos o
tres semanas de proteccin
prospectiva para cualquier artculo
poco rentable. Los que no se
venden rpidamente destacan de
inmediato, y los gerentes de las
tiendas los eliminan sin
misericordia, pues tienen
incentivos para hacerlo. Las
devoluciones al centro de
distribucin son enviadas a otras
bien se las remata a travs de una
pequea cadena independiente de
tiendas de liquidacin, cercana al
centro distribuidor. El objetivo es
reducir al mnimo los inventarios
que es necesario vender a precios
de descuento en las tiendas Zara
cierra cada temporada. Tales
significativamente en la base de
ingresos de los minoristas de la
por ejemplo, los descuentos en las
tiendas de ropa de mujer en
Estados Unidos alcanzaron un
promedio de 30%, o ms, de los
ingresos (potenciales).17 Clculos
muy generales indican que la
reduccin de precios es menor,
pero aun as muy significativa, en
Europa occidental. Se calcula que
Zara genera del 15% al 20% de sus
ventas con precios de descuento,
a comparacin del 30% al 40% de
sus competidores europeos.
que mover menos mercanca
durante los periodos de venta, el
porcentaje de los descuentos en
los artculos afectados no tiene
que ser tan grande; segn la
direccin de Zara, tal vez hasta sea
la mitad del 30%, en promedio, de
los otros minoristas europeos.
Operaciones en tiendas Las
tiendas de Zara son el rostro que
la empresa muestra al mundo
y, al mismo tiempo, fuente de
informacin. Por lo general estn
ubicadas en las calles ms
concurridas del distrito comercial
ms prestigioso de un mercado
local (ejemplos: Champs Elyses,
en Pars; Regent Street en
Londres; Fifth Avenue, en Nueva
York) y en centros comerciales de
alto nivel. En un principio, Zara
adquiri muchos de los locales
para sus tiendas, sobre todo en
Espaa, pero ha preferido
arrendarlos a largo plazo (de 10 a
20 aos), salvo en caso de que sea
necesario comprarlos para
asegurarse el acceso a un sitio
sumamente atractivo. El balance
general de Inditex valora la
propiedad de la que Inditex es
dueo (en su mayora, tiendas de
Zara) en cerca de 400 millones de
euros, en base a los costos
histricos, pero algunos analistas
calculan que el valor de mercado
de estas propiedades podra ser
cuatro o cinco veces mayor.
Zara maneja en forma activa su
cartera de tiendas. A veces se
cambia la ubicacin de las tiendas
en respuesta a la evolucin de los
distritos comerciales y al flujo del
trfico. Con mayor frecuencia, es
posible que se reubique o remoce
(y por lo general se ample)
tiendas viejas y pequeas. A
medida que Zara ha aumentado el
alcance y la potencia de su
atractivo con los clientes, el
tamao promedio de las tiendas
se ha ido elevando poco a poco.
De tal manera, a principios del ao
fiscal 2001, el tamao promedio
de las tiendas Zara era de 910
metros cuadrados, pero las
tiendas inauguradas durante ese
ao tuvieron una extensin de
1376 metros cuadrados en
promedio. Asimismo, Zara invierte
ms y con mayor frecuencia en el
remozamiento de su base de
tiendas que sus principales
competidores, y reconstruye las
ms viejas cada tres o cuatro aos.
A fin de utilizar sus tiendas para
promover su imagen de mercado,
Zara recurre tambin a una
significativa centralizacin de los
exhibidores en los escaparates y a
presentaciones en el interior de
las tiendas. Conforme avanza la
temporada y la oferta de
productos evoluciona, en modelos
de escaparates y reas de tienda
dispuestos en el edificio de las
oficinas generales de Arteixo, Zara
muestra prototipos de ideas para
conferir un look homogneo a
escaparates e interiores a base de
temas, colores y presentacin.
Equipos regionales de diseadores
de escaparates y coordinadores de
interiores, que visitan todas las
tiendas cada tres semanas, llevan
estas ideas a los establecimientos.
