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ADMINISTRAR PARA PRODUCIR
DIRECTORIO
LIC. MIGUEL NGEL CORREA JASSO

Director General
LIC. JAIME A. VALVERDE ARCINIEGA

Secretario General
DR. JOS ENRIQUE VILLA RIVERA

Secretario Acadmico
ING. MANUEL GARZA CABALLERO

Secretario Tcnico
LIC. RICARDO M. HERNNDEZ RAMREZ

Secretario de Apoyo Acadmico
DR. BONIFACIO EFRN PARADA ARIAS

Secretario de Extensin y Difusin
ING. RUBN VILCHIS MELGAREJO

Secretario de Administracin
LIC. FRANCISCO GUTIRREZ VELZQUEZ

Secretario Ejecutivo de la Comisin de Operacin
y Fomento de Actividades Acadmicas
ING. MANUEL QUINTERO QUINTERO

Secretario Ejecutivo del Patronato
de Obras e Instalaciones
JOS ANTONIO GONZLEZ HERNNDEZ
ADMINISTRAR PARA PRODUCIR
INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

MXICO
6 Administrar para producir
Administrar para producir
PRIMERA EDICIN: 2003

D.R. 2002 INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL
Direccin de Publicaciones
Tresguerras 27, 06040, Mxico, DF
ISBN: 970-36-0074-3
Impreso en Mxico/Printed in Mexico

7
Con cario y gratitud,

a la memoria de mis padres:
Dr. Federico Gonzlez

Sra. Adela Hernndez Len
NDICE
Prlogo ........................................... 17
Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Primera parte. Las funciones administrativas . . . . . . . . . . . 35
Captulo 1. Qu es la administracin? . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Las funciones de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Concepto de funcin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
La tcnica, funcin primordial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
La funcin de produccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Las funciones de apoyo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Funciones financieras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Funciones de seguridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Funciones de contabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Definicin de la administracin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Caractersticas de la administracin . . . . . . . . . . . . . . . 46
Funciones administrativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Importancia de la administracin . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
Principios de la administracin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
De la divisin del trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Del equilibrio entre autoridad y responsabilidad . . 57
De la disciplina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
De la unidad de mando . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
De la unidad de direccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
De la subordinacin del inters particular al inters
general . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
De la remuneracin del personal . . . . . . . . . . . . . . . . 63
De la centralizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
De la jerarqua . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
9
Del orden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
De la equidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
De la estabilidad del personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
De la iniciativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
De la unin del personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
Captulo 2. La previsin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Caractersticas de los objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Naturaleza de los objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Situacin del mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Innovacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Productividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Recursos fsicos y financieros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Lucro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
Desempeo y desarrollo general . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Desempeo y actitud obrera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
Responsabilidad pblica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Planeacin estratgica y planeacin tctica . . . . . . . . . 85
Anlisis del medio ambiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
Investigacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Informacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
Diagnstico y pronstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
Perfil de la organizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
Fijacin de objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
Captulo 3. La planeacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
Concepto de plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
Mtodo del camino crtico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Lista de actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Clculo de tiempos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Red de actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Determinacin de la ruta crtica . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
Clculo de la red . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
Programa de actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
Programas y presupuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
Procedimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
Polticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
Reglamentos de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
ndice 11
Captulo 4. La organizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

Divisin del trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
Lo que un organigrama nos indica . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
Criterios para establecer la estructura orgnica . . . . . . 139
Agrupamiento por funcin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
Agrupamiento por producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
Agrupamiento geogrfico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
Agrupamiento por proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
Agrupamiento por cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
Agrupamiento por tiempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
Agrupamiento matricial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
Elaboracin de organigramas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
Manual de organizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
Definicin de polticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
Descripcin de la organizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
Descripcin de puestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
Actualizacin de la estructura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
Captulo 5. La integracin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151

Reclutamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
Requisicin de personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
Polticas de reclutamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
Fuentes de reclutamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
Seleccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
Medios de seleccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
Entrevistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
Perfil de un empleado productivo . . . . . . . . . . . . . . . 160
Contratacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
Induccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
Manual de induccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
Capacitacin y adiestramiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
Desarrollo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
Medios de desarrollo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
Separacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
Captulo 6. La direccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

Autoridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
Emisin de rdenes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
Delegacin de autoridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180

Comunicacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
Elementos de la comunicacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
Importancia de la comunicacin . . . . . . . . . . . . . . . . 184
Comunicacin informal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
Motivacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
Teora X . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
Caractersticas de las necesidades . . . . . . . . . . . . . . . 188
Necesidades de mantenimiento y de motivacin . . . 190
Otro punto de vista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
Teora Y . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
Liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
Factores condicionantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
El jefe 9, 9 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196
Responsabilidades de un supervisor . . . . . . . . . . . . . . . 197
Capacidad de negociar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
Consejos para dirigir mejor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
Captulo 7. El control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203

Fases del control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
Necesidad de informacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
Razones o ratios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
Reportes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
Ley de Pareto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
Ejemplos de aplicacin de la Ley de Pareto . . . . . . . 212
Relacin entre control y previsin . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214
Coordinacin-participacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
De centros mltiples . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
De mltiples horizontes de tiempo . . . . . . . . . . . . . . . 219
De estilos diferentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
De variables mltiples . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
Organizacional y gerencialmente relevante . . . . . . . 220
Segunda parte. Las funciones de apoyo . . . . . . . . . . . . . . . . 223
Captulo 8. La funcin comercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225

Mercadotecnia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228
Organizacin comercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230
ndice 13
Investigacin de mercados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232

Funcin de la investigacin de mercados . . . . . . . . . 233
Metodologa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235
Tipos de estudios de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239
Pronstico de ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
Planeacin del producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248
Definicin del objetivo general . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250
Ciclo de vida del producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251
Creacin de nuevos productos y servicios . . . . . . . . 254
Especificaciones del producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
Publicidad y promocin de ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . 258
Elementos de la promocin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260
Control del servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
Captulo 9. Funciones financieras, de contabilidad

y de registro de informacin . . . . . . . . . . . . . . . . 265
Diferencia entre finanzas y contabilidad . . . . . . . . . . . . 267
Causas de fracaso de las organizaciones . . . . . . . . . . . . 268
Importancia de la contabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269
Organizacin de finanzas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270
Responsabilidades de contralora . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271
Planeacin y control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272
Informacin e interpretacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272
Crtica y consultora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277
Administracin de impuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277
Proteccin de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278
Estudios econmicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278
Responsabilidades de tesorera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279
Seguridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280
Anlisis del punto de equilibrio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281
Clasificacin de los costos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282
Utilidad del punto de equilibrio . . . . . . . . . . . . . . . . . 285
Solucin analtica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286
Caso prctico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290
Captulo 10. La funcin de seguridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297

Higiene y seguridad industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298
Higiene industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300
Accidentes de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301

Causas de los accidentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302
Costos de los accidentes de trabajo . . . . . . . . . . . . . . 303
Responsabilidad por la higiene y seguridad
industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306
Control del programa de seguridad . . . . . . . . . . . . . . 309
Programa de seguridad e higiene industrial . . . . . . . . . 310
Evaluacin de la situacin actual . . . . . . . . . . . . . . . 310
Determinar acciones correctivas . . . . . . . . . . . . . . . . . 313
Guas para el diseo de maquinaria segura . . . . . . . 313
Proteccin de las instalaciones contra incendio . . . 315
Educacin y entrenamiento en seguridad . . . . . . . . . 317
Investigacin de los accidentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320
Estadsticas de accidentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322
Tercera parte. La funcin tcnica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323
Captulo 11. Naturaleza de la funcin tcnica . . . . . . . . . . . 325

Definicin de ingeniera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326
Funciones de la ingeniera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 328
Captulo 12. Cristalizando la idea o ingeniera

del producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329
Diseo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331
Tolerancias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333
Normas y estndares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335
Elaboracin de planos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341
Dimensin de los planos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342
Contenido del dibujo de ingeniera . . . . . . . . . . . . . . 343
Revisiones o cambios de ingeniera . . . . . . . . . . . . . . 343
Desviaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348
Otra informacin del plano de ingeniera . . . . . . . . . 349
Codificacin o asignacin de nmeros de parte . . . . . . 349
Elaboracin de listas de materiales . . . . . . . . . . . . . . . . . 354
Centro de informacin tecnolgica . . . . . . . . . . . . . . . . . 355
Evaluacin de los productos de la competencia . . . . . . 356
Otras funciones de ingeniera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 356
15
Captulo 13. Del prototipo a la produccin en masa

ingeniera de manufactura . . . . . . . . . . . . . . . . 359
Ingeniera de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360
Revisin del diseo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 361
Factores que afectan la productividad . . . . . . . . . . . . 362
Determinacin del proceso de produccin . . . . . . . . 363
Contenido del diagrama de proceso . . . . . . . . . . . . . 368
Ventajas de los diagramas de proceso . . . . . . . . . . . . 368
Tipos de procesos y disposicin de instalaciones . . 369
Balance de la lnea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 374
Distribucin de la planta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375
Estudio y mejora de los mtodos de trabajo . . . . . . . . . . 383
Seleccin del trabajo por mejorar . . . . . . . . . . . . . . . . 385
Registro de los hechos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 386
Anlisis de los hechos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 388
Desarrollo de un mtodo mejor . . . . . . . . . . . . . . . . . . 389
Establecer el nuevo mtodo de trabajo . . . . . . . . . . . . 391
Seguimiento del mtodo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391
Medicin del trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392
Tiempos estndar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392
Utilidad de los tiempos estndar . . . . . . . . . . . . . . . . 393
Elaboracin de tiempos estndar . . . . . . . . . . . . . . . . 396
Ingeniera de la planta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 402
Formulacin de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403
Gerencia de mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 405
Taller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 419
Otras funciones de ingeniera de manufactura . . . . . . . 421
Higiene y seguridad industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . 421
Control de costos. Materiales estndar . . . . . . . . . . . 421
Anlisis de vala . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 423
Captulo 14. Suministro de materiales . . . . . . . . . . . . . . . . . 427

Planeacin de produccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 432
Capacidad instalada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 432
Medios de aumentar temporalmente la capacidad
instalada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 434
Rentabilidad de los productos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 436
Plan maestro de produccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 437
Tiempos de entrega . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 438

Control de produccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 442
Compras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 445
Responsabilidades del departamento de compras . 447
Nivel de aceptacin de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . 449
Inventarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 450
Costo de los inventarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 452
Lote econmico de compra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 454
Colocacin del pedido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 458
Lote econmico de produccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 461
Caso prctico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 464
Ley de Pareto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 467
Caso prctico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 471
Control de materiales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 471
Clasificacin de los almacenes . . . . . . . . . . . . . . . . . . 475
Recomendaciones para la operacin del almacn . . 478
Captulo 15. Control de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 481

Qu es la calidad? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 483
Organizacin del control de calidad . . . . . . . . . . . . . . . 485
Ingeniera de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 487
Inspeccin de entrada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 489
Mtodos de inspeccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 490
Control del material inspeccionado . . . . . . . . . . . . . . 495
Viabilidad del proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 496
Control del proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 500
Grfica de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 503
Medidas estadsticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 505
Elaboracin de las grficas de control . . . . . . . . . . . . 507
La calidad se construye . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 507
Inspeccin del producto terminado . . . . . . . . . . . . . . . . 510
Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 511
Bibliografa general . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 515

Referencias bibliogrficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 515
Referencias hemerogrficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 523
Leyes, reglamentos, diccionarios y conferencias . . . . . . 528
PRLOGO
La idea de realizar el presente trabajo, surgi como consecuencia
de mi incorporacin como profesor a la seccin de graduados de la
Escuela Superior de Comercio y Administracin.
Para cumplir con el requisito acadmico de presentar el exa-

men de grado, deba elaborar un trabajo escrito que demostrara la
capacidad adquirida para resolver un problema relacionado con el
rea de las ciencias administrativas.
En esas circunstancias propuse a las autoridades de la seccin

que se aceptara, como trabajo, la elaboracin de un libro que des-
cribiera en forma sencilla los conceptos ms importantes que deben
ser aplicados en una pequea o mediana empresa, para lograr la
administracin eficiente de la produccin, de acuerdo con las si-
guientes consideraciones:
Existen en nuestro pas miles de pequeas y medianas empre-

sas que constituyen una fuente de empleo muy importante para
gran parte de nuestra poblacin econmicamente activa.
Estas empresas por su origen y caractersticas son dirigidas

por personas que generalmente carecen de los conocimientos for-
males de la administracin, y por ello los resultados de su gestin
son ineficientes, con el consecuente desperdicio de recursos que
esto implica.
Normalmente las personas que han realizado estudios de ad-

ministracin ya sea a nivel de licenciatura o de posgrado, tratan de
mejorar su nivel de conocimientos y su ingreso personal, trabajan-
do para las organizaciones pblicas y privadas que pueden pagar
sus servicios, razn por la cual la pequea y mediana empresa no
cuentan con este tipo de profesionales.
17
Por otro lado, por sus mismas caractersticas el administrador

de la pequea o mediana empresa que generalmente es el propieta-
rio, no puede especializarse en la ejecucin continua del mismo
tipo de trabajo, como ocurre con el administrador que trabaja para
las grandes organizaciones, frente a la variedad de problemas que
debe resolver.
En estas condiciones, el ejecutivo de la pequea y mediana

empresa slo puede mejorar su desempeo con base en la capacita-
cin, ya sea sta de tipo formal o informal.
En el primer caso, existen limitaciones para Ilevarla a cabo:

falta de tiempo, requisitos acadmicos estrictos que el interesado
no satisface, falta de informacin o conocimiento, inexistencia de
centros de capacitacin adecuados y suficientes, etctera.
En el segundo caso, si el administrador de la pequea y media-

na empresa quiere convertirse en autodidacta, necesita leer libros
que en un lenguaje accesible le informen sobre lo que necesita saber
para obtener mejores resultados de su gestin.
Y aqu surge otro problema: no existen textos que permitan al

autodidacta, con un nivel acadmico limitado, adquirir la infor-
macin que desea. Generalmente los libros sobre teora de la ad-
ministracin o sobre direccin de produccin en particular, estn
escritos para ser utilizados por estudiantes de un nivel superior,
con conocimientos de matemticas, de economa, de ingeniera,
de contabilidad o de otras disciplinas y por lo tanto no son acce-
sibles al lector de tipo promedio.
Libros sobre los temas antes mencionados existen en el merca-

do y escritos por muy prestigiados autores, sin embargo, son en su
mayora traducciones, la mayor parte realizadas en otras naciones
de habla hispana, y no se refieren a situaciones que son comunes
en nuestro medio industrial y comercial.
Por las razones antes mencionadas, las autoridades de la sec-

cin aprobaron la idea de realizar esta obra que tiene como objetivos:
Prlogo 19
Servir como libro introductorio al tema de la administracin

para los dirigentes de produccin de pequeas y medianas
empresas. Personas que por diversas circunstancias tienen
la responsabilidad de obtener resultados en forma eficiente
y que por carecer de una educacin formal en los conceptos
bsicos de la administracin o de las diversas funciones que
integran la direccin de produccin, contribuyen en menor
o en mayor medida a la falta de productividad que caracteri-
zan a nuestro medio industrial, comercial, agropecuario, gu-
bernamental y de servicios.
Servir como libro de texto o de consulta para los estudiantes

de nivel superior que cursan diversas licenciaturas que in-
cluyen en sus planes de estudios la materia de referencia.
En general, para todas aquellas personas que teniendo de-

seos de mejorar sus habilidades como dirigentes, carecen de
la orientacin o tiempo necesarios para realizar estudios
formales.
Por lo tanto, la importancia de la aplicacin de los conocimien-

tos administrativos en el Mxico de nuestros das es primordial.
Muchos de los graves problemas que afronta nuestra sociedad tie-
nen como origen deficiencias fundamentales que podran ser re-
sueltas si contramos con un mayor nmero de administradores.
Desafortunadamente no hay tiempo ni recursos para esperar a que
estos administradores se formen mediante los sistemas tradiciona-
les de enseanza-aprendizaje.
Por tal motivo considero de importancia todos los esfuerzos

que se realicen tendientes a divulgar qu son y en qu consisten
las funciones de la administracin, as como su aplicacin en
las tcnicas de produccin. A medida que se cuente con un ma-
yor nmero de personas informadas en este campo del saber
humano, se lograrn aumentar los niveles de productividad de
nuestras instituciones. La redaccin y difusin de libros que
expliquen las ideas y conceptos ms importantes en el campo de
la administracin, es uno de tantos medios de lograr la rpida

capacitacin de nuestros dirigentes.
El contenido de la obra llamar la atencin de aquellas per-

sonas que lo revisen; el trabajo no se limita a la exposicin de los
temas directamente relacionados con la administracin de la
produccin. De hecho, la realizacin eficaz y eficiente de las
labores productivas tiene como antecedente la ejecucin oportu-
na de funciones comerciales, financieras, administrativas o de
otra naturaleza. Por ese motivo, consider necesario dividir el
libro en tres partes.
En la primera se revisan brevemente las funciones administra-

tivas, ya que considero que es fundamental explicar la relacin de
este tipo de funciones con todas las dems que se desarrollan en
una institucin que produzca bienes o servicios, independiente-
mente del tamao de la misma.
La segunda parte explica en forma breve cules son las funcio-

nes de apoyo y la tercera parte es la que describe ya propiamente las
funciones tcnicas que deben realizarse para administrar la pro-
duccin.
Esto obedece a la experiencia del autor, despus de haber con-

vivido y observado a muchos dirigentes de produccin que desco-
nocen la interrelacin existente entre las diferentes funciones que
integran una empresa industrial.
Procedimiento
Desde mi punto de vista, la diferencia entre la administracin de

un gran organismo, ya sea ste pblico o privado, y una peque-
a o mediana empresa, no es de fondo sino de grado. Desde
luego que el nmero y capacitacin de los trabajadores, el volu-
men de ventas, la cuanta de las inversiones, lo sofisticado de la
tecnologa utilizada, el grado de especializacin en los diferen-
Prlogo 21
tes niveles administrativos adems de otros factores, determi-

nan el nmero y la complejidad de las operaciones. Pero en esen-
cia, las funciones que existen en uno y en otro tipo de organismos
son bsicamente las mismas.
Ambos tipos de instituciones deben establecer sus objetivos,

elaborar sus planes, formular sus programas y presupuestos, de-
terminar su estructura orgnica, definir sus funciones, etc. En otras
palabras, las funciones de prever, planear, organizar, integrar, diri-
gir y controlar deben de realizarse independientemente del tamao
de la institucin.
Por las razones anteriores, se describen en el libro en forma

sencilla, las funciones ms importantes que de acuerdo con mi ex-
periencia se deben ejecutar en una institucin, para que sta pueda
lograr sus objetivos eficientemente. La explicacin, de cada uno de
los temas est apoyada en una investigacin bibliogrfica de ms
de 100 libros y artculos de revistas, escritos tanto por autores mexi-
canos como extranjeros.
Siempre que tuve el problema de definir algn concepto, o de

apoyar el tema que estaba desarrollando con la opinin o expe-
riencia de algn autor de prestigio, prefer transcribir la cita co-
rrespondiente, incluyndola dentro del propio texto, para evitar
las notas de pie de pgina que en ocasiones distraen al lector del
tema que se est tratando.
Cuando la cita textual tiene una extensin inferior a cinco renglo-

nes, se utilizan comillas para indicarlo. Cuando la cita es superior
a este nmero, se utiliza un tamao diferente de letra y prrafos
separados con mayor sangra. Pero en todos los casos se hace la
referencia necesaria, agregando a continuacin del apellido del
autor un parntesis en el cual se anota el ao de la publicacin, una
coma y el nmero de la pgina de donde fue tomada la cita.
En estas condiciones, el lector interesado en comprobar algn

concepto o ampliar la idea que seala el autor de referencia, pue-
de consultar en la bibliografa los datos completos del libro o re-

vista sealado.
La inclusin de una bibliografa tan extensa permite al lec-

tor interesado en mejorar sus conocimientos, conocer dnde pue-
de encontrar mayor informacin para resolver sus dudas
particulares.
En la misma forma, cuando consider conveniente reafirmar la

idea expuesta en el texto con algn ejemplo o experiencia de tipo
personal, se utiliz letra cursiva.
Quiz moleste a algunos lectores el estilo reiterativo que em-

ple a lo largo del texto. Si es as les pido disculpas anticipadas,
pero ello se debe a cierta experiencia que he adquirido a lo largo de
ms de veinte aos como profesor en escuelas de nivel medio supe-
rior, en cursos de posgrado o en cursos para ejecutivos, en los que
he podido observar que mediante la repeticin continua de algu-
nos conceptos, los alumnos recuerdan ms fcilmente lo que en
clases anteriores ya se haba explicado.
Para terminar quiero dejar constancia de mi agradecimiento

sincero al Instituto Politcnico Nacional, institucin a la cual he
estado ligado la mayor parte de mi vida, como alumno en todos los
niveles de la enseanza, desde las antiguas escuelas
prevocacionales hasta los estudios de posgrado y como empleado
y profesor por ms de 25 aos.
Si este libro tiene algn mrito, se deber sin duda a los conoci-
mientos adquiridos de mis profesores en las aulas del Instituto, las
deficiencias por el contrario son todas atribuibles a mi persona.
En segundo lugar deseo agradecer a las autoridades de la sec-

cin de graduados de la Escuela Superior de Comercio y Adminis-
tracin y en particular al doctor Octavio Gmez Haro el apoyo
recibido para la realizacin del trabajo.
Prlogo 23
Finalmente, sera imposible olvidar la ayuda recibida para reali-

zar los estudios de posgrado, as como sus enseanzas y estmulos
por parte de mi maestro, el doctor Alberto Camberos; el trabajo de
mis hijos y esposa que me ayudaron a revisar el manuscrito, as
como el cuidado de Rosa Mora en la mecanografa del trabajo final.
Mayo de 1984
INTRODUCCIN
En mi opinin, nunca como hoy ha sido tan necesaria en nuestro

pas la aplicacin de los conocimientos administrativos. Es la ni-
ca posibilidad que tenemos como Nacin de resolver los graves
problemas que todos afrontamos.
Para mencionar nicamente algunas de las manifestaciones

de la crisis que nos agobia, basta leer los principales diarios o escu-
char las noticias que se difunden en radio y televisin para enterar-
nos que:
Somos el pas ms endeudado de la Tierra, ya que debemos ms de 80 000

millones de dlares; que la tasa de inflacin en el ao de 1982 nicamente
considerando los artculos de consumo bsico fue superior al 100%; que
nuestro principal producto de exportacin, el petrleo, tiende a bajar de
precio en los mercados internacionales en tanto que uno de sus derivados,
la gasolina, en menos de un ao aument ms de 6 veces su precio en el
mercado interno; que nuestra moneda se ha devaluado casi un 600% en el
mismo lapso; que para hacer frente a los gastos del gobierno federal, se han
elevado impuestos y el precio de muchos servicios; que no se cuenta con el
capital suficiente para mantener operando la planta industrial del pas, lo
que ya est originando el cierre de algunas empresas y consecuentemente
la elevacin de los ndices de desempleo; que la migracin de la gente del
campo hacia las ciudades lejos de disminuir aumenta con los problemas
que esto origina en el medio urbano que no est preparado para recibir a
estos nuevos habitantes; que se tienen que importar alimentos porque la
produccin interna no es suficiente para satisfacer el consumo, etctera.
Desde luego que no podra decirse con justicia que la nica causa
de todos estos males est constituida por la falta de una formacin
administrativa de los dirigentes de las instituciones pblicas y pri-
25
vadas de nuestro pas, esto sera demasiado simple: existen causas

de tipo econmico, tecnolgico o social; otras ms cuyo origen es
externo, de tipo poltico, cultural o moral, ya que con relacin a este
ltimo aspecto, es indudable que muchos de los valores que consti-
tuan una norma de vida en el pasado se han perdido, cediendo el
paso a la corrupcin imperante en nuestro medio.
La corrupcin, lacra social, cuyos efectos se manifiestan en

todos los estratos que constituyen nuestra sociedad ha llegado a
extremos tales, que las nuevas autoridades del pas han emprendi-
do lo que llaman la renovacin moral de la sociedad. Si lo logran, y
ese es mi ms ferviente deseo, pasarn a ocupar en nuestra historia
un lugar privilegiado.
Lo que s es indudable es que como consecuencia de todos los

factores que contribuyen a crear la crisis que padecemos, los nive-
les de vida de la mayora de los mexicanos se han visto sensible-
mente afectados y, lo que es peor, no sabemos an hasta dnde
podremos llegar, si las diferentes causas de este fenmeno no son
atacadas de raz.
Nivel de vida
De acuerdo con la Organizacin Internacional del Trabajo OIT (1981,

p.3) por nivel de vida se entiende el grado de bienestar material de
que dispone una persona, clase social o comunidad para susten-
tarse y disfrutar de la existencia; agregando que las necesidades
esenciales que deben satisfacerse para que el nivel de vida tenga un
mnimo decoroso, son las siguientes:
Alimentacin diaria y suficiente para reparar las energas

consumidas en la vida y el trabajo cotidiano.
Suficiente ropa y calzado para poder estar limpio y protegi-

do contra la intemperie.
Introduccin 27
Alojamiento que rena las condiciones necesarias para dar

abrigo en condiciones saludables y provisto de algunos en-
seres domsticos y muebles.
Proteccin contra el robo o la violencia, contra la prdida de

posibilidades de empleo y contra la pobreza debida a enfer-
medad o vejez.
Servicios esenciales que consisten en: agua dulce potable,

obras de saneamiento, asistencia mdica, transportes pbli-
cos, as como servicios educativos y culturales que permitan
a todos los hombres, mujeres y nios desarrollar plenamen-
te sus dotes y facultades.
Por otro lado, como ocurre en nuestro pas, la poblacin aumenta

continuamente y no se mejoran los mtodos de produccin tradi-
cionales, llega un momento en el cual el nivel de vida en general
disminuye, ya que la produccin de bienes y servicios no es sufi-
ciente para que sea repartida entre los miembros de la sociedad que
participan en la produccin de los mismos.
Al respecto nos dice Octavio Gmez Haro (1981, p. 51):
Cada empresa y cada nacin son un fiel reflejo de la capacidad de

generacin de productividad de los individuos que las conforman.
Tanto los colaboradores de una empresa, como los habitantes de un
pas, tendrn mayores oportunidades, empleos mejor retribuidos y
mayor capacidad adquisitiva cuanto mayor sea su aporte en pro-
ductividad a su empresa y su pas. ...De ah la imperiosa necesidad
de convertir a cada empleo en fuente de creciente productividad
para impulsar el desarrollo y el progreso de nuestras empresas, de
nuestros colaboradores y de nuestros pases.
Ms empleos, mayor produccin?
Vemos as, que para tener posibilidades de superar la crisis econ-

mico-social en que se encuentra nuestro pas, la misma sociedad en
su conjunto debe establecer los medios para generar empleos sufi-
cientes para la poblacin en edad de trabajar, permitiendo as que

los individuos tengan el poder adquisitivo necesario para mejorar
su nivel de vida.
Sin embargo, la mera creacin de empleos no es suficiente, ya

que si como consecuencia de los mismos no se aumenta la produc-
cin en forma proporcional, lo que ocurre es que los nuevos em-
pleados tendrn poder adquisitivo, pero como la oferta de bienes y
servicios no es suficiente, al aumentar la demanda, los precios se
aumentan en forma ms que proporcional, resultando lo que cono-
cemos como inflacin.
Como veremos en los captulos 9 y 13, en todo tipo de institu-

cin existen dos tipos generales de empleados: los empleados di-
rectos y los indirectos. Ambos son necesarios para lograr los objetivos
institucionales, sin embargo, debe existir entre el nmero de los
mismos una cierta proporcin, si es que se desea lograr eficiencia
de los recursos totales.
Para aclarar qu se entiende por estos conceptos, veremos al-

gunos ejemplos:
En una fbrica, para producir los artculos que la empresa ven-

de, se requiere contratar obreros con diferentes aptitudes y especia-
lidades. Ellos son quienes con su trabajo contribuyen directamente
a la transformacin, modificacin, armado, ensamble y acabado de
las materias primas, hasta convertirlas en un producto terminado.
En estas condiciones y dependiendo del grado de automatizacin utiliza-

do, existir una relacin directa entre el nmero de unidades producidas y
el nmero de obreros que las produjeron. Si se desea aumentar el volumen
de produccin, se necesitar aumentar el nmero de obreros, quiz no en la
misma proporcin, pero s en forma parecida.
Ahora bien, los obreros por s mismos, seran incapaces de producir los
artculos terminados; se requieren en la empresa otro tipo de empleados
cuyos servicios sirven para apoyar las actividades productivas de los
obreros. Se necesitan supervisores de produccin, inspectores de calidad,
Introduccin 29
almacenistas, tcnicos de mantenimiento, compradores, personal de ofici-

na, vendedores, auxiliares de contabilidad, contadores, gerentes, etctera.
El nmero de stos y otros tipos ms de empleados, sin embargo, no vara

en forma directa con el nmero de unidades producidas y por eso se cono-
cen como personal indirecto. El hecho de que una empresa duplique o
triplique su volumen de produccin por ejemplo, no significa que se re-
quieran los servicios de dos o tres gerentes generales de la misma.
Veamos ahora el caso de un hospital. El nmero de mdicos y enfermeras

con que cuente la institucin, deber tener una relacin directa con el
nmero de camas y pacientes que puede atender el organismo. Pero los
mdicos y enfermeras no son suficientes, tambin se requieren los servicios
de laboratoristas, instrumentistas, personal de mantenimiento, secreta-
rias, directivos, etc., que apoyen las labores de mdicos y enfermeras. Todo
este tipo de personal sera el personal indirecto.
Finalmente, consideremos una escuela. Dependiendo del nmero de alum-

nos a los cuales se presten los servicios de enseanza, ser el nmero de
maestros con que la institucin debe de contar; son pues los maestros el
personal directo.
Los directivos, secretarias, pedagogos, mdicos y otro tipo de personal con

que cuente la escuela, constituyen el personal indirecto y sus servicios
deben servir para apoyar las labores de enseanza.
Como podemos observar, los conceptos de personal directo e

indirecto son trminos relativos y de ninguna manera absolutos. El
mdico, que en un hospital sera personal directo, cuando presta
sus servicios en una fbrica, sera considerado personal indirecto,
porque aunque aumente el volumen de produccin y se requiera
contratar mayor nmero de obreros, no por eso se necesitar contar
con ms mdicos, dentro de ciertos lmites.
Ahora bien, para realizar cualquier trabajo directo, se requiere

una cierta cantidad de recursos humanos. La tarea por desarrollar,
el tiempo disponible, as como los recursos tecnolgicos con que se
cuenta, son factores que determinan la fuerza de trabajo directa que
debe ser utilizada para realizar la produccin. Esto significa que

todo trabajo tiene un contenido bsico.
La OIT (1981, p. 13) nos dice que:
Contenido de trabajo significa, por supuesto, la cantidad de trabajo

contenido en determinado producto o proceso y evaluado en horas-
hombre o en horas-mquina. El contenido bsico de trabajo es el
tiempo que se invertir en fabricar un producto o en llevar a cabo
una operacin si el diseo o la especificacin fuesen perfectos, el
proceso o mtodo de fabricacin u operacin se desarrollasen a la
perfeccin y no hubiese prdida de tiempo por ningn motivo du-
rante la operacin (aparte las pausas normales de descanso que se
dan al obrero). As pues, el contenido bsico de trabajo es el tiempo
mnimo irreductible que se necesita tericamente para obtener una
unidad de produccin.
De acuerdo con lo anterior, si los recursos humanos utilizados

para realizar un determinado trabajo directo, son superiores al con-
tenido bsico del mismo, se tendr falta de productividad y si ade-
ms la fuerza de trabajo indirecto no guarda proporcin con los
recursos directos, la situacin se agrava, reduciendo an ms la
productividad total.
En otras palabras, si se desea elevar la productividad, la rela-

cin entre el producto obtenido y la cuanta y calidad de los diver-
sos recursos empleados: tierra, instalaciones fsicas, materias
primas, maquinaria y herramientas, capital y trabajo directo e indi-
recto, debern mantener una proporcin ptima.
Productividad
J. W. Kendrick (1978, p. 981) nos dice que: La productividad se

define generalmente como la relacin entre la salida produccin y
cualquiera o todas las entradas (insumos) necesarios para obtener-
la, medidos en trminos reales. Agrega que puede medirse para
organizaciones productivas tales como empresas, agencias del go-
bierno o instituciones privadas no lucrativas, as como para la eco-
noma en su conjunto o ciertos sectores particulares.
Introduccin 31
produccin
Productividad =
recursos empleados
La produccin generalmente se expresa en unidades fsicas, en

tanto que los insumos se refieren a los principales elementos del
costo incurrido para producirlos, o sea el trabajo (directo e indirec-
to), las materias primas, la maquinaria y herramientas; las instala-
ciones, el capital, etctera.
Como podemos darnos cuenta, un aumento de produccin no

implica necesariamente un aumento en la productividad, ya que si
para producir ms se aumentaron los recursos empleados en forma
proporcional, el valor de la productividad ser el mismo.
La nica forma de aumentar la productividad consiste en obte-

ner ms con los mismos recursos o en producir lo mismo, reducien-
do los insumos.
Vemos as cmo la simple creacin de empleos no garantiza

que se aumente la produccin y la productividad. Y esto es, preci-
samente, lo que ha estado ocurriendo en nuestro pas.
De acuerdo con el informe presidencial de 1982, se crearon en

los ltimos seis aos cuatro millones y medio de empleos. Y las
preguntas seran: cuntos de estos empleos fueron productivos?,
qu proporcin de personal directo o indirecto se mantuvo para
cada tipo de actividad?, los recursos fsicos y de capital emplea-
dos, tuvieron una relacin ptima de acuerdo con la produccin
obtenida?
Sabemos que en el curso de los ltimos diez o quince aos se

han multiplicado los organismos pblicos y de participacin esta-
tal en forma extraordinaria. Se crearon centros, institutos, comisio-
nes, coordinaciones, sistemas, fondos, consejos, fideicomisos y otros
ms cuyo nombre escapa a mi memoria. Y lgicamente se crearon
empleos; pero si la proporcin entre personal directo e indirecto en
cada una de esas instituciones no fue la adecuada, el resultado

final fue la falta de productividad.
Y no se piense que la ineficiencia es privativa del sector pbli-

co, tambin en el sector privado es la caracterstica que distingue a
muchas de las organizaciones.
Conozco el caso de una empresa trasnacional que operaba en nuestro pas

hasta hace seis aos. Este organismo tena aproximadamente 1900 em-
pleados, de los cuales 1500 eran obreros (personal directo); y desde el
gerente general hasta el ltimo de los empleados eran mexicanos, con la
excepcin de uno o dos gerentes de departamento.
Su campo de actividad era la industria electrnica, en donde por cierto

tiempo mantuvo una posicin de liderazgo, siendo su penetracin en el
mercado la mayor en varios aspectos.
La empresa en cuestin, cumpla con las leyes laborales y fiscales, exporta-

ba y pagaba anualmente utilidades a sus empleados y las prestaciones y
sueldos que los mismos tenan eran superiores a los del sector industrial en
que la institucin operaba.
Desde luego tenan deficiencias: sus instalaciones ya eran antiguas e

inadecuadas, los paros de lnea por falta de materiales y por descompostu-
ras de mquinas eran frecuentes; pero no obstante ello, sus resultados fina-
les eran aceptables.
Esta empresa fue comprada por un poderoso grupo industrial del norte
del pas, cuya primera medida fue cambiar radicalmente la organizacin,
designando a varios extranjeros en los puestos ms importantes, inclu-
yendo al director general.
La mayor parte de los nuevos directivos y asesores fueron jvenes profe-

sionales, algunos con maestras y doctorados obtenidos en universidades
del extranjero, que adems eran familiares o amigos de los nuevos dueos,
pero que desafortunadamente nunca haban trabajado y desconocan cmo
operaba la empresa en particular.
Introduccin 33
Sus primeras medidas consistieron en elevar los precios, modificar las

oficinas decorndolas con muebles y cuadros costosos; crear infinidad de
puestos directivos con sus correspondientes asesores y personal de apoyo;
realizar viajes al extranjero; contratar choferes para los directivos y, en
general, toda una serie de gastos suntuarios con cargo a la cuenta de la
compaa.
El resultado despus de la aventura que dur seis aos fue que la empresa
perdi la penetracin que tena en el mercado; la mayor parte del personal
ha sido liquidado y se agot una valiosa fuente de trabajo para 1900
familias de mexicanos.
El caso que se menciona, constituye un ejemplo dramtico de lo

que ocurre cuando no se tiene en cuenta la productividad y se igno-
ra que existe la administracin.
PRIMERA PARTE
LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

CAPTULO 1
QU ES LA ADMINISTRACIN?
La administracin como actividad humana es tan antigua como la

historia de la humanidad. Cuando surgi el primer grupo humano
organizado y de alguna manera eligi a un gua, a un lder o a un
jefe que asumi la responsabilidad de dirigir a las personas para
lograr un determinado objetivo, en ese mismo momento naci la
administracin.
Sin embargo, a pesar de los miles de aos de historia del hom-

bre sobre la Tierra, la administracin no fue formalmente estudiada
sino hasta principios del siglo xx, en el cual, ya con ese nombre
pas a formar parte de las llamadas Ciencias Sociales; y posible-
mente, sea uno de los campos del conocimiento en donde se han
realizado mayor nmero de estudios en los ltimos aos, debido a
que los dirigentes de instituciones pblicas y privadas de varios
pases se han convencido de que la aplicacin de los conocimien-
tos de la administracin es fundamental para lograr los objetivos
que se han propuesto obtener.
Las funciones de la empresa
Se atribuye a Henry Fayol, ingeniero francs nacido en Constan-

tinopla en el ao de 1841, la paternidad de esta nueva ciencia cono-
cida como la administracin, ya que l fue de los primeros en
estudiarla y en su obra Administracin industrial y general, llam la
atencin sobre la necesidad de profundizar en este campo del co-
nocimiento, en el cual reuni toda una serie de conceptos que l
consideraba que se encontraban dispersos y que deberan de ser
estudiados y aplicados en forma ptima.
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Fayol (1969, p. 135) observ que si las miles de diferentes activi-

dades que da a da se realizan en una empresa son clasificadas y
ordenadas de acuerdo con su naturaleza y caractersticas, sera
posible distinguir seis grandes grupos de operaciones o funciones
claramente definidas que seran las siguientes:
tcnicas
comerciales
financieras
de seguridad
de contabilidad y registro de informacin
administrativas
Concepto de funcin
Existe en el campo de la administracin un trmino que se utiliza con

frecuencia y es la palabra funcin, entendiendo por ella un con-
junto de actividades diferentes entre s, pero similares por el fin
comn que persiguen. Pondremos un ejemplo para aclarar mejor
el concepto:
Consideremos la funcin de compras en una empresa moderna. Es induda-

ble que el personal del departamento de compras tendr que realizar mu-
chas actividades diferentes para cumplir la misma, tratando de proveer
oportunamente y al menor costo posible a la institucin para la cual traba-
ja, de los productos, materiales y servicios que le son solicitados, necesa-
rios para lograr los objetivos establecidos.
El gerente de compras con la colaboracin de sus subordinados tiene que

obtener especificaciones completas del producto o servicio que debe adqui-
rir; buscar en el mercado quines son los proveedores de estos bienes y
servicios; solicitar cotizaciones de los mismos, evaluar si las cotizaciones o
precios son los justos; solicitar en algunos casos muestras de estos produc-
tos para que sean evaluados y se compruebe su correspondencia con las
especificaciones; colocar los pedidos, tramitar las rdenes de pago, crear y
mantener un archivo de proveedores, dirigir a su personal para que reali-
cen las diferentes actividades que tienen encomendadas, etctera.
Qu es la administracin? 39
Es decir, que para realizar la funcin de comprar es necesario

llevar a cabo toda una serie de actividades diferentes, pero que
estn relacionadas por el fin comn que todas ellas tienen: lograr la
entrega oportuna en la empresa del producto o servicio que les ha
sido solicitado.
La tcnica, funcin primordial
Ampliaremos an ms el concepto de las operaciones o funciones

que Fayol defini y que ya existan en las empresas de principios de
siglo, porque considero que la situacin no ha cambiado y que, en
la actualidad, en cualquier tipo de institucin se pueden diferen-
ciar y clasificar las actividades que se realizan en la misma, dentro
de los grupos de funciones establecidos por Fayol.
Consideraremos en primer lugar a la funcin tcnica, ya que es

la funcin primordial porque da origen o constituye la razn de ser
de la institucin. Y cuando hablamos de la funcin tcnica no nos es-
tamos refiriendo, como algunos podran pensar, a una funcin rela-
cionada con la ingeniera en alguna de sus ramas. La funcin tcnica
sera la medicina en el caso de un hospital, el derecho en un bufete
de abogados, la funcin de finanzas en un banco, etc. Cualquiera
que sea el campo del conocimiento que deba ser aplicado para lograr
la realizacin de la misin de la institucin que proporciona el bien o
servicio, constituir en su caso la funcin tcnica.
Las funciones comerciales, financieras, de seguridad y de con-

tabilidad las consideraremos funciones de apoyo, necesarias para
la realizacin de la funcin tcnica; en ciertos casos alguna de estas
funciones puede convertirse en la funcin tcnica. Por ejemplo, en
un despacho de contadores la funcin tcnica sera la contabili-
dad, pero, como funcin de apoyo para realizar la funcin tcnica
del propio despacho, tambin aparecer la contabilidad dentro de
las funciones de apoyo de la organizacin.
En lo que se refiere a la funcin administrativa, sta es funda-

mental para el desarrollo de las cinco funciones anteriores, ya que
sin la aplicacin de las tcnicas administrativas sera difcil o por

lo menos ineficiente la realizacin de las mismas. Lo anterior se
representa en la figura 1.1, en donde se ve cmo la funcin adminis-
trativa sirve de fundamento para realizar las dems que se han
sealado.
La funcin de produccin
En la actualidad es difcil pensar en la existencia de una institu-

cin que no produzca bienes o servicios, prcticamente todas las
instituciones pblicas o privadas tienen una funcin de produc-
cin, aunque muchas veces sta no sea tan evidente.
TCNICA
C F S C
O I E O
M N G N
E A T
U
R A
N R B
C C I I
I I D L
A E A I
L R D D
A A
D
ADMINISTRACIN
FIGURA 1.1. La funcin de administracin sirve de apoyo

para la realizacin de las otras funciones
Si hablamos de un automvil sabemos que ste fue producido

en una fbrica y tenemos muy claro que sta es una organizacin
productiva, ya que transforma las diferentes materias primas que
compra para producir el producto final que conocemos como auto-
mvil. Pero existen otras instituciones que no producen bienes, que
producen servicios.
Por ejemplo, un hospital es una institucin que proporciona servicios de

recuperacin de la salud para aquellas personas que se encuentran enfer-
mas; en este caso al administrador o director del hospital podramos com-
pararlo con el gerente de produccin de una fbrica, ya que debe administrar
toda una serie de recursos humanos y materiales para producir los servi-
cios que constituyen la razn de ser de este tipo de organizacin.
Pensemos ahora en una notara; estos organismos proporcionan a los par-

ticulares servicios de fe pblica, y el notario es el gerente de produccin
de la institucin, ya que debe coordinar los insumos humanos y materiales
de que dispone para producir el servicio que sus clientes necesitan.
Si se trata de una institucin con objetivos de otra naturaleza como sera el

caso de una iglesia, cualquiera que sea su credo, podemos pensar que la
misma tiene como funcin o misin proporcionar a sus feligreses servicios
de tranquilidad espiritual, de orientacin y de gua. Sin embargo, el admi-
nistrador de la iglesia realiza funciones de gerente de produccin ,
administrando los recursos que tiene a su disposicin para lograr precisa-
mente su objetivo, producir el servicio que los creyentes buscan en esa
iglesia en particular.
Por lo tanto, cualquiera que sea el tipo de institucin, ya sean

sus objetivos econmicos o no, el que se encuentra al frente de la
misma, llmese director, presidente, gerente, jefe o supervisor, si
quiere lograr que la organizacin sea verdaderamente productiva
deber coordinar la realizacin de varias funciones, mismas que
estableci Fayol: funciones tcnicas, comerciales, financieras, de
seguridad, de contabilidad y registro de informacin, pero funda-
mentalmente administrativas.
Las funciones de apoyo
Veremos a continuacin, con algunos ejemplos, qu papel desem-

pean las funciones de apoyo en el proceso de produccin.
En la tabla 1.1, se muestran diferentes tipos de instituciones

dismiles entre s, la misin que ellas tienen y lo que en mi concepto
vendra siendo la funcin tcnica que las caracteriza.
En el caso de la fbrica de televisores la funcin tcnica sera

ingeniera electrnica, pero sta por s misma no es suficiente para
lograr los objetivos de la organizacin, que consistirn en la obten-
cin de utilidades mediante la venta de sus productos.
Se requiere del apoyo de funciones comerciales, ya que la fbri-

ca deber vender los artculos que produce; realizar los anlisis de
mercados que se requieran, elaborar pronsticos de venta, efectuar
la publicidad, comprar los materiales que se necesitan para la pro-
duccin de los televisores, etctera; todas stas son actividades ne-
cesarias para relacionar a la empresa con el medio ambiente en el
cual opera, que es finalmente parte de lo que se busca con las fun-
ciones comerciales.
Funciones financieras
Es difcil imaginar la existencia de una institucin que no requiera

de la obtencin y manejo de fondos econmicos, los cuales se utili-
zan para adquirir los diferentes activos que se emplean en el proce-
so de produccin.
Si se trata de un hospital, se requiere la adquisicin de los edificios, el

instrumental, los equipos de laboratorio y rayos X, salas de operaciones o
instalaciones auxiliares, por lo que el dinero o capital con que original-
mente cuenta la institucin debe de ser invertido en estos insumos. Ahora
bien, como consecuencia de las transacciones comerciales efectuadas, o sea
la venta de productos o venta de servicios, la institucin recibir un flujo
de fondos econmicos que debern ser cuidadosamente administrados; por
TABLA 1.1. Diferentes tipos de instituciones con la funcin tcnica que hace posible realizar su misin
Tipo de institucin Misin Funcin tcnica
Centro hospitalario Proporcionar servicios para recuperar La medicina

la salud
Notara Proporcionar servicios de fe pblica El derecho
Equipo profesional de bisbol Proporcionar un espectculo deportivo Tcnica deportiva del bisbol
Fbrica de televisores Producir y vender televisores para obtener Tcnica electrnica
utilidades
Iglesias (de cualquier culto) Proporcionar servicios de tranquilidad Doctrina particular de la religin de
espiritual que se trate
Partido poltico Obtener el poder para cumplir su programa Ciencia poltica
de principios
Secretara de Educacin Pblica Promover la elevacin del nivel cultural Educacin, cultura, tecnologa
Departamento de Polica Proporcionar servicios de seguridad Derecho, tcnicas policiales
Taller de automviles Proporcionar servicios de reparacin de Tcnica automotriz
automviles
Imprenta Proporcionar servicios de impresin Tcnicas tipogrficas
Saln de belleza Proporcionar servicios de arreglo personal Cultura esttica
Hotel Proporcionar servicios de hospedaje y Tcnica turstica y gastronmica
alimentacin
Despacho de contadores Orientacin para control de operaciones Contabilidad, derecho fiscal
Supermercado Vender artculos de consumo popular Tcnicas comerciales y publicitarias
Empresa constructora Construccin de inmuebles Ingeniera civil
Qu es la administracin?
Compaa de teatro Entretener al pblico Arte teatral

Museo Presentar y exhibir tesoros artsticos Historia
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ejemplo determinar qu monto de estos ingresos debe de reinvertirse y en

qu, pagar sueldos a los empleados del hospital, pago de las medicinas,
drogas, medicamentos o alimentos que se hayan utilizado, etctera.
Por lo tanto, todas aquellas actividades relacionadas con la

obtencin, custodia, inversin, erogacin, cuidado, etc., de los fon-
dos econmicos o valores de la institucin es lo que constituyen las
funciones financieras.
Funciones de seguridad
El objetivo de esta funcin es garantizar la proteccin de todos los

activos o propiedades de la institucin, as como la seguridad de
los empleados que trabajan en la misma. En el caso de una fbrica
se deben adoptar medidas de seguridad con objeto de evitar daos
a la maquinaria y accidentes de trabajo para los empleados; servi-
cios de vigilancia para evitar que personas ajenas a la institucin
puedan sustraer objetos o materiales de la misma; se requiere la
adquisicin de seguros que brinden proteccin contra siniestros
como pueden ser incendios, terremotos o inundaciones, as como
de la proteccin de la fbrica contra posibles actos de sabotaje o el
efecto negativo que pudieran ocasionar huelgas por parte de los
trabajadores.
Todas estas actividades de la institucin tienen como objetivo

lograr una eficaz proteccin de los bienes para garantizar la reali-
zacin ininterrumpida de sus operaciones normales.
Funciones de contabilidad
En todas las organizaciones se necesitan datos, que una vez proce-

sados se convierten en la informacin necesaria para la adopcin
de decisiones, y para ello es indispensable llevar un registro de las
diferentes transacciones realizadas: cunto se gast en esto, cunto
se pag por aquello, en qu se utiliz este producto, cuntas unida-
des salieron defectuosas, cul es el porcentaje de ausentismo de los
trabajadores, cul es el ndice de accidentes con que se cuenta, etc.

Slo contando con un registro escrito de las operaciones ms im-
portantes ser posible clasificar, ordenar, procesar e interpretar la
informacin que requiere la institucin.
Vemos as cmo la aplicacin de las funciones de apoyo es

fundamental para lograr los objetivos de cualquier institucin.
Pensemos en los diferentes tipos de instituciones que apare-

cen en la tabla 1.1, y muchas ms que existen en la vida moderna,
y preguntmonos si sera posible que estas instituciones no re-
quieran de la utilizacin de una o varias de estas funciones en
alguna de sus formas. Creo que la respuesta sera negativa, ya
que estamos conscientes de que estas funciones se dan en mayor
o menor medida en prcticamente todas las organizaciones.
Ahora bien, qu hay con relacin a las funciones administrati-
vas?, cules son stas?
Definicin de la administracin
Fayol (1969, p. 138) al preguntarse qu es la administracin, la

defini diciendo que administrar es prever, organizar, dirigir, co-
ordinar y controlar. A partir de l surgieron una serie de tratadistas
que han intentado definir lo que es la administracin en una o en
otra forma. Presentaremos a continuacin algunas de las definicio-
nes clsicas que existen de dicha ciencia:
George Terry (1980, p. 20): La administracin es un proceso distinti-

vo que consiste en planear, organizar, ejecutar y controlar, desem-
peado para determinar y lograr los objetivos manifestados,
mediante el uso de seres humanos y de otros recursos.
Isaac Guzmn Valdivia (1967, p. 12): La actividad consistente en

encauzar a varias personas hacia ciertos objetivos o metas da lugar
a la intervencin administrativa. Consiguientemente, administrar
quiere decir dirigir, pero dirigir en sentido social. La administracin
estudia y considera a la direccin social, pero procurando siempre,
invariablemente, que sea una direccin eficaz en el ms alto grado
posible. La eficacia de la direccin social: he aqu lo que administra-

cin moderna significa.
Koontz y ODonnell (1967, p. 15): La administracin se define como

el cumplimiento de objetivos deseados mediante el establecimiento
de un medio ambiente favorable a la ejecucin por personas que
operan en grupos organizados.
E. F. L. Brech segn Reyes Ponce (1973 p. 16): Es un proceso social

que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma
eficiente las operaciones de una empresa para lograr un propsito
dado.
A. Reyes Ponce (1973, p. 26): Administracin es el conjunto sistem-

tico de reglas para lograr la mxima eficiencia en las formas de
estructurar y manejar un organismo social.
Del anlisis de las definiciones anteriores podemos observar

que la administracin es fundamentalmente la actividad de los
dirigentes ya que consiste en la direccin de grupos humanos para
el logro de objetivos en forma eficiente y eficaz.
Podemos comprender ahora la amplitud y la importancia de

esta ciencia y consecuentemente vemos que necesariamente tiene
que servir de apoyo para la realizacin de las otras cinco funciones;
razn por la cual es que se muestran las funciones administrativas
como se ilustra en la figura 1.2.
Caractersticas de la administracin
Guzmn Valdivia (1967, p. 10), uno de los tratadistas mexicanos

que se han dedicado al estudio de la administracin, considera que
esta ciencia como campo del conocimiento humano tiene ciertas
caractersticas que es necesario revisar.
En primer lugar, tiene la caracterstica de generalidad, ya que

como hemos sealado anteriormente, la administracin se realiza
en todas las organizaciones independientemente de su tipo y tama-
o; sera imposible o muy difcil encontrar actividades humanas
Administracin
Organizar
Controlar
Integrar
Planear
Prever
Dirigir

Tcnicas
bienes y servicios
Funciones de apoyo
Comerciales
Resultados
Productos
Financieras
Seguridad
Contabilidad y
reg. de inform.
FIGURA 1.2. Las funciones de la administracin permiten la realizacin

eficiente de las otras funciones de la institucin
organizadas en donde no fuera necesaria la aplicacin de las fun-

ciones de la administracin, que no requieran de planear, organi-
zar, dirigir, coordinar y controlar. Por lo tanto la administracin es
una ciencia a la que distingue la generalidad.
En segundo lugar la administracin busca que los objetivos se

logren empleando el mnimo posible de recursos; en otras palabras
que su accin sea eficiente y eficaz (vase figura 1.2).
Conviene definir aqu, qu entendemos por estos dos ltimos

trminos, ya que los emplearemos continuamente a lo largo del
presente trabajo. Estos trminos los empleamos en nuestra vida
cotidiana como sinnimo, aunque cada uno de ellos tiene un signi-
ficado diferente.
J. Price (1972, p. 101) define a la efectividad o eficacia, como el

grado en que un sistema social logra sus objetivos. En cambio el
trmino eficiencia se relaciona con el concepto de productividad,
que tiene que ver con la economa y cuidado con que se emplean los
recursos necesarios para el logro de un objetivo con relacin a los

resultados obtenidos. Pongamos un ejemplo:
Si un objetivo se logra independientemente del costo incurrido para

lograrlo, se tuvo eficacia o efectividad, pero si para el logro del mismo
fue necesario emplear recursos muy superiores a los que realmente se
necesitaban, en ese caso no hubo eficiencia, ya que se incurri en un gasto
excesivo de recursos.
En tercer lugar Guzmn Valdivia (1967, p. 11) nos dice que la

administracin tiene la caracterstica de amplitud en su ejercicio,
queriendo decir con esto que en toda organizacin, aquel indivi-
duo que tenga autoridad, tiene necesidad de aplicarla. Aclaremos
lo anterior observando la figura 1.3 en la cual en el nivel inferior se
representa al personal operativo, o sea, a las personas que realizan
un trabajo bajo las rdenes de un supervisor o jefe que es el respon-
sable del trabajo que ellos realizan.
A medida que una persona asciende dentro de la escala jerr-

quica y pasa al nivel de supervisin, la mezcla del total de sus
conocimientos debe variar con relacin al momento en que se
encontraba en el nivel operativo, en donde el cien por ciento de sus
conocimientos se relacionaban con la funcin tcnica o especfica
que desempeaba.
Por ejemplo, si se trata de un mdico especialista que trabaja en un

hospital, la totalidad de sus conocimientos tienen que ver con la funcin
tcnica, es decir con el campo de la medicina; en cambio si se le nombra jefe
de una seccin o departamento tendr ahora la responsabilidad de dirigir
a otras personas para lograr determinados objetivos departamentales. A
partir de ese momento la mezcla de sus conocimientos debe ser modificada
porque, adems de contar con los conocimientos tcnicos especficos nece-
sarios para dirigir la funcin tcnica, vemos que existen ahora otros cono-
cimientos que tambin debe de poseer.
En la figura 1.3 se muestra la funcin administrativa como una

parte muy importante del total, pero tambin una mezcla de las dems
funciones: la financiera, la comercial, la de contabilidad y la de seguri-
dad en cierta proporcin.
Nivel
directivo
Nivel
gerencial
Nivel
supervi-
sin
Nivel
o o oo o o oo o o o o oo o o oo o o o o oo o o oo o o operativo
Total de conocimientos
Funcin administrativa
Funcin tcnica o especfica
Funciones de apoyo
FIGURA 1.3. A medida que se asciende en la jerarqua de la organizacin,

la proporcin de conocimientos administrativos debe ser mayor
Cuando la persona asciende an ms dentro de la jerarqua de una

organizacin, disminuye correlativamente el porcentaje que de su
total de conocimientos est representando la funcin especfica,
como consecuencia del aumento de conocimientos que debe poseer
de la funcin administrativa, ya que para ser eficiente y eficaz su
direccin, la persona tiene necesidad de contar con un mayor n-
mero de estos conocimientos as como de las funciones de apoyo.
Por ltimo, cuando una persona llega al nivel ms elevado

dentro de la jerarqua de una organizacin, en donde ya no tiene un
contacto directo con el nivel operativo, la aplicacin de sus conoci-
mientos especficos o tcnicos disminuye prcticamente a cero y
del cien por ciento de sus conocimientos emplear preponderante-
mente aquellos que corresponden a la funcin administrativa y en
menor proporcin aquellos que posea de las dems funciones.
La cuarta caracterstica de la administracin es que tiene un

valor instrumental; es decir, la administracin por s misma no se
justifica, ya que es un medio y nunca ser un fin, lo cual tiene
relacin con la quinta caracterstica de acuerdo con Guzmn
Valdivia (1967, p. 11), que nos dice que la administracin es una
ciencia subordinada porque siempre deber estar al servicio de
otras disciplinas.
Observando la tabla 1.1 vemos que si se trata de un equipo

deportivo, las funciones administrativas de prever, planear, orga-
nizar, etc., deben de ejecutarse para lograr la misin particular del
equipo y, consecuentemente, la realizacin eficaz y eficiente de la
funcin tcnica; pero para realizar adecuadamente esa funcin tc-
nica tambin se requerir de la aplicacin de la ciencia administra-
tiva a las dems funciones de apoyo, es decir, a las funciones
comerciales, de seguridad, financieras y de contabilidad y registro
de informacin.
Funciones administrativas
Nos hemos estado refiriendo a las funciones administrativas pero

es necesario mencionar cules son stas. A partir de Fayol que dijo
que administrar era prever, organizar, dirigir, coordinar y contro-
lar estableciendo de hecho la primera divisin metodolgica para
su estudio, surgieron otros investigadores con diferentes puntos de
vista y otras experiencias, y no obstante que la administracin es
un proceso integral, coherente y lgico, para fines de su estudio y
sobre todo desde un punto de vista didctico, se vio la necesidad de
identificar dentro de este proceso ciertas etapas con caractersticas
perfectamente definidas. Sealaremos que ha habido quienes como

Urwick han dividido al proceso de la administracin en dos fases:
una etapa mecnica y otra etapa dinmica, segn lo seala Reyes
Ponce (1973, p. 22).
Entre las divisiones ms populares del proceso de la adminis-

tracin se tiene la de Terry que dividi al proceso en cuatro fases o
funciones: planear, organizar, ejecutar y controlar, as como la de
Koontz y ODonnell que consideraron conveniente estudiar cinco,
a saber: planeacin, organizacin, integracin, direccin y control.
En el presente trabajo seguiremos la divisin de acuerdo con el

criterio de Reyes Ponce (1973, p. 60), que considera que las funcio-
nes de la administracin son las seis siguientes: previsin,
planeacin, organizacin, integracin, direccin y control.
El nmero de fases o funciones en que los diversos autores

dividen a la administracin es debido a preferencias personales
ya que el contenido en trminos generales es el mismo. Yo coin-
cido con el punto de vista de Reyes Ponce ya que es ms sencillo
entender el proceso siguiendo la divisin que l propone, y por
lo tanto las funciones administrativas que estudiaremos de aqu
en adelante sern las que quedaron establecidas en el prrafo
anterior.
Importancia de la administracin
Ahora bien, si la administracin es tan importante en la vida

actual, a qu puede deberse el hecho o circunstancia de que en
los miles de aos que tiene el hombre de vida sobre la Tierra, no
haya sido estudiada formalmente hasta nuestro siglo? Existen
varias razones que revisaremos a continuacin ya que la vida
moderna presenta una serie de peculiaridades que quiz no se
presentaron en pocas pasadas, pero que en la actualidad hacen
indispensable la aplicacin de las tcnicas de la administracin
en prcticamente todos los tipos de organizaciones so pena de
que las mismas fracasen.
En la antigedad, un faran egipcio, por ejemplo, era un administrador.

Sin embargo l no tena que preocuparse por los aspectos de eficiencia y
eficacia. Si para edificar una pirmide se requeran 20 o 30 mil esclavos
ms, eso no era problema; se realizaba una guerra con los vecinos, se
conseguan esclavos y ah se tena la mano de obra necesaria para reali-
zar el trabajo.
En la actualidad la situacin es diferente, la humanidad ha

experimentado un progreso indudable en lo que respecta al valor
que se le reconoce al hombre y este tipo de decisiones ya seran mal
vistas por la comunidad internacional.
A partir de la Revolucin Francesa existi conciencia de que el

hombre independientemente de su raza u origen tiene derecho, por
el simple hecho de nacer, a una serie de prerrogativas y derechos
que jams haban sido considerados para los hombres de la anti-
gedad. Los derechos que tienen los trabajadores en nuestro pas,
no tienen la ms remota comparacin con los derechos de los mis-
mos trabajadores, en este mismo pas, hace 100 o 200 aos.
En la actualidad, los trabajadores tienen derecho a una jorna-

da de trabajo que no puede ser de ms de 8 horas diarias, derecho a
percepcin de horas extras, a gratificaciones de fin de ao, a presta-
ciones de seguridad social, etctera.
En el pasado no se tenan ninguno de esos derechos y s mu-

chas obligaciones, por lo que los costos de la mano de obra eran
mnimos comparados con los actuales, y en nuestros das el dueo
de una empresa tiene que tratar de lograr sus objetivos en una for-
ma eficiente, es decir utilizando el mnimo posible de recursos ya
que de otra forma el producto que se tratara de producir sera dema-
siado caro.
Otra razn para el inters por el estudio de la administracin,

es que en la actualidad existe ms competencia entre un mayor
nmero de naciones por obtener cada vez mejores mercados, poder
y progreso, y ya no son unas cuantas las naciones que tienen acce-
so al conocimiento cientfico. En la actualidad, con los medios de
comunicacin e informacin masivos, el conocimiento cientfico se

ha diseminado en forma tal que es ms fcil para los pases que no
tienen la posibilidad de desarrollar estos conocimientos, el poder
aplicar tecnologas desarrolladas en otros lugares ms adelanta-
dos para resolver sus problemas econmicos y sociales.
En nuestros das la libertad de comercio cada vez es mayor, las

transacciones internacionales entre naciones con los medios de
transportacin modernos son cada vez mayores y los productores
particulares de cada uno de estos pases necesitan ofrecer sus ser-
vicios a precios que sean cada vez ms competitivos.
Tambin, y como resultado de las presiones sindicales, la ten-

dencia del crecimiento de los salarios es cada vez mayor que la
productividad de los trabajadores, y como en nuestra poca los
mtodos de produccin y los productos mismos son cada vez ms
complejos, las inversiones requeridas para realizar cualquier ne-
gocio son generalmente mayores de lo que se necesitaron en la
antigedad.
Reunidos estos y otros factores, tenemos como resultado que

slo mediante una juiciosa administracin de los diferentes insumos
que se requieren para el proceso de produccin, es posible que una
institucin sobreviva; la diferencia entre el xito y el fracaso la ma-
yora de las veces reside en la adecuada administracin.
Y cuando hablamos de la administracin nos estamos refirien-

do al empleo racional e inteligente de todos los recursos humanos,
materiales, tecnolgicos, de capital, de tiempo y de circunstancias
que se requieren para producir bienes o servicios a precios que sean
competitivos.
Aun una institucin caritativa o de beneficencia que no persi-

ga objetivos econmicos, primero que nada tiene que sobrevivir,
tiene que subsistir para poder seguir proporcionando los servicios
altruistas que se propone. Consecuentemente los recursos que for-
man su patrimonio deben ser juiciosamente administrados, de otra
forma los mismos se pierden y la institucin desaparece.
As pues, no obstante su importancia, la administracin no ha

sido debidamente comprendida y he tenido oportunidad de ver a
muchos brillantes tcnicos y especialistas en sus respectivas reas,
que incluso llegan a sentir cierto menosprecio por las actividades
administrativas, ya que existe ignorancia acerca de cul es la natu-
raleza de las mismas.
Por lo general se piensa que estas actividades son molestas y

que slo se utilizan en las instituciones burocrticas o de gran ta-
mao y que, adems, slo tienen que ver con todo lo relacionado
con el papeleo, los trmites, la contratacin de personal, las com-
pras, los aspectos contables, etctera.
El concepto anterior est totalmente equivocado, la adminis-

tracin como hemos visto es algo de mucha mayor importancia y
trascendencia y sera deseable y necesario que los administradores
que ignoran que lo son, estuvieran conscientes de cul es su papel
y su responsabilidad.
Como ejemplo de la falta de conciencia que existe al respecto, mencionar

que en cierta ocasin platicando con el gerente de ingeniera de una gran
empresa acerca de la responsabilidad que tena como administrador tcni-
co de la misma, frunci las cejas, se molest y respondi que l era un
ingeniero, que estos aspectos no le incumban, que su responsabilidad era
la ingeniera y que los problemas administrativos que los resolvieran los
administradores.
Este caso no es tan extrao como pudiera pensarse, por el contrario, es

frecuente que personas con o sin estudios profesionales en diferentes disci-
plinas, que por circunstancias tan comunes en nuestro medio, ocupen pues-
tos de mando y que por lo tanto son administradores, ignoren que lo son y
si llegan a tener conciencia de su posicin, desconocen cules son sus res-
ponsabilidades.
Pensemos en la unidad social ms pequea que existe: la familia. Es difcil

pensar que un padre de familia se considere a s mismo como un adminis-
trador aunque en realidad lo sea. l tiene la responsabilidad de guiar y
dirigir a los suyos hacia el logro de los objetivos familiares que previa-
mente deben de haberse establecido, y esto en la forma ms eficiente posi-

ble. Si el padre de familia aplicara en su hogar los conocimientos ms
elementales de la administracin, su familia tendra mayores posibilidades
de desarrollarse sanamente y mejorar, consecuentemente, su nivel de vida.
La administracin no nicamente se emplea en el gobierno, las secretaras

y dependencias del Estado o en las grandes empresas. Esta ciencia se aplica
o debiera aplicarse en todos los grupos sociales organizados: por ejemplo
el pequeo taller que proporciona un servicio de reparacin de automvi-
les o de enseres domsticos; la peluquera; un laboratorio de anlisis clni-
cos; un negocio que se dedique a la venta de cualquier tipo de bienes de
consumo; la agencia de viajes que proporciona servicios tursticos a sus
clientes; el consultorio de un doctor; la notara que formaliza asuntos que
requieren de fe pblica, etctera.
Aun el equipo deportivo en el cual participamos o que apoyamos como

partidarios tiene que desarrollar como funcin tcnica aquella del deporte
especfico de que se trate, pero debe aplicar todas las dems funciones de
apoyo y fundamentalmente la funcin administrativa para tener posibili-
dades de lograr el objetivo previsto, con el mnimo de recursos posibles.
As pues, vamos a estudiar qu es o en qu consiste la adminis-

tracin, comenzando por sealar la importancia de los llamados
principios de la administracin, conceptos generales que Henry
Fayol estableci y que son de validez universal en el mundo de
nuestros das, pero que desafortunadamente son totalmente igno-
rados por la mayor parte de los administradores, tanto de peque-
as como de grandes organizaciones y con mayor frecuencia por
aquellos que prestan sus servicios en organismos del Estado.
Principios de la administracin
Todas las ciencias se apoyan en principios. Entendemos por prin-

cipio una ley que ha sido establecida como consecuencia de haber
sido probada su validez, y que nos indica que ante determinadas
circunstancias, si los mismos factores se encuentran presentes, el
resultado previsto ser el mismo. Sin embargo, hay que distinguir
la diferencia que existe entre un principio en las ciencias sociales y
un principio en las ciencias fsicas, cuando el mismo se viola o no

es respetado.
Supongamos que un individuo ignorando una ley fsica, se aproxima

peligrosamente al borde de la azotea de un edificio; si pierde el equilibrio,
la fuerza de la gravedad lo atraer hacia el piso, en donde al estrellarse se
lesiona o pierde la vida. En la violacin del principio fsico recibi la
sancin correspondiente.
Por el contrario, si un directivo viola uno de los principios de

administracin, ya sea por ignorancia o por negligencia, de mo-
mento l no percibe las consecuencias funestas de su accin y cuan-
do pasado el tiempo se pregunta a s mismo, qu es lo que est
pasando?, por qu no estoy obteniendo los resultados que espera-
ba?, posiblemente ni se acuerde de las veces que ignor principios
que debiera conocer, respetar y aplicar en su trabajo diario.
Henry Fayol (1969, p. 157) estableci que la administracin

tiene una serie de principios y que seguramente los estudiosos de
esta ciencia posteriores a l, aportaran otros ms para engrandecer
este campo del conocimiento.
En lo personal he tenido oportunidad de aplicarlos y he podi-

do comprobar que no obstante su validez son totalmente descono-
cidos por muchas personas que tienen responsabilidades
administrativas. Funcionarios y ejecutivos de instituciones pbli-
cas y privadas, de la mayor a la menor jerarqua, los violan, unos
por ignorancia y otros por torpeza, perjudicando as la buena mar-
cha de las instituciones que dirigen.
Por ese motivo considero muy importante recordar cules son

estos principios y en qu consisten.
De la divisin del trabajo
Recordemos que la administracin busca eficiencia y sta slo pue-

de lograrse cuando el ejecutivo o el subordinado en cualquier nivel
se especializa. Es decir, realiza repetidamente las mismas labores o

decide sobre los mismos asuntos.
Un individuo que cambia continuamente de tarea tiene una

idea general de cmo se hacen las cosas, pero nunca llega a domi-
narlas y la consecuencia final es la prdida de tiempo y de recursos,
y el dao aumenta a medida que tiene mayor jerarqua.
Sin embargo, tampoco es conveniente dividir el trabajo a un

punto tal que ste pierda su contenido y el que lo realiza no
tenga la visin del conjunto y no sepa ni lo que est haciendo. El
trabajo es uno de los bienes ms preciados que tiene el hombre y
constituye adems un medio para realizarse, por lo que la apli-
cacin de este principio as como la de los dems, es cuestin de
grado y de criterio.
Del equilibrio entre autoridad y responsabilidad
Todo jefe para poder actuar como tal requiere de autoridad, es de-
cir, del derecho o facultad de mandar u ordenar que se ejecuten
determinadas acciones y que al mismo tiempo se le obedezca.
Existen dos tipos de autoridad: la formal, o sea aqulla deriva-

da de las leyes y reglamentos, y la moral, que es resultado de la
capacidad, integridad, inteligencia, experiencia, etc., del individuo
que sabe cmo se hacen las cosas bien o cmo se ordena que se
hagan. El buen jefe debe reunir ambas.
No existe mayor frustracin para un subordinado capaz que