Con todo, se permite cierta
adaptacin en el aspecto de una
tienda, e incluso se la planea. Por
ejemplo: pese a que todos los
empleados de una tienda Zara
tienen que llevar ropa de esa
marca al estar trabajando dentro
de ella, es posible que los
uniformes que los asistentes de
ventas estn obligados a usar
varen de una tienda a otra en la
misma ciudad, a fin de que
reflejen las diferencias
socioeconmicas que imperan en
el barrio en donde estn ubicados.
Los gerentes de las tiendas
seleccionan los uniformes dos
veces cada temporada, a partir de
la coleccin que haya en esa
temporada, y los presentan a las
oficinas generales para su
autorizacin.
El tamao, ubicacin y tipo de una
tienda Zara afecta al nmero de
empleados que haya en ella.
Se fija el nmero de asistentes de
ventas de cada una en base a
variables tales como volumen y
rea de ventas. En las tiendas ms
grandes y que poseen el
complemento completo de la
tienda-dentro-dela-tienda (para
caballeros, damas y nios) hay
generalmente un gerente para
cada seccin, y la jefe de la
seccin de damas tambin se
desempea como gerente de la
tienda. Consultando al gerente de
seccin que corresponda, el
gerente de la tienda selecciona el
personal. La capacitacin es
responsabilidad del gerente de
seccin y tiene lugar
exclusivamente una vez que el
empleado est trabajando.
Despus de los primeros 15 das se
evala la idoneidad del
capacitado. La evaluacin del
personal tambin es
responsabilidad del gerente de
tienda.
Adems de supervisar el personal
de las tiendas, el gerente de una
tienda decide la mercanca que
va a pedir y la que va a
descontinuar. Asimismo, transmite
a los equipos de diseo de Zara
datos acerca de los clientes y su
propia impresin en torno a
puntos de inflexin. En especial,
los gerentes suministran a los
equipos creativos una nocin
acerca de la demanda latente de
nuevos productos, la que no es
posible obtener mediante un
sistema automatizado para
rastrear ventas. De acuerdo con
Castellano, el director general, el
lmite ms importante que se
impone a la tasa de adicin de
tiendas es la disponibilidad de
gerentes que sean capaces de
asumir dichas responsabilidades.
Zara promueve desde dentro
cerca del 90% de sus gerentes de
tienda y, por regla, tiene poca
rotacin gerencial. Una vez que se
ha seleccionado a un empleado
para promocin, su tienda y el
departamento de recursos
humanos desarrollan un programa
completo de capacitacin que
consta de entrenamiento en otras
tiendas y de un programa de
capacitacin de dos semanas con
personal especializado en las
oficinas generales de Zara. Esta
formacin fuera del lugar de
trabajo tambin cumple
importantes objetivos de
socializacin, y se le da
seguimiento mediante
capacitacin adicional peridica.
Los gerentes de tiendas perciben
un salario fijo y una remuneracin
variable sobre todo en base al
incentivo. Dado que los precios
son fijados
rendimiento de sus tiendas. El
componente variable representa
hasta la mitad de la remuneracin
total, con lo cual queda
estrechamente ligada al
centralmente, las energas del
gerente de tienda se concentran
principalmente en el volumen y la
mezcla. La direccin procura hacer
sentir a cada uno como si
manejara un pequeo negocio.
Con tal fin, se fija para cada tienda
metas claras de costos, utilidades
y crecimiento, al igual que las
caractersticas de los informes,
que deben presentar con
regularidad. La cspide de la
jerarqua gerencial (que es
relativamente sencilla) lleva un
control especialmente riguroso de
los parmetros del volumen de las
tiendas.
La expansin internacional de Zara
A fines de 2001, Zara era la mayor
cadenas de tiendas internacional Unidos e Israel. Desde entonces, el
de Inditex. Durante ese ao, nmero de pases ha aumentado
ms rpidamente: 16 pases (a una
Zara oper 282 tiendas en 32
distancia media de 5000
pases, adems de Espaa (55%
kilmetros) en 1998 y 1999; y 8 (a
del total internacional de Inditex)
una distancia media menor a 2000
y anunci ventas internacionales
kilmetros) en 2000 y 2001. Los
de 1,506 millones de euros (86%
planes para 2002 contemplaban la
de las ventas internacionales de
entrada a Italia, Suiza y Finlandia.