tener por jefe a un inepto. Sin embargo en nuestro medio es de lo
ms natural el nombrar como jefe, supervisor, gerente o director a
un individuo que carece de los atributos que distinguen a los bue-
nos jefes, nada ms porque es amigo, compadre, pariente, conocido
o recomendado.
Ahora bien, al jefe se le debe delegar autoridad, es decir, se le

deben otorgar facultades para que pueda actuar como tal, de
acuerdo con la naturaleza de las misiones que se le encomien-

dan o de los objetivos que se le fijen. Pero desafortunadamente lo
nico que desean obtener la mayora de las personas que aspi-
ran a un puesto de mando es abusar de la autoridad que el pues-
to representa. Sin embargo, muchos no ven, o no quieren ver la
otra cara de la moneda, o sea la responsabilidad correspondien-
te a la autoridad recibida.
En otras palabras, cul es el uso o el abuso que se ha cometido

con la autoridad que se tiene? El deseo de ocupar un puesto direc-
tivo, por la autoridad que el mismo representa es algo muy huma-
no, pero tambin lo debe ser el responsabilizarse ante los jefes y
subordinados por el empleo juicioso y honesto de la misma.
Fayol nos dice que entre ambos conceptos debe existir equili-
brio, ya que si un jefe tiene exceso de autoridad sobre responsabili-
dad se propicia la dictadura o el despotismo. Si por el contrario, la
responsabilidad exigida es mayor que la autoridad delegada, el
resultado final ser la ineficacia y la ineficiencia.
Reflexionemos ahora: cumplen la mayora de los ejecutivos de

empresas privadas y funcionarios de organizaciones del Estado en
nuestro pas con este principio? La respuesta seria y honesta a esta
pregunta la tendrn seguramente los lectores de este documento.
Yo opino que no. Y es por eso que estamos en una situacin

delicada. El pueblo ignora con base en qu mritos, a qu resul-
tados de trabajo, a qu logros obtenidos (no desde el punto de
vista individual sino desde el punto de vista de las organizacio-
nes para las cuales han servido), es que muchos funcionarios
han ascendido en la jerarqua de las instituciones. Otros, no
podra decirse que ascendieron sino que llegaron improvisada-
mente sin haber adquirido la madurez, criterio y experiencia que
slo puede proporcionar el desempeo eficaz y eficiente de pues-
tos operativos.
En cuntas empresas privadas y pblicas se da el caso de

que los altos funcionarios tengan como nico mrito para recibir
el nombramiento de un puesto, el de ser hijos del dueo? Medite-
mos seriamente acerca de las consecuencias de este tipo de deci-
siones y preguntmonos si no, sta pueda ser una de las causas

de la ineficiencia de nuestras organizaciones.
De la disciplina
Todo organismo para operar ordenadamente requiere de un conjun-

to de reglas, leyes, procedimientos y polticas que se establecen pre-
viamente para regular las relaciones entre los diferentes miembros
del mismo, as como de las actividades que se requieren realizar.
La disciplina consiste en la obediencia y respeto a estas reglas

o leyes establecidas. Podramos preguntamos: cul es la diferen-
cia entre una horda y un ejrcito?, creo que la disciplina sera la
respuesta. Lo mismo ocurre en una empresa o en una institucin,
ya que si en la misma no existen reglamentos que regulen las rela-
ciones entre los miembros del grupo, lo que ocurrir ser el caos.
Aun en actividades de entretenimiento como sera el caso de la

prctica de un deporte, ste se encuentra generalmente regulado
por una serie de reglas que establecen lo permitido, y cuando algu-
no de los participantes viola las reglas se hace acreedor a una san-
cin. Lo mismo debe ocurrir dentro de las empresas e instituciones.
Si las personas que trabajan dentro de un organismo violan o

ignoran a las reglas es imposible lograr la adecuada coordinacin
de todos los integrantes del conjunto.
Todos deben de respetar las reglas y aqu se incluye fundamen-

talmente a los jefes ya que, generalmente, cuando el responsable o
los directivos de una organizacin respetan las reglas y predican
con el ejemplo, los subordinados los siguen porque todos estn de
acuerdo. La disciplina sirve para hacer ms fciles las relaciones
entre todos.
Es muy importante que se seleccionen como jefes a las perso-

nas que tengan un mayor respeto por las reglas y que vigilen su
aplicacin, para que cuando se cometan violaciones, procedan de
inmediato a restaurar el orden, sancionando de acuerdo con la
naturaleza de la violacin a la persona que ha cometido la misma.
No hay nada ms negativo que existan reglas que no se respe-

ten, ya que eso va en detrimento de la armona que debe prevalecer
en la operacin de una institucin, siendo preferible que no se esta-
blezca una regla si no se tiene la intencin de hacerla cumplir:
Cuando circulamos diariamente por las calles de la ciudad de Mxico nos

damos cuenta del problema tan agudo que representa el trasladarse de un
lugar a otro, debido a la cantidad de automviles y autobuses que circulan,
pero adems, porque las diferentes avenidas y calles de la ciudad se en-
cuentran saturadas de vehculos que se estacionan en doble y hasta en
triple fila: no obstante que existen letreros que indican claramente la pro-
hibicin de estacionarse.
Cuando se ha tenido la oportunidad de viajar por otros pases y se encuen-

tra un letrero en donde se establece: no estacionarse en ningn mo-
mento, eso es lo que significa precisamente: no estacionarse en ningn
momento. Este ejemplo nos ilustra que antes de dictar disposiciones absur-
das, se deben primero proveer los medios para que los particulares estacio-
nen sus vehculos en lugares expresamente construidos para tal fin y
despus prohibir el estacionamiento en las calles; ya que es peor que se
establezca la disposicin de prohibido el estacionamiento y que la gente
violando la disposicin, estacionen sus vehculos en las banquetas, porque
simple y sencillamente no hay lugar donde estacionarlos.
Con esto quiero sealar un aspecto muy importante dentro de

la administracin de las organizaciones: si se establecen reglas,
polticas, procedimientos, etc., se debe considerar cul es la situa-
cin de la empresa y analizar si es posible el cumplimiento de estas
disposiciones, y si no se tienen las facilidades para lograrlo, es
preferible no establecer el procedimiento hasta que los encargados
de cumplirlo, efectivamente puedan observarlo.
De la unidad de mando
Fayol (1969, p. 163) nos dice que para una accin cualquiera, un
subordinado no debe recibir rdenes ms que de un solo jefe. En
los cientos o miles de relaciones que cotidianamente se establecen
entre los miembros de cualquier organizacin surgen, como es na-

tural, situaciones de tipo conflictivo. Gran parte de estos principios
tratan precisamente de disminuir el nmero de los conflictos al
mnimo, ya que los antagonismos constituyen un problema grave
para la buena marcha de cualquier institucin.
Qu ocurre cuando un jefe que no tiene autoridad directa so-

bre un empleado de menor jerarqua le da rdenes ignorando al jefe
que se encuentra entre ambos, es decir, al jefe intermedio?
Para empezar hay molestias por parte del jefe que se ve menos-
preciado o hecho a un lado por la actitud de su superior que no lo
tom en cuenta para dirigirse al subordinado de l. Por otro lado,
en el subordinado que recibe rdenes de quien no debe de recibir-
las, existe confusin porque se pregunta, quin es el jefe al que me
encuentro subordinado?
Es frecuente observar que este principio se viola sistemtica-

mente, y lo nico que ocurre como consecuencia de ello es la
ineficiencia. Recordemos que uno de los objetivos que trata de lo-
grar la administracin es aumentar la eficiencia; y para ello se re-
quiere que los jefes que se seleccionen para todos y cada uno de los
puestos en los diferentes niveles sean los adecuados para la fun-
cin que deben supervisar. Si son capaces, debe de tenerse confian-
za en las decisiones que ellos adoptan, si no, no hay que colocarlos
en esas posiciones.
Si son capaces pero les falta experiencia hay que entrenarlos,

orientarlos, capacitarlos o guiarlos; pero una vez que se les ha dado
una determinada responsabilidad y autoridad deben respetarse
sus decisiones.
Puede ser que en ocasiones, en forma temporal y por ausencia

del jefe intermedio, el jefe de mayor jerarqua se dirija a uno de los
subordinados para darle instrucciones directas, o tambin que por
la naturaleza o lo delicado de estas instrucciones quiera darlas
directamente; pero eso solamente se podr hacer por excepcin y
siempre y cuando se informe al jefe intermedio el porqu de esta
accin, con el objeto de que en los subordinados quede claro que el

jefe directo es el que tiene la autoridad y la responsabilidad.
De la unidad de direccin
Fayol (1969, p. 165) dice lo siguiente: un solo jefe y un solo progra-

ma para un conjunto de operaciones que tiendan al mismo objeto.
Como posteriormente veremos en la funcin de organizacin,

todas las actividades que tienen un mismo fin deben de tener un
mismo jefe o un mismo responsable, de otra manera no se logra
eficiencia.
Las personas que estn colaborando para la realizacin de un

trabajo semejante pero que no son dirigidas por el mismo jefe, ven
desperdiciados sus esfuerzos, lo que causa problemas desde el
punto de vista de la organizacin al existir dos o ms responsables
para una funcin idntica. Es lo que Fayol compara como tener un
cuerpo con dos cabezas. Las decisiones del responsable de un rea
especfica deben de cubrir todos los mbitos de la misma, de otra
manera ocurren como en el principio anterior una serie de conflictos,
as como prdidas de tiempo, de recursos humanos y materiales.
De la subordinacin del inters particular al inters general
La vida en comn requiere de cada uno de los que participan en

una organizacin, la renuncia a muchos de sus intereses persona-
les, precisamente para satisfacer otros de ndole general. Conse-
cuentemente cuando se colabora dentro de una organizacin, no se
puede realizar todo lo que a uno le gustara hacer porque existen
intereses de un orden superior que deben de estar por encima de las
inclinaciones particulares de los miembros del grupo. El problema
aqu es de honradez. Con frecuencia ocurre que uno de estos miem-
bros del grupo emplea a la organizacin en su propio beneficio y el
dao se acrecienta cuando es precisamente, el jefe quien utiliza los
recursos de la organizacin, no para satisfacer o para lograr los ob-
jetivos de la misma, sino para satisfacer sus propios intereses.
Como dice Fayol (1969, p. 165) las pasiones humanas, la igno-

rancia, la ambicin, el egosmo, etc.; muchas veces hacen que el
individuo anteponga sus intereses particulares y se olvide de los
objetivos de la organizacin para la cual trabaja, lo cual redunda
en detrimento de las operaciones.
Pero si esta situacin es incorrecta cuando se trata del dueo

que utiliza los recursos de su empresa en su propio beneficio, esta
situacin se convierte en delito que debiera castigarse cuando es un
empleado quien utiliza el puesto para enriquecerse.
Tal es el caso de los jefes de compras de empresas pblicas y privadas, que

en lugar de comprar despus de analizar las mejores condiciones del mer-
cado, otorgan a sus familiares, amigos y conocidos los contratos definiti-
vos, porque con ello van a obtener una ganancia.
O el caso del jefe que contrata para un determinado puesto a personas que
no tienen la menor preparacin, pero que lo hace porque son sus parientes
y en esa forma crea su grupo de incondicionales.
De la remuneracin del personal
Todas las personas que trabajan como empleados en una organiza-

cin, de la mayor a la menor jerarqua, esperan que como conse-
cuencia de su esfuerzo recibirn una remuneracin justa y oportuna
que les permita satisfacer sus necesidades particulares. Y esta
responsabilidad es del jefe directo, que por su relacin cotidiana
con el subordinado, es la persona ms calificada para aquilatar su
desempeo.
Con frecuencia he visto que un jefe se desentiende de esta nece-

sidad de sus subordinados y considera que no es su responsabili-
dad directa el problema de la remuneracin, manteniendo
indefinidamente al empleado con un sueldo inadecuado; y qu es
lo que ocurre?, si el subordinado es un individuo competente o
capaz busca la forma de cambiarse de esa organizacin para irse a
otra en donde sus servicios sean mejor apreciados.
El sueldo no lo es todo. Muchas personas trabajan en una de-

terminada actividad, no nicamente por el sueldo que reciben a
cambio, sino porque buscan en el trabajo otros satisfactores de n-
dole superior. Sin embargo, es fundamental que la persona reciba
la compensacin adecuada por los servicios que est ofreciendo.
En el sector pblico es frecuente observar que las personas que comienzan

a trabajar como empleados en una determinada dependencia no reciben
una remuneracin por su trabajo hasta pasados 6, 12 o 15 meses de trabajo.
Es sorprendente que un funcionario pueda sentirse tranquilo sabiendo que
un subordinado est trabajando sin percibir una remuneracin decorosa.
La remuneracin debe ser justa y oportuna y se deben realizar las modifi-

caciones que sean necesarias en el sistema administrativo de nuestro pas
para lograr que los empleados federales reciban su sueldo oportunamente;
de otra forma se continuar contando con elementos humanos que no son
los mejores para realizar un trabajo, pero que se conforman con la situa-
cin que estn viviendo porque no tienen otra alternativa.
En ocasiones ocurre que por un error del departamento de personal o el de

contabilidad que son los que normalmente realizan los pagos, un subordi-
nado no recibe el da fijado su sueldo correspondiente y cuando el subordi-
nado le pregunta al jefe qu pas?, l responde: mira se no es mi
problema, reclama en personal y all que te lo resuelvan. Es una actitud
negativa por parte del jefe, ya que entre las responsabilidades que l tiene,
est la de vigilar que su personal reciba su sueldo oportunamente.
De la centralizacin
Cuando en un organismo se establecen los diferentes niveles jerr-

quicos as como la autoridad y la responsabilidad necesarias para
cada puesto, se deben definir claramente sobre qu acciones tiene
autoridad un jefe determinado, y en esto consiste precisamente la
descentralizacin.
Si todas las decisiones dentro de una organizacin tienen que
ser adoptadas por el ejecutivo de ms alto nivel, existe una cen-
tralizacin absoluta y resulta que nada se mueve si no es porque lo
decide el jefe mximo. Esto es incorrecto ya que no se permite la

participacin en la toma de decisiones por parte de los jefes inter-
medios que deben actuar para quitar parte de su carga de trabajo al
jefe de mayor autoridad.
Frecuentemente este ejecutivo tiene la culpa de la centraliza-

cin porque no permite que sus jefes subordinados acten romo
tales y decidan en los asuntos que son de su competencia. En oca-
siones sta es una actitud egosta que tiene su origen en el temor del
jefe a perder autoridad a los ojos de sus subordinados, si es que
permite que los jefes intermedios acten como tales.
Esto es cuestin de confianza y de seguridad en la propia capa-

cidad por parte del jefe. Es mejor para un directivo contar con su-
bordinados competentes que sean capaces de decidir sobre las
acciones que les corresponde, a estar realizando todo el trabajo de
ellos; es imposible dedicarse a ejecutar las labores que correspon-
den a un jefe cuando tiene que estar decidiendo acerca de asuntos
que no son de su directa incumbencia.
Desde luego que no se puede descentralizar si antes no se ha

contratado y capacitado adecuadamente a los individuos que ocu-
parn estos puestos de mando intermedios, ya que cuando una
organizacin trabaja eficientemente es por que existe en ella la ma-
yor descentralizacin posible, logrando as que cada quien cumpla
con su trabajo correctamente.
Desafortunadamente en nuestro pas la centralizacin es excesiva, sobre

todo en el sector pblico. Uno observa con tristeza que muchas acciones o
decisiones que podran ser adoptadas por los gobiernos estatales, tienen
que ser turnadas a la capital, para que en ella se tomen las decisiones
correspondientes a la solucin de un problema en particular, con el incon-
veniente de que como el funcionario que toma la decisin en la ciudad
capital desconoce el problema completo que se est presentando en la pro-
vincia, generalmente sus decisiones son inadecuadas.
Esto obedece en muchas ocasiones al anhelo de poder que tienen los jefes,
que lejos de ayudar a mejorar la situacin, la entorpecen y muchos proble-
mas tardan el doble, el triple, o el cudruple del tiempo que normalmente

se requiere para ser resuelto satisfactoriamente.
De la jerarqua
La jerarqua, de acuerdo con Fayol (1969, p. 175) es la serie de jefes

que va de la autoridad superior a los agentes inferiores. En toda
organizacin existe un flujo de informacin que debe servir para la
adecuada adopcin de decisiones. De los niveles superiores a los
inferiores fluyen rdenes, polticas o indicaciones que sirven para
guiar o regular la actividad de los subordinados; por el contrario,
de los niveles inferiores a los superiores fluye informacin consis-
tente en: reportes, informes, sugerencias, etc., que sirven para que
los jefes de los niveles superiores puedan tomar las decisiones que
corresponden a su nivel.
En este sentido, el principio de la jerarqua se relaciona con el

principio de la centralizacin; cuando se respeta la jerarqua, si la
institucin es de una gran magnitud y existen muchos jefes inter-
medios entre los niveles operativos y los niveles directivos, todas las
decisiones se atrasarn innecesariamente, porque hay que esperar a
que llegue la decisin tomada por los jefes de orden superior.
En el caso contrario, si no se respeta el principio de la jerarqua

y se descentraliza demasiado a un punto tal que los directivos pier-
dan el control, la organizacin puede verse peligrosamente afecta-
da, sobre todo si no se cuenta con ejecutivos capaces en los niveles
inferiores.
Como el mismo Fayol (1969, p. 177) nos dice: Es un error pres-

cindir de la va jerrquica sin necesidad; pero lo es mucho mayor
seguirla cuando debe resultar de ello un perjuicio para la empresa.
Del orden
Todas las cosas, de acuerdo con Fayol, deben ocupar el lugar que
les corresponde, pero este orden no se refiere exclusivamente a las
cosas materiales; se refiere tambin a las personas que ocupan los

puestos existentes en una organizacin. Si se busca eficiencia y
eficacia en la administracin es indispensable que las personas
sean las adecuadas para ocupar un puesto determinado. A nadie
en su sano juicio se le ocurrira introducir una pieza de seccin
transversal cuadrada en un agujero redondo con un dimetro me-
nor; es evidente que no entrara, que esa no sera su posicin correcta.
Sin embargo, as como esto es patente tratndose de un objeto

material, no ocurre lo mismo cuando se trata de una persona que
ocupa un puesto para el cual no se encuentra capacitada, porque
no tiene la experiencia necesaria o porque carece de otras caracte-
rsticas que el puesto demanda.
Desafortunadamente ste es uno de los males ms grandes de

nuestro pas: el nepotismo; que se manifiesta cuando un jefe em-
plea su poder para colocar en determinados puestos a personas
con las cuales el nico nexo que se tiene es la liga del parentesco.
Tambin se manifiesta esta actitud cuando se trata de colocar a los
amigos, a los vecinos, a los compadres o a los excompaeros de
escuela, aunque sus caractersticas individuales no sean las ade-
cuadas para los puestos que deben desempear. Esto es desorden y
el desorden en la administracin tiene un precio: la ineficiencia y la
ineficacia, es decir, costos excesivos y no lograr los objetivos previstos.
En lo que respecta a las cosas materiales, como dice Fayol (1969,

p. 178), no existe un lugar para la mugre o para la suciedad.
La adecuada distribucin de los equipos productivos en una

fbrica; de los materiales en los almacenes; la correcta utilizacin
de las herramientas de acuerdo con la funcin que las mismas de-
ben de desempear, los procedimientos administrativos para las
operaciones que lo ameriten, etc., son manifestaciones del orden.
Cuando en una empresa ocurren continuamente actividades

imprevistas y observamos a los ejecutivos apagando fuegos continua-
mente, estamos ante los sntomas de la falta de orden; falta de orden
en los sistemas; en los procedimientos; en los objetivos, etc., porque
la realidad es que el orden nos sirve para lograr un flujo continuo,

sin interrupciones y coherente, en todas las actividades.
De la equidad
Fayol (1969, p. 180) nos dice: la equidad es la combinacin de la

benevolencia con la justicia, agregando que la ciega aplicacin de
las leyes y reglamentos a un subordinado puede conducir a una
injusticia mayor. La administracin no es la indiscriminada apli-
cacin de las normas; se requiere por parte del administrador la
benevolencia, el juicio y el criterio necesarios para conocer las cau-
sas por las cuales un subordinado est fallando.
La organizacin de una empresa no es igual a la que existe en

el ejrcito, en donde las reglas y procedimientos muchas veces son
fros e implacables, de acuerdo con la naturaleza propia de este
tipo de instituciones. En cambio, en cualquier otro tipo de organi-
zacin hay que tomar en cuenta que los trabajadores no son robots,
que no son mquinas, que son seres humanos que en ocasiones
fallan por circunstancias que ni ellos mismos comprenden, y es
caracterstica del buen jefe, actuar con el juicio necesario para de-
terminar el grado de culpabilidad de un subordinado que haya
ignorado una regla.
Por otro lado, esta actitud de equidad necesariamente benefi-

ciar al jefe que posea esta cualidad, porque los subordinados en-
tendern que tienen en l a un compaero, a un amigo que
comprender juiciosamente las situaciones o los problemas que se
le presenten.
De la estabilidad del personal
Toda organizacin para funcionar requiere de personal en los dife-

rentes niveles, y ste deber ser reclutado, seleccionado y contrata-
do de acuerdo con la descripcin de puestos que previamente se
han realizado. Ahora bien, por adecuado que sea el individuo que
se contrata, siempre se precisar de un periodo de aclimatacin al

nuevo puesto y a la nueva empresa, ya que aunque el nuevo em-
pleado haya desempeado en otras organizaciones un puesto si-
milar, las caractersticas propias de cada organizacin varan con
relacin a otras, aun tratndose del mismo tipo de negocio.
Consecuentemente se debe tener la paciencia suficiente para

esperar que el nuevo empleado se habite al puesto que est desem-
peando y llegue a lograr el mximo de eficiencia; por ello, si a un
empleado que recin acaba de ingresar a un puesto, se le cambia a
otro, esta persona no llegar al grado de eficiencia y maestra que se
espera de ella, por amplia que sea su capacidad.
La experiencia no se logra de un da para otro, se requiere tiempo para

obtenerla y hay que tener paciencia para esperar que los subordinados
adquieran todos los conocimientos que se necesitan para desempear
eficientemente un trabajo. ste es otro de los principios que desafortunada-
mente no se respetan, pues vemos que los funcionarios en las empresas y
secretaras del Estado son cambiados de un puesto a otro con frecuencia
realmente aterradora, y como las caractersticas de los mismos son de natu-
raleza diferente, solamente un superhombre podra desempearlos
eficientemente.
Pero el problema no es nicamente cuando se cambia al secretario o direc-

tor general, ya que con el cambio, el nuevo funcionario que llega trae a su
equipo de trabajo, a sus cuates y entonces el cambio de una persona da
lugar a un cambio de decenas de puestos en la jerarqua de la organizacin
y viceversa con la dependencia de donde el anterior ejecutivo provena.
Esto origina ineficiencia, prdida de tiempo, adaptacin de los subordina-
dos a los nuevos jefes y adaptacin de los nuevos jefes a las particularida-
des especficas del trabajo; es algo que ojal algn da se llegue a desterrar
de nuestro medio; el cambio indiscriminado de jefes de una dependencia a
otra, sin saber siquiera por qu se realizaron los mismos.
En ocasiones la causa de esta inestabilidad del personal es la impaciencia

del jefe que nombra a los jefes que a l se reportan porque no obtiene los
resultados esperados, pero generalmente cuando se cambia a una persona
precipitadamente, gran parte de las veces es porque el jefe se equivoc al
seleccionarla y tiempo despus se da cuenta de su error vindose obligado

a rectificar removindola del puesto en el que anteriormente la haba nom-
brado.
Ahora bien, este problema no se refiere exclusivamente a los

jefes, se relaciona con todos los trabajadores dentro de una organi-
zacin; las personas tienen que adquirir la experiencia en el puesto
que estn desempeando para llegar a ser lo ms efectivo posible,
en el supuesto caso de que tengan las capacidades requeridas y
deseos de hacerlo.
Otra manifestacin de este problema es que algunas personas

nunca estn contentas en el puesto que desempean; los subordi-
nados cualquiera que sea su nivel frecuentemente estn tratando
de cambiar de puesto. Parece ser que el personal en nuestro medio
se encuentra siempre insatisfecho, siempre ambicionando puestos
mejores y de mayor poder. Pero no para desempearlos bien, sino
para utilizarlos de escaln o trampoln para seguir ascendiendo
dentro de la jerarqua de las organizaciones.
Esto es algo que debe de corregirse o frenarse mediante la capa-

citacin de los directivos, tanto de las empresas pblicas como de las
privadas, para que comprendan la magnitud de los problemas que
se estn creando al propiciar este tipo de situaciones. Las personas
deben ser promovidas, s, pero cuando se ha comprobado que tienen
la capacidad para ascender a puestos de mayor responsabilidad, y
que adems lo demostraron con resultados en los puestos que han
desempeado; que los han cumplido en forma eficiente y eficaz; so-
lamente as es que se puede pensar en promover a una persona, y en
tanto no logre resultados positivos, sta no debe de ser promovida.
De la iniciativa
Fayol (1969, p. 181) llama iniciativa a la posibilidad de concebir

un plan y a asegurar su xito en la prctica y considera que es una
de las satisfacciones ms grandes que puede experimentar un hom-
bre inteligente.
El directivo que corta las sugerencias de sus subordinados,

dicindole que esto no dar resultado o que no funciona est fre-
nando la iniciativa, y el da que se queja que sus subordinados no
aportan ideas, en cierta forma estar recibiendo el pago normal por
lo que l sembr.
La iniciativa es algo que debe de fomentarse continuamente en

todas las organizaciones; es sabido que dos cabezas piensan mejor
que una, y el jefe no por ser el que manda es el ms inteligente o el
que tiene las ideas ms brillantes; el buen administrador sabe cana-
lizar todas las inquietudes y experiencias de sus subordinados
para obtener de ellos la mxima colaboracin y participacin en el
trabajo y en esa forma lograr un desarrollo en el cual todos cooperan.
En ocasiones la iniciativa es frenada por falta de seguridad de

los jefes, porque tienen temor de que sus subordinados los vayan a
desplazar en el futuro. Existen directivos que deliberadamente se
rodean de personas mediocres para conservar sus puestos; no hay
nada ms triste que esto, pero es una realidad. Por el contrario
cuando un jefe lo es de verdad, sabe seleccionar a su personal entre
los individuos ms brillantes y si l tiene la capacidad suficiente,
siempre se mantendr al frente de ellos.
El buen administrador debe saber identificar estas caractersti-

cas en su personal y reconocer pblicamente cuando un subordi-
nado ha tenido una sugerencia o una idea que contribuya a realizar
mejor el trabajo, ya que tambin existen directivos que asignan a
sus subordinados sus errores, pero todos los aciertos son de ellos y
a corto plazo revierte esta situacin en el mal jefe y sobreviene el
fracaso.
De la unin del personal
Fayol dice: La unin hace la fuerza y eso es una realidad; si los

diferentes miembros de un equipo se encuentran unidos y entre ellos
existe lo que se llama espritu de grupo, ese equipo es capaz de multi-
plicar en forma insospechada las habilidades individuales de los
miembros del mismo y obtener resultados imprevisibles. Sin embar-

go, existen directivos que dedican sus esfuerzos a dividir a su perso-
nal, crean rumores, chismes, problemas que permitan para ellos
aplicar aquel viejo adagio de divide y vencers.
Ahora bien, muchas veces esta divisin del personal la puede

realizar el dirigente inconscientemente al dejarse influenciar por
mentiras de personal mal intencionado y tomar decisiones equivo-
cadas; por ello, el jefe debe ser una persona justa, que antes de
tomar una decisin evale adecuadamente el problema sobre el
cual trata de decidir para no cometer una injusticia, porque sta es
otra forma de lograr la divisin del personal.
Tambin se divide el grupo de trabajo otorgando slo a los

empleados favoritos puestos, salarios y prestaciones que no corres-
ponden al esfuerzo realizado en el trabajo y, principalmente, a los
logros obtenidos, por ello el jefe debe ser sumamente juicioso antes
de tomar este tipo de decisiones.
CAPTULO 2
LA PREVISIN
Su razn de ser reside en determinar hacia dnde deberemos llegar.

Recordemos la definicin de administracin que vimos en el cap-
tulo anterior: consiste en la direccin de grupos humanos hacia el
logro de objetivos predeterminados en forma eficiente y eficaz. Por
lo tanto el primer paso estribar en determinar cules son estos
objetivos, qu queremos lograr; de ah la importancia de esta fun-
cin, ya que de su adecuada realizacin depender el futuro de la
organizacin que intentamos dirigir.
Existe una mala interpretacin con respecto a la actividad de

fijar objetivos. Hay muchos ejecutivos que confunden el fijar objeti-
vos con lo que podramos llamar buenas intenciones, buenos de-
seos o caprichos. Lo que nosotros quisiramos ver realizado en el
futuro no es un objetivo, ya que ste desde el punto de vista admi-
nistrativo tiene determinadas caractersticas que deben de ser to-
madas en cuenta.
Caractersticas de los objetivos

En primer lugar, un objetivo debe de ser realista, es decir, que no sea
el resultado de un capricho de la persona que dirige, sino que sea
adoptado despus de haber estudiado en forma exhaustiva dife-
rentes aspectos, por ejemplo: los recursos internos de la organiza-
cin, las oportunidades y limitaciones de tipo econmico y social,
los riesgos inherentes a cada una de las posibles alternativas, las
disposiciones legales en vigor, etc. Todos estos factores los revisa-
remos ms adelante.
73
En segundo lugar, el objetivo debe ser factible en el tiempo, ya

que existen objetivos que dentro de un determinado plazo son im-
posibles de lograr; consecuentemente, al mismo tiempo que sea rea-
lizable debe de serlo dentro de un plazo determinado.
Otra caracterstica del objetivo es que debe ser medible; en algu-

na forma debe determinarse si se ha logrado el objetivo o no y eso se
fijar por anticipado; consecuentemente, un objetivo debe de ser
expresado cuantitativamente siempre que esto sea posible.
Cuando ste no sea el caso, deber encontrarse alguna forma

de determinar si despus del esfuerzo realizado para lograrlo, se
ha llegado a la consecucin del mismo. Esta caracterstica nos indi-
ca otra que deben tener los objetivos, es decir, que permitan revisio-
nes o evaluaciones peridicas para analizar su progreso y si las
circunstancias lo ameritan admitir la realizacin de los cambios
necesarios para que se adecue a las circunstancias cambiantes del
futuro, que pudieron no haber sido debidamente previstas en el
momento en que se estudi y precis.
Los objetivos deben ser concisos y claros, que no se presten a

diferentes interpretaciones, que todos aquellos que vayan a partici-
par con su esfuerzo y con su trabajo para el logro del mismo, sepan
exactamente lo que se espera.
Los objetivos deben estar jerarquizados, ya que generalmente

no es uno el que se busca, son varios, o un objetivo puede dar lugar
a otros secundarios o derivados del primero que es necesario reali-
zar para lograr el objetivo principal; en esas condiciones el objeti-
vo, al estar jerarquizado, debe ocupar una determinada posicin
dentro de una escala de prioridades.
Es importante que el objetivo sea deseado, es decir, que las

personas que van a participar en su consecucin luchen para lo-
grarlo. Y finalmente, debe quedar claramente establecido por escri-
to en forma definitiva, revisando con cuidado si lo que hemos
redactado corresponde a lo que realmente queremos.
La previsin 75
Naturaleza de los objetivos
Ahora bien, sobre qu aspectos es que se deben fijar los objetivos?,

sobre cules de las diferentes reas de operacin de una industria,
empresa u organizacin es que se deben fijar stos? Una de las
autoridades en la materia, Peter Drucker (1966 p. 80) nos dice al
respecto:
Se necesita tener objetivos en todos los aspectos en los cuales el

desempeo y los resultados afectan directa y vitalmente la supervi-
vencia y la prosperidad del negocio. stos son los aspectos a los
cuales afecta cada decisin de la gerencia y que por lo tanto, tienen
que ser tomados en cuenta al tomar cada decisin gerencial.
A continuacin Drucker nos dice que hay ocho aspectos en los

cuales es necesario que se fijen objetivos de desempeo y de resulta-
dos: situacin del mercado, innovacin, productividad, recursos
fsicos y financieros, lucro, desempeo y desarrollo gerencial, des-
empeo y actitud obrera y responsabilidad pblica. Veamos en qu
consiste cada uno de stos.
Situacin del mercado
P. Drucker (1966, p. 83) nos dice:
La situacin del mercado ha de medirse comparndola con el poten-

cial del mismo y con las realizaciones de los proveedores de produc-
tos o servicios competidores, ya sea la competencia directa o
indirecta... Para poder fijar objetivos de situacin en el mercado, un
negocio debe descubrir primero cul es su mercado, quin es su
cliente, dnde est, qu compra, qu considera de valor; cules son
sus necesidades insatisfechas. Con base en este estudio la empresa
debe analizar sus productos o servicios de acuerdo con lneas, es
decir, de acuerdo con las necesidades del cliente que ellos satisfacen.
Para cada lnea hay que determinar el mercado, su verdadero tama-

o y su potencial, sus tendencias econmicas e innovadoras. Esto
debe hacerse con base en una definicin del mercado considerado
en funcin del cliente y teniendo en cuenta tanto la competencia

directa como la indirecta.
Adems Drucker seala que en casi todos los negocios son

necesarias no una, sino siete metas de comercializacin:
1. La situacin que es deseable para los productos existentes en su

mercado actual, expresada en pesos as como en porcentaje del mer-
cado, medidos tanto en comparacin con la competencia directa
como con la indirecta.
2. La situacin que es deseable para los productos existentes en

nuevos mercados, fijada tanto en pesos cuanto en puntos de por-
centaje y medida en comparacin con la competencia directa e indi-
recta.
3. Los productos existentes que deben abandonarse, por razones

tecnolgicas, por las tendencias del mercado, para mejorar la mezcla
del producto o como resultado de la decisin de la gerencia respecto
a cul debe ser su negocio.
4. Los nuevos productos que se necesitan en los mercados existen-

tes, el nmero de tales productos, sus propiedades, su volumen en
pesos y la parte del mercado que deberan obtener para s.
5. Los nuevos mercados que deberan desarrollar los nuevos pro-

ductos, en pesos y porcentaje.
6. La organizacin distributiva necesaria para alcanzar las metas de

comercializacin y la poltica de precios adecuada para las mismas.
7. Un objetivo de servicio que mida en qu grado el cliente debe ser

provisto de lo que l considera valor por la compaa, sus produc-
tos, y, su organizacin de ventas y de servicio.
El objetivo del servicio debe por lo menos mantener las metas esta-
blecidas para obtener una posicin competitiva en el mercado. Pero
habitualmente no es suficiente ofrecer tan buen servicio como la
competencia por cuanto el servicio es la forma ms fcil de obtener
lealtad y satisfaccin por parte del cliente.
La previsin 77
Este aspecto del servicio es muy importante y prcticamente

ignorado en nuestro medio. Desafortunadamente al industrial y
principalmente al comerciante mexicano no le interesa el grado de
satisfaccin que obtienen sus clientes con el producto o servicio
que estn adquiriendo de ellos; existe la idea de que con una sola
transaccin quieran ganar todo, y no les interesa la lealtad que
pueda tener el cliente hacia la institucin como consecuencia del
buen servicio recibido. Es algo que si los industriales, comerciantes
y prestadores de servicio tuvieran en cuenta haran que se multipli-
cara su clientela extraordinariamente.
Innovacin
Nos dice Drucker (1966, p. 86):
En todo negocio existen dos clases de innovaciones, aquellas que

pueden realizarse en el producto o servicio y aquellas que modifican
los oficios y las actividades necesarias para proporcionarlos. La in-
novacin puede surgir de las necesidades del mercado o del cliente;
la necesidad puede ser la madre de la innovacin. Pero tambin
puede provenir de la tarea que para el progreso de los oficios y los
conocimientos se lleva a cabo en las escuelas y laboratorios por
parte de investigadores, escritores, pensadores y ejecutores.
Una empresa que no est pendiente de la innovacin tecnolgi-

ca puede, en un momento dado, quedar fuera del mercado y ver
disminuida sensiblemente su penetracin en el mismo, y este des-
cuido puede afectar en forma grave la situacin econmica de un
pas.
Pensemos por ejemplo en la industria relojera suiza por excelencia, que

hasta hace unos cuantos aos era la ms importante del mundo; sin embar-
go, no tuvieron presente el aspecto del desarrollo tecnolgico en el campo
de la electrnica y la microminiaturizacin de los circuitos integrados, y
aos despus, como consecuencia, observamos que esta industria ha sufri-
do un colapso, y ahora los relojes suizos se han convertido en joyas, ya que
el volumen de ventas que tenan anteriormente, ha pasado a manos de la
industria electrnica japonesa y norteamericana, que tuvieron la visin
anticipada de encontrar nuevas aplicaciones a dispositivos, que hace unos

aos nunca se pens que pudieran tener aplicacin en el campo de la indus-
tria relojera.
ste es un ejemplo de cmo una empresa que est dentro de un

negocio, si no visualiza los cambios y las tendencias tecnolgicas
se puede ver seriamente afectada.
Otro ejemplo, relacionado con el campo de la electrnica, es el de las com-

paas que se dedicaban a la produccin y venta de mquinas calculado-
ras, y que en la actualidad no tienen la misma participacin en el mercado
mundial, ya que empresas totalmente desconocidas hace unos aos son las
que cuentan ahora con la mayor participacin, como consecuencia de la
venta de calculadoras de bolsillo que estn prcticamente a la disposicin
de todas las personas, a un bajo precio y con mejores niveles de calidad que
los que tenan las mquinas electromecnicas; por ello Peter Drucker (1966,
p. 87) nos dice:
Las innovaciones posibles en un negocio tpico seran:
1. Nuevos productos o servicios que se requieran para lograr

objetivos de comercializacin.
2. Nuevos productos o servicios que se necesitarn debido a

cambios tecnolgicos que pueden volver anticuados los pro-
ductos actuales.
3. Mejoras en los productos que se requieren tanto para lograr

objetivos de comercializacin como para anticiparse a cambios
tecnolgicos.
4. Nuevos procedimientos o mejoras en los antiguos que se

requieren para satisfacer metas comerciales, como por ejem-
plo, mejoras en la fabricacin para hacer posible el logro de
objetivos de precios.
5. Innovaciones y mejoras en todos los campos principales de la

actividad, en contabilidad como en diseo, administracin o
relaciones industriales para mantenerse al da en materia de
conocimientos y capacitacin.
La previsin 79
Productividad
Drucker (1966, p. 89) nos dice:
La medicin de la productividad es la base con que se puede medir la

competencia de la gerencia y hacer posible la comparacin entre las
gerencias de distintas unidades dentro de la empresa y de diferentes
empresas. Porque la productividad incluye todos los esfuerzos que
la empresa realiza y excluye todo lo que ella no controla... y la nica
forma de medir este factor crucial es hacerlo por medio de una
medicin de la productividad que muestra cmo se utilizan los re-
cursos y cunto rinden stos.
Sin embargo, el mismo Peter Drucker reconoce que no se tiene

una vara mgica para poder medir la productividad y que en los
ltimos aos se ha encontrado un concepto bsico que permite
definir lo que se debe medir, y esto es lo que en economa se conoce
con el nombre de valor aportado.
El valor aportado es la diferencia entre la entrada bruta recibida por

una compaa de la venta de sus productos o servicios y la cantidad
pagada por la compra de materia prima y servicios prestados por
proveedores de afuera. El valor aportado, en otras palabras, incluye
todos los costos de todos los esfuerzos del negocio y toda la recom-
pensa obtenida por esos esfuerzos. Da cuenta de todos los recursos
que el negocio mismo aporta al producto final y de la valorizacin
de tales esfuerzos en el mercado.
Recursos fsicos y financieros
Nos pregunta Drucker (1966, p. 93):
Debe una empresa depender de un proveedor en lo que respecta a

un material, una pieza o un producto importante? Puede haber una
ventaja en el precio al comprar en gran cantidad; en pocas de esca-
sez un comprador importante y permanente puede tener prioridad
y la relacin estrecha puede tener por resultado un mejor diseo y
un mejor control de calidad. O debe la compaa buscar varios
proveedores para el mismo recurso? Esto puede hacerla indepen-
diente; reduce al mnimo el peligro de verse forzada a cerrar en caso

de huelga de un solo proveedor; puede conducir a precios de com-
pra an menores como resultado de la competencia entre varios
proveedores.
Peter Drucker nos dice que:
Los recursos fsicos y financieros son demasiado importantes para

no ser considerados y que todo negocio que manipule bienes fsicos
debe estar en condiciones de obtener recursos fsicos y debe estar
seguro de su suministro; las facilidades fsicas, fbricas, mquinas y
oficinas son necesarias, y todo negocio necesita de recursos financie-
ros; es lo que en muchas empresas se llama la gerencia de inversio-
nes. Estos aspectos influyen para la adecuada fijacin de los objetivos
y polticas que regularn la adquisicin de estos recursos, con objeto
de evitar, al reducir al mnimo las inversiones no necesarias o im-
productivas y, consecuentemente, poder aumentar la productivi-
dad del negocio.
Lucro
La ganancia cumple tres finalidades: mide la efectividad neta y la

solidez de los esfuerzos de un negocio. Es en realidad la prueba final
de las realizaciones del negocio... y la tarea de un negocio consiste en
proveer adecuadamente a la satisfaccin de estos costos de permane-
cer en el negocio obteniendo una ganancia adecuada, cosa que no
hace un nmero suficiente de negocios. La ganancia asegura el su-
ministro del capital futuro para innovacin y expansin, ya direc-
tamente proveyendo los medios de la autofinanciacin con base en
la retencin de ganancias, o indirectamente, proveyendo suficiente
atractivo para la inversin de nuevos capitales en la forma ms
adecuada para los objetivos de la empresa.
En efecto, como resultado de las operaciones mercantiles el

inversionista tiene derecho a esperar un dividendo o utilidad como
consecuencia de su inversin en un negocio que l considera prs-
pero; aun una institucin de tipo altruista o caritativa, tiene prime-
La previsin 81
ro que nada que permanecer en el mercado, es decir, subsistir, y

muchas veces ese aspecto de no fijar un adecuado ingreso para los
servicios que se proporcionan, conduce a que la institucin pierda
efectivo, se descapitalice y llegue un momento en el que ya no cum-
pla los objetivos para los que fue creada. Por lo tanto, es necesario
que en este aspecto fundamental, tambin se fijen objetivos ade-
cuados.
Existen varios indicadores en finanzas y economa para deter-

minar la redituabilidad de un negocio: la tasa interna del retorno,
una medicin por el mtodo del valor presente neto; el periodo de
recuperacin de la inversin, etc. Cualesquiera que sean estos crite-
rios, deben fijarse valores mnimos para determinar si el negocio en
el cual se desea invertir, verdaderamente proporcionar el flujo de
fondos futuros que se espera del mismo.
Desempeo y desarrollo gerencial
Es bastante fcil determinar qu objetivos se necesitan para el des-

empeo y el desarrollo del gerente. Un negocio para permanecer
en el comercio y seguir siendo lucrativo necesita metas con res-
pecto a la direccin de sus gerentes mediante objetivos y autocontrol,
el establecimiento de sus tareas, el espritu de la organizacin
gerencial y el desarrollo de los gerentes del maana. Y una vez que
las metas estn claras siempre se puede determinar si se les ha alcan-
zado o no.
En este aspecto como en los dos siguientes Drucker (1966, p. 101)

seala:
Debe aclararse que el desempeo y los resultados de estos aspectos

no pueden medirse en forma totalmente cuantitativa. Los tres se
refieren a seres humanos. Y como cada ser humano es nico, no
podemos sumarlos o restarlos. Lo que necesitamos son normas
cualitativas, criterio antes que informacin, valorizacin antes que
medicin.
ste es un aspecto muy importante que en nuestro medio mu-

chas veces es totalmente descuidado. Conozco el caso de grandes
corporaciones en nuestro pas, que han crecido en forma extraordi-
naria en los ltimos aos y se encontraron con que no contaban con
gente capacitada dentro de su organizacin para ocupar los dife-
rentes puestos clave de las diferentes empresas que fueron adqui-
riendo, y como consecuencia de esta falta de previsin tuvieron que
recurrir a personas que no estaban capacitadas y que llevaron rpi-
damente al colapso a las instituciones para las cuales trabajaron.
La planeacin de los recursos humanos es fundamental para

el adecuado crecimiento y sano desarrollo de una organizacin, ya
que si no se tienen en cuenta estos aspectos las instituciones fraca-
san. Un ejemplo de lo anterior es el caso de las universidades o
centros de enseanza superior que de improviso se establecen por
decreto en una determinada entidad de la Repblica, sin haber
considerado un aspecto fundamental: no se contaba con profesora-
do adecuado, y se dedican a improvisar maestros y directivos en
detrimento de la calidad de la enseanza, sin llegar nunca a los
niveles de excelencia que se deben esperar de estas instituciones.
Desempeo y actitud obrera
Peter Drucker (1966, p. 102) expresa:
Nos encontramos mal, empero, cuando tratamos de fijar los objeti-

vos para las realizaciones y la actitud del obrero. No es que este
aspecto sea intangible, pero sabemos hasta ahora demasiado poco
sobre l y operamos principalmente por supersticiones, augurios y
lemas, antes que por conocimiento. Meditar sobre los problemas de
este aspecto y llegar a mediciones significativas es uno de los gran-
des problemas de la gerencia. El sindicato, por ejemplo, es una pode-
rosa fuerza externa. Puede hundir al negocio mediante exigencias
de salarios y privar a la gerencia del control mediante huelgas. En
consecuencia la gerencia de cualquier compaa sindicalizada nece-
sita objetivos a largo plazo para sus relaciones sindicales. Si deja la
iniciativa de sus relaciones con los obreros enteramente en manos
del sindicato, puede que se le diga que no dirija en absoluto.
La previsin 83
Lo anterior es un verdadero problema en nuestro pas y no es

porque yo est en contra de los sindicatos. En lo particular, y sin ser
un experto en la materia, considero que el sindicato es una institu-
cin til y necesaria en nuestra sociedad, ya que existen muchos
individuos deshonestos que dirigen empresas y que no tienen el
menor respeto por los derechos de los trabajadores; y en estas con-
diciones el sindicato ayuda o debera proporcionar la defensa a los
trabajadores cuando as corresponda; sin embargo, la realidad en
nuestro medio es que el sindicato slo sirve para beneficiar a sus
lderes, sin que los trabajadores reciban ningn beneficio.
Y el lder, mediante las cuotas se enriquece y obtiene cada vez

mayor poder, sin que verdaderamente resuelva los problemas labo-
rales, ya que, efectivamente, el sindicato debe de servir para defen-
der a los trabajadores cuando stos sean agredidos en alguno de
sus derechos, pero no debe de ninguna manera defender a elemen-
tos indeseables e incapaces, impreparados o sinvergenzas que
muchas veces se escudan dentro de la fuerza del sindicato para
seguir medrando dentro de alguna institucin.
Tal es el caso, por ejemplo, de los sindicatos existentes en de-

pendencias gubernamentales. Es prcticamente imposible, en las
condiciones actuales, para un funcionario pblico honesto y bien
intencionado que verdaderamente quiera resolver problemas, lo-
grar que los trabajadores a sus rdenes desempeen eficientemente
el trabajo que tienen que realizar, ya que se sienten amparados por
un sindicato que nicamente sirve para encubrir sus fechoras y su
ineficiencia.
Este tema debiera ser motivo de estudio por especialistas que

encuentren soluciones, pero debe ser con participacin de los ver-
daderos trabajadores y los dirigentes, que en forma sana y juiciosa
traten de encontrar nuevos rumbos para los sindicatos, con objeto
de que sirva para sus propsitos originales.
El sindicato, en cierta forma, podramos compararlo con las

famosas sociedades de alumnos que existen en las escuelas supe-
riores. El verdadero alumno, que acude a un centro de estudios a
estudiar, no necesita de nadie que lo defienda, l puede resolver sus

problemas acadmicos si acepta respetar la disciplina y el orden
que existe en este tipo de instituciones; en cambio, las sociedades
de alumnos, lo nico que han logrado en los aos de existencia en
nuestros centros de enseanza superior ha sido disminuir, al final
de cuentas, el nivel de esta enseanza superior para los alumnos a
los cuales dicen representar.
Responsabilidad pblica
Drucker(1966, p. 101) termina diciendo:
Nadie ms que la gerencia de cada negocio en particular puede

decidir cules deben ser sus objetivos en el aspecto de la responsabi-
lidad pblica. Los objetivos en este aspecto, en tanto que son suma-
mente tangibles, deben fijarse de acuerdo con las condiciones sociales
y polticas que afectan a cada empresa individualmente y que reci-
ben su influencia, y sobre la base de las creencias de cada gerencia;
pero la meta final es comn a todo negocio: procurar hacer de lo que
sea productivo para nuestra sociedad, de lo que la fortifique y la
haga adelantar en su prosperidad, una fuente de fuerza, prosperi-
dad y ganancia para la empresa.
La empresa tiene una responsabilidad social muy grande y

esto es algo en lo que debieran meditar seriamente los inversionistas
que deciden emprender un negocio. Una vez que el negocio queda
legalmente constituido, la empresa tiene responsabilidades que ya
no son aquellas directamente relacionadas con la satisfaccin de
los objetivos individuales del inversionista. No, la empresa al en-
contrarse dentro de un medio social, tiene responsabilidades para
con los trabajadores y empleados que laboran en la misma, para
con los consumidores de los bienes y servicios a los cuales la em-
presa sirve, para con los proveedores de todos los insumos que la
empresa requiere. Tambin tiene responsabilidades de tipo fiscal
para con el gobierno, la empresa debe de respetar toda una serie de
disposiciones legales que existen en la sociedad en donde est ope-
rando.
La previsin 85
Consecuentemente una empresa que no respeta todas estas

condiciones es una empresa que est perjudicando a la comunidad
y que le est originando daos, nicamente por beneficiar al pro-
pietario de la misma. Adems, el da que llega a fracasar como
consecuencia de una mala administracin, origina toda una serie
de problemas a los diferentes sectores enumerados anteriormente.
Si el empresario est dispuesto a cumplir en forma eficiente con
todas estas responsabilidades que adquiere por el solo hecho de
establecer su empresa, adelante, y si no, mejor que se dedique a otra
actividad.
Planeacin estratgica y planeacin tctica
Dentro de este captulo de previsin es necesario sealar un aspec-

to muy importante: como resultado de la fase de previsin, es decir
de la determinacin de los objetivos, la siguiente funcin dentro del
proceso administrativo es la planeacin. Consecuentemente los re-
sultados que se determinen en la fase de previsin, necesariamente
condicionarn lo que se realizar en la etapa de planeacin y la
naturaleza de estos objetivos dar lugar a dos tipos de planeacin
que en administracin se conocen como planificacin estratgica y
planeacin tctica.
La planificacin estratgica determina el enfoque global que va

a tener la organizacin que se pretende dirigir; el horizonte que
cubrir esta planeacin generalmente ser a largo plazo y adems
sealar directrices y objetivos de tipo general, que comprometern
en forma integral los recursos totales con que cuente la organizacin.
La planificacin tctica, por su parte, es el complemento de la

planificacin estratgica, ya que nos indica el cmo, de acuerdo
con los planes globales que han sido establecidos, se irn realizan-
do las diferentes metas en las cuales se ha dividido el objetivo de
tipo general. Tomar en cuenta recursos ms limitados dentro
de una organizacin, ya que se refiere exclusivamente a determina-
das reas dentro de la empresa. Por lo tanto, tambin su horizonte
de planeacin es generalmente a mediano y a corto plazo.
Anlisis del medio ambiente
La fijacin de los objetivos en cualquier tipo de institucin es una

responsabilidad que corresponde ineludiblemente al dueo o a los
directivos de mayor jerarqua de la misma. Sin embargo, para llegar
a ese momento crucial de la toma de decisiones, se requieren ejecu-
tar varias actividades que se sealarn a continuacin.
Existen desde luego ejecutivos que toman decisiones y fijan

objetivos, creyendo que basta con que ellos, por la posicin jerr-
quica que tienen digan: Hgase esto!, para que las acciones y re-
sultados finales del esfuerzo de la organizacin que dirigen
concuerden con los objetivos fijados. Esto no ocurre en la mayora
de los casos, ya que las decisiones afortunadas cuyo nico antece-
dente son los caprichos e intuiciones, constituyen ejemplos de ex-
cepcin a la regla general.
En la mayora de los casos, estas decisiones estn condenadas

a fracasar con los daos consiguientes de todo tipo que esto origina
a las organizaciones que tienen que soportar a un genio de esta
naturaleza.
Por el contrario, cuando la decisin es adoptada despus de un

proceso racional y lgico de formulacin y evaluacin de alternati-
vas, midiendo y estimando cuidadosamente las consecuencias po-
sitivas y negativas de cada posible opcin, las posibilidades de
xito aumentan considerablemente.
Sin embargo, debe reconocerse que por sofisticado y cientfico

que sea el mtodo empleado para la evaluacin y la consecuente
toma de decisiones, an persistir un grado relativo de riesgo con
relacin a los posibles resultados finales. Cualquier estimacin re-
lacionada con el futuro nunca tendr el grado de certeza que se
desea, ya que como alguien atinadamente dijo: lo nico cierto en el
futuro es que ste es incierto.
Por lo tanto, el primer paso de la previsin consistir en anali-

zar y evaluar cul es la situacin presente y pasada que considera-
mos que afectar al tipo de objetivos que queremos fijar.
La previsin 87
Lgicamente el administrador debe tener en mente algunas

ideas o conceptos de tipo general, resultado de la observacin de
los hechos que le sealan posibles cursos de accin para corregir y
resolver problemas, que por su contacto con la realidad ha tenido
oportunidad de percibir y para los cuales posiblemente vislumbra
una solucin.
Este tipo de ideas o sntomas de problemas constituyen con

frecuencia el punto de partida para el proceso de previsin, ya que
si estos ltimos no son corregidos oportunamente, los resultados
futuros sern cada vez ms negativos, hasta llegar en casos extre-
mos a afectar seriamente la estabilidad de la organizacin.
En estas condiciones el ejecutivo est obligado a diagnosticar

el problema y para hacerlo eficientemente deber reunir toda la
informacin pertinente, investigando cuidadosamente todas sus
posibles fuentes.
Investigacin
Para orientar sus pasos en el camino de la investigacin, el admi-

nistrador debe primero identificar con precisin el entorno poltico,
econmico y social, en el cual opera la organizacin que dirige,
teniendo en cuenta que existen toda una serie de factores, tanto
externos como internos, que ejercen su influencia, ya sea positiva o
negativa y que por lo tanto determinarn considerablemente las
causas y efectos de los problemas observados.
En la figura 2.1 se representa grficamente lo anterior, y los

diferentes factores anotados slo se indican a manera de ejemplo.
Ahora bien, para guiar al investigador en su tarea de determi-

nar cules pueden ser los diferentes factores que deben ser estudia-
dos, el trabajo de Klein y Grabinsky (1979, p. 17) es una gua
magnfica, ya que ellos mencionan diez tipos de factores ambienta-
les que deben ser motivo de estudio por su influencia sobre cual-
quier tipo de organizacin.
FACTORES EXTERNOS
Presiones
Competidores polticas
y sociales
X
X
Tecnologa
Proveedores X
disponible
X
INSTITUCIN X
Leyes y X Gobierno
reglamentos (Vase factores internos
en la tabla 2.1) X
Mercado de
X capitales
Poltica X
econmica Nivel de
X
capacitacin
de la fuerza
Consumidores laboral
FIGURA 2.1. Ejemplo de factores externos que afectan a los objetivos

de una institucin
Vemos as que factores tales como: medio ambiente, productos

y procesos, medios de produccin, financiamiento, etc., debern ser
tomados en cuenta tratando de evitar el olvido de alguno que pu-
diera ser crtico para una institucin en particular. En las tablas 2.1
y 2.2 se muestra un resumen de los mismos, as como sus elementos
y componentes ms importantes.
Informacin
Una vez que el investigador ha determinado cules son los factores

que debern ser motivo de estudio, el paso siguiente consistir en
analizar qu tipo de informacin ser necesario obtener de cada
factor para describir el fenmeno por estudiar.
En trminos generales las fuentes de la informacin sern in-

ternas y externas. Con frecuencia la informacin ya existe dentro de
TABLA 2.1. Factores de operacin para el anlisis situacional de acuerdo con Klein y Grabinsky (1979, p. 100)
Factor Elementos Componentes
Medio ambiente Fsicos, polticos, econmicos, De localizacin, legales, mercados, financie-

sociales. ros, fiscales, de actitud, de habilidad, etc.
Poltica y direccin Polticas, organizacin, supervi- Objetivos, campo de accin, medios,

sin. equilibrio entre funciones, etc.
Productos y procesos Productos, procesos, investiga- Clases de productos, cantidad y costo,

cin. precios, caractersticas de los procesos,
grado de transformacin, tipo de investiga-
cin empleada.
Financiamiento Polticas y fuentes de Accionistas, tenedores de obligaciones,

financiamiento, requisitos, plazos bancos, crditos a corto y largo
y costo de los fondos. plazo, etc.
Medios de produccin Polticas de inversin y reposi- Terrenos, construcciones, instalaciones,

cin, servicios externos e internos, maquinaria y equipo de produccin,
inversiones. herramientas, equipo de transporte, etc.
Fuerza de trabajo Polticas de empleo de personal, Reclutamiento de personal, rotacin,

organizacin, personal ocupado, adiestramiento, nmero de trabajadores,
La previsin
salarios, relaciones industriales. seguridad industrial, ndices de frecuencia,

servicios al personal de todos los niveles,
89
relaciones sindicales etc.

90
TABLA 2.2. Factores de operacin para el anlisis situacional de acuerdo con Klein y Grabinsky (1979, p. 100)
Factor Elementos Componentes
Suministros Polticas de compras, mtodos de Clase, cantidad y procedencia de

compra y existencias, vigilancia materiales, promedio de existencias,
de materiales y almacenes, mximos y mnimos, almacenes,
investigacin de abastecimientos. prdidas, materiales de empaque,
etc.
Actividad productora Mtodos de fabricacin, organi- Fabricacin continua o por lotes,

zacin para la produccin, grado de mecanizacin, planeacin y

productividad, servicios de supervisin de la cantidad y
investigacin. calidad, mantenimiento, aplicacin
de normas, capacidad de produc-
cin, costo del producto, horas-
hombre trabajadas, salario
promedio por hora, etc.
Mercadeo Poltica de mercadeo, mercados, Potencial de mercados, competencia,

ventas y distribucin, volumen de ventas, precios, plazos y
investigacin de mercados. condiciones de venta, distribucin,
medios de transporte, etc.
Contabilidad y estadstica Organizacin contable, informes, Presupuestacin, mtodos de

auditora. informacin, contabilidad financiera,
registros estadsticos, estudios
contables, etc.
La previsin 91
la propia empresa en forma de archivos, reportes, estados financie-

ros, registros de transacciones efectuadas, estadsticas, etctera.
En otras ocasiones la informacin puede obtenerse en organis-

mos pblicos y privados que cuentan con estadsticas, registros,
ndices, tendencias, etc. Entre estos organismos se encuentran las
secretaras de Estado, las cmaras industriales y de comercio, aso-
ciaciones de fabricantes y profesionales, dependencias descentra-
lizadas, organismos del sector financiero, centros de investigacin,
agrupaciones laborales, etctera.
Otra valiosa fuente de informacin son las bibliotecas y

hemerotecas que en libros, manuales, revistas, diarios, memorias,
etc., contienen los datos, cifras, grficas y normas, requeridos para
realizar el diagnstico y pronstico del problema motivo de estudio.
Ahora bien, cuando la informacin que se necesita no se en-

cuentra en estas fuentes, en ocasiones es necesario realizar encues-
tas, ya sea mediante cuestionarios o entrevistas que se efectan
entre el pblico en general, especialistas de una materia, personal
de la empresa, consumidores, fabricantes, distribuidores, profesio-
nales, empresarios o el tipo particular de personas que se considere
que pueden aportar la informacin.
No debe descuidarse en esta etapa el costo y el tiempo necesa-

rios para obtener la informacin, ya que en ocasiones por ignorar
estos factores se desperdician intilmente los recursos de la empresa,
todo por falta de una planeacin inteligente de estas actividades.
Ahora bien, los datos, cifras, nmeros o ndices obtenidos se

constituirn en informacin cuando, una vez recopilados, son or-
denados, clasificados y analizados; es necesario con frecuencia
emplear tcnicas estadsticas o modelos matemticos para determi-
nar tendencias, obtener factores de correlacin, estimar
confiabilidad de las predicciones o porcentajes de error.
Es importante que esta labor sea realizada por personas con

conocimientos y experiencia, con el fin de obtener los mejores resul-
tados posibles. Para una discusin ms amplia de este tema vase

el captulo correspondiente a la funcin comercial.
Diagnstico y pronstico
Al igual que el mdico, para estar en condiciones de prescribir el

tratamiento adecuado para un paciente, necesita informacin rela-
tiva a los signos vitales, temperatura, ritmo cardiaco, tensin arterial,
anlisis de todo tipo, radiografas, etc.; en la misma forma el admi-
nistrador podr elaborar un diagnstico de la organizacin cuan-
do cuente con la informacin.
En otras palabras, se establecen cules son las condiciones

pasadas y presentes que describen el medio ambiente, externo e
interno que condicionan la operacin de la empresa. Slo cono-
ciendo cules son stas, en trminos cuantitativos y cualitativos, es
que se puede pensar en establecer objetivos. Cualquier otra forma
de hacerlo carece de fundamento.
Si se dispone de informacin histrica relativa a un fenmeno

(niveles de ventas, volmenes de produccin, rotacin de personal,
niveles de calidad, etc.,) se pueden elaborar pronsticos que nos
indicarn qu es lo que podemos esperar que ocurra en el futuro, si
las condiciones ambientales continan siendo las mismas.
Es en este momento cuando ya se pueden fijar objetivos, ya que

si tenemos una idea de qu es lo que va a ocurrir si no hacemos
nada, tambin podemos estimar cmo podemos alterar ese futuro
haciendo algo. En otras palabras, estudiar qu acciones debemos
emprender de inmediato para que da a da se modifiquen las con-
diciones ambientales, externas e internas en la medida de nuestras
posibilidades, para que cuando ese futuro se convierta en presente,
el factor que hayamos decidido modificar cambie del valor estimado
en el pronstico, al valor que hoy fijamos como deseable (objetivo).
En la figura 2.2 se representa grficamente lo anterior mediante

un sistema de ejes cartesianos. Supongamos que, por algn medio,
La previsin 93
Factor
X
Vf 1
m2-1

m1-1

Vp m1-2 m2-2
Vf 2
m1-3
m2-3
Vf 3

tp
X Tiempo
ti ti tf
1 2
FIGURA 2.2. Representacin grfica de posibles valores futuros de valor

presente Vp.
hemos determinado el valor Vp que en el tiempo presente tp tiene un

cierto factor. En el tiempo futuro tf se presentan tres posibles valores
Vf1 Vf 2 y Vf 3 para el mismo. Cada uno de ellos representa un posible
objetivo, y el convertir cualquiera de ellos en el tiempo futuro tf en
una realidad, requerir del empleo de recursos diferentes, siendo
ya responsabilidad del administrador fijar cul es el objetivo que la
organizacin deber lograr, considerando los recursos que se com-
prometern para tal fin.
Podemos tambin observar en la misma figura 2.2 que se inclu-

yen dos tiempos intermedios ti1 y ti2 en los cuales se deber evaluar
si el valor original Vp del factor ha sufrido una modificacin tal que
nos indique que los recursos que se asignaron al trabajo efectiva-
mente han generado un cambio en el valor.
Los valores ml-l ml-2 ml-3 m2-1 m2-2 y m2-3 nos representan las metas
que nos conducen al resultado final. Generalmente cuando quere-
mos lograr un cierto objetivo, no se obtiene de inmediato, el cambio
es gradual y se requiere emplear recursos de todo tipo adems de
trabajo para convertir en realidad lo que al principio slo era una
idea.
Perfil de la organizacin
Como es fcil de comprender, ninguna institucin o empresa pue-

de ser descrita en trminos de un nico factor que represente su
medio ambiente, interno y externo, y por otro lado, como se mencio-
n anteriormente, la naturaleza de los objetivos que deben fijarse de
acuerdo con P. Drucker es muy variada.
Por tal motivo es recomendable el tratar de representar en for-

ma grfica cul es el perfil actual de la organizacin que se obten-
dra si cada uno de los factores se pudiera medir. Esto se debe a que
ciertos factores no pueden ser evaluados cuantitativamente, ya que
en ocasiones se trata de aspectos intangibles o subjetivos.
Si observamos la figura 2.3, se muestra una idea de lo anterior,

en donde a manera de ejemplo cada uno de los factores considera-
dos se descomponen en sus elementos y componentes, asignando a
cada uno de los mismos un valor relativo que en ocasiones puede
ser perfectamente medido y en otras ms, nicamente ser estima-
do de acuerdo con una escala de valoracin.
Al unir los puntos correspondientes a cada valor se tendra un

perfil actual de la organizacin en una fecha determinada. El si-
guiente paso consistir en establecer cul sera el valor futuro de-
seable para cada factor o elemento y unirlos con otro tipo de lnea,
obtenindose as el perfil futuro de la organizacin.
Este procedimiento ayuda a establecer los objetivos y metas es-

pecficos a lograr en un tiempo determinado, indicado por la dife-
rencia entre el valor presente y futuro para cada elemento o factor.
La previsin 95
Valor Relativo
0 1 2 3 4
FACTOR
Medio ambiente
Fsicos o o
Polticos o o
Sociales o o
Administracin
Objetivos
Planes o o
Programas o o
Polticas
Financiamiento
o o
Fuentes de financiamiento
o o
Crdito
Cobranzas o
Retorno sobre la inversin o
Fuerza de trabajo
Tcnicas de reclutamiento o
Seleccin o o
Rotacin de personal o o
Adiestramiento
Escala de valoracin
Actual 0 - Sin importancia

1 - Poca importancia
Futura 2 - Regular importancia
3 - Importante
Fecha 4 - Muy importante
FIGURA 2.3. Perfil de la organizacin