Inditex). De entre sus tiendas
La rpida expansin ha permitido
internacionales, 186 estn en
a Zara abarcar mucho ms que las
Europa, 35 en Amrica del Norte,
cadenas de ropa de mayor
29 en Sudamrica, 27 en el Medio
tamao; a modo de comparacin,
Oriente y 5 en Japn. En conjunto,
desde mediados de la dcada de
las operaciones internacionales
los 80 hasta 2001, H&M aadi
representaron, en 2001, 56% de
ocho pases a su red de tiendas, y
las tiendas Zara y 61% de sus
The Gap cinco. (El Anexo 14
ventas, y han aumentado
registra el aumento de conjunto
constantemente su tajada en esos
de las tiendas en todas las cadenas
totales. La rentabilidad de las
de Inditex).
operaciones de Zara no se reparte
en funcin de la geografa, sino La direccin de Inditex a veces ha
que, de acuerdo con la direccin, llamado mancha de petrleo a
es aproximadamente la misma en este esquema de expansin, en
(el resto de Europa), Amrica y
el cual Zara abre primero una
Espaa. De entre las tiendas Zara
tienda insignia en una gran ciudad
cuya inauguracin se plane para
y, despus de reunir cierta
2002, se tena la expectativa de
experiencia operando localmente,
que el 80% estuviera fuera de
aade tiendas en reas vecinas. Se
Espaa. Inditex incluso invoc el
emple en Espaa este esquema
peso que Zara tiene en el rea
por primera vez, y luego se aplic
total de ventas del grupo como la
en Portugal. La primera tienda que
principal razn por la cual las
se abri en Nueva York fue
ventas de Inditex son cada vez
concebida como escaparate y
ms internacionales. Con todo,
como punto para escuchar. Pero la
desde una perspectiva temporal
primera tienda en Pars estableci
ms amplia, Zara se enfrenta a
un esquema de expansin regional
varias cuestiones de importancia
(y ms tarde nacional) que lleg a
en relacin a su expansin
abarcar 30 tiendas en el rea de
internacional.
Pars y 67 en Francia a fines de
Seleccin de mercados La 2001. El director general Jos
expansin internacional de Zara Mara Castellano, explic as el
comenz en 1988 con la esquema:
inauguracin de una tienda en
Para nosotros, resulta ms barato
Oporto, al norte de Portugal. En poner 67 tiendas que una sola.
1989 Zara puso su primera tienda Desde la perspectiva de la
en Nueva York, y en 1990 la
conciencia que el cliente tiene de
primera en Pars. Entre 1992 y
Inditex o de Zara, otra razn es
1997 entr prcticamente a un
que no es lo mismo tener una
pas al ao (en promedio, a una
tienda en Pars que 30. Y una
distancia de 3000 kilmetros de
tercera razn es que, cuando
Espaa), de modo que al final de
entramos a un pas, no tenemos
ese lapso Zara tena tiendas en
costos de publicidad ni costos por
siete pases europeos, en Estados
almacenamiento local, pero s
costos de oficinas generales.
Anlogamente, la entrada de Zara
a Grecia, en 1993, fue el trampoln
para expandirse a Chipre e
Israel. Durante su historia, Zara ha
buscado nuevos mercados
nacionales que se parezcan al
mercado
espaol, posean un nivel mnimo
de desarrollo econmico y adonde
sea relativamente fcil entrar. A
fin de estudiar una oportunidad
especfica, un equipo comercial de
las oficinas generales lleva a cabo
los anlisis micro y macro. El
anlisis macro se concentra en las
variables macroeconmicas y su
posible evolucin a futuro, sobre
todo en lo relativo a la forma en
que afectaran las posibilidades de
las tiendas (ejemplos: aranceles,
impuestos, costos legales, salarios,
y precios de compra o renta de los
bienes races). El anlisis micro,
que se practica en el sitio mismo,
se concentra en informacin
especfica acerca del sector en
torno a la demanda local, canales,
locales a la disposicin para las
tiendas, y competidores. La
informacin reunida
explcitamente acerca de la
competencia incluye datos acerca
de los niveles de concentracin,
los formatos que competiran
contra Zara de la manera ms
directa, los niveles de los precios
locales, y la capacidad potencial,
legal o poltica, del competidor de
impedir o demorar el acceso de
Zara. A fin de hacer un pronstico
de sus precios en un cierto
mercado, segn Castellano, a
diferencia de sus competidores,
Zara se enfoca ms en los precios
del mercado que en sus propios
costos. Despus, se superpone los
pronsticos a las estimaciones de
costos, las que incorporan
consideraciones de distancia,
aranceles, impuestos y dems,
para determinar si un mercado
potencial podra volverse lucrativo
con rapidez suficiente (a menudo,
al ao o dos de inaugurarse la
primera tienda).
La aplicacin real de este
planteamiento para analizar el
mercado vara un tanto de pas en
pas.
La inauguracin de la primera
tienda en Nueva York para
propsitos informativos
constituy uno de los primeros
ejemplos. Alemania representa un
caso ms reciente: pese a que, por
regla, Zara emprende el anlisis de
un mercado a nivel nacional, aqu
hizo una excepcin al analizar por
separado siete ciudades alemanas
de gran tamao. Y, a veces, una
oportunidad o una limitacin
especfica puede restar
contundencia al anlisis a nivel de
mercado. Castellano se refiri en
tales trminos al
ingreso a Grecia: [Despus de
Francia] el siguiente paso era,
lgicamente, entrar a
Blgica. Pero Grecia brindaba una
oportunidad excepcional en
bienes races, al menos a nuestra
empresa. Desde el punto de vista
de que, a principios de los 90, el
mercado no era muy competitivo
all, decidimos entrar a Grecia.
Pero, ahora, nuestra estrategia es
estar en todos los pases
adelantados de Europa.
Entrada a mercados Si es positiva
la evaluacin que hace el equipo
comercial de un mercado
especfico, el siguiente
paso lgico es determinar cmo
entrar. En Espaa, todas las
tiendas Zara son propiedad de la
compaa y manejadas por ella.
Pero para aperturas en el
extranjero, Zara recurre a tres
procedimientos para entrar al
mercado del que se trate: tiendas
propiedad de la compaa,
empresas conjuntas y franquicias.
Lo normal es que Zara utilice slo
uno de estos procedimientos para
participar en el mercado de un
determinado pas, pero a veces
cambia uno por otro. De tal
manera que, en 1989 entr a
Turqua por medio de franquicias,
pero en 1999 ya haba comprado
todas las tiendas en ese pas.
En un principio, Zara se expandi
internacionalmente por medio de
tiendas de su propiedad; a
fines de 2001 operaba 231 tiendas
de ese tipo en 18 pases, adems
de Espaa. Lo comn es que abra
tiendas administradas por la
empresa en pases importantes y
de alto perfil, que tengan
posibilidades de crecer
econmicamente y bajo riesgo
comercial. Pero las tiendas de su
propiedad son las que ms exigen
recursos, incluyendo
administracin del tiempo. Por
ello, Zara ha utilizado los otros dos
procedimientos para entrar a un
mercado: franquicias y empresas
conjuntas, en cerca de la mitad de
los pases a los que ha entrado
desde 1998.
Zara utiliz las franquicias por
primera vez en 1996 para entrar a
Chipre. A fines de 2001 tena 31
tiendas bajo franquicia en 12
pases.18 Zara suele usar
franquicias en pases pequeos,
de alto riesgo o sujetos a
diferencias culturales
significativas, o a barreras
administrativas que aconsejen
esta clase de participacin en un
mercado. Ejemplos de tales pases
son Andorra, Islandia y Polonia, en
Europa; y los pases del Medio
Oriente (pases que restringen la
propiedad extranjera e impiden la
entrada directa) en donde la
cadena tiene establecimientos.