Con toda seguridad existirn elementos y factores que, al reali-

zar el diagnstico, se tendr conciencia que deben ser modificados
para lograr en el futuro un mejor funcionamiento de la institucin,
pero que por el momento no pueden ser considerados por los recur-
sos que se necesitan para mejorarlos.
Eso no importa, todas las instituciones sufren del problema de

no contar con los recursos econmicos, tecnolgicos o humanos
necesarios para optimizar sus operaciones, pero el hecho de reco-
nocer en una fecha determinada cules son sus carencias y necesi-
dades ya representa un gran avance.
Fijacin de objetivos
El momento de la verdad para el ejecutivo es cuando tiene que

tomar decisiones y, como algunas personas sealan, es el momento
en que se separan los nios de los hombres. En efecto, el hombre
que dirige una organizacin y que es responsable de sus actos,
tiene que actuar con conocimiento de las consecuencias que una
mala decisin puede tener para la misma.
El ejecutivo se puede enfrentar a mltiples problemas por re-

solver y para cada uno existirn diferentes alternativas; por lo tan-
to deber decidir cules son los que requieren de una atencin
inmediata y cules pueden esperar un poco ms de tiempo.
ste es un problema de prioridades, que slo el que toma las deci-

siones puede establecer. Sin embargo, existen diferentes tcnicas para
ayudarlo y entre las ms conocidas est la llamada Ley de Pareto.
Como se ver en el captulo sptimo, la Ley de Pareto, llamada

as en honor del economista italiano que la estableci, permite se-
parar dentro de un conjunto de cosas, ideas, planes, trabajos, ta-
reas, etc., lo poco vital de lo mucho trivial. Y eso es un gran avance,
ya que muchos ejecutivos se pierden materialmente realizando un
cmulo de tareas que por su mnima importancia no se justifican,
soslayando aquellas que son definitivas para el futuro de la orga-
nizacin.
CAPTULO 3
LA PLANEACIN
Una vez realizada la previsin, la siguiente funcin que debe reali-

zar el administrador consiste en planear cmo realizar o lograr
mediante el esfuerzo de su equipo de trabajo, los objetivos que se
han establecido.
En la figura 3.1 se representa esquemticamente esta funcin y

observamos que, como datos de entrada, tenemos la especificacin
completa de lo que se desea lograr, o sea los objetivos. Asimismo,
como resultado de la planeacin obtendremos: planes, programas,
presupuestos, procedimientos y polticas.
Es necesario sealar que, aunque la funcin de planear es de

naturaleza administrativa, las actividades relacionadas espec-
ficamente con la elaboracin de los planes son de tipo tcnico. En
efecto, la participacin de personas con experiencia en tcnicas de
planeacin es indispensable en los grupos de trabajo que tengan
como responsabilidad elaborar los planes, ya que deben orientar a
los tcnicos especialistas de la materia de que se trate a ordenar y
encauzar su labor.
Tal vez sea mejor aclarar la idea anterior con algunos ejemplos:
Supongamos que el objetivo que se ha establecido sea la construccin de un

edificio. sta es una actividad tcnica que requiere fundamentalmente de
la aplicacin de los conocimientos que poseen los ingenieros civiles; razn
por la cual este tipo de profesionales debern de participar activamente en
la realizacin de los planes necesarios en colaboracin con expertos en las
tcnicas de planeacin.
97
Objetivos
Planes
X
01 X
Programas
X
02 X
Presupuestos
Planeacin X
03 X
------ Procedimientos
------ X
------ Polticas
X
0n X
FIGURA 3.1. Mediante la planeacin se determinan planes, programas,

presupuestos, procedimientos y polticas, necesarios
para lograr los objetivos
Veamos ahora el caso de que se est planeando realizar un trasplante de

corazn. Este objetivo tiene como naturaleza tcnica la medicina y slo un
mdico con experiencia en este tipo de intervenciones quirrgicas puede
decir qu actividades y en qu secuencia se deben realizar para lograr
exitosamente el objetivo. Sin embargo, para garantizar la eficiencia y efi-
cacia de la operacin se debe asesorar con alguna persona experta en
planeacin.
Supongamos ahora que se trata de celebrar un concierto sinfnico. Este

objetivo tiene como funcin tcnica el arte, concretamente la msica; pero
para lograr ste, ser necesario coordinar una multitud de actividades que
no tienen relacin directa con la msica y el responsable de la realizacin
del concierto, o debe conocer tcnicas de planeacin o tiene que buscar los
servicios de una persona que las posea para lograr eficientemente su
objetivo.
Los anteriores ejemplos nos sealan algo que es importante

considerar: el que dirige algo, administra un grupo de personas
o es responsable de la realizacin de un objetivo debe tener co-
nocimientos de administracin, concretamente de las tcnicas
de planeacin para poder elaborar un plan que tenga posibili-
dades de ser realizado. Otra posibilidad, es que recurra a un ex-
La planeacin 99
perto en planeacin para que ste lo asesore en la forma correcta

de elaborar el plan.
Concepto de plan
Veamos ahora qu es lo que entendemos por la palabra plan. En el

captulo anterior establecimos las actividades que se requieren para
poder fijar un objetivo; en otras palabras, lo que queremos lograr.
Ahora bien, lograr ese objetivo va a requerir el empleo de recursos
de todo tipo: humanos, materiales, de capital, tiempo, tecnologa,
etc.; pero fundamentalmente va a requerir trabajo de todo tipo, es
decir, muchas actividades realizadas por diferentes personas que
colaboren en forma coordinada.
El diagnstico nos sirvi para determinar dnde estamos y la

definicin del objetivo para indicamos a dnde queremos llegar.
Sin embargo, existen varios cursos de accin o caminos que nos
pueden conducir al mismo sitio; cada una de estas alternativas
seguramente tendr ventajas o inconvenientes y unas sern ms
eficientes o ms costosas que otras.
Una posibilidad (incorrecta desde el punto de vista adminis-

trativo) sera comenzar a trabajar, avanzar en la direccin que a
primera vista nos parece la correcta y posiblemente algn da llega-
remos adonde nos habamos propuesto, a un costo seguramente
mayor. Esta solucin que es la que siguen muchos, la mayor parte
de las veces falla, porque a medida que avanzamos lo que haba-
mos previsto ha cambiado y surgen imprevistos a los cuales no
estamos preparados para hacerles frente.
La otra solucin consiste en elaborar un plan, es decir, una

lista completa de todas las tareas que consideramos ser necesario
ejecutar. Esta actividad es muy importante porque nos obliga a
pensar por adelantado todo lo que debemos realizar, y es ms fcil
al tenerlo todo por escrito, analizar qu nos falta, qu hemos omiti-
do, qu no necesitamos, etctera.
Adems se debe solicitar la colaboracin de los subordinados

para que aporten ideas, ayuden a revisar si la lista de actividades
est completa o le falta algo, sugieran posibles cambios o mejoras,

etc. Esto, como veremos posteriormente, tiene un efecto motivador
muy importante, porque al existir participacin de los subordina-
dos, que despus con toda seguridad tendrn responsabilidad para
la realizacin de las tareas previstas; se considerarn efectiva y
realmente tomados en cuenta y cuando el plan se ponga en prctica
no lo juzgarn como algo ajeno a ellos y lucharn y trabajarn para
que se logre el objetivo previsto.
Mtodo del camino crtico
Una de las tcnicas de planeacin que ha tenido gran aplicacin en

los ltimos tiempos, es la conocida como el mtodo del camino
crtico. De acuerdo con Montao (1972, p. 14) este mtodo es un
proceso administrativo de planeacin, programacin, ejecucin y con-
trol de todas y cada una de las actividades de un proyecto que debe
desarrollarse dentro de un tiempo crtico y al costo ptimo. Veremos
a continuacin, en la forma ms sencilla posible, cmo utilizar esta
tcnica en la planeacin de las actividades de nuestra empresa.
Lista de actividades
El primer paso consiste en elaborar la lista de todas las actividades

que consideramos necesarias para lograr el objetivo. Al empezar,
las iremos anotando como se nos vayan ocurriendo; en este mo-
mento lo importante es que sealemos todo lo que pensemos que
ser necesario realizar, sin importar el orden. La lista deber ser
revisada cuantas veces sea necesario hasta que est completa.
A continuacin trataremos de acomodar estas actividades en

el orden lgico en que se irn ejecutando. Anotaremos la primera
actividad, la segunda, la tercera y as sucesivamente en forma de
lista. Al finalizar esta tarea, colocaremos a la izquierda de cada
actividad el nmero progresivo que le corresponde. Este nmero
nos servir para identificar provisionalmente cada actividad; ms
La planeacin 101
adelante este nmero ser sustituido por otro que es el que definiti-
vamente utilizaremos para designar cada actividad. En las pgi-
nas siguientes se explicar cmo se obtiene el nmero definitivo.
En tercer lugar, procederemos a colocar a la derecha de la lista

de actividades una columna que denominaremos de secuencias y en
ella anotaremos el nmero de las actividades que ser posible rea-
lizar, cuando la actividad que estamos considerando se encuentre
totalmente terminada. En otras palabras, cuando una tarea se ter-
mina, una, dos o ms actividades se pueden empezar a realizar
simultneamente o no; y este anlisis lo haremos para cada una de
las actividades que siguen o que se encuentran en secuencia, los
debemos anotar en el rengln correspondiente a cada una de las
actividades de la lista.
Si las primeras actividades se inician simultneamente en este

caso particular, ser necesario considerar una actividad cero o de
inicio.
Clculo de tiempos
Esta actividad consiste en estimar el tiempo que se considera nece-

sario para realizar cada una de las actividades. Se pide a cada uno
de los colaboradores o contratistas que realizarn el trabajo, que de
acuerdo con su experiencia en la ejecucin de actividades simila-
res estimen, para cada una de ellas, tres tiempos.
1. Un tiempo normal tn considerando que todo se realizar en

condiciones normales.
2. Un tiempo ptimo to suponiendo que el trabajo no tendr la

mnima demora en su realizacin.
3. Un tiempo psimo tp con la suposicin de que por circuns-

tancias fuera de nuestro control, la realizacin de la activi-
dad se demorar.
Al estimar estos tres tiempos debe tenerse cuidado de escoger

una unidad de medida homognea, es decir, das, semanas o me-
ses, segn sea el caso para todas las actividades.
Con estos tres tiempos se procede a calcular el tiempo estndar

t, mediante la frmula 1 para cada una de las actividades que apa-
recen en la lista.
(3.1)
t0 + 4tn + tp
t=
6
TABLA 3.1. Matriz de informacin
Nm. Descripcin Secuencia t0 tn tp t Eventos

de la inicio-
actividad final
En la misma relacin de actividades que tenamos, se anotan

estos cuatro tiempos to tn tp t como se muestra en la tabla 3.1 obte-
niendo as lo que recibe el nombre de matriz de informacin.
Red de actividades
Con la informacin que muestra la matriz de informacin es

posible proceder a dibujar lo que se conoce como red o malla de
actividades.
La planeacin 103
Para ello deben tenerse en cuenta las siguientes reglas:
a) Todas las actividades sern representadas por flechas, las

actividades representan el gasto de trabajo, ya sea de tipo
fsico o mental durante un lapso determinado. Estas flechas
se dibujan de izquierda a derecha, de arriba hacia abajo, de
abajo hacia arriba o en diagonal; pero nunca de derecha a
izquierda. Vase figura 3.2.
b) Toda actividad se debe iniciar en un evento y terminar en

otro. El evento no consume tiempo ni recursos de alguna
especie y de hecho se considera un instante o punto en el
tiempo. Se representa por crculos y se numeran diferente
cada uno, conocindose tambin con el nombre de nodos.
Vase figura 3.3.
Como veremos ms adelante, una vez que se han numerado

todos los eventos, la denominacin inicial de las actividades me-
diante nmeros es sustituida por la numeracin de sus eventos
inicial y final. En el caso de la figura 3.3 la actividad 1, se designa
como actividad 1-2; esto se indica en la matriz de informacin, en la
ltima columna de la derecha.
Por la razn anterior, no se permite que dos o ms actividades

se inicien en un evento y terminen simultneamente en otro evento
comn, ya que dara origen a confusiones en la denominacin de
sus eventos inicial y final.
Por ejemplo, en la figura 3.4, para evitar lo que se indica en el

prrafo anterior, se emplean lo que se llaman actividades ficticias,
o sea actividades que no consumen tiempo ni recursos ni represen-
tan un trabajo real, pero que se utilizan para permitir una correcta
identificacin de las actividades por un par de eventos inicial y
final con una denominacin nica.
En el caso incorrecto de la figura 3.4, las actividades 1, 2 y 3 se

denominaran todas como actividad 1-3 y no sabramos a cul de
las tres nos estamos refiriendo. En la parte inferior, al agregar dos
X
Actividad B
Actividad 1
X
X
X
Actividad A
X
X
FIGURA 3.2. Diferentes formas de representar las actividades
Actividad 1
1 X 2
Evento 1 Evento 1
FIGURA 3.3. Toda actividad debe iniciarse en un evento y terminar en otro
actividades ficticias y dos eventos (los 3 y 4) la actividad 1 es la 1-2,

la actividad 2 es la 1-3 y la actividad 3 es la 1-4.
Las actividades ficticias tambin se utilizan para representar

una interrelacin lgica entre actividades que de otra manera no
sera posible hacer. Lo veremos ms adelante en el diagrama de
escalera.
c) Al terminar una actividad, se pueden iniciar las actividades

que siguen en secuencia, de acuerdo con la matriz de infor-
macin. Igualmente varias actividades pueden concluir en
el mismo evento como se muestra en la figura 3.5.
La planeacin 105
INCORRECTO
Actividad 1
X 2
X
X
Actividad 2
1
Actividad 3
CORRECTO
Actividad 1-2
X 2
X
X
Actividad 1-3
1 X 3
Actividad 1-4
X 4
FIGURA 3.4. Cuando varias actividades tienen nodos inicial y final comunes,
se deben utilizar actividades ficticias
Actividad 2 Actividad 5
S
3
S
Actividad 1 Actividad 3 Actividad 6 Actividad 7
S
1 2 4
S
S
6
S
Actividad 4
S
5
FIGURA 3.5. Varias actividades pueden iniciarse o terminar en un evento comn. Obsrvese que no existe liga entre los
nodos 5 y 7, lo cual es incorrecto
INCORRECTO CORRECTO
Actividad 1 Actividad 1a Actividad 1b

1 2
S
S
1 3
S
2
Actividad 2
S
3
Actividad 2
S
4
FIGURA 3.6. La actividad 1 se divide en dos para permitir el inicio de la actividad 2. Se crea para ello un nodo adicional
Podemos observar que las actividades 2, 3 y 4 se inician en el

evento 2, es decir, cuando la actividad 1 se encuentra concluida.
Las actividades 5 y 6 que se inician en los eventos 3 y 4 respectiva-
mente, concluyen en el evento 6 y slo cuando esta condicin se
cumple, es que puede iniciarse la actividad 7.
d) En ocasiones, cuando determinada actividad ha avanzado

en su realizacin un cierto porcentaje, es posible iniciar otra
actividad distinta. Sin embargo hay que recordar que toda
actividad debe necesariamente iniciarse en un evento y ter-
minar en otro. En esos casos es conveniente dividir la prime-
ra actividad en dos y al terminar la primera parte, iniciar en
su evento final las dos actividades subsecuentes, como se
muestra en la figura 3.6 en donde la actividad 1 se dividi en
1a. y 1b.
e) Al trazar la red, puede ocurrir que debido a una errnea

consideracin sobre la secuencia que deben tener las activi-
dades, nos quede lo que se llama un bucle o crculo vicioso,
como se muestra en la figura 3.7. Esto a todas luces es inco-
rrecto y debe de ser corregido en la matriz de informacin.
f) Al elaborar algunos planes existen en ocasiones ciertas acti-

vidades que se repiten en forma consecutiva varias veces.
Gido (1974, p. 14) muestra una solucin que se conoce como
de escalera y que se ilustra mejor con el siguiente ejemplo:
Supongamos que un proyecto considera entre sus actividades el

cavar una zanja, colocar una tubera y rellenar la zanja, en una lon-
gitud de 150 m, y que las personas que dirigen el trabajo disponen
de tres grupos diferentes de trabajadores para realizar cada una de
las actividades; es decir, un grupo para cavar, un grupo para colocar
la tubera y otro grupo para rellenar. Adems consideremos que se
ha pensado realizar el trabajo en tres secciones de 50 m cada una, a
las cuales llamaremos A, B y C.
Una posible solucin sera realizar las actividades en serie como se

muestra en la figura 3.8; con la desventaja de tener ineficiencia al
estar una cuadrilla trabajando y dos esperando en todo momento.
La planeacin 109
1 X 2 X 4
X
FIGURA 3.7. Bucle o crculo vicioso, originado por una secuencia incorrecta
de las actividades
El caso contrario consistira en realizar las actividades en paralelo, lo

cual es imposible fsicamente dadas las condiciones del problema, ya
que nicamente existe una cuadrilla para cavar, una para colocar la
tubera y otra para rellenar, como se ilustra en la figura 3.9.
Por lo tanto la solucin en escalera, utilizando actividades ficticias

como se muestra en la figura 3.10, sera la indicada ya que se realiza
el trabajo en el menor tiempo posible y se utilizan los recursos en
forma eficiente.
g) Al terminar de dibujar una malla debe revisarse que no que-

den actividades sueltas, como ocurre en el caso de la activi-
dad cuatro de la figura 3.5 que no tiene liga con el evento
final. Si como ocurre en este caso, no existe ninguna activi-
dad en secuencia despus de la actividad cuatro, sta debe
dibujarse hasta el evento siete y desaparecer el nodo nmero
cinco. Esto dara como resultado una nueva numeracin de
eventos. En otras palabras, la red debe necesariamente tener
un evento inicial y uno final.
Colocar Colocar Colocar
Cavar tubera Rellenar Cavar tubera Rellenar Cavar tubera Rellenar
S
S
10
S
S
8
S
6 7 9
S
S
S
1 2 3 4 5
FIGURA 3.8. Planeacin de actividades en serie, que origina ineficiencia
Cavar Colocar tubera 3 Rellenar
S
Seccin A 1 2
S
S
S
10
S
Seccin B 4 5
S

S
S
Seccin C 7 8
FIGURA 3.9. Planeacin de actividades en paralelo; imposible por las condiciones del problema
Colocar
Cavar A tubera A Rellenar A
2
S
1 3
S
Cavar B
Colocar
tubera B
4 5
S
S
S
6 7
S
Rellenar B
8 9
S
S
10
S
Cavar C Colocar Rellenar C

tubera C
Figura 3.10. Solucin en escalera utilizando actividades ficticias

h) La elaboracin de planes que incluyen un gran nmero de

actividades es muy laborioso y adems puede conducir a
equivocaciones el tratar de dibujar una red o malla con to-
das ellas y en esos casos conviene trabajar con una malla
que incluya un nmero pequeo de actividades generales,
las cuales pueden detallarse en diagramas anexos que cons-
tituyen subredes de la red general.
Determinacin de la ruta crtica
Tomando en cuenta las recomendaciones anteriores, y la lista de

actividades que aparecen en la matriz de informacin, se comienza
a dibujar la red. Generalmente se requieren varios intentos para
llegar a la red definitiva, ya que muchas de las interrelaciones entre
las actividades no son evidentes al principio. Adems ser necesa-
rio ir estableciendo tantas actividades ficticias como se requiera.
Esta parte del trabajo es tediosa y requiere de cuidado para

evitar errores u omisiones, as como para corregir bucles que pudie-
ran surgir. Igualmente, en esta operacin surgen muchas veces ac-
tividades que haban pasado desapercibidas y que no haban sido
consideradas al momento de elaborar la lista preliminar; esto no
debe de inquietarnos ya que una de las ventajas de esta tcnica,
reside precisamente en su caracterstica de obligar a pensar lgica-
mente y por adelantado. Como resultado de esta operacin, la lista
original de actividades debe modificarse segn se requiera.
Clculo de la red
Supongamos que despus de un anlisis completo, un grupo de

especialistas determina que para lograr un cierto objetivo, se re-
quieren las 14 actividades que se muestran en la tabla 3.2, junto con
su secuencia y los tiempos tn to y tp. Se omite la descripcin de las
actividades, ya que stas pueden ser de cualquier naturaleza y lo
que se desea mostrar es el dibujo y clculo de la red as como la
determinacin de la ruta crtica.
La planeacin 113
TABLA 3.2. Matriz de informacin con tiempos
Activi- Eventos
dad Descripcin Secuencia tn to tp t Inicio-Final
0 1 - - - - -
1 2,3,4 3 2 4 3 1-2
2 5,9 4 2 6 4 2-3
3 11,13 5 4 12 6 2-4
4 13 3 2 4 3 2-5
5 6,8 2 1 3 2 3-6
6 7 4 2 6 4 6-8
7 10 5 2 8 5 8-11
8 12 5 4 12 6 6-9
9 - 4 2 6 4 3-7
10 - 3 2 4 3 11-12
11 12 5 2 8 5 4-9
12 - 6 4 14 7 9-12
13 14 1 1 1 1 5-10
14 - 16 8 18 15 10-12
Con base en esta informacin, se dibuja la red que aparece en la

figura 3.11 y al numerar los nodos o eventos, se traslada esta infor-
macin a la ltima columna de la tabla 3.2.
Aplicando la frmula 3.1 se calcula el valor de t para cada

actividad y se anota este valor en la parte inferior de la flecha que la
representa y en la sptima columna de la tabla 3.2.
Con objeto de evitar confusiones entre el nmero de la actividad

y el tiempo, en ocasiones es preferible borrar el nmero que identifi-
ca a la actividad en la parte superior de la flecha, ya que como
hemos dicho, la actividad se identifica por el nmero de sus
eventos inicial y final. Por ejemplo, la actividad 8, tiene una du-
racin de 6 unidades y se identifica ahora, como la 6-9. Asumi-
remos, en el presente ejemplo, que las actividades tienen su
duracin en das.
114
= 11
= 25
9
T
7
4
6 7 10
T
8 11
4 5 3
=7 =9 = 13 = 18
= 10 = 12 = 17 = 22
2 5
T
T
3 6
4 2
T
T
8 12
T
TT
7 12
6 = 25 T
= 15
= 25
=3 = 18
=9
=3
1 3 =9 11
T
T
1 2 4
3 6 5
=0
=0
4 13 14
T
10
T5
3 1 15
=9 = 10
=9 = 10
2
T
T
3
TT
2
4
FIGURA 3.11. Red de actividades correspondiente a la matriz de informacin de la tabla 3.2

La planeacin 115
Para cada nodo o evento existen dos tiempos asociados con el

mismo que es necesario calcular, los cuales reciben los nombres de
tiempo ms prximo de inicio y tiempo remoto de inicio.
Tiempo ms prximo de inicio
El tiempo ms prximo de inicio que designaremos como TPI, re-

presenta el nmero mnimo de das completos de trabajo transcu-
rridos desde el inicio del proyecto, despus de los cuales las
actividades que se inician en el nodo pueden comenzarse a realizar
y depender de los tiempos acumulados que tengan las activida-
des que convergen en el mismo. Lgicamente el nodo inicial tendr
un TPI igual a cero.
Cuando en un nodo converge solamente una actividad se suma

al TPI del nodo precedente la duracin de la actividad, obtenindose
as el TPI del nodo.
Cuando a un nodo convergen dos o ms actividades, se suman

a los TPI de los nodos precedentes las duraciones de cada una de
las actividades, y se anota como TPI del nodo el tiempo mayor. Lo
anterior se ilustra en la figura 3.12.
Tiempo remoto de inicio
El tiempo remoto de inicio que designaremos como TRI, nos indica

el mximo nmero de das completos de trabajo, transcurridos des-
de el inicio del proyecto en que es posible comenzar las actividades
en un nodo sin que el proyecto se retrase. Para calcular los TRI es
necesario, en primer lugar, terminar de calcular los TPI para toda la
red; y el valor obtenido para el TPI del nodo final se adopta como
valor del TRI para ese mismo nodo final.
El clculo del TRI para cada nodo se realiza restando al TRI del
evento adonde converge la actividad la duracin de la misma. Cuan-
do en un nodo se inician varias actividades, se resta la duracin de
cada una al TRI el nodo adonde convergen y se anota como TRI del
nodo la cantidad menor. Vase la figura 3.13.
Clculo de los TPI y TRI
Para determinar la duracin total de un proyecto se asigna como

TPI para el nodo inicial el valor de cero y se procede a calcular
los TPI para todos los nodos hasta llegar al nodo final. A continua-
cin la cifra obtenida como TPI, para este nodo final, se adopta
como TRI para el mismo.
El siguiente paso consiste en calcular los TRI para todos los

nodos, procediendo del nodo final al nodo inicial, en donde se
tendr que obtener como TRI el valor de cero.
Teniendo en cuenta las consideraciones anteriores, procedere-

mos a calcular los TPI y TRI para cada nodo en la malla que aparece
en la figura 3.11 y escogeremos como ejemplo, para el clculo de los
TPI los nodos 4, 5, 9 y 12.
En el nodo 4 nicamente converge la actividad 2-4 por lo que sumaremos

al TPI = 3 del nodo 2, el tiempo 6 de dicha actividad, obtenindose como
TPI del nodo 4 el valor de 9.
En el nodo 5 convergen dos actividades: la 2-5 y la ficticia 4-5. La activi-

dad 2-5 tiene en su nodo inicial un TPI = 3, sumndole las 3 unidades de
duracin de la actividad, obtenemos un valor de 6. Como tambin conver-
ge la actividad 4-5 que tiene en su nodo inicial un TPI = 9, tenemos que
sumar a esta cantidad el valor de 0, ya que la actividad es ficticia y obtene-
mos un valor de 9. Por lo tanto, como se seal anteriormente, se anota
como valor de TPI para el nodo 5 el valor mayor, o sea 9.
En el nodo 9, convergen las actividades 6-9 y la 4-9. El TPI del nodo 6 es

9, ms 6 unidades de duracin de la actividad 6-9, obtenemos un valor
TPI de 15 para el nodo 9, el cual anotamos definitivamente ya que consi-
derando la actividad 4-9 obtendramos 14.
Por ltimo en el nodo 12 adonde convergen cuatro actividades, obtenemos

como TPI el valor de 25 que es mayor que 22, 21 y 11.
La planeacin 117
TPI = 5 TPI = 11
X
X
6
5 + 6 = 11
TPI = 4
12
TPI = 16
TPI = 7
X
X
X
6
X
4 + 12 = 16
7 + 6 = 13
12 + 1 = 13
TPI = 12
Figura 3.12. Clculo de los TPI (tiempo ms prximo de inicio)
X
8
TRI = 17 TRI = 25
X
25 - 8 = 17
X
6
TRI = 31
X
3
TRI = 11 TRI = 23
X
31 - 6 = 25 X
23 - 3 = 20 8
19 - 8 = 11 TRI = 19
Valor menor
FIGURA 3.13. Clculo de los TRI (tiempo remoto de inicio)

A continuacin calcularemos el valor de los TRI partiendo del nodo 12

hasta llegar al nodo l. Recordemos que se anota como valor de TRI para el
nodo 12 (por ser el ltimo) el valor correspondiente del TPI, o sea 25.
Como ejemplo, calcularemos el valor del TRI para los nodos 7, 6, 4 y 2.

Del nodo 7 parte una actividad ficticia, que es la 7-12, por lo tanto resta-
mos de 25 (valor de TRI en el nodo subsecuente) la duracin de 0 y obtene-
mos para el nodo 7 un valor de TRI igual a 25.
Del nodo 6 salen las actividades 6-8 y 6-9. La 6-8 tiene en su nodo subse-
cuente 8 un valor de TRI igual a 17, le restamos la duracin de 4 unidades
y obtenemos 13.
Restando 6 al TRI de 18 obtenemos un valor de TRI igual a 12 cuando

consideramos la actividad 6-9, siendo este valor de 12 el que anotamos, ya
que es menor que 13.
En el nodo 4 anotaremos un TRI igual a 9 porque ste es un valor menor

que 13 si consideramos la actividad 4-9.
Finalmente en el nodo 2, el menor valor de TRI = 3 se obtiene cuando

restamos 6 que es la duracin de la actividad 2-4 a 9 que es el TRI del nodo 4.
Una vez que se han calculado los valores de TPI y TRI para todos los
nodos, estaremos en condiciones de determinar cul es el camino crtico,
mismo que estar formado por todas aquellas actividades que se encuen-
tren en secuencia y en las cuales coincidan los valores de TPI y TRI de sus
nodos inicial y final.
En el ejemplo de la figura 3.11 el camino crtico del nodo 1 (inicial) al

nodo 12 (final) es el formado por las actividades 1-2, 2-4, 4-5, 5-10 y 10-
12, mismo que se muestra sealado con doble lnea.
Ahora bien, el camino o ruta crtica nos indica el tiempo mnimo en que es
posible terminar o ejecutar el proyecto total, que en el caso de la figura 3.11
es de 25 das completos de trabajo y se conoce como crtico porque cual-
quier demora o atraso en la ejecucin de las actividades indicadas en el
prrafo anterior demorar necesariamente la conclusin final del proyecto.
La planeacin 119
Programa de actividades
La informacin contenida en la figura 3.11 es necesario que sea

representada en una grfica de Gantt o grfica de barras como la
que se muestra en la figura 3.14. Recibe este nombre en honor de
Henry L. Gantt, que fue el primero en representar en esta forma
diferentes actividades para su programacin y control visual.
En la figura 3.14 podemos ver que aparecen seis columnas con

la informacin siguiente: en la primera columna de izquierda a
derecha aparece el nmero original de las 14 actividades; esta in-
formacin es til para la explicacin que estamos haciendo, pero
puede eliminarse ya que como habamos dicho anteriormente des-
de el momento en que se numeraron los nodos, cada actividad ya
qued debidamente identificada. Esta informacin se muestra en la
tercera columna.
En la segunda columna se anotar una breve descripcin de la

actividad.
La cuarta columna nos muestra con barras ashuradas las

cuatro actividades crticas en un calendario que representa 25 das
hbiles para la ejecucin del plan. Asimismo, se muestran con ba-
rras en blanco, las dems actividades de acuerdo con las fechas
disponibles para su ejecucin, obsrvese que la actividad 4-5 que es
ficticia, no aparece ya en el programa.
En general se deben utilizar en forma conjunta la red y la grfi-

ca de Gantt, ya que en esta ltima no es evidente la interrelacin
entre las actividades. Por ejemplo, para poder comenzar la activi-
dad 9-12 el da 16, deben estar concluidas las actividades 6-9 y 4-9;
para estar en condiciones de iniciar la actividad 5-10 el da 10,
deben estar terminadas las actividades 2-5 y 2-4, etctera.
En la quinta columna de izquierda a derecha se anotarn los

recursos que se estimen necesarios para la ejecucin de cada activi-
dad, en el tiempo que se ha previsto. Estos pueden ser de diferente
naturaleza, materiales, mano de obra especializada, maquinaria,
herramientas, renta o contratacin de un servicio externo.
.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
12
12
12
12
12
12
12
1 1-2
3 2-4
12 123
123
123
123
123
123
123
123
123
123
123
123
123
123
12
12
13 5-10
12 12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
14 10-12
4 2-5
2 2-3
5 3-6
8 6-9
12 9-12
6 6-8
7 8-11
10 11-12
11 4-9
9 3-7
Actividades crticas :
123
123
123
123
123
123
123
123
123
123
Actividades no crticas
Figura 3.14. Grfica de Gantt para el proyecto de la figura 3.11

La previsin 121
En la sexta columna se anotar el costo en pesos (o en alguna

moneda extranjera si ese fuera el caso) de cada uno de los recursos
que aparecen en la quinta columna.
Finalmente en la parte inferior de la sexta columna aparece un

cuadro que servir para anotar el total del costo de los recursos
considerados.
Programas y presupuestos
Podemos ver que hemos establecido los principales pasos para ob-
tener tres de los instrumentos de la planeacin: planes, programas
y presupuestos. En efecto, un plan es una lista completa de las
actividades necesarias para lograr un objetivo determinado y en el
cual se muestran las secuencias e interrelaciones entre estas activi-
dades.
Cuando al plan se agregan los tiempos de duracin de las acti-

vidades y se obtienen las fechas reales en que deben de ser ejecuta-
das para terminar el proyecto en una fecha precisa, obtenemos el
programa.
Finalmente, cuando cuantificamos en unidades monetarias el

costo particular de realizacin de cada una de las actividades y las
sumamos de acuerdo con las fechas previstas, obtenemos el costo
total de lograr el objetivo, lo que se conoce como presupuesto.
Veamos ahora la importancia que tiene la planeacin como

funcin administrativa. Nos obliga a pensar por anticipado, antes
de que las cosas ocurran: qu necesitamos hacer, cundo lo realiza-
remos y cunto nos costar. Adems, existen diferentes formas o
cursos de accin que pueden seguirse para lograr el mismo objeti-
vo, y mediante estas tcnicas podemos estimar con anticipacin lo
que puede hacerse y determinar qu es lo que ms nos conviene.
Otra de las ventajas de la tcnica que hemos estudiado es que

desde el momento de planear, establecemos el medio de controlar la
ejecucin de las actividades en caso de que el plan se realice. Ibarra
(1980, p. 43) presenta un tipo de carta de control que es til para

realizar un seguimiento de las actividades, la cual se muestra en la
figura 3.15 y puede servir como referencia para que el administra-
dor de un plan elabore su propia carta de control de acuerdo con
las particularidades de su proyecto.
Debe, sin embargo, hacerse una advertencia, los planes cual-

quiera que sea su naturaleza son al final de cuenta papeles; no
representan la accin y sta es quiz una de las caractersticas que
ha originado que ciertos ejecutivos, que se sienten hombres de accin
los menosprecian por ignorancia y decidan no perder el tiempo
haciendo planes y comenzar a trabajar e ir resolviendo problemas
sobre la marcha.
sta es una actitud peligrosa, ya que las organizaciones que

dirigen este tipo de ejecutivos se encuentran muchas veces a la deri-
va, iniciando mltiples tareas que nunca se acaban y desperdician-
do recursos de todo tipo. He conocido por otro lado ejecutivos que
nunca deciden, que no actan porque tienen miedo de equivocarse
o porque de plano no saben, y para ocultarlo ordenan la formula-
cin de planes y ms planes, con objeto de retrasar su decisin.
Cuidado! , entre ambos extremos hay que actuar juiciosamente

y evitar caer en alguno de ellos, ya que ambos son negativos para la
administracin eficiente de la empresa.
Debe recalcarse una vez ms que las consideraciones, estima-

ciones y suposiciones que sirven de base para la elaboracin de los
planes, programas y presupuestos debern ser lo ms realistas y
juiciosos que sea posible, ya que servirn para controlar la ejecu-
cin de actividades concretas, y si esto no se considera, resulta
despus que no existe concordancia entre lo planeado y lo poste-
riormente realizado.
En la administracin cotidiana, tanto de empresas privadas

como de instituciones pblicas, existen magnficos ejemplos de cmo
no se deben hacer las cosas, ya que la existencia constante de dfi-
cits en la operacin anual de las instituciones, constituye un indi-
ACTIVIDAD nm. _____ DE LA RED PRINCIPAL ______ RED DEL SUBSISTEMA ____ HOJA ____ DE ____
TIPO DE ACTIVIDAD: CRTICA _____________ NO CRTICA ______________

FECHA DE INICIACIN: TIEMPO RED _________ TIEMPO CALENDARIO _________________
FECHA DE TERMINACIN: TIEMPO RED _____________ TIEMPO CALENDARIO _____________________
RESPONSABLE:
SUPERVISOR:
EJECUTOR: (Puede ser de la propia organizacin o un contratista)
TRABAJO A REALIZAR: (Descripcin completa de la actividad, indicando unidades de medida, volmenes, etc.)
UNIDAD DE TIEMPO EMPLEADO EN LA RED: (Das, semanas, decenas, meses, etc.)
Fecha Tarea Tarea Diferencia Acumu- Ejecutor Supervisor Responsable Medida

calen progra- reali entre lada
dario mada zada (2) y (3) (4)
(1) (2) (3) Firma observ. Firma observ. Firma observ. Tomada
La planeacin
123
FIGURA 3.15. Carta de control

cador de que los presupuestos estuvieron mal elaborados o que no

fueron respetados.
Existen desde luego muchas consideraciones ms con relacin

al clculo de redes que no fueron realizadas: la determinacin de
holguras, la compresin de una red, el clculo de la probabilidad
de realizacin de las actividades de acuerdo con las estimaciones,
la utilizacin de computadoras para anlisis de redes, etc. Pero
esos conceptos estn fuera del alcance de este libro, por lo que si el
lector desea profundizar en estos conocimientos puede obtener la
informacin necesaria en la bibliografa.
Procedimientos
Dentro de la operacin cotidiana y regular de cualquier organismo

social existen conjuntos de actividades que es necesario realizar
rutinariamente, una y otra vez. Por ejemplo, para comprar, contra-
tar personal, elaborar las nminas, promover al personal, tramitar
un pedido, realizar inventarios, autorizar inversiones, obtener ma-
terial de los almacenes, autorizar gastos de viaje, reportar la pro-
duccin diaria, solicitar la reparacin de una mquina, etctera.
A estos conjuntos de actividades en secuencia, en cuya eje-

cucin participan generalmente personas de diferentes departa-
mentos, oficinas o secciones se les conoce con el nombre de
procedimientos. De hecho, un procedimiento es un tipo particular
de plan, cuya realizacin es de tipo repetitivo o recurrente, general-
mente con la intervencin de personal de nivel operativo.
En estos casos, con objeto de evitar improvisaciones y prdidas

de tiempo, es preferible invertir el tiempo que sea necesario en es-
tudiar cul es la mejor forma de hacer las cosas, qu tipo de infor-
macin se requiere, qu machotes, reportes o formas son
convenientes, qu personas de acuerdo con su puesto de trabajo
deben participar, cul debe ser la secuencia de actividades, con qu
frecuencia o en qu casos se requiere la ejecucin de las activida-
des, entre otras, y elaborar el procedimiento correspondiente.
La planeacin 125
Recordemos que la administracin eficiente se realiza median-

te el esfuerzo de otros y por lo tanto las acciones se deben dirigir
teniendo esto en cuenta. Asimismo, si se vigila la aplicacin del
procedimiento se logra fluidez en la realizacin de actividades coti-
dianas as como congruencia entre las diferentes acciones, detectar
problemas, obtener informacin, asignar responsabilidades, dis-
minuir la prdida de tiempo y recursos, administrar por excepcin,
coordinar los esfuerzos, cuantificar cargas de trabajo, determinar el
perfil de los puestos, etctera.
Pero as como estos instrumentos sirven para lograr lo anterior,

tambin pueden constituir un obstculo para ello, ya que un proce-
dimiento puede tener utilidad en el momento en que se establece,
pero pasado el tiempo, cuando las circunstancias cambian, debe de
ser revisado y modificado de acuerdo con los nuevos problemas
que se presenten.
Y si esto no ocurre la organizacin se ve afectada. Existen per-

sonas que sienten por los procedimientos la misma veneracin que
en la antigedad se tena por el becerro de oro y son incapaces de
aplicar su criterio. Desde luego que el personal operativo debe se-
guir los procedimientos, y los directivos deben vigilar que se cum-
plan; pero cuando un procedimiento lejos de ayudar dificulta la
accin, debe de ser modificado, actualizado o sustituido a la luz de
las nuevas circunstancias. Recordemos que existe un dicho que
expresa que siempre hay una mejor manera de hacer las cosas.
Es primordial que los procedimientos se establezcan por escri-

to y conveniente que incluyan los objetivos o antecedentes, las pol-
ticas relativas, una grfica en donde se muestren todas las
actividades que regularn las formas o documentos de trabajo que
sern utilizados, el nmero de copias de cada documento, instruc-
ciones detalladas para el llenado de las formas, su distribucin, las
acciones que cada involucrado en el procedimiento debe de reali-
zar, etctera.
Existen smbolos utilizados por los ingenieros industriales para

la elaboracin de diagramas de flujo o de proceso, que en aos
recientes se han utilizado con mayor frecuencia en la representa-

cin grfica de todo tipo de procedimientos, los cuales se muestran
en la figura 13.2.
Es conveniente que dentro de la empresa exista una dependen-

cia o persona que tenga entre sus responsabilidades el control de la
existencia de procedimientos, la vigencia de ellos, autoridad para
su establecimiento, emisin o supresin, etc.; ya que tambin existe
la tendencia a llenarse de procedimientos y llega un momento en
que la organizacin se convierte en un organismo burocrtico en
donde se limita la iniciativa y nada se hace si no existe el procedi-
miento correspondiente.
Esto, como otros aspectos de la administracin es cuestin de

criterio y de grado. Tan negativa es su inexistencia como la abru-
madora cantidad de procedimientos.
Polticas
Toda organizacin para operar adecuadamente requiere de un sis-

tema jurdico que establezca por anticipado lo que se puede y lo que
no se puede hacer.
En este sentido Reyes Ponce (1973, p. 169) dice que una norma
es un sealamiento imperativo de algo que ha de realizarse ya sea
en lo general o en lo particular. Cuando estas normas se refieren a
casos especficos reciben el nombre de reglas, en cambio cuando se
refieren a situaciones de tipo general se conocen como polticas.
Las organizaciones, para funcionar, requieren fundamental-

mente de seres humanos. Ellos constituyen la diferencia entre las
organizaciones que tienen xito y entre aquellas que fracasan. To-
dos los dems factores de la produccin como son recursos tecnol-
gicos, materiales o financieros son utilizados, transformados,
desperdiciados, seleccionados y desarrollados por los humanos.
Consecuentemente la administracin se realiza con y para los

humanos; sin embargo hay que reconocer que los humanos tienen
La planeacin 127
diversas caractersticas, positivas y negativas y en muy diferentes

proporciones. Existen personas inteligentes, responsables, honra-
das, capaces, patriotas, creativas y dinmicas; otras tontas, sinver-
genzas, flojas, indolentes, egostas, ignorantes, etctera.
Por lo tanto sera absurdo e infantil pensar que nicamente con

exhortaciones a la colaboracin, al trabajo, a las buenas concien-
cias y a la solidaridad, sera posible lograr que las personas que
integren una organizacin cumplirn con lo que se espera de ellas.
Por ello es muy importante que en esta funcin de planeacin

se prevean los posibles obstculos que pudieran surgir y se esta-
blezcan anticipadamente las reglas del juego.
No existe forma ms segura de propiciar el caos que dirigir

visceralmente, es decir, de acuerdo con el estado de nimo del jefe.
Los subordinados no saben a qu atenerse y todos los das se cam-
bia de rumbo.
La otra forma, ms racional e inteligente requiere del estableci-

miento de polticas y de reglas.
Las polticas, de acuerdo con Martnez Villegas (1966, p. 97):
Son guas de carcter general que canalizan el pensamiento de los

ejecutivos para tomar decisiones y ejecutar su trabajo establecen
el marco en que deben tomarse las decisiones tendientes a la conse-
cucin de los fines de la empresa, porque de otra manera cada ejecu-
tivo tomara decisiones segn su juicio, tal vez a su entero capricho
y conveniencia, lo que originara una completa anarqua que, desde
luego, impedira el logro eficiente de los mismos objetivos. Deben
servir de criterio y orientacin para resolver una amplia gama de
casos y situaciones, de manera que eviten consultas frecuentes e
innecesarias con los ejecutivos de niveles superiores y, asimismo,
den seguridad y uniformidad de decisin y accin.
Recordemos que una de las caractersticas de la administra-

cin es la delegacin, o sea, hacer a travs de otros. El que delega
est facultando a alguien para que acte en su lugar y representa-
cin y slo mediante polticas claras y definidas esto puede lograrse.

Las polticas expresan en general el pensamiento, la personalidad,
la educacin, los principios ticos y morales de los directivos o
dueos de un negocio.
As como no existen dos personas idnticas en todos sentidos,

de la misma forma las empresas e instituciones tienen una persona-
lidad definida y aunque se encuentren dedicadas al mismo nego-
cio, sern diferentes entre s aun en el caso de que sus objetivos
pudieran ser similares.
Y una de las razones de esta diferencia es que sus polticas son

completamente diferentes. As como existen varias formas de lo-
grar un objetivo, igualmente las polticas condicionarn en forma
diferente la toma de decisiones; podramos decir que las polticas
representan en cierta forma el criterio para adoptar decisiones por
parte del director o propietario, pero como ste tiene que delegar, la
poltica orienta a los ejecutivos subordinados para que acten con
el criterio del que delega.
Las polticas se establecen en los niveles superiores de la jerar-

qua de la organizacin y con frecuencia se convierten o traducen
en reglas para los niveles operativos, pero deben ser formuladas
despus de un anlisis cuidadoso de las operaciones que regula-
rn y de una estimacin de sus efectos en el comportamiento de los
empleados de todos los departamentos afectados.
Igualmente debe determinarse quines dentro de la organiza-

cin tienen autoridad para formularlas y proponerlas, asignndo-
se a un departamento o persona la responsabilidad del control de
su emisin e interpretacin en caso de controversias.
Para la formulacin de polticas, Beverley (1970, p. 4-6) propo-

ne los siguientes lineamientos:
a) La declaracin de cualquier poltica debe ser definida, positiva,

clara y entendible para cualquiera dentro de la organizacin.
La planeacin 129
b) Las polticas deben ser traducibles a las prcticas, trminos y

peculiaridades de cada departamento o divisin de la empresa.
c) Las polticas, sin menoscabo de su importancia no deben de ser

inflexibles. Deben poseer, sin embargo, un alto grado de perma-
nencia.
d) La estabilidad de las polticas es esencial, el cambio constante de

polticas es fatal para el xito del negocio.
e) Deben existir tantas polticas como sea necesario para cubrir

todas las condiciones que puedan ser anticipadas, pero no tantas
que se conviertan en confusas o sin sentido.
f) Deben ser formuladas juiciosamente de acuerdo con las circuns-

tancias de la organizacin y no deben constituir nicamente re-
flexiones personales.
g) Las polticas no deben prescribir un procedimiento detallado,

excepto en muy raras circunstancias.
h) Las polticas deben reconocer principios econmicos, estar de

acuerdo con las leyes federales y locales y ser compatibles con el
inters pblico.
Entre las reas de operacin en que es conveniente formular

polticas, Beverley (1970, p. 4-6) seala las siguientes:
Manufactura: inspeccin y control de calidad, compra de materiales,

equipos y herramientas, rotacin, verificacin y valuacin de
inventarios, reemplazo de equipo, adiciones y mejoras, manteni-
miento de planta y seguridad, decisiones de producir o comprar
componentes.
Finanzas: estructura de capital, fuentes de financiamiento a largo

plazo, dividendos, acciones, extensin de crdito, crdito y cobran-
zas, seguros, control de costos y presupuestos, etctera.
Relaciones industriales: escala de pago de sueldos, entrenamiento

de personal y desarrollo, planes de retiro y pensiones, programas de
beneficio social: seguros de vida y accidentes, reclutamiento y selec-

cin de personal, condiciones de trabajo, etctera.
Mercadotecnia: lnea de productos, estandarizacin, artculos lder,

mezcla, canales de distribucin, expansin de territorios, relaciones
con clientes, condiciones de venta, descuentos, incentivos, promo-
ciones, publicidad, entrenamiento de ventas, etctera.
General: tramo de control, salarios, bonos y beneficios, investiga-

cin y desarrollo, estructura organizacional, promocin y remocin
de personal ejecutivo, construccin de planta y expansiones.
Reglamentos de trabajo
La Ley Federal del Trabajo (1978, p. 119), en su captulo V, artculos

422 al 425, establece las caractersticas que debe tener este docu-
mento que rene las disposiciones que son obligatorias para patro-
nes y trabajadores en todo centro de trabajo.
Lamentablemente, existen muchas pequeas organizaciones

en donde no se han tomado la molestia de elaborar su propio regla-
mento, y en esas condiciones, los trabajadores, tanto ejecutivos como
personal operativo, ignoran cules son las disposiciones generales
que deben respetar y hacer respetar.
Lo conveniente es que estas reglas sean establecidas despus

de un anlisis cuidadoso de las acciones o actividades que deben
regular y no se conviertan en un obstculo para la adecuada reali-
zacin de las actividades previstas.
El reglamento y su contenido debern ser motivo de revisiones

peridicas que sirvan para adecuarlo a las cambiantes circunstan-
cias en que se desenvuelve un negocio, en forma tal, que siempre se
encuentre actualizado. Generalmente esta tarea corresponde al de-
partamento encargado de administrar las relaciones laborales.
CAPTULO 4
LA ORGANIZACIN
La organizacin es quiz la ms conocida de las funciones de la

administracin para la gran mayora de las personas, si no por sus
tcnicas especficas, por lo menos por algunos de sus efectos. Mu-
chas personas estn acostumbradas a ver los organigramas o en
ocasiones a elaborarlos, aunque no conozcan con precisin todo lo
que stos representan.
Inclusive hay quienes piensan que administracin y organiza-

cin son cosas separadas y diferentes pero que en alguna forma se
encuentran relacionadas.
sta es una idea equivocada. La organizacin forma parte de la

administracin como ha sido sealado por la mayora de los estu-
diosos de este campo del conocimiento, a partir de H. Fayol y hasta
nuestros das por Koontz y ODonell, Terry, Allen, Reyes Ponce y
Guzmn Valdivia, entre otros.
En efecto, de acuerdo con el criterio de Reyes Ponce (1973, p. 62)

la organizacin es la tercera funcin administrativa, y se realiza
despus de la planeacin. Mediante la previsin se determinan los
objetivos y metas que deseamos lograr y con la planeacin se esta-
blecen en funcin de los mismos, los planes, programas, presu-
puestos, procedimientos y polticas que ser necesario ejecutar para
lograr los objetivos.
Ahora, la funcin de la organizacin consistir en clasificar y

ordenar todo este conjunto de actividades, de acuerdo con su natu-
raleza en grupos de tipo homogneo, con el fin de que sean agrupa-
dos para su correcta realizacin y control.
131
Es aqu donde se aplica el principio de la divisin del trabajo,

que nos dice que una forma de lograr eficiencia consiste en la espe-
cializacin, por parte de los individuos que realizan las activida-
des, en forma tal, que ejecuten continuamente, una y otra vez, slo
el mismo tipo de tareas.
Divisin del trabajo
Una de las formas que existen para lograr la divisin del trabajo
consiste en elaborar una lista de todas las mltiples y diferentes
actividades que se deben encontrar detalladas en los planes, pro-
gramas, mtodos, procedimientos y presupuestos y ordenarlas de
acuerdo con la naturaleza similar de las mismas.
Hay que tener el cuidado de incluir en estas listas todas aque-

llas actividades de apoyo que normalmente no aparecen detalladas
en los planes, pero que s deben de aparecer en los procedimientos
y en los mtodos, como son actividades de tipo general, que sirven
para desarrollar otras ms especficas; entre esas podramos men-
cionar trabajos de tipo secretarial como dictado, mecanografiado,
copiado, archivo, envo de correspondencia, dibujo de todo tipo,
limpieza de oficinas, realizacin de llamadas telefnicas, capacita-
cin, etctera.
Supongamos que una empresa manufacturera elabora una lista de todos

sus planes, procedimientos y mtodos como se muestra en forma esquem-
tica en la tabla 4.1, observamos que los planes, procedimientos y mtodos
los hemos numerado del 1 al N, indicando con ello que es un nmero
indeterminado y que para fines de esta explicacin no interesa conocer con
precisin de cuntos se trata.
Ello se indica con puntos suspensivos que significan que existen otros ms
que no se detallan. En la misma forma, las actividades particulares de cada
plan, procedimiento o mtodo se numeran siguiendo el mismo criterio.
En la parte inferior de la tabla 4.1 se representa por la letra N la suma de

todas las actividades de todos los planes, procedimientos y mtodos; esta
La organizacin 133
TABLA 4.1. Relacin esquemtica de todas las actividades comerciales que

se realizarn en la empresa X
EMPRESA X, S. A.
Descripcin de
Nmero de actividades Subfunciones Funciones
Plan 1 ................................. .................. ............
1 ................................... .................. ............
. 27 Determinar canales distribucin Ventas Comercial
. ................................... .................. ............
. 38 Realizar publicidad Publicidad Comercial
. ................................... .................. ............
. 53 Promover venta Ventas Comercial
. ................................... .................. ............
. n.................................. .................. ............
Plan ................................... .................. ............
14 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .................. ............
. ................................... .................. ............
. 8 Investigar mercados Inv. Mercados Comercial
. ................................... .................. ............
. 21 Especificar producto Planeacin prod. Comercial
. ................................... .................. ............
. 58 Elaborar pronstico ventas Inv. Mercados Comercial
. ................................... .................. ............
. n Vender producto Ventas Comercial
Plan ................................... .................. ............
N ................................... .................. ............
................................... .................. ............
Procedimiento 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .................. ............
3 ................................... .................. ............
. 15 Llenar pedidos Ventas Comercial
. ................................... .................. ............
. 21 Entregar mercanca Almacn Comercial
. ................................... .................. ............
Procedimiento n . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .................. ............
18 1..... ............................ .................. ............
. ................................... .................. ............
. 9 Entregar facturas a finanzas Ventas Comercial
. ................................... .................. ............
. 14 Elaborar folletos promocionales Publicidad Comercial
. ................................... .................. ............
. n.... ............................. .................. ............
. ................................... .................. ............
Mtodo 16 1.................... ............. .................. ............
. ................................... .................. ............
. ................................... .................. ............
. 7 Elaborar resumen ventas Ventas Comercial
. ................................... .................. ............
. ................................... .................. ............
. n..... ............................ .................. ............
. ................................... .................. ............
. ................................... .................. ............
Mtodo N 1......... ........................ .................. ............
. ................................... .................. ............
. ................................... .................. ............
. 11 Tramitar pago publicidad Publicidad Comercial
Total de N
actividades
letra N nos indicara el total de trabajo que es necesario realizar en la

empresa X para lograr sus metas y objetivos previstos.
Ahora bien, en esta suma N, existirn actividades de todo tipo, aquellas

relacionadas con la ingeniera, la seguridad, produccin, diseo, control
de calidad, compras, control de inventarios, ventas, publicidad, contabili-
dad, finanzas, relaciones industriales, etc. En la columna de descripcin
de actividades se anotara la descripcin de la actividad y en las columnas
correspondientes a subfunciones y funciones se indica su clasificacin de
acuerdo con la naturaleza de la misma.
Recordemos la definicin de funcin que se dio en el captulo 1, en donde

se dijo que es un conjunto de actividades diferentes pero relacionadas por
la naturaleza del fin que persiguen. De acuerdo con este criterio y a guisa
de ejemplo, en la tabla 4.1 se muestran algunas de las actividades que
corresponderan a la funcin comercial y a algunas de sus correspondien-
tes subfunciones: ventas, publicidad, investigacin de mercados y
planeacin del producto.
El mismo criterio se seguira para clasificar cada una de las N

actividades en subfunciones y funciones de otra naturaleza. Ahora
bien, ya que se tienen clasificadas todas las actividades y que se
conocen cules deben ser las subfunciones y funciones que deben
existir en la institucin, el siguiente paso consistir en crear los
rganos que tendrn la responsabilidad de su ejecucin.
De ah viene el nombre de organizacin, o sea, la determina-

cin y creacin de rganos o instrumentos que tienen responsabili-
dad por la ejecucin de actividades de la misma naturaleza.
Haciendo una analoga con un sistema biolgico, pensemos en el
ser humano. En nuestro cuerpo existen varios rganos: corazn,
hgado, riones, cerebro, odos, etc. Cada uno tiene una funcin
especfica qu realizar y todos son importantes para la salud del
individuo. Si un rgano se enferma el organismo como un todo se
ver afectado, sin embargo, algunos rganos realizan funciones
que tienen mayor repercusin en el estado de salud general del
individuo.
La organizacin 135
Lo mismo ocurre en la estructura orgnica de una empresa o

institucin y a medida que aumenta la importancia aumenta la
jerarqua del rgano administrativo que la realiza.
Volviendo al ejemplo de la tabla 4.1, la importancia y clasifica-

cin de las subfunciones y funciones se acostumbra representar
grficamente por lo que se conoce con el nombre de organigrama.
En la figura 4.1 se muestra el que correspondera a la clasificacin
de la tabla 4.1, en donde las 20 actividades descritas se ordenan en
cuatro subfunciones y una funcin: la comercial. En captulos pos-
teriores estudiaremos con mayor detalle las funciones y
subfunciones ms comunes que se requieren para que una empresa
o institucin realice adecuadamente su misin.
Lo que un organigrama nos indica

Refirindonos a la figura 4.1, en la cual se presenta cmo se encuen-
tra estructurada la funcin comercial de la empresa de nuestro ejem-
plo, se observa lo siguiente que podemos hacer extensivo a cualquier
tipo de organigrama:
a) El organigrama presenta grficamente las diversas funcio-

nes existentes en una organizacin.
b) Tambin nos seala la forma como se ha delegado la autori-

dad y la responsabilidad correspondiente. En el caso de esta
figura 4.1 el ejecutivo que sea designado para ocupar la ge-
rencia comercial tiene autoridad y es responsable del cum-
plimiento eficiente y eficaz de las subfunciones:
investigacin de mercados, planeacin del producto, publi-
cidad y ventas.
c) Un organigrama nos muestra los diferentes niveles jerrqui-

cos que existen en una organizacin.
En el caso que estamos estudiando se muestran tres niveles: el

nivel de funcin, subfuncin y operativo o de realizacin de las
actividades. A medida que se aumentan los niveles, se incrementan
136
Comercial
Funcin
Investigacin Planeacin
Subfuncin
de
Niveles
del Publicidad Ventas
mercados producto
Operativo
A B C D E F G H I J k L M N
FIGURA 4.1. Organigrama de la funcin comercial de la empresa X, S. A.

La organizacin 137
los problemas de comunicacin, ejecucin y control. Y esto condu-

ce a la creacin de instituciones burocrticas.
No existe uniformidad en la designacin o ttulo que reciben

las personas que desempean los diferentes puestos de trabajo en
una organizacin de acuerdo con su jerarqua, y de hecho, cada
empresa acostumbra establecer sus propios puestos; sin embargo
los ms comunes son los que se muestran en la tabla 4.2. Esta rela-
cin no indica una correspondencia entre los ttulos o puestos en-
tre una empresa privada y una secretara de Estado, ya que son
instituciones completamente diferentes entre s, pero nos sirve para
darnos una idea de los diferentes niveles jerrquicos.
d) El organigrama nos indica los canales formales de comuni-

cacin existentes en una organizacin.
TABLA 4.2. Denominaciones ms utilizadas para designar a los responsa-

bles de las unidades administrativas
Empresa privada Secretara de Estado
Presidente, director general o Secretario

gerente general Subsecretario
Vicepresidente, director Oficial mayor
especializado Director general
subgerente
Gerente de divisin
Subdirector
Gerente de departamento
Jefe de departamento
De oficina
Jefe de oficina
Supervisores
Jefe de seccin
Personal operativo-empleados
Jefe de mesa
Personal operativo-empleados
En efecto las lneas horizontales y verticales que unen a los

rectngulos que representan las funciones y subfunciones, estable-
cen los canales formales de comunicacin de la mayor a la menor
jerarqua. Esta comunicacin, fundamental para la adecuada y
correcta operacin de un organismo, de acuerdo con Becker (1970,
p. 4-26) puede tener tres modalidades:
De arriba hacia abajo: de la alta gerencia a la mediana gerencia o

nivel supervisor, de la mediana gerencia a los empleados; de la alta
gerencia a los empleados.
Lateral: de la gerencia de lnea a la gerencia de lnea; de los rganos

asesores a los rganos asesores; de empleados a empleados.
De abajo hacia arriba: de los empleados a los supervisores o media-

na gerencia; de la gerencia intermedia a la alta gerencia; de los em-
pleados al a alta gerencia.
Por estos canales fluyen rdenes, polticas, indicaciones, ins-

trucciones, procedimientos, etc., de los niveles superiores a los infe-
riores. Y de los niveles inferiores a los superiores: reportes,
sugerencias, quejas, etctera.
Cualesquiera que sean los medios y herramientas de la comunica-

cin, sta tiene un objetivo: el intercambio de informacin, ideas,
actitudes, pensamientos y opiniones. El requisito de tal intercambio
en el entendimiento. Becker (1970, p. 4-25).
e) El organigrama nos muestra las dimensiones del tramo de

control.
Recibe el nombre de tramo de control el nmero de subordinados

que se reportan a un jefe de superior jerarqua.
Al respecto es necesario realizar varias consideraciones para

determinar de qu magnitud debe ser el tramo de control:
La naturaleza de las actividades que realizan los subordi-

nados.
La organizacin 139
La complejidad de las mismas.
La localizacin de los subordinados.
La atencin eficiente por parte del jefe superior a los proble-

mas que se le puedan plantear.
La preparacin, capacidad y experiencia tanto del jefe como

de los subordinados.
Se considera que este tramo de control puede variar de siete a

30 o 40 personas como mximo, dependiendo de las circunstan-
cias. En el caso de la figura 4.1 el tramo de control para el ejecutivo
responsable de la publicidad es de cinco personas.
Criterios para establecer la estructura orgnica
En el ejemplo mostrado en pginas anteriores y en la figura 4.1 se

adopt una clasificacin funcional; sin embargo, existen otros cri-
terios para proceder a clasificar u ordenar las mltiples y diferentes
actividades que es necesario realizar en una institucin.
De acuerdo con Mahler (1970, p. 2-22), las diferentes alterna-

tivas existentes para crear la estructura orgnica de una institu-
cin son las siguientes, sealando tambin algunas de sus
caractersticas.
Agrupamiento por funcin
Las actividades relacionadas que tienen un propsito primario se

agrupan juntas. Las funciones tpicas en una empresa manufac-
turera son: manufactura, ingeniera, mercadotecnia, finanzas y
personal.
La mayor parte de las pequeas organizaciones son de tipo funcio-

nal. La energa se concentra en la funcin. El personal adquiere ex-
periencia en la actividad y desarrolla capacidad para realizar. El con-

flicto con otros grupos dentro de la organizacin es frecuente, debi-
do a que cada grupo desea esencialmente el lograr sus propios
objetivos. Cada grupo funcional tiende a ser bastante egocntrico.
La organizacin funcional enfrenta dificultades conforme el nmero

de productos y el nmero de mercados se multiplica y el proceso de
coordinacin se hace ms y ms crtico. En esta etapa de la evolucin
de una empresa se escuchan quejas acerca del nmero de reuniones
y juntas, la demora en la toma de decisiones y la dificultad para
designar responsabilidades.
La alta administracin de los grupos funcionales a menudo observa

que los mismos no mantienen el inters total de la empresa en men-
te. Y sta es la conducta previsible. Se espera de cada funcin una
contribucin a las utilidades de la empresa; sin embargo, ninguna
puede ser totalmente responsable por el logro de las mismas.
La funcin de manufactura est fundamentalmente comprometida

con programas de produccin, calidad y costos. Mercadotecnia fun-
damentalmente con ventas, precios y servicios al cliente. Y esas metas
diferentes conducen a una accin egocntrica y a friccin. Mahler
(1970, p. 2-22).
.
Agrupamiento por producto
En esta alternativa se agrupan las actividades asociadas directa-

mente con un producto o grupo de productos. Este tipo de estruc-
tura se encuentra con mayor frecuencia en compaas ms grandes,
particularmente aqullas con una gran variedad de productos y
mercados.
Este tipo de estructura tiene varias conductas predecibles de

acuerdo con Mahler (1970, p. 2-22):
La energa y el entusiasmo de los trabajadores al ser concentrados

en un producto o lnea de productos permite que se logre una
mayor coordinacin que en el caso de una organizacin funcional,
disminuyendo la egocentra, ya que es ms fcil ver el negocio
como un todo.
La organizacin 141
Tambin es cierto que el grupo encargado de un producto, no presta

atencin a otros grupos responsables de otros productos en la com-
paa, ya que cada quien se concentra en hacer su parte del negocio
con xito, sin embargo, es posible mantener en una mayor medida,
una ms amplia responsabilidad por las utilidades en cada grupo.
Este tipo de agrupamiento se conoce como divisionalizacin y el entu-

siasmo por ella ha conducido a muchas organizaciones a establecer
una multitud de pequeas divisiones por producto. Con frecuencia,
sin embargo, este tipo de organizaciones se encuentran con que los
costos de administracin de cada una de las pequeas divisiones
afectan la rentabilidad total de la misma.
Agrupamiento geogrfico
Este tipo de estructura se utiliza cuando las actividades se realizan

en localidades especficas, siendo utilizado particularmente en
empresas de servicio y en organizaciones de ventas. Segn Mahler
(1970, p. 2-23):
El agrupamiento geogrfico permite especializarse en las condicio-

nes de la localidad y desarrolla una mayor responsabilidad por las
caractersticas especiales de una regin en particular. Permite una
coordinacin ms precisa y un control ms efectivo dentro de una
regin, del que es posible con una gran organizacin centralizada.
Como sera de esperarse, el personal en las diferentes regiones geo-

grficas se identifica y se preocupa ms por los problemas de su
propia regin, olvidndose de la empresa central, acentuando as su
responsabilidad por todas aquellas condiciones de importancia que
contribuyen al logro de los resultados.
Agrupamiento por proceso
En esta estructura, las actividades se agrupan en una serie de pa-

sos o etapas a travs de las cuales se desarrolla el trabajo. Como
ejemplos tenemos las empresas petroleras y siderrgicas que tie-
nen grupos especficos para los procesos de exploracin, explota-
cin, refinacin, fabricacin y distribucin respectivamente.
Los procesos se identifican con ms facilidad en actividades de manu-

factura y de trabajo de oficina aunque tambin se pueden encontrar en
otras funciones. El beneficio ms importante de un agrupamiento por
proceso es que los individuos se especializan en el mismo dedicndole
su energa y entusiasmo, aunque con un mnimo de inters a las otras
etapas.
Agrupamiento por cliente
Aqu la caracterstica que distingue al criterio seguido para agru-

par a las actividades es el tipo de cliente a quien se vende el produc-
to o se le proporciona el servicio.
Los ejemplos son variados: compaas llanteras, petroqumicas, de segu-

ros, etc. En este tipo de agrupamiento los individuos se especializan esen-
cialmente en el cliente y llegan a tener un conocimiento completo sobre sus
necesidades y peculiaridades. El principal beneficio es que se logra una
correspondencia total con el cliente.
Agrupamiento por tiempo
La razn de este tipo de clasificacin de las actividades obedece a la

necesidad de separar las labores por turnos, en los cuales el trabajo
realizado es el mismo, pero a diferentes horarios. Se emplea gene-
ralmente en la industria qumica, especialmente en aquellas plan-
tas que requieren de un proceso continuo, en algunos procesos de
manufactura con objeto de utilizar al mximo la capacidad instala-
da y en el servicio de ventas para almacenes y supermercados.
Agrupamiento matricial
Este tipo de organizacin utiliza de hecho una combinacin de dos

de cualesquiera de los tipos anteriormente estudiados, siendo la
ms comn la combinacin de la estructura por producto y por
funcin. De acuerdo con la experiencia de Mahler (1970, pp. 2-24).
La organizacin 143
Generalmente, y con objeto de reducir costos, en lugar de separar a

los grupos por producto, cada uno con sus propias funciones de
ingeniera, manufactura y mercadotecnia, se organiza a estas fun-
ciones para operar como centro de servicios para cada una de las
divisiones organizadas por producto.
Dirigir este tipo de organizacin es complicado y si se logran evitar

los conflictos que naturalmente surgen, los beneficios son grandes,
pero lo ms frecuente es que exista una gran confusin.
Elaboracin de organigramas
Los diferentes tipos de estructura anteriormente descritos se deben
utilizar de acuerdo con las necesidades y caractersticas especiales
de cada organizacin. Establecer una estructura para una organi-
zacin requiere del estudio completo de toda una serie de factores
que determinarn cul es la mejor alternativa para esa institucin
en particular, y en caso de ser necesario utilizar en forma combina-
da varios de los agrupamientos anteriormente estudiados, sin per-
der de vista que es ms fcil dirigir una institucin cuando se
encuentra debidamente organizada.
Ahora bien, desde el punto de vista de su presentacin, los

organigramas ms comunes son aquellos que se muestran en la
figura 4.2 en donde, con objeto de ejemplificar, representaremos a
una misma institucin en cinco formas diferentes.
Supondremos que en la institucin existen cinco niveles jerrquicos que

van del nivel A, que representa a la mxima jerarqua y autoridad (por
ejemplo el gerente general) al nivel E que corresponde al nivel operativo o
ejecutor (obreros, empleados de oficina, profesionales, etctera).
Ahora bien, en un organigrama no se muestran los puestos de trabajo, se

representan las funciones y rganos que tienen la responsabilidad por la
ejecucin de las mismas y, por lo tanto, este ltimo nivel E nunca se dibuja;
nicamente se representan los niveles que tienen autoridad (los puestos de
mando o administrativos).
C1
A 144
B1
B1 B2 B3 D1
C2
C1 C2 C3 C4 B2
A
D2 C3
D1
2-a. Organigrama vertical
D2
A B3
2-b. Organigrama horizontal C4

B1 B2 B3
C1 C2 D2
D1
D1 C3 C4 C1
2-c. Organigrama vertical-horizontal
B1
C2
A
B1 A
B2
C1
D1
C3
B2 B3
C2
C3 C4
B3 D2
C4
D2 2-e. Organigrama circular
2-d. Carta escalar
FIGURA 4.2. Diferentes formas de representar los organigramas

La organizacin 145
Por lo tanto se puede observar, en los cinco diferentes organigra-

mas, cmo el nivel inferior que se muestra es el D.
Los ms conocidos y utilizados corresponden a las figuras 4.2a, 4.2b

y 4.2c. En el caso de la figura 4.2a, la jerarqua e importancia de las
funciones van disminuyendo de arriba hacia abajo. En la figura 4.2b
la mayor jerarqua se representa a la izquierda y disminuye hacia la
derecha.
En la figura 4.2c se presenta un caso particular de organigrama ver-

tical con utilizacin del concepto horizontal para los niveles inferio-
res. Esta forma de presentacin se utiliza con objeto de evitar el
crecimiento desproporcionado del dibujo, cuando en los niveles in-
feriores existen varias funciones. En el primero y segundo nivel el
organigrama se dibuja siguiendo el criterio del organigrama vertical
(la autoridad disminuye de arriba abajo), pero en el nivel C y D la
jerarqua disminuye de izquierda a derecha.
En el organigrama circular, figura 4.2e, la mxima jerarqua se re-

presenta en el centro y sta disminuye hacia la periferia, dibujndo-
se los rectngulos que representan a las funciones sobre crculos
concntricos. En la figura 4.2d se representa la carta escalar, en don-
de la jerarqua disminuye en forma combinada de arriba abajo y de
izquierda a derecha.
Como hemos dicho anteriormente, en un organigrama se repre-

sentan funciones y no es recomendable tratar de incluir ms infor-
macin, misma que puede anexarse en otro tipo de documentos, ya
que a medida que aumenta la informacin el dibujo puede hacerse
ms y ms confuso.
Sin embargo, esto depende del gusto de cada quien y he llegado

a observar organigramas en donde se incluyen los nombres de los
ejecutivos o funcionarios que desempean los puestos, sus fotogra-
fas, algunas de sus principales actividades y el nmero de perso-
nas que a ellos se reportan, junto con la clasificacin de las mismas.
Por ejemplo, supongamos que el jefe de produccin de una pequea fbrica

tiene como subordinados a tres supervisores, de las secciones de troquela-
do, pintura y ensamble final. El personal se encuentra clasificado en perso-

nal directo e indirecto, unos cobran semanalmente, otros por quincena,
unos estn sindicalizados y otros son de confianza. Incluyendo al jefe de
produccin son 75 personas. Una forma de representar lo anterior sera
como se indica en la figura 4.3.
Manual de organizacin
Es necesario que en un documento que se conoce con el nombre de
manual de organizacin, se recopile toda la informacin necesaria
para conocer cmo se encuentran estructuradas las funciones y
actividades ms importantes que se realizan en una institucin.
Desde luego que este manual puede, en el caso de instituciones muy
grandes, estar constituido por varios volmenes, pero la costumbre
hace que uno se refiera al mismo como si se tratara de uno solo.
En estos casos, lo que conviene es que un ejemplar describa las

funciones generales de la institucin en su conjunto y ejemplares
ms pequeos describan con mayor detalle cada divisin o depar-
tamento, y as se tiene un manual para el rea comercial, otro para
la funcin tcnica, otro ms para finanzas, etctera.
De acuerdo con Golightly y Horst (1970, pp. 2-35) un manual

de organizacin debe explicar claramente cul es realmente el pro-
psito de la empresa y cmo se relacionan, para dar una imagen
completa de la misma, la estructura de su organizacin, su perso-
nal y su espritu de grupo. Adems, debe proporcionar una defini-
cin de los conceptos relacionados con la importancia relativa de
sus principales funciones.
Ellos sealan que un manual de esta naturaleza debe contener

por lo menos las siguientes secciones: definicin de polticas, des-
cripcin de la organizacin y descripcin de puestos.
Definicin de polticas
Esta seccin que sirve de introduccin debe contener por lo menos

una declaracin de los objetivos generales de la empresa, las creen-
La organizacin 147
C 4
Jefe de produccin Q 9
SI 18
C SD 44
Ing. Juan Velzquez
75
C 1
Troquelados Q 2
SI 7
C Ral Figueroa SD --
10
C 1
Pintura Q 4
SI 8
SD 11
C Alberto Ramrez
24
C 1
Ensamble final Q 3
SI 3
SD 33
C Fernando Lpez
40
Simbologa
C Confianza
Q Quincenal
SI Sindicalizado indirecto
SD Sindicalizado directo
FIGURA 4.3. Ejemplo de organigrama mostrando categoras y nmero

de personas
cias o principios de la organizacin, las polticas adoptadas con

relacin a las funciones ms importantes y, si es necesario, un glo-
sario de los trminos administrativos de uso ms frecuente dentro
de la empresa con significado especfico.
Descripcin de la organizacin
Se debe incluir el organigrama de la empresa, mediante el cual es

posible tener una idea general acerca del nmero de niveles jerr-
quicos existentes, el tramo de control en cada nivel, los canales
formales de comunicacin y las funciones ms importantes.
Adems se debe de incluir para cada una de esas funciones y

subfunciones que aparecen en el organigrama, una descripcin
completa de lo que se entiende por cada una.
En efecto, ya que es imposible describir todo lo que se quiere

decir con las dos o tres palabras que se utilizan en el organigra-
ma para designar a cada una de las funciones o subfunciones
que en el mismo se representan; en esta seccin se deben descri-
bir tanto como sea necesario todas las actividades generales que
dan lugar a las subfunciones y funciones, para que no queden
dudas al respecto. Existen organizaciones que bajo el ttulo de
manufactura, por ejemplo, quieren significar lo que para otras
organizaciones representa produccin; pero si no se explica qu
subfunciones o actividades forman estos trminos, las dudas y
equivocaciones son frecuentes. Otro caso de este tipo de confu-
sin se origina cuando se dice ventas mercadotecnia o funcin
comercial indistintamente.
Descripcin de puestos
De acuerdo con Golightly y Horst (1979, pp. 2-39) esta descripcin

sirve para varios propsitos:
1. Explican lo que se espera de cada ejecutivo.