Los contratos de franquicia duran
por lo general cinco aos; los
franquiciados suelen tener otros
negocios bien establecidos y
financieramente slidos. Lo
comn es que se otorgue al
franquiciado una franquicia
exclusiva, con validez para todo el
pas, que tambin puede valer
para otras cadenas de Inditex. Sin
embargo, Zara siempre se reserva
el derecho de abrir tambin
tiendas de su propiedad. A cambio
de vender sus productos a los
franquiciados y cobrarles un
honorario de franquicia que por lo
general oscila entre el 5% y el 10%
de sus ventas, Zara les brinda
acceso completo a sus servicios
corporativos, tales como recursos
humanos, capacitacin y logstica,
sin costo adicional alguno.
Asimismo, les permite devolver
hasta un 10% de la mercanca que
hayan comprado, lo cual
representa un mayor porcentaje
de devoluciones que el permitido
por otros franquiciadores.
Zara recurre a empresas conjuntas
en mercados ms grandes e
importantes y en donde existan
barreras a la entrada directa, las
que con suma frecuencia
consisten en la dificultad de
encontrar locales de primera en el
centro de una ciudad. A fines de
2001, 20 tiendas de Zara en
Alemania y Japn se manejaban
como empresas conjuntas, una en
cada pas. Zara y sus socios (Otto
Versand, el mayor minorista
alemn por catlogo y propietario
de importantes centros
comerciales; y Bigi, un distribuidor
japons de textiles) se reparten
los intereses en ambas partes
iguales. Los acuerdos firmados con
estos socios dan a Zara el control
gerencial, de modo que Zara
agrupa las tiendas en ambos
pases con las suyas propias a
ttulo de administradas por la
compaa. No obstante, la
divisin de la propiedad podra
crear ciertas situaciones difciles:
el acuerdo con Otto Versand
incluye opciones de compra y
venta, de acuerdo con las cuales
Zara podra verse obligada a
adquirir la parte de su socio, o
decidir comprarla.
Por otra parte, Zara ha tenido
oportunidad de comprar cadenas
extranjeras, pero ha decidido no
hacerlo debido a que las redes de
tiendas se traslaparan, existen
obstculos fsicos y culturales para
imprimirles el propio modelo de
Zara, y es difcil cumplir las metas
de rentabilidad despus de pagar
los suplementos de adquisicin. A
diferencia, algunas de las cadenas
ms pequeas de Inditex s han
sido compradas, y parcialmente
debido a tal circunstancia,
recurren mucho ms a la
concesin de franquicias. En
conjunto, casi una tercera parte
de las tiendas internacionales de
las otras cadenas de Inditex opera
bajo franquicias.
Comercializacin Si bien Zara exige
que se utilice el mismo sistema
comercial en todos los pases
donde opera, a
nivel local existen ciertas
diferencias en las operaciones al
menudeo. La(s) primera(s)
tienda(s) inaugurada(s) en cada
mercado por lo general, una
tienda insignia en una gran
ciudad desempea(n) un papel
especialmente vital para refinar la
mezcla comercial, ya que
suministran informacin detallada
acerca de la demanda local. La
mezcla comercial que emerja de
all se aplica tambin a las otras
tiendas que haya en ese pas.
La fijacin de precios se basa en el
mercado, segn se explic antes.
Con todo, si se toma la decisin
de entrar a un mercado en
particular, el cliente
efectivamente paga el costo extra
que implica abastecerlo desde
Espaa. En promedio, los precios
son 40% ms altos en los pases
noreuropeos que en Espaa, 10%
en otros pases de Europa, 70% en
Amrica, y 100% en Japn. (El
Anexo 16 presenta mayor
informacin acerca de un
producto representativo). En la
etiqueta de cada una de las
prendas, Zara siempre imprima
los precios en la moneda local de
cada uno de los pases en donde
opera, lo cual, a medida que la
empresa se iba expandiendo,
converta a la etiqueta en un
atlas. (Vase en el Anexo 16 una
vieja etiqueta de precios con
validez para mltiples pases).