La organizacin 149
2. Ayudan en el proceso de reclutamiento.
3. Proporcionan un criterio importante para los planes de com-

pensacin de los ejecutivos.
4. Auxilian en el proceso de evaluacin de desempeo de los

mismos.
Estas descripciones de puestos deben definir la posicin de

cada persona dentro de la organizacin, describiendo el trabajo
que ser realizado y si es posible la manera en que debe ejecutarse.
Debe proporcionar una descripcin general del puesto, su pro-

psito, responsabilidades, tareas especficas y autoridad.
Golightly y Horst (1970, pp. 2-39) indican que una buena des-
cripcin de puestos debe incluir lo siguiente:
a) Funcin bsica. Descripcin de las responsabilidades bsicas sin

caer en la descripcin de detalles intrascendentes.
b) Autoridad. Los alcances y limitaciones con relacin a personas,

dinero, activos fsicos y poder para que el trabajo se ejecute.
c) Responsabilidad. Reportes y comunicaciones ascendentes: cmo

se reporta esta posicin al jefe inmediato y qu tan bien se ejecuta
la funcin.
d) Relaciones laterales. La cooperacin y trabajo de equipo requeri-

do; las relaciones que son necesarias para el cumplimiento efecti-
vo de la funcin.
e) Estndares de actuacin. La parte de las objetivos de la empresa

que deben ser logrados por ese puesto especfico; la medida del
trabajo bien realizado, los criterios que servirn para evaluar la
actuacin de la persona que ocupa el puesto; los criterios de re-
muneracin.
f) Detalle de las funciones. Explicacin ms detallada de las fun-

ciones bsicas; trabajos especficos que deben ser realizados.
g) Caractersticas de la persona que ocupe el puesto: una descrip-

cin aproximada de la persona que debe ocupar el puesto y que
tendr la responsabilidad de lograr esa parte de los objetivos de
la organizacin; informacin relativa a edad, sexo, preparacin
acadmica, experiencia y personalidad del individuo que desem-
pear el puesto.
Actualizacin de la estructura
Para finalizar este captulo, diremos que el manual de organiza-

cin, incluyendo el organigrama y otros conceptos que se han des-
crito brevemente, deben ser un instrumento de trabajo que se
mantenga al da y que describa, en todo momento, los rganos ad-
ministrativos que existen dentro de la institucin, junto con sus
funciones, jerarquas y responsabilidades. Consecuentemente es-
tos instrumentos deben ser motivo de las modificaciones que sean
necesarias para que siempre reflejen la realidad.
Se deben de evitar los peligros de tener dos tipos de organiza-

cin en una empresa: una formal, representada por el organigra-
ma y su manual de organizacin correspondiente, que en su tiempo
pudieron ser adecuados pero en la actualidad son totalmente
obsoletos; y una organizacin informal, cuyas funciones, respon-
sabilidades, jerarquas, etc., slo se encuentran en la mente de los
directivos.
Al igual que un humano, que para conservar la salud requiere

del sano funcionamiento de todos sus rganos, en la misma forma
el cuerpo social o institucin necesita que todos sus rganos reali-
cen las funciones que tienen encomendadas en forma eficiente. Y
cuando uno de estos rganos ya no tienen razn de ser, porque las
causas que dieron motivo para su creacin han desaparecido, el
administrador debe preocuparse porque se elimine, ya que es moti-
vo de problemas la existencia de rganos que ya no se justifican.
CAPTULO 5
LA INTEGRACIN
De acuerdo con el Diccionario de la Lengua Espaola, integrar consis-

te en componer un todo con sus partes. Reyes Ponce (1968, p. 256)
nos dice al respecto:
Integrar es obtener y articular los elementos materiales y humanos

que la organizacin y la planeacin sealan como necesarios para
el adecuado funcionamiento de un organismo social.
Por lo tanto, y de conformidad con la informacin contenida en

los planes, programas, procedimientos, polticas, presupuestos,
organigramas, descripciones de puestos, entre otros, se llega a la
etapa en que se deben ya reunir todos los recursos necesarios para
realizar el trabajo previsto, mismo que permitir lograr los objetivos
de la institucin.
Estos recursos se pueden clasificar en: humanos, materiales,

financieros, tecnolgicos, etc., y de ellos, el ms importante en cual-
quier organizacin debe ser el recurso humano.
Desafortunadamente no en todas las organizaciones se reco-

noce la importancia que deben tener los recursos humanos; y sta
es una de las causas principales por las que muchas instituciones
fracasan y obtienen resultados muy por debajo de los que deberan
lograr.
La calidad de las personas que integran una institucin, cua-

lesquiera que sea su magnitud, desde una familia, un pequeo ta-
ller, un equipo deportivo, una escuela, una gran empresa, un
organismo del Estado o una nacin, constituyen la diferencia entre
151
aquellas instituciones que tienen xito y aquellas que fracasan. Todos

los dems recursos empleados en el proceso productivo son utili-
zados, explotados, construidos, diseados, descubiertos, desarrolla-
dos, destruidos, malversados, robados, dilapidados, desperdiciados,
etc., por el ser humano. Y si los colaboradores de que nos rodeamos
para hacer un trabajo no son los ms aptos, as sern los resultados
que vamos a obtener.
Algunos de los aspectos relacionados con la integracin de los

dems insumos sern tratados en otros captulos. Ahora nos con-
centraremos nicamente en los aspectos ms importantes de la in-
tegracin de las personas.
El punto de partida para iniciar la bsqueda de candidatos a

ocupar un puesto es que exista una vacante qu llenar dentro de la
organizacin. En otras palabras, que una necesidad debe de ser
satisfecha, porque el trabajo requerido es superior a los recursos
con que contamos para realizarlo.
Lo anterior, aunque pudiera parecer obvio, no lo es tanto si

meditamos en la gran cantidad de instituciones pblicas y priva-
das en que podemos observar que se tiene exceso de personal; en
donde a travs de la ventanilla o al otro lado del mostrador, vemos
que se encuentran empleados que van y vienen y que no estn
haciendo nada productivo; y que si quisiramos descartar la posi-
bilidad de una coincidencia, podramos regresar tantas veces como
fuera, para comprobar que esta situacin se presenta todos los das.
sta es la expresin evidente de una inadecuada direccin del per-
sonal entre otros muchos factores y que repercute en la mala admi-
nistracin de muchas de nuestras instituciones.
Y uno podra preguntarse: por qu se contrat personal de

ms? Recordemos que la administracin consiste en lograr en for-
ma eficiente y eficaz, mediante la direccin del personal, los objeti-
vos de una institucin.
Y si los recursos empleados son superiores a los necesarios, o

si los objetivos no se logran, la administracin es deficiente.
La integracin 153
Y precisamente, para evitar los peligros de una inadecuada

administracin, es tan importante prestar atencin al proceso de
integracin de los recursos humanos.
Desde el punto de vista de la relacin de una persona con una

institucin a nivel de empleado-empresa, se pueden distinguir,
mientras la misma perdure, varias etapas claramente definidas que
estudiaremos a continuacin.
Reclutamiento
Reclutar significa reunir candidatos para ocupar un puesto. Pero

para que estos candidatos sean los idneos, se requiere por parte
del que solicita que se cubra la vacante, la formulacin de una
requisicin de personal.
De acuerdo con Famularo (1970, p. 11-51) este documento debe

elaborarse teniendo en cuenta la descripcin del puesto y contando
cuando sea necesario con la asesora de un analista de puestos.
Debern seguirse tambin las polticas y procedimientos que al
respecto deben existir en la institucin: verificacin de la aproba-
cin del presupuesto de personal correspondiente, autorizacin de
la requisicin por las personas indicadas, justificacin de la
requisicin, etctera.
Este documento constituye la solicitud formal al departamento

de relaciones industriales o persona encargada de los aspectos de
personal, segn sea el caso y magnitud de la institucin para co-
menzar su proceso de bsqueda de la persona indicada.
Requisicin de personal
Entre otros, la requisicin debe contener los siguientes datos:
Gerencia, departamento, oficina o seccin que solicita.

Fecha y nmero de la requisicin.
Nombre del puesto, cdigo del puesto.

Limitaciones en cuanto a sexo y edad.
Mnimo nmero de aos de experiencia en un puesto similar.
Caractersticas fsicas especiales, estudios especializados
requeridos.
El tipo de trabajo a desarrollar. Las principales actividades
y responsabilidades.
Equipos, instrumentos o herramientas que deber utilizar.
Especificar si es un puesto de nueva creacin. Justificacin.
A quin reemplaza; motivo del reemplazo; fecha de la vacante.
Horario en que va a trabajar. Localidad en que trabajar.
Sueldo autorizado. Periodo de prueba.
Firmas de autorizacin.
Polticas de reclutamiento
En lo referente a polticas de reclutamiento, Famularo (1970,

pp. 11-50) expresa que es conveniente que la organizacin cuente
con lineamientos relativos a los siguientes aspectos:
a) Promocin dentro de la empresa.

b) Empleo de:
parientes de los empleados actuales
personas de edad avanzada
miembros de grupos minoritarios
individuos lisiados
empleados temporales y de medio tiempo
estudiantes.
c) Reclutamiento centralizado o descentralizado.
d) Relaciones con escuelas y universidades.
e) Relaciones con la comunidad.
f) Pago de cuotas para agencias de empleo
Con la informacin anterior es posible establecer estrategias

adecuadas para que el departamento de personal inicie su proceso
de bsqueda de candidatos a ocupar el puesto.
La integracin 155
Fuentes de reclutamiento
En lo referente a las fuentes de reclutamiento Famularo (1970,

p. 11-54) aconseja las siguientes:
a) La propia empresa.
A menudo los mejores empleados ya se encuentran en la empresa.

En ocasiones es posible considerar las promociones necesarias y lle-
nar las vacantes existentes con personal que ya conoce los procedi-
mientos y polticas de la organizacin. Esto adems tiene la ventaja
de que refuerza el espritu de grupo dentro de la organizacin y sirve
para motivar a otros empleados al observar que su trabajo es toma-
do en cuenta.
Para ello es necesario que la empresa cuente con un inventario com-

pleto de sus recursos humanos actualizado, para que al presentarse
una oportunidad de empleo pueda hacer uso de esta informacin.
Los propios archivos del departamento de personal en el caso de

personas que solicitan empleo, pero que al momento de hacerlo no
existen vacantes, pueden servir en fechas futuras.
Tambin los empleados y personal de la organizacin pueden reco-

mendar a conocidos, amigos y familiares, cuando se les informa que
existe una vacante determinada.
b) Fuentes externas de reclutamiento:
Solicitudes de empleo enviadas por correo

Agencias privadas de empleo
Escuelas, colegios y universidades
Sindicatos y centrales obreras
Cmaras de comercio e industriales
Bolsas de trabajo
Programas escuela-industria
Servicio social de estudiantes
Consultores y asesores industriales
Conferencias y cursos organizados por la empresa

Pelculas promocionales
Ferias industriales y comerciales
Anuncios en diarios, revistas especializadas o comerciales
Anuncios en los cines
Anuncios en estaciones de radio
Otras empresas, proveedores o compradores.
De todas estas fuentes, el reclutador debe seleccionar la que sea

ms adecuada para el tipo de personal que est buscando, ya que
ciertas fuentes son ms aplicables para determinados tipos de per-
sonas.
En muchos casos es mejor, si no se dispone de la experiencia y

conocimientos adecuados, acudir a un profesional en este campo
que recomiende lo ms apropiado.
Seleccin
El siguiente paso, cuando ya se tienen varios candidatos a ocupar

el puesto, es el proceso de seleccin, que consiste en escoger a la o
las personas ms calificadas para ocupar la posicin vacante.
Medios de seleccin
Existen varios instrumentos que deben ser utilizados en este proce-

so de seleccin, aunque no todos son aplicables para todos los
tipos de personas. Entre ellos tenemos los siguientes:
Solicitud de empleo
Currculum vitae
Entrevistas
Exmenes de conocimientos
Pruebas de habilidades
Pruebas de personalidad
Exmenes de actitudes
La integracin 157
Exmenes de intereses
Exmenes mdicos
Verificacin de referencias y de desempeo en empleos an-
teriores
Periodos de prueba en el trabajo.
Cada uno de los instrumentos anteriores tiene sus alcances y

limitaciones, para la aplicacin de algunos de ellos, es necesario el
conocimiento que slo tiene el especialista en la materia. Es un
dinero bien gastado contratar los servicios de una persona con
capacidad y experiencia especfica en el proceso de seleccin, ya
que pueden evitarse muchos dolores de cabeza en el futuro.
Soy partidario de la idea de que en todo este proceso de selec-

cin, y principalmente en las entrevistas, se pongan las cartas sobre la
mesa y se hable claro acerca de lo que se espera del futuro empleado
y de lo que la empresa realmente es y est dispuesta a ofrecer. He
observado en muchas ocasiones que l o los entrevistadores, con la
necesidad de llenar la vacante y teniendo ante s a un candidato
que consideran capaz, expresan maravillas acerca del ambiente de
trabajo, con el deseo de convencerlo de que ingrese a la organiza-
cin, con el resultado negativo posterior de que el nuevo empleado
descubrir, por s mismo, cul es la situacin real.
Este tipo de actitudes a la larga conduce a malos resultados y el

nuevo empleado si realmente es capaz, dejar la organizacin a la
primera oportunidad, con la prdida de tiempo y dinero consi-
guiente para la empresa.
El proceso de seleccin cuesta dinero y la rotacin de personal

cuesta ms, razn por la cual es preferible realizarlo bien desde un
principio para evitar gastos mayores en el futuro.
Entrevistas
En la realizacin de las entrevistas Einstein (1979, p. 12), da algu-

nas recomendaciones:
Es conveniente, antes de comenzar, elaborar una lista de las

caractersticas indispensables que debe tener el candidato, tales
como experiencia, conocimientos, grado de estudios o cualquier
otra que el candidato deba poseer. Cualquier requisito que no pueda
ser precisamente definido o medido (por ejemplo apariencia agrada-
ble, madurez) no puede ser un requisito indispensable y deber ser
eliminado o agregado a una lista de caractersticas deseables, que
incluir aspectos que podran ser tiles, pero que no son esenciales
para el xito del candidato.
En general el nmero de caractersticas indispensables no debe

ser mayor de seis; en cambio, la lista de las deseables no tiene lmite.
Estas listas ayudan a determinar quin de todos los candidatos
cumple con los requisitos esenciales y algunos de los deseables.
Desde luego, antes de comenzar las entrevistas, el entrevista-

dor debe saber con precisin de qu va a ser responsable la persona
que se va a contratar; en qu consisten sus actividades principales
y sobre qu materias estar autorizado a decidir por s mismo.
Conocer con precisin lo que se menciona en los prrafos ante-

riores, indicar al entrevistador qu es lo que tiene que buscar u
obtener del entrevistado en funcin de calificaciones y experiencia.
A continuacin, Einstein (1979, p. 13) aconseja:
En primer lugar presntese a s mismo con su nombre y posicin

dentro de la empresa.
Evite que el candidato asuma una actitud defensiva, eliminando cual-

quier ambiente en el cual l sienta que est siendo interrogado.
Para comenzar escoja de su currculum o solicitud, algn tema para

iniciar la conversacin, creando un clima de cooperacin en donde el
candidato se sienta motivado a hablar.
Establezca desde un principio que usted es el que dirige la entrevista

y explquele en qu secuencia se desarrollar la misma, para que l
no insista en los primeros momentos en satisfacer su curiosidad.
La integracin 159
No permita que la entrevista sea interrumpida por otras personas o

por llamadas telefnicas. Estas interrupciones disminuyen el tiempo
real de la misma, perturban la atmsfera de confidencialidad y dis-
traen la atencin sobre temas importantes.
Nunca trate de iniciar la entrevista vendiendo el puesto al candidato.

Si posteriormente y durante la misma usted se da cuenta que el
candidato no es la persona adecuada qu actitud tomara?
Evite hablar demasiado ya que as revelar al entrevistado, lo que a

usted le gustara or, distorsionndose el objetivo de la entrevista.
Recuerde que el silencio es oro y que se debe saber escuchar. Mu-
chos candidatos llegan a la entrevista con una lista programada de
hechos que ellos quieren vender y otros ms que definitivamente
quieren ocultar.
Trate de descubrir si el candidato est mintiendo, pero considere las

mentiras de acuerdo con su intencin, importancia y contexto de la
conversacin. No todas las mentiras deben eliminar automtica-
mente a un posible candidato. Ellas deben ser juzgadas a la luz de su
importancia para un trabajo especfico y de acuerdo con el cdigo de
conducta del entrevistador.
Finalmente, y dado que las entrevistas pueden prolongarse con

los consiguientes efectos negativos para la decisin que se trata de
tomar, tanto por parte del entrevistador como del entrevistado,
Einstein (1979, p. 15) recomienda que la entrevista se realice en dos
sesiones, de preferencia en das separados. Al terminar la primera
sesin, justo en el momento de despedirse se solicitar al candidato
que para la siguiente entrevista traiga consigo una lista de diez pre-
guntas, ni una ms ni una menos, relativas a aspectos del trabajo que
le gustara conocer, antes de aceptar el empleo si ese fuera el caso.
Lo anterior ayuda a tomar la decisin final, ya que existe una gran

diferencia entre el candidato que nicamente se muestra interesado
por conocer las polticas de vacaciones y das festivos, los planes de
beneficio, las prestaciones, y la frecuencia de las revisiones de suel-
dos, que el solicitante que se interesa por obtener informacin rela-
tiva a las polticas de expansin de la empresa, los sistemas de control
de calidad, los planes a corto y largo plazos o la estructura financiera
de la organizacin. Einstein (1979, p. 15).
Perfil de un empleado productivo
Antes de terminar el tema sobre seleccin, y como una ayuda para

todas aquellas personas que tienen la difcil tarea de decidir acerca
de la conveniencia de contratar a un candidato, quiero referirme al
trabajo de Ranftl (1979, p. 51) que presenta el perfil de un empleado
productivo:
a) Est bien calificado para el trabajo
Es profesional y tcnicamente competente; se mantiene al frente en su campo.

Es creativo e innovador; posee ingenio y versatilidad.
Trabaja con habilidad; tiene sentido comn, organiza su trabajo
eficientemente, emplea el tiempo efectivamente, no se desalienta.
Busca la mejora pero sabe cundo detenerse en la bsqueda de la perfeccin.
Se desarrolla continuamente.
b) Est motivado
Est automotivado; toma la iniciativa y tiene confianza.

Es perseverante; realiza el trabajo a pesar de los obstculos.
Tiene deseos de trabajar, se mantiene ocupado.
Trabaja eficazmente con poca o nula supervisin.
Busca que las cosas se realicen y toma la accin adecuada.
Le gustan los retos y disfruta resolviendo problemas.
Posee una mente interrogante; demuestra un alto grado de curiosidad inte-
lectual.
Muestra un descontento constructivo, piensa en mejorar todo.
Est orientado a los resultados.
Tiene un fuerte sentido de urgencia y tiempo.
Obtiene satisfaccin de un trabajo bien realizado.
Cree en un da de trabajo honrado a cambio de un da de pago equitativo.
Contribuye ms all de lo que se espera.
c) Est positivamente orientado al trabajo

La integracin 161
Establece estndares de actuacin elevados.

Tiene buenos hbitos de trabajo.
El trabajo lo absorbe.
Es preciso, confiable y consistente.
Respeta y mantiene la armona con su jefe.
Acepta ser dirigido; acepta fcilmente retos y nuevas tareas.
Es flexible y se adapta al cambio.
d) Es maduro
Tiene integridad.
Posee un elevado sentido de responsabilidad.
Conoce sus virtudes y defectos.
Posee confianza en s mismo y es autodisciplinado.
Es emocionalmente estable y seguro.
Trabaja eficazmente bajo presin.
Posee una ambicin sana, desea progresar profesionalmente.
e) Colabora eficazmente
Tiene personalidad agradable; es aceptado y colabora efectivamente con

sus superiores y colegas.
Se comunica correctamente expresando sus ideas en una forma clara y
concisa; est abierto a las sugerencias, escucha con atencin.
Trabaja productivamente en equipo.
Exhibe una actitud positiva y demuestra entusiasmo.
Contratacin
Una vez que se ha seleccionado a la persona adecuada para ocu-

par la vacante existente, el siguiente paso consiste en proceder a
contratarla. Existen al respecto en la Ley Federal del Trabajo, regla-
mentaria del artculo 123 de la Constitucin de los Estados Unidos
Mexicanos, disposiciones expresas acerca de las caractersticas,
modalidades y requisitos que se deben cumplir para legitimar la

relacin de trabajo.
Es conveniente consultar en dicha Ley, los ttulos primero, artcu-

los 1, al 19o y ttulo segundo, captulos I al VII, artculos 20 al 116 en
donde con mayor detalle, el empresario puede conocer cules son sus
obligaciones y sus derechos al formalizarse la relacin de trabajo.
Sin embargo, es importante que se asesore por una persona con

conocimientos sobre este tema. Un buen abogado o licenciado en
relaciones industriales ayuda a resolver muchos problemas antes
de que se presenten. Y cuando la organizacin es de mayor magni-
tud es necesario que se establezca dentro de la misma un departa-
mento u oficina de relaciones industriales.
Adems de la formulacin de los contratos, la empresa tiene

que cumplir otros requisitos, entre los cuales se encuentran:
Inscribir al nuevo empleado en el Instituto Mexicano del

Seguro Social.
Verificar que cuenta con cdula del Registro Federal de Cau-

santes y requerir el nmero para efectos fiscales.
Enterar al nuevo empleado acerca del reglamento interior de

trabajo y proporcionarle una copia del mismo.
Tramitar tarjeta de salud cuando se requiera.
Tramitar inscripcin del trabajador en el Infonavit.
Induccin
Pues bien, ya que el nuevo empleado ha pasado a formar parte de

esa pequea gran familia que constituye una empresa, el objetivo es
que se habite y adapte lo ms rpidamente posible a su nuevo
ambiente de trabajo. Ese proceso se conoce como induccin.
La integracin 163
Reyes Ponce (1968, p. 258) dice con mucha propiedad:
El momento en que los elementos humanos se integran a una em-

presa tiene especialsima importancia, y, por lo mismo, debe ser
vigilado con especial cuidado... Si tratndose de una mquina, jams
al recibirla se pone a trabajar sin ms, sino que se la ajusta a su sitio,
se le aceita, prueba, conecta, etc., y hasta que se est seguro de que
funciona, perfectamente acoplada a todas las circunstancias que la
rodean, se la pone a trabajar en firme, con mayor razn esto debe
hacerse tratndose de un hombre, que no es una mquina, sino
persona.
A quin corresponde esta responsabilidad? Scott, Clothier y

Spriegel (1964, p. 274) responden que al supervisor inmediato. En
efecto, aunque en una empresa bien administrada desde el punto
de vista de las relaciones industriales, el departamento de personal
puede ayudar considerablemente al respecto, elaborando toda la
informacin que es conveniente proporcionar al nuevo empleado
para facilitar el proceso de induccin, la responsabilidad directa
corresponde al jefe inmediato de la persona que empieza a trabajar.
Recordemos por un momento cmo nos sentimos el primer

da de trabajo en las diferentes organizaciones en donde hemos
prestado nuestros servicios?
El recin llegado necesita en esos primeros momentos toda la

comprensin y afecto que sea posible brindarle, por parte de los que
ya estn trabajando. En un futuro, quiz algunos lleguen a ser sus
amigos, pero al principio l es un extrao y de hecho a los pocos
que conoce es a aquellos que lo entrevistaron durante el proceso de
seleccin.
Necesita que se le muestre cul es su lugar de trabajo, se le

entreguen los tiles indispensables para que pueda empezar a tra-
bajar; se le entere de cules son sus responsabilidades especficas
inmediatas; se le presente con las personas con las cuales tiene que
empezar a colaborar, tanto compaeros de su mismo nivel, como
jefes y subordinados en su caso; se le instruya acerca de los proce-
dimientos y trmites ms comunes; se le indique en caso de existir
comedor en la empresa a qu horas deber tomar sus alimentos, la

ubicacin de los departamentos y oficinas donde deber acudir a
realizar los trmites ms importantes, etctera.
Aunque algunos aspectos y dudas fueron aclarados durante

las entrevistas en el proceso de seleccin, con toda seguridad que
quedaron muchas interrogantes.
El que esto escribe ha tenido varias experiencias al respecto y recuerdo,

en este momento, que el primer da de trabajo en una gran empresa, el
presidente de la compaa, persona muy humana, aunque sin conoci-
mientos formales de administracin, dedic toda esa primera jornada
para que recorriramos juntos todas las instalaciones de la misma, ha-
ciendo entrega de la informacin posible para que rpidamente me adap-
tara al nuevo empleo.
Es conveniente que en toda organizacin, por pequea que sea,

se preste toda la atencin debida a este aspecto tan importante, ya
que de lo bien que se realice la induccin, dependern muchos de
los resultados futuros que se obtengan del nuevo empleado.
Para ayudar en este proceso, muchas empresas elaboran un

pequeo folleto que rene la informacin ms importante que re-
quiere conocer el nuevo empleado.
Manual de induccin
Scott, Clothier y Spriegel (1964, p. 273) recomiendan que este ma-

nual de bienvenida, contenga la siguiente informacin:
a) Historia de la empresa. Cmo se inici, quines la fundaron,

algunas de las fechas ms importantes en el desarrollo de la orga-
nizacin, etctera.
b) La produccin. Descripcin de los primeros productos o servi-

cios, cmo evolucionaron, lnea actual de productos, mercados
que cubre, algunas estadsticas al respecto.
La integracin 165
c) Organizacin actual de la empresa. Descripcin general de la es-

tructura, haciendo hincapi en aquella parte a la que pertenece el
nuevo empleado, nombre y posicin de los principales ejecutivos.
d) Polticas de relaciones industriales, principalmente en lo referen-

te a indemnizaciones, ascensos, retiros, seguros, etctera.
e) Actividades de los empleados. Relacin de los principales progra-

mas y actividades realizadas por los empleados, como progra-
mas recreativos, sociedad de ayuda mutua, cajas de ahorro,
etctera.
f) Reglamento de la empresa, fbrica y departamento, breve expo-

sicin de las reglas referentes a asistencia al trabajo, horarios de
trabajo, anticipos de pago, licencias por enfermedad y otros as-
pectos de importancia.
g) Higiene y seguridad. Resaltando la importancia de las principales

normas en cuanto a la responsabilidad del individuo y su relacin
con los dems.
h) Aspectos referentes al trabajo. Exigencias que se imponen al nue-

vo empleado y criterios que pueden ayudarlo para lograr
ascensos.
Capacitacin y adiestramiento
Ahora bien, ya se integr un nuevo elemento dentro de la organiza-

cin. La empresa espera mucho de l, as como el nuevo empleado
lo espera de la misma. Y qu pasa?, transcurrido cierto tiempo el
nuevo empleado ya se hizo al ambiente y la organizacin sigue tra-
bajando igual.
La ineficiencia y la ineficacia son las mismas, aunque eso s,

los propietarios cada da aumentan sus utilidades, porque a cada
aumento en los costos de operacin, ya sean por concepto de suel-
dos y salarios del personal, o por aumentos en el precio de las
materias primas o energticos, el propietario decreta un correspon-

diente aumento de los precios, que no guarda relacin con los in-
crementos de costo de los insumos.
Y la consecuencia final es que a corto o largo plazo sobreviene

una nueva devaluacin de nuestra moneda, porque ya nos acos-
tumbramos a pensar que as deben ser las cosas y no nos podemos
imaginar que pudiera suceder lo contrario.
Podra preguntarse el lector: Y qu tiene que ver todo esto con

la capacitacin y el adiestramiento?
La respuesta es: mucho. En efecto, una de las grandes diferen-

cias entre un pas del Tercer Mundo, como el nuestro, y un pas
desarrollado con respecto del cual devaluamos nuestra moneda, es
la importancia que se da en ambos pases a una materia vital como
la capacitacin y el adiestramiento.
De acuerdo con Deming (1979, p. 33) en el ao de 1977, ni-

camente el gobierno federal de los Estados Unidos invirti $257
millones de dlares en la capacitacin de aproximadamente 2
millones de sus empleados civiles, y los gastos realizados por el
sector privado del mismo pas en este concepto fueron conside-
rablemente mayores.
Segn informacin proporcionada en una conferencia por un

funcionario de la Unidad Coordinadora del Empleo, la Capacita-
cin y el Adiestramiento (UCECA), el licenciado J. Carren (1979),
en el ao 1978, nuestro pas tena una poblacin de 63 millones
de habitantes y de ellos la poblacin econmicamente activa as-
cenda a 17.5 millones, con un nivel educativo promedio de 3.8
aos de educacin formal, y recibiendo en promedio por concepto
de capacitacin, 2 semanas cada 54 aos.
Para el mismo ao, la poblacin de los Estados Unidos ascen-

da a 220 millones de habitantes, con una poblacin econmica-
mente activa de 96 millones, que en promedio tenan un nivel
educativo de 12.2 aos de educacin formal.
La integracin 167
Steinhardt (1979, p. 267) en un trabajo relativo a los problemas

de la pequea y mediana empresa en Amrica Latina, nos dice lo
siguiente:
Nuestra conclusin es que, independientemente de los problemas

psicolgicos y/o patolgicos (que los hay) y que necesitan de tera-
pias especiales, el gran defecto en la conduccin de las pequeas y
medianas empresas est en la falta de capacitacin para los cargos
ocupados a todos los niveles.
El ordenanza que entrega una carta con pelo largo y pantalones

vaqueros, representa a la empresa.
La telefonista que dice: Hola, en lugar del nombre de la compa-

a, agregando buen da, buenas tardes, representa a la empresa.
El vendedor que promete sin estar seguro de si se podr cumplir

el pedido, representa a la empresa.
El cobrador que exige en forma perentoria y descomedida un

pago, representa a la empresa.
El producto mal terminado o que no funciona, representa a la

empresa.
El empleado de mantenimiento que promete atencin para un

da determinado y llega una semana ms tarde, y adems no
resuelve el problema, representa a la empresa.
El encargado de compras que hace esperar intilmente a un pro-

veedor para darse importancia, representa a la empresa.
El embalador que asegura mal un paquete o una caja, representa

a la empresa.
El camionero que conduce por la calle como si fuera dueo de la

ciudad, representa a la empresa.
Todos ellos se mejoraran con la capacitacin y la concien-

tizacin de que el trabajo que se est realizando es para satisfacer
al cliente que, en definitiva, paga los sueldos y jornales de todos.
Aun el individuo responsable, con un elevado nivel de educa-

cin formal y con experiencia, despus de un cierto tiempo se va
volviendo obsoleto, por la sencilla razn de que el campo de los
conocimientos da a da se enriquece, porque cada da que pasa se
logran nuevos avances tecnolgicos, se establecen nuevas teoras y
se encuentran mtodos mejores de hacer las cosas.
La solucin para muchos de esos problemas es la inversin de

grandes sumas de dinero por parte de los altos ejecutivos de las
organizaciones pblicas y privadas en la capacitacin y adiestra-
miento del personal, en todos los niveles, comenzando por ellos
mismos.
Reconociendo la importancia de este concepto y con el fin de

impulsar el desarrollo econmico, las autoridades de nuestro pas
propusieron y aprobaron, en el ao de 1978, modificaciones en el
artculo 123 Constitucional y en la Ley Federal del Trabajo, Cap. III
bis. artculos 153-A a 153-X, estableciendo por parte de los patro-
nes la obligatoriedad de capacitar y adiestrar a los trabajadores.
El artculo 153-F establece:
La capacitacin y el adiestramiento debern tener por objeto:
I. Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del

trabajador en su actividad, as como, proporcionarle informa-
cin sobre la aplicacin de nueva tecnologa en ella;
II. preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de
nueva creacin;
III. prevenir riesgos de trabajo;
IV. incrementar la productividad, y
V. en general, mejorar las aptitudes del trabajador.
Se considera que entre capacitacin y adiestramiento existe la

siguiente diferencia conceptual:
El adiestramiento busca que el individuo adquiera lo ms rpi-

damente posible las habilidades necesarias para realizar su tarea,
mediante un entrenamiento prctico y sin profundizar en los as-
La integracin 169
pectos tericos. sta es la forma ms elemental de lograr que un

individuo realice determinadas acciones.
Por el contrario, la capacitacin consiste en instruir a la perso-

na, proporcionndole toda aquella informacin terico-prctica,
que le permita manejar conceptos, mejorar sus aptitudes y actitu-
des, elevando su nivel general de conocimientos. Saber por qu se
hacen las cosas de determinada manera.
Lo ideal y lo deseable sera lograr lo segundo, es decir, la capa-

citacin; pero como punto de partida sera extraordinario que en
poco tiempo se lograra adiestrar en nuestro pas a la totalidad de
los trabajadores. Y sta es una responsabilidad que corresponde a
cada empresa. Es una buena inversin y vindolo desde un punto
de vista utilitario, los beneficios econmicos para el empresario
seran mayores.
Ahora bien, las alternativas para lograr este propsito son va-
rias y se puede optar por enviar al personal a instituciones capa-
citadoras, a colegios tcnicos o a universidades, segn sea el caso;
se puede optar por contratar los servicios de instructores especiali-
zados que realicen la capacitacin en las instalaciones de la empre-
sa, o se puede habilitar a personas que ya trabajan dentro de la
institucin como instructores para que transmitan sus conocimien-
tos a sus compaeros de trabajo.
La solucin conveniente depender de las caractersticas espe-

ciales de cada institucin, y para ello ser necesario que se esta-
blezcan claramente los objetivos y metas deseadas y de conformidad
con ellos se elaboren los planes, programas, presupuestos y polti-
cas de capacitacin y adiestramiento correspondientes, para lograr
que esto se realice con la mayor eficiencia y eficacia posibles.
Desarrollo
Ahora bien, el trabajo debiera constituir para la mayora de las
personas su principal fuente de satisfacciones y un medio de reali-
zacin personal.
Si consideramos que prcticamente una tercera parte de la vida de

un adulto la ha dedicado a trabajar; debemos reconocer al trabajo la
importancia que tiene para la adecuada salud mental del individuo.
Fromm (1970, p. 151) nos dice:
A menos que el hombre explote a otros hombres, tiene que trabajar

para vivir.
Por primitivo y sencillo que sea su mtodo de trabajo, se ha levanta-

do sobre el reino animal por el hecho mismo de la capacidad creado-
ra; se ha definido acertadamente como el animal que produce. Pero
el trabajo no slo es para el hombre una necesidad inevitable. El
trabajo es tambin su libertador respecto de la naturaleza, su crea-
dor como ser social e independiente.
Desafortunadamente en la actualidad, con los mtodos moder-

nos de produccin en masa y con los sistemas comerciales existen-
tes, en muchas ocasiones se ha despojado al trabajo que realiza el
hombre de ese valor de realizacin.
En la antigedad un artesano efectuaba el trabajo completo,

estaba en contacto con el cliente, diseaba su producto, compraba
la materia prima, realizaba el proceso de produccin en forma nte-
gra. Se realizaba mediante el trabajo.
Actualmente no ocurre as y como Guzmn Valdivia (1970,

p. 83) apunta:
...Y las crticas sealan el contraste dramtico: la abundantsima pro-

duccin y el desquiciamiento del hombre. El xito de la mecanizacin
en lo material a costa de la frustracin creciente, de la insatisfaccin,
de los desequilibrios psquicos, de la neurosis, de la desorientacin, de
la intranquilidad, de los desajustes crecientes en la personalidad y
de la prdida del verdadero sentido de la vida humana.
Y para confirmar lo anterior, Fromm (1970, p. 153) agrega:
El trabajo se ha enajenado de la persona que trabaja, Qu sucede

con el trabajador industrial? Gasta sus mejores energas siete u
La integracin 171
ocho horas diarias en producir algo. Necesita de su trabajo para

vivir; pero su papel es esencialmente un papel pasivo... El trabajo
es un medio para ganar dinero, y no una actividad humana con
sentido en s misma.
P. Drucker, segn Fromm (1979, p. 153) observa lo siguiente:
El trabajo parece algo antinatural, una condicin desagradable, sin

sentido y entontecedora, para conseguir el cheque de pago, vaco de
dignidad y de importancia. No debe extraar que esto sea un est-
mulo para el trabajo descuidado, para la lentitud y otros recursos
con los cuales obtener el mismo cheque con menos trabajo. No debe
extraar que esto tenga por resultado un trabajador desgraciado y
descontento, porque un cheque de pago no es base bastante para
erigir sobre l un sentimiento de autoestimacin.
Y cules son las soluciones para estos problemas? Guzmn