Pero cuando los principales
mercados de Europa occidental
adoptaron el euro, al comenzar
2001, Zara simplific sus etiquetas
de precios anotando slo los
precios a los cuales una prenda
especfica puede venderse en cada
mercado local, si bien ello
complic la logstica.
Pero los precios fuera de Espaa s
implican para Zara un
posicionamiento un tanto distinto
en el
extranjero, sobre todo en los
mercados emergentes. Castellano
explic la situacin con un
ejemplo: Con los precios que
tenemos en Espaa y con la
informacin al alcance del pblico,
cerca
del 80% de los espaoles puede
comprar artculos de Zara. Pero en
Mxico, por razones culturales,
por razones econmicas (debido a
que el ingreso en Mxico es, en
promedio, de 3,000 dlares, a
comparacin de 14,000), es menor
la base de clientes que constituye
nuestro objetivo. Quin nos
compra en Mxico? La clase alta y
la clase media. stas son las clases
que conocen de modas, las que
acostumbran comprar en Europa o
en Estados Unidos, en Nueva York
o en Miami. En Mxico, nuestro
objetivo son 14 millones de
personas, a comparacin de 35 a
36 millones en Espaa [a partir de
una poblacin de 100 millones y
40 millones de habitantes,
respectivamente]. Pero 14
millones de seres humanos es ms
que suficiente para abrir all una
red de tiendas.
Las diferencias de
posicionamiento tambin afectan
las tiendas en donde los productos
se venden
y la imagen general de Zara. En
Sudamrica, por ejemplo, los
productos de Zara tienen que
presentarse como destinados a un
mercado exclusivo, no de masas, y
se resalta que estn hechos en
Europa. Asimismo, la imagen
jams destaca que el producto
est hecho en Espaa. De tal
manera, segn una encuesta de
Vogue, las jvenes parisinas que
seleccionaron a Zara como su
cadena favorita de ropa,
generalmente piensan que Zara es
francesa.19
Las polticas de promocin y la
oferta de productos de Zara vara
menos a nivel internacional que
sus precios o posicionamiento. En
todo el mundo, la firma
generalmente evita hacer
publicidad y otras actividades de
promocin, salvo en los periodos
de venta, que por regla son bi-
anuales, en apego a las normas de
Europa occidental. Y aunque la
oferta de productos responde a
diferencias fsicas, culturales o
climatolgicas (ejemplos: tallas
ms chicas en Japn; ropa especial
para mujeres en los pases rabes;
temporadas diferentes en
Sudamrica), entre 85% y 90% de
los diseos bsicos vendidos en las
tiendas Zara suelen ser comunes
de un pas a otro. Este carcter
comn se ve facilitado por la
frecuente interaccin que se da
entre el equipo creativo de La
Corua y los gerentes de tiendas
locales. Ms an, se selecciona
entre 10% y 15% de los productos
que no varan de pas en pas a
partir del mismo amplio surtido de
la oferta; es decir, Zara no
desarrolla productos para
satisfacer los requisitos de un solo
pas. De acuerdo con la direccin,
la aplicacin de esta estrategia
relativamente estndar se ha
vuelto ms fcil al paso del
tiempo, pues los gustos convergen
a travs de las fronteras
nacionales. Adems, las
diferencias residuales permiten
que los productos que no se
venden bien en un mercado, se
vendan en otros.
Estructura directiva Las
actividades
internacionales de Zara estn gerentes de pas de los principales
organizadas principalmente en
una holding
constituida en 1988: Zara Holding,
B.V. de los Pases Bajos. Las
transacciones internacionales de
Zara Holding con franquiciados
internacionales se hacen en euros
(la moneda oficial de Inditex). Las
ventas en otras divisas a
subsidiarias en Amrica equilibran
a groso modo las compras en
dlares que proceden del Medio
Oriente.
En Zara Holding se encuentran las
operaciones nacionales por medio
de las cuales se ejerce
realmente el control directivo de
los eslabones descendentes de la
cadena del valor (sobre todo los
costos de personal e inmuebles
relacionados con la operacin de
las tiendas). Por lo comn, los
equipos directivos nacionales
estn integrados por un gerente
general de pas, un gerente de
bienes races, un gerente de
recursos humanos, un gerente
comercial, y un gerente
administrativo y financiero. En
ocasiones, si un pas determinado
es muy pequeo, estos equipos
gerenciales atienden enjambres
de pases vecinos, ejemplo:
Blgica y Luxemburgo. Los
gerentes generales de pas
desempean un papel de
particular importancia para tender
un puente entre la direccin, que
opera en las oficinas generales, y
los gerentes de tienda, que operan
a nivel local; ellos son los
principales conductos para, por
ejemplo, difundir las mejores
prcticas por toda la organizacin.
En este sentido, es
particularmente til un comit de
subsidiarias que se rene cada dos
o tres meses. Cada uno de los
gerentes de pas recibe de cuatro
a seis meses de capacitacin en las
oficinas generales. Todos los
mercados europeos son oriundos
de ese pas; pero en Amrica,
algunos son extranjeros.
La utilizacin de sistemas
estandarizados para presentar
informes acrecienta la capacidad
de gerentes tanto corporativos
como de pas para controlar las
operaciones locales en las tiendas.
En caso de existir un rendimiento
continuamente por debajo del
estndar mnimo, en lugar de
abandonar el mercado,
generalmente se emprende un
anlisis exhaustivo con miras a
arreglar el problema o los
problemas identificados. Sin
embargo, una tienda Pull & Bear
bajo franquicia en China debi
cerrar durante el ao 2000, y a
principios de 2002, el porvenir de
las operaciones en Argentina las
que, aun antes de la aguda crisis
macroeconmica del pas,
zozobraban debido a unos
aranceles de 35% y a la exigencia
de pagar impuestos por
adelantado era negro.
Opciones para crecer Los planes
de Inditex para 2002
determinaron la inauguracin de
55 a 65 tiendas Zara, 80% de
ellas fuera de Espaa.20 Pero
todava tena que precisarse el
enfoque geogrfico de la
ampliacin de la red de tiendas
Zara durante un marco temporal
ms dilatado. Dado que Zara
ocupa dos terceras partes del rea
total de ventas ampliada por
Inditex en 2001 en todas sus
cadenas, las decisiones en torno a
la expansin de Zara tendran
importantes implicaciones a nivel
de grupo. Las opciones de Zara
para crecer dentro de Espaa, su
mercado domstico, parecan un
tanto limitadas. Zara tiene all una
participacin de slo 4%, mientras
que la participacin total de
Inditex representa 6%. Y la
experiencia de H&M (que haba
experimentado el desplome igual-
por-igual de sus ventas, despus
de que su participacin en Suecia,
su mercado domstico, llegara a
10%) insinu que tal
planteamiento podra estar sujeto
a restricciones relativamente
severas. Tambin era de
considerarse la entrada de H&M a
Espaa en 2001.
Para Castellano y su equipo
directivo, el resto de Europa
ofrece las perspectivas ms
brillantes
para crecer en forma significativa
y continua a mediano plazo.
Piensan que Italia representa un
caso ilustrativo. Italia es el mayor
mercado europeo de ropa, en
parte debido a que los italianos
gastan ms de 1,000 per cpita
en ropa (mientras que los
espaoles dedican menos de
600). El consumidor italiano visita
las tiendas de ropa con bastante
frecuencia, y se le considera
vanguardista en cuanto a modas.
En Italia, tiendas independientes
dominan la venta de ropa y
representan 61% del mercado
domstico (a comparacin del
45% en Espaa, y de 15% a 30% en
Francia, Alemania y el Reino
Unido). A consecuencia, los niveles Pero claro que expandirse dentro
de concentracin son menores en de Europa es slo una entre varias
Italia que en cualquiera de los opciones de crecimiento
otros cuatro mercados principales
regional. Cabe la posibilidad de
de Europa. (Vase en el Anexo 17
que Zara tambin se enfoque en
datos acerca de los mercados
una segunda regin, invirtiendo
europeos en stas y otras
all significativamente en
dimensiones).
distribucin y hasta en
Zara orquest sus dos intentos de produccin. Evidentemente,
entrar al mercado italiano por Amrica del Norte y Asia parecen
medio de empresas conjuntas, en ser otras dos posibilidades
regionales. Sudamrica es mucho
virtud de las regulaciones
ms pequea y la rentabilidad all
comerciales y de planeacin que
est sujeta a presiones que
dificultan encontrar locales para
probablemente van a continuar; el
una nueva tienda, y las numerosas
Medio Oriente es ms lucrativo,
licencias que hay que obtener
en promedio, pero mucho ms
para abrirla. Una primera empresa
pequeo. Sin embargo, las
conjunta con Benetton, formada
regiones ms grandes plantean
en 1998, no logr resolver tales
sus propios retos. El mercado
dificultades y ms tarde debi
estadounidense, de importancia
disolverse. Aproximadamente en
vital en Norteamrica, adolece de
el mismo lapso, Benetton pareci
excesiva capacidad en el comercio
obtener un cuantioso prstamo
al menudeo, es menos
bancario y lanz una intensa
vanguardista que el europeo en
campaa, sobre todo en Italia,
modas, exige tallas ms grandes
para abrir enormes tiendas de su
en promedio, y manifiesta
propiedad y manejadas por ella
considerable variacin interna.
misma, cuyo tamao es mucho
Benetton tuvo que retirarse
mayor que el de los
despus de un desastroso intento
establecimientos manejados por
de expandirse a Estados Unidos en
terceros bajo licencia de Benetton.
los aos 80. Y a principios de 2002,
A fin de abrirse paso en Italia,
H&M redujo el ritmo de su
Inditex form una empresa
ambicioso proyecto de expandirse
conjunta en una proporcin de
all debido a que los costos de
51:49 con Percassi, grupo italiano
operacin resultaron mayores a lo
que se especializa en bienes races
previsto y la demanda fue escasa,
y en locales para venta de ropa al
pese al hecho de haber fijado sus
menudeo, y que adems es uno de
precios a niveles comparables a
los mayores licenciatarios de
los que establece en sus mercados
Benetton. El resultado de esta
grandes en el norte de Europa.
segunda empresa conjunta fue la
inauguracin de la primera tienda Perspectiva a futuro Aunque son
Zara en Miln, en abril de 2002, la importantes los asuntos en torno
que con sus 2,500 metros al enfoque geogrfico de Zara a
cuadrados es la mayor de sus futuro, la direccin
tiendas en Europa, y fue todo un
deba considerar algunos otros,
acontecimiento en los medios.
incluso de mayor envergadura.
Segn informes, Inditex y Percassi
Uno de ellos, de inters
planean inaugurar de 70 a 80
inmediato, se refiere a las cadenas
tiendas Zara en Italia durante los
que no tienen que ver con Zara,
prximos 10 aos.
las que con todo y haber
proliferado recientemente, por lo
menos algunas no poseen escala
crtica. Podra Inditex
arreglrselas con la complejidad
de manejar cadenas mltiples sin
comprometer la excelencia de las
cadenas individuales, sobre todo
debido a que el alcance geogrfico
de Inditex es bastante amplio? Y
viendo ms a futuro, debera
abrir o adquirir ms cadenas?
Estas cuestiones resultan ms
apremiantes si se piensa en las
metas para incrementar los
ingresos de Inditex, las que la
direccin fij en 20%, o ms, al
ao. Si bien el crecimiento igual-
por-igual de las ventas
recientemente fue de un 9% anual
en promedio, podra caer a 7%, o
hasta a 5%, de modo que un
aumento de 15% en el espacio de
ventas parecera ser una condicin
mnima. Y desde luego que es
necesario mantener los mrgenes,
lo cual es un reto en potencia, en
virtud de algunos de los factores
que amenazan el preservar las
ventajas competitivas de Inditex.
El video de una mesa redonda con
la direccin de Inditex arroja ms
luz sobre estas cuestiones, y sobre
otras ms ventiladas en este caso.