Valdivia (1970, p. 83) nos dice:
Organizar es unir a una pluralidad de seres humanos a la manera

humana, esto es, unificando sus inteligencias en la comprensin de
una finalidad comn que todos han de alcanzar, unificando sus vo-
luntades en el deseo de realizar la finalidad propuesta y coordinan-
do sus actos para llegar juntos a la misma meta... la organizacin
deber reflejar los atributos de la persona humana y la naturaleza
de la vida social: la organizacin autntica tiene que ser plenamente
consciente, voluntaria, libre, responsable y orientada al bien comn
de quienes en ella participan:
Fromm (1970, p. 266) propone:
La primera condicin para una participacin activa del trabajador

es que est bien informado no slo acerca de su propio trabajo,
sino acerca de lo que hace la empresa en su conjunto... Un traba-
jador quiz no tiene que hacer ms que un movimiento especial
en la correa de transporte, y para eso basta que se haya prepara-
do dos das o dos semanas; pero su actitud total hacia el trabajo
sera diferente si supiera ms de todos los problemas que implica
la produccin del artculo acabado... Si el procedimiento tcnico
empleado en la fbrica es objeto de inters y de conocimiento
para el trabajador, si su propia actividad mental es estimulada
con ese conocimiento, hasta el mismo trabajo tcnico montono

que tiene que hacer tomar otro aspecto... El obrero puede con-
vertirse en un participante activo, interesado y responsable ni-
camente si puede influir en las decisiones que afectan a su situacin
individual de trabajo y a toda la empresa. Slo se vencer su
enajenacin del trabajo si no es empleado por el capital, si no se le
limita a recibir rdenes, si se convierte en un sujeto responsable
que emplea capital. Lo principal aqu no es la propiedad de los
medios de produccin, sino la participacin en la direccin y en
las decisiones que se adopten.
De ah la gran responsabilidad de los administradores en este

proceso de integracin y desarrollo de los recursos humanos con
que cuenta su organizacin. El mayor activo de una institucin est
constituido por sus empleados, por sus recursos humanos, y en
ellos se encuentra el potencial necesario para lograr el crecimiento
futuro de la organizacin.
El jefe, de cualquier nivel, desde el supervisor de primera lnea

hasta el ejecutivo de mayor jerarqua no deben olvidar o ignorar
que entre los empleados operativos, obreros, tcnicos, profesiona-
les de cualquier disciplina, oficinistas, etc., se encuentran los fu-
turos dirigentes de la organizacin. Pero que es necesario
desarrollarlos, capacitarlos, entrenarlos, no nicamente en los as-
pectos tcnicos, sino integralmente, para que cuando llegue su
momento, sean verdaderos dirigentes, mejores que los actuales;
porque recordemos que slo mediante la superacin de los maes-
tros por los alumnos es que se logra el progreso.
Medios de desarrollo
Terry (190, p. 511) propone 25 formas distintas de lograr ese desa-

rrollo gerencial de que estamos hablando, las cuales se enumeran a
continuacin:
Participativos:
Aprender en el puesto
La integracin 173
Resolucin de problemas
Conferencias, seminarios y reuniones especiales
Juegos de gerencia
Ejercicios de canastilla de entradas
Desempeo de papeles
Comisiones especiales
Rotacin de puestos y uso de puestos estratgicos
Comits
Entrenamiento en sensibilidad o grupos T
Equipos de trabajo
Sistema de sucursales
Estructura orgnica descentralizada
El segundo grupo
Consejos de administracin simulados
Actividades en la colectividad
No participativos:
Conferencias
Instruccin programada
Cursos especiales
Lecturas especiales planeadas
Puestos de observacin
Consejo
Asesoramiento
Programas universitarios de desarrollo gerencial
Participacin en asociaciones de profesionales.
Separacin
La ltima etapa de la relacin es paradjica cuando la misma se

termina. Esto puede ocurrir por cualquiera de las siguientes ra-
zones:
Jubilacin
Muerte
Renuncia
Incapacidad
Despido o liquidacin.
En los casos de renuncia o liquidacin, la empresa no debe

ignorar la valiosa fuente de informacin que puede representar el
empleado que se retira, ya sea por su propia voluntad o porque
as lo han dictado las circunstancias. Es conveniente realizar una
ltima entrevista para conocer sus puntos de vista y saber qu es
lo que lo orill a tomar su decisin, conocer en qu pueda estar
fallando la organizacin, sus ejecutivos, sus polticas, sus proce-
dimientos, etctera.
Y mediante un anlisis cuidadoso establecer medios para co-

rregir las deficiencias. Debe considerarse que todo buen empleado
que renuncia constituye una prdida para la empresa, ya que ser
necesario realizar toda una serie de erogaciones para reemplazarlo
y si la rotacin de personal es elevada ser imposible la continui-
dad de las operaciones.
CAPTULO 6
LA DIRECCIN
Corresponde a continuacin estudiar la que quiz sea la funcin

ms representativa del proceso de la administracin. En efecto, si
recordamos la definicin de la misma, sta consiste en la direc-
cin de grupos humanos hacia el logro de objetivos en forma efi-
ciente y eficaz.
Todas las otras funciones administrativas requieren ser dirigi-

das y esto slo lo puede realizar el que manda, el que gua, el que
inspira, el que toma las decisiones. En otras palabras, el que tiene la
autoridad para ordenar que las cosas se realicen. Y esta persona, cual-
quiera que sea el nombre con el que se le designe: supervisor, sobres-
tante, jefe, superintendente, gerente, presidente, etc.; es el director.
Henry Ford, segn Allen (1976, p. 55) dice lo siguiente: Preguntar:

quin debe actuar como jefe? es lo mismo que preguntar quin
debe cantar la parte del tenor en este cuarteto? Por supuesto que
ser el hombre que tenga voz de tenor.
Y sta, que es una gran verdad, es continuamente ignorada en

la prctica. Ojal fuera fcil, en el campo de la administracin, la
medicin de ciertas caractersticas fsicas externas o evidentes para
determinar quin puede ser un buen director. Porque en la reali-
dad, el nmero de personas que creen poseer todas las caractersti-
cas que distinguen al buen director de los mediocres es muy elevado
y por ello tantos aspiran a ser jefes.
Muchas veces, slo cuando ha transcurrido el tiempo, y se han

desperdiciado recursos de todo tipo y se pueden observar los resul-
tados finales, es que los integrantes de una organizacin en todos los
175
niveles, pueden evaluar y calificar la labor del dirigente, pero des-

graciadamente en la mayora de los casos ya es demasiado tarde.
ste es uno de los grandes problemas de nuestras instituciones

pblicas y privadas: carecen de directores; no desde un punto de
vista formal, ya que los puestos se encuentran ocupados, sino des-
de un punto de vista real, porque las personas que ocupan esos
puestos no desempean las labores que debe desarrollar un diri-
gente profesional; son dirigentes aficionados.
W. Somerset Maugham, segn Allen (1967, p. 93) expres: Una de

las grandes diferencias entre el profesional y el aficionado es que el
primero tiene la capacidad necesaria para progresar.
Allen (1976, p. 58) nos dice:
Para ser dirigente se requieren unas cualidades especiales, como

tambin las necesitan el mdico o el cirujano, el ingeniero, el profe-
sor, el violinista o el jugador de golf; cada uno en su especialidad...
para construir un puente, efectuar una intervencin quirrgica o
jugar al golf en forma competente y disciplinada el individuo que
desea superarse debe contar con los conocimientos y la autodisciplina
necesarios para llegar a dominar esas tcnicas ms exigentes.
Y as como ninguna de las ciencias, profesiones o artes conoci-

dos se aprende de un da para otro, o por decreto, en la misma
forma la profesin de dirigente requiere de esfuerzo, talento, inge-
nio, conocimientos y tiempo.
El proceso de formacin de dirigentes es propiamente de selec-

cin, de discriminacin. En efecto, cuando un joven inicia su vida
de trabajo lo normal (a menos que sea el hijo del jefe, en cuyo caso lo
que sigue no tiene validez) es que comience a realizar una labor de
tipo operativo, y de acuerdo con los resultados que va obteniendo
en su trabajo, comienza a destacar, hasta que llega el da en que
recibe la responsabilidad de convertirse en supervisor o jefe de sus
antiguos compaeros del nivel operativo. En ese preciso momento
sus responsabilidades cambian, ya no es responsable por el trabajo
directo que anteriormente realizaba, ahora debe ser responsable
por el trabajo que ejecutan aquellos sobre los que tiene autoridad.
La direccin 177
Su campo de accin, como dijimos en el captulo primero, se

ampla, ya que adems de los conocimientos especficos de la fun-
cin tcnica que realizaba, debe tener conocimientos de las otras
funciones que existen en la organizacin, de la funcin comercial,
de finanzas, de contabilidad y de seguridad, pero fundamental-
mente de la funcin administrativa.
Para ello debe aprender y se requiere de estudio, de aptitud, de

talento, de inteligencia y de tiempo entre otros factores. Ahora ya es
un administrador, y como tal, sus responsabilidades son otras. Si
se prepara, cada vez tendr mayor oportunidad de seguir ocupan-
do puestos de ms autoridad y responsabilidad dentro de la jerar-
qua de las organizaciones, hasta llegar de acuerdo con Peter y
Hull (1971, p. 28) a su nivel de incompetencia.
El problema es que muchos dirigentes llegan a su nivel de in-

competencia en su primera posicin ejecutiva y, no obstante eso,
siguen ascendiendo hasta llegar a la cspide.
En prrafos anteriores se dijo que se requiere de estudio, pero la

simple acumulacin de conocimientos o de ttulos universitarios
no garantiza que el individuo ser un buen dirigente. Recordemos
que los estudios no eliminan totalmente la incapacidad y lo que es
peor: en ocasiones la acentan. Esto, muchas veces se olvida y se
ignora por parte de aquellos que confieren una responsabilidad
ejecutiva a una persona que realiz muchos y profundos estudios
sobre alguna ciencia o tcnica especfica pero que no tiene nada
que ver con la administracin.
En efecto, conozco el caso de personas que buscando su supe-

racin acadmica han realizado estudios tcnicos de posgrado en
universidades de nuestro pas o del extranjero y que al terminar
son contratados como gerentes o directores de alguna empresa, en
la que comienzan a aprender a base de pruebas y errores la activi-
dad administrativa y olvidan y desperdician totalmente aquella
disciplina a la cual dedicaron sus esfuerzos durante varios aos.se
es un ejemplo de cmo se desperdician en nuestro pas algunos de
los recursos dedicados a la investigacin tecnolgica.
Si esas personas queran llegar a posiciones directivas, mejor

hubieran dedicado sus esfuerzos e inteligencia a adquirir los cono-
cimientos de administracin, que ms tarde necesariamente ten-
dran que aplicar.
Otras veces se piensa que la experiencia es un factor importan-

te para la formacin del directivo. Eso es cierto, con ciertas reservas.
Primero hay que definir qu se entiende por experiencia, porque en
nuestro lenguaje cotidiano le damos una significacin diferente al
que realmente debe tener. El simple transcurso del tiempo de una
persona en una posicin, no confiere necesariamente la experiencia.
Si una persona ha desempeado un puesto durante diez aos,

pero sigue haciendo las cosas igual que como las haca durante su
primer ao de ejercicio, significa que la persona nicamente tiene
un ao de experiencia y que los nueve restantes ha perdido
lastimosamente el tiempo.
Por eso es importante, cuando alguien manifiesta que tiene

ciertos aos de experiencia en algo, informarse acerca de lo que ha
realizado en esos aos para ver si efectivamente le dejaron algn
beneficio.
Veamos a continuacin algunas de las tareas que debe desarro-

llar el directivo y sugerencias para realizarlas mejor, de acuerdo con
algunos de los autores que se han dedicado al estudio de esta funcin.
Autoridad
La principal caracterstica de un jefe es que debe tener autoridad.

De nada sirve un jefe que manda y que no se le obedece.
D. Fuller (1980, p. 53) nos dice: Usted tiene el mando cuando

las rdenes que emite son obedecidas por sus subordinados y los
resultados obtenidos son aquellos que usted esperaba. En este
sentido, es muy importante que el jefe haya recibido, primero que
nada, la autoridad delegada por un jefe de mayor jerarqua; sta es
La direccin 179
la autoridad formal. Cuando esta autoridad no se ejerce adecuada-

mente, entran en juego otros tipos de autoridad que podramos
llamar anormales, y que por lo mismo afectan negativamente al fun-
cionamiento de la organizacin. Para ilustrar estos casos po-
dramos poner algunos ejemplos:
El jefe que da rdenes acerca de algo en lo que tcnicamente no est prepa-

rado. No es posible esperar que un jefe sepa de todo, e inclusive cuando
pretende saberlo, despierta la desconfianza de sus subordinados. No es
pecado desconocer algo y el buen jefe debe de asesorarse por especialistas.
El jefe que cuando tiene que tomar una decisin y no sabe cmo hacerlo se
desaparece, esperando que el tiempo resuelva sus problemas. O pide
ms y ms estudios e informacin para retrasar su decisin. Autom-
ticamente le est transfiriendo su autoridad a alguien para que las cosas
sucedan en una u otra forma, ya que l no quiere comprometerse.
El jefe que se escuda en la autoridad de su jefe y dice: Dice el seor X que

se debe hacer esto. Est renunciando a su autoridad y transfiriendo a
su jefe la responsabilidad por las acciones que est tomando.
Emisin de rdenes
Dado que las rdenes son una manifestacin de la autoridad de un

jefe, ste debe de tener cuidado de cmo emitirlas; al respecto Fuller
(1980, p. 52) da los siguientes consejos:
a) Antes de proceder a emitir una orden, entrese de lo que se

pretende lograr como resultado de la accin correspondiente.
b) Si usted ya ha decidido que para realizar algo, se emplee un

mtodo en particular, infrmele al subordinado que usted desea
que as se haga.
c) Exprese la orden en trminos que sean comprensibles de acuer-

do con la inteligencia, conocimientos y experiencia del subordi-
nado.
d) D usted su orden en forma precisa y concisa, de manera que no

requiera de mayores explicaciones.
e) Asegrese de que el subordinado entendi lo que usted desea

que se haga y mustrese dispuesto a repetir y explicar tanto
como se requiera, hasta que usted se asegure que todo ha sido
entendido.
f) Las instrucciones complicadas, mejor escrbalas. Esto le permitir

a usted analizar si lo que est escrito corresponde a lo que usted
desea y evitar excusas por parte del subordinado.
g) No d varias rdenes al mismo tiempo; esto confunde a muchas

personas.
h) Evite impacientarse, exasperarse o mostrarse sarcstico. Las r-

denes deben darse en un ambiente tranquilo. Si usted ha seleccio-
nado a la persona indicada para realizar el trabajo, la falta de
comprensin por parte de l, puede deberse a la falta de lucidez
de usted.
i) Asegrese que las rdenes que est dando no entran en conflicto

con otras que haya expresado anteriormente y que todas las
rdenes siguen la misma lnea de autoridad.
j) Asegure al subordinado que usted no interferir innecesariamente

con su trabajo pero que mantendr el control mediante reportes
u otros medios.
Delegacin de autoridad
Uno de los problemas que tienen los jefes, a medida que aumenta su
jerarqua, es que tienen que delegar la autoridad que poseen en
otros jefes subordinados que se reportan a ellos. El caso extremo
ocurre con el principal ejecutivo de una gran organizacin, toda su
autoridad tiene que delegarla en los ejecutivos que dirigen las dife-
rentes funciones que integran la organizacin.
Delegar la autoridad significa facultar a otra persona para

que acte en nombre de uno, adopte decisiones, dicte rdenes,
La direccin 181
para que a su vez delegue autoridad en otros subordinados y as

obtenga resultados. Sin embargo, quien delega la autoridad, no
puede delegar la responsabilidad que se tiene por los resultados
de la funcin.
El jefe sigue siendo el responsable, y si las cosas salen mal,

jams podr decir a modo de excusa; Es que me fallaron! Si le
fallaron fue culpa del jefe, porque no supo escoger a sus colabora-
dores, no supo desarrollarlos, o no estableci normas y polticas
que guiaran la accin, despreocupndose del problema; no lo su-
pervis adecuadamente y perdi el control.
En este aspecto tan importante de la administracin es muy

comn encontrar los dos extremos: por un lado el jefe celoso de su
posicin, que no delega absolutamente nada y nicamente utili-
za a sus ejecutivos como mandaderos para que cumplan las r-
denes que l les dio, sin permitirles desarrollar y aplicar su
iniciativa.
Por el otro lado, el jefe que delega y no retiene el control. Se

desentiende del problema y slo hasta que las cosas salen mal,
se cerciora que lo han estado engaando.
El jefe nunca debe perder el control de la situacin y por lo

tanto establecer los mecanismos de informacin necesarios para
que pueda supervisar constantemente el desarrollo de las acti-
vidades.
Es bien conocido el pasaje bblico del xodo, donde Moiss

abrumado por los problemas que implicaba el conducir al pueblo
judo de Egipto a la tierra prometida, decide por consejo de Jetr, su
suegro, elegir hombres capaces, temerosos de Dios, hombres fieles y ene-
migos de la avaricia para que actuaran en su nombre e impartieran
justicia al pueblo.
Pues ese ejemplo de Moiss, debieran de seguir los polticos y

dirigentes de instituciones pblicas y privadas de nuestro pas,
y con toda seguridad las cosas estaran mejor.
Comunicacin
Como hemos podido observar en los ltimos prrafos, un directivo

debe ser un buen comunicador, ya que mediante la comunicacin
hacemos partcipes a otros de nuestras rdenes, deseos, ideas, sen-
timientos, conocimientos, emociones, opiniones, pensamientos,
actitudes, etc., y tambin por medio de la comunicacin es que nos
enteramos de todo lo que nos rodea.
Es mediante los sentidos que nosotros adquirimos toda la in-

formacin que poseemos y que en alguna forma almacenamos en
nuestro cerebro. El objetivo que buscamos cuando nos comunica-
mos con nuestros semejantes es lograr que estas ideas o informa-
cin que tenemos en nuestro cerebro sea comprendida y aceptada
por aquellos con quienes nos comunicamos. Posiblemente nuestra
idea no va a ser aceptada, pero por lo menos necesitamos que sea
comprendida.
Elementos de la comunicacin
Veamos cules son los elementos del proceso de la comunicacin,

refirindonos a la figura 6.1:
a) En primer lugar debe existir un emisor, o sea la persona o

grupo que tiene la idea o informacin que desea comunicar.
b) El receptor es aquella persona o grupo a la que se dirige el

mensaje.
c) Siempre necesitamos comunicar algo, la idea o mensaje que

tenemos en el cerebro y que slo nosotros conocemos hasta
que la comunicamos.
d) El medio o canal de comunicacin. En el caso de la figura 6.1

representamos la forma como la mayor parte de nosotros
comunicamos gran parte de nuestras ideas, esto es, la pala-
bra hablada. Pero tambin puede ser en forma escrita, me-
diante gestos o ademanes, sonidos, etctera.
La direccin 183
FIGURA 6.1. Elementos de la comunicacin
e) Siempre que se realiza la comunicacin existe un medio am-

biente que rodea al emisor y al receptor y que afecta e influye
en la comunicacin. En el medio puede haber ruidos o dis-
tracciones que van a afectar cmo se recibe el mensaje.
f) Finalmente, en toda comunicacin debe existir un elemento,

que en el caso de la figura 6.1 no se muestra. Es la respuesta.
En esta figura vemos que el emisor, como mensaje o idea, tiene

en su cerebro el cuerpo de un cubo y, despus de comunicar su idea,
el receptor ha recibido en su cerebro la forma de un cilindro.
Evidentemente hubo un error. Quizs el emisor no supo expre-

sarse bien y aunque tena una idea precisa, emiti un mensaje dife-
rente. Posiblemente el ruido en el medio ambiente distorsion el
mensaje, cambiando la informacin; o quiz el receptor entendi
mal. Eso no lo sabremos si no existe una respuesta por parte del
receptor hacia el emisor, con el fin de que ste se d cuenta de lo que
el receptor ha entendido.
Pues as como puede parecer absurdo lo que se mostr en la

figura 6.1, es lo que ocurre en la vida diaria con muchas de nuestras
comunicaciones. Nosotros mismos no tenemos muy claras nues-
tras ideas y queremos que los dems las entiendan, o tal vez si las
tenemos claras y las expresamos bien, pero el canal de nuestro
receptor est sintonizado en otra frecuencia.
Es el caso de un alemn, que nicamente conoce su idioma

materno, habla con un italiano que slo entiende el italiano; o como
cuando queremos impresionar a alguien y empleamos en la con-
versacin una palabra de la cual ni nosotros mismos conocemos su
significado. Y as los ejemplos podran multiplicarse.
Importancia de la comunicacin
En este aspecto la labor de un directivo es trascendental y delicada.

As como en el cuerpo humano la sangre lleva el oxgeno hasta la
ltima de las clulas, en la organizacin social, cualquiera que sea
su magnitud, las comunicaciones sirven para llevar la informacin
necesaria para que el trabajo se realice en todos los niveles.
En el captulo cuarto se explic que en la estructura adminis-

trativa existen canales formales de comunicacin y los directivos,
gerentes y supervisores deben actuar como transmisores y
retransmisores para hacer que esta informacin, en cualesquiera
de sus formas: polticas, rdenes, instrucciones, reportes, sugeren-
cias, datos, etc., fluyan rpidamente, para que se puedan adoptar
las decisiones que procedan, oportuna y adecuadamente.
Una persona o departamento a la que no le llega la informa-

cin, o le llega distorsionada, con toda seguridad que no va a labo-
rar eficiente y eficazmente.
Al respecto nos dice Barnard (1980, p. 384):
a) Una comunicacin que no se puede entender, no puede tener

autoridad... muchas rdenes son excesivamente difciles de en-
tender... hasta que no se interpretan no tienen significado.
La direccin 185
De aqu que una parte considerable del trabajo administrativo

consista en la interpretacin y reinterpretacin de rdenes, en su
aplicacin a circunstancias concretas que no fueron, o no pudie-
ron ser tomadas en cuenta inicialmente.
b) Una comunicacin que, en el concepto de quien la recibe, es in-

compatible con el propsito de la organizacin, tal y como l lo
entiende, no puede ser aceptada... el ejemplo prctico ms co-
mn es el relacionado con los conflictos de rdenes. No son ra-
ros... Supongo que todos los directivos experimentados saben
que cuando es necesario emitir rdenes que aparecern ante los
receptores como contrarias al propsito principal... es normal-
mente necesario y siempre aconsejable, si es factible, explicar o
demostrar por qu la apariencia de conflictos es una ilusin. De
otra manera, es probable que no se ejecuten las rdenes, o que se
ejecuten inadecuadamente.
c) Si se cree que una comunicacin implica una carga que destruye

la ventaja de la conexin con la organizacin, no seguir siendo
un incentivo para el individuo el contribuir. La existencia de un
incentivo es la nica razn para aceptar cualquier orden recono-
ciendo su autoridad... Por esta sola razn, son comunes los casos
de dimisin en todo tipo de organizaciones.
d) Si una persona es incapaz de cumplir una orden, evidentemente

tiene que desobedecerla, o ms bien, ignorarla. Ordenar a un
hombre que no sabe nadar que atraviese nadando un ro es un
caso suficiente... El caso ms habitual es ordenar a un hombre
que haga cosas un poco por encima de su capacidad, pero un
poco imposible, es siempre imposible.
Comunicacin informal
Hasta aqu nos hemos referido a los diferentes tipos de comunica-

cin formal, que son los que sirven para lograr la operacin correc-
ta de una institucin; sin embargo, no podemos ignorar la existencia
de otro tipo de comunicacin que en algunos casos es daina para
la propia organizacin, sta es la comunicacin informal.
En efecto, dado que la institucin est integrada por indivi-

duos, se establecen entre ellos un gran nmero de relaciones que
muchas veces no tienen nada que ver con el trabajo y esto es saluda-
ble; sin embargo, con frecuencia se genera en estas relaciones, infor-
macin que no es cierta o verdica y que muchas veces contiene en
grado elevado aspectos de tipo emocional.
Me refiero a los chismes, rumores o murmuraciones que tienen

un efecto nocivo para la institucin. Existen jefes que incluso propi-
cian esta situacin prestndose a escucharlos, o en un caso extre-
mo generndola, soltando borregos a ver quin cae y cmo son estos
recibidos y aceptados por el personal.
Mi punto de vista es que esto no debe de permitirse, el jefe que

as acta, a corto o a largo plazo queda atrapado por las redes que
l mismo teji. Soy de la idea de que a las cosas hay que llamarles
por su nombre y que no hay nada mejor que una comunicacin
verdica, clara y oportuna para lograr la mejor administracin de
una empresa.
Motivacin
Pero no slo se requiere que el directivo sepa mandar y comunicar.

Tambin debe saber cmo lograr la mxima colaboracin por parte
de sus subordinados, y si logra crear un ambiente de trabajo en
donde esa colaboracin sea total y espontnea, tanto mejor.
Existen dirigentes que saben cmo lograr esto, y son perso-

nas con un profundo conocimiento de la naturaleza humana
que logran integrar verdaderos equipos de trabajo. Esos jefes
tienen una entre varias cualidades: saben tratar a sus subordi-
nados, porque los conocen. Saben de lo que cada uno es capaz y
cmo obtener de ellos ese segundo esfuerzo que tantas veces se
necesita para lograr algo.
Las personas, como ya dijimos en el captulo anterior, buscan

lograr mediante el trabajo varias cosas. El jefe que slo piensa en la
La direccin 187
remuneracin econmica como el nico medio para lograr que sus

subordinados acten, est equivocado. Ya que a medida que ms
evolucionada y educada es la persona, ms espera del trabajo.
Teora X
Douglas McGregor (1980, p. 428) propuso dos puntos de vista para

explicar lo anterior. Formul, por un lado, lo que sera el enfoque
tradicional, al cual llam teora X, que dice lo siguiente:
1. La administracin es la responsable de la organizacin de los

elementos de una empresa productiva: dinero, materiales, equi-
po, personas, en inters de los fines econmicos.
2. Respecto a las personas, es un proceso de encaminar sus esfuer-

zos, motivndolas, controlando sus acciones, modificando su con-
ducta para ajustarla a las necesidades de la organizacin.
3. Sin esta intervencin activa de la administracin, las personas

seran pasivas, incluso renuentes a las necesidades organizativas.
Hay que persuadirlas, recompensarlas, castigarlas, controlarlas;

sus actividades tienen que ser dirigidas.
4. El hombre medio es indolente por naturaleza, trabaja lo menos

posible.
5. Carece de ambicin, le desagrada la responsabilidad, prefiere

que lo dirijan.
6. Es intrnsecamente egocntrico, indiferente a las necesidades

organizativas.
7. Por naturaleza es reacio al cambio.
8. Es crdulo, no muy vivo; es fcil presa del charlatn y del dema-

gogo.
Preocupados por este tema de la motivacin, ha habido psic-

logos, socilogos y estudiosos del comportamiento humano que
han investigado este campo, con el fin de proporcionar al dirigente

ms y mejor informacin que le permita guiar eficazmente.
Caractersticas de las necesidades
Entre estas personas, segn Drumm (1969, p. 103) se encuentra

Maslow, que estableci una jerarqua de las necesidades, conside-
rando que una de ellas es la falta o carencia de algo, y que tan
pronto como se obtiene el satisfactor, esta necesidad deja de serlo y
ya no es un motivador eficiente de la conducta humana.
El humano, de acuerdo con McGregor (1980, p. 431), es un ser

siempre insatisfecho; tan pronto como se satisface una de sus ne-
cesidades aparece otra en su lugar. Este proceso es interminable. Es
continuo desde el nacimiento hasta la muerte.
A. Maslow clasific a las necesidades de acuerdo con una je-

rarqua como se ilustra en la figura 6.2.
Fisiolgicas
Las necesidades fisiolgicas son fundamentales para la conserva-

cin de la vida y si no son satisfechas el hombre llega a perecer.
Ejemplo de estas son: comer, beber, dormir, guarecerse de las incle-
mencias del tiempo, el sexo, entre otras.
Seguridad
Las necesidades de seguridad tienen como objetivo preservar lo

que ya el hombre posee y que no quiere perder; desea la paz, conser-
var la salud, asegurar sus bienes, etctera.
Sociales
Se ha dicho que el hombre es un ser social, no puede vivir aislado y

necesita comunicarse con otros seres semejantes a l, porque nece-
La direccin 189
Auto-
rrealizacin
Egostas
Sociales
Seguridad
Fisiolgicas
FIGURA 6.2. Jerarqua de las necesidades de acuerdo con A. Maslow
sita identificarse, requiere de afecto. Los ermitaos son casos aisla-

dos en la historia de la humanidad y no existe en ocasiones peor
tragedia para un individuo que estar solo.
Egostas
El cuarto grupo de necesidades tiene que ver con los sentimientos

egostas del hombre, la satisfaccin de su vanidad, obtener xito o
prestigio en la sociedad.
Autorrealizacin
El ltimo grupo est constituido por aquellas necesidades de orden

superior como pueden ser el deseo de desarrollo personal, auto actua-
lizacin, realizacin personal y la satisfaccin del deber cumplido.
Lgicamente un individuo puede dedicar sus esfuerzos a sa-

tisfacer necesidades de un orden superior slo cuando las necesi-
dades de orden inferior estn relativamente satisfechas.
Por ejemplo, un hombre de negocios con estudios superiores y elevado

nivel de vida, podramos considerar que se encuentra en el quinto grupo
de acuerdo con la jerarqua, pero si por azares del destino se viera involu-
crado en un naufragio, sbitamente su escala de valores cambiara y su
principal preocupacin sera lograr la satisfaccin de las necesidades fi-
siolgicas y de seguridad.
Ahora bien, desde el punto de vista del ambiente de trabajo,

estas necesidades varan de pas a pas y de una poca a otra. No
tienen las mismas necesidades (o por lo menos no lo sienten as)
los trabajadores de un pas desarrollado, con elevados niveles de
vida, que los trabajadores de otro pas, subdesarrollado y con con-
diciones de vida infrahumana.
Necesidades de mantenimiento y de motivacin
Cul puede ser la aplicacin de este conocimiento a la solucin de

problemas prcticos en la motivacin de los trabajadores?
Gomersall (1969, p. 108) nos dice lo siguiente:
Mediante la experimentacin en los ltimos diez aos, se sabe que

las personas que se encuentran muy motivadas son ms producti-
vas; que la motivacin se logra mediante la satisfaccin de necesida-
des y que la administracin debe crear las condiciones para la
motivacin.
Bsicamente, los cientficos de la motivacin han dividido las necesi-

dades de los individuos que trabajan en un complejo industrial en
La direccin 191
dos grandes categoras, que son: necesidades de mantenimiento y

necesidades de motivacin.
Ejemplos de necesidades de mantenimiento:
a) Incrementos automticos de sueldos y salarios

b) Seguridad social
c) Prestaciones
d) Honradez, justicia y equidad en el trabajo
e) Simpata y amabilidad en las relaciones
f) Respeto a los derechos de antigedad
g) Boletines y manuales de trabajo
h) Ttulos en los puestos de trabajo
i) Buenas relaciones humanas
j) Reglamento de trabajo
k) Instalaciones higinicas en el comedor
l) Sanitarios limpios
m) Temperatura agradable
n) Iluminacin suficiente
o) Bajo nivel de ruido
Ejemplos de necesidades de motivacin:
a) Delegacin de autoridad
b) Acceso a la informacin
c) Libertad para actuar
d) Libertad para cometer errores
e) Establecimiento de objetivos
f) Solucin de problemas
g) Evaluacin del desempeo
h) Distinciones y reconocimientos justos
i) Participacin en las utilidades
j) Incrementos de salario por mritos
k) Promociones
l) Transferencias dentro de la empresa
m) Oportunidad de estudiar
n) Membresas
Y agrega un punto de vista interesante:
En donde las necesidades de motivacin no son satisfechas, el inte-

rs principal de los individuos se centra en las necesidades de mante-
nimiento.
Antes de que los satisfactores para las necesidades de motivacin

puedan ser aplicados con eficiencia, es necesario satisfacer por lo
menos algunas de las necesidades de mantenimiento del individuo.
Los dos conceptos de mantenimiento y motivacin no son mutua-
mente exclusivos.
Otro punto de vista
Desde luego que Maslow no ha sido el nico preocupado por un

aspecto tan importante como es el estudio de las necesidades, exis-
ten otros puntos de vista que complementan el conocimiento acerca
de este tema. Segn Fromm (1970, pp. 30, 32, 37, 39, 59) el ser huma-
no de nuestros das y principalmente el de aquellas sociedades
ms adelantadas desde el punto de vista econmico, tiene nece-
sidades de arraigo, relacin, trascendencia, identidad y orien-
tacin.
Al tratar el tema de las necesidades del hombre, Fromm (1970,

p. 62), nos dice:
Las necesidades que comparte con el animal hambre, sed, sueo y

apetito sexual son importantes, porque tienen sus races en la
qumica interior del organismo, y pueden hacerse omnipotentes
cuando no son satisfechas... Pero su satisfaccin total no es an con-
dicin suficiente para una buena salud y para el equilibrio mental.
Ambos dependen de la satisfaccin de las necesidades y pasiones
especficamente humanas y que nacen de las condiciones de la situa-
cin humana: la necesidad de relacin, de trascendencia, de arraigo;
la necesidad de un sentimiento de identidad y la de un marco o
cuadro de orientacin y de devocin. Las grandes pasiones del hom-
bre, su ansia de poder, su vanidad, su anhelo por conocer la verdad,
su pasin de amor y de fraternidad, su destructividad lo mismo que
su creatividad, todos los deseos poderosos que motivan las acciones
La direccin 193
del hombre estn enraizados en esa especfica fuente humana... La

solucin del hombre a sus necesidades humanas es extraordina-
riamente complicada, depende de muchos factores y, finalmente
aunque no es lo menos importante, del modo como su sociedad
est organizada y de cmo esa organizacin determina las relacio-
nes de los hombres que viven dentro de ella.
Teora Y
Por lo tanto, si el director quiere lograr los mejores resultados de su

gestin al frente de su organizacin, por pequea o grande que sta
sea, debe de preocuparse por establecer y mantener un ambiente de
trabajo, en donde los empleados tengan la oportunidad de satisfa-
cer todas sus necesidades.
Al respecto nos dice McGregor (1980, p. 436) al exponer su

teora Y, en contrapartida a la teora X que vimos en prrafos ante-
riores.
1. La administracin es la responsable de la organizacin de los

elementos de una empresa productiva: dinero, materiales, equi-
po, personal, en inters de los fines econmicos.
2. Las personas no son pasivas o renuentes por naturaleza a las

necesidades organizativas. Han llegado a serlo como resultado
de la experiencia en las organizaciones.
3. La motivacin, el potencial para el desarrollo, la capacidad para

asumir responsabilidad, la disposicin para encaminar la conduc-
ta hacia metas organizativas, se hallan todas presentes en las
personas. La administracin no las coloca all. Es responsabilidad
de la administracin el hacer posible que los individuos reconoz-
can y desarrollen por s mismos estas caractersticas humanas.
4. La tarea esencial de la administracin es la de disponer las condi-

ciones organizativas y los mtodos de funcionamiento, de suerte
que las personas puedan lograr mejor sus propias metas encami-
nando sus propios esfuerzos hacia fines organizativos.
Liderazgo
Blake y Mouton (1980, p. 20), despus de estudiar durante varios

aos los problemas derivados de los diferentes estilos de dirigir
una organizacin y los resultados obtenidos, elaboraron su teora
del grid gerencial, que grficamente se ilustra en la figura 6.3.
En efecto, el dilema a que se enfrenta un directivo, cualquiera

que sea su nivel es el siguiente: por un lado, se le exigen resultados
por parte de sus superiores, adems de los que l mismo desee
obtener; por otro lado, para lograr esa produccin tiene que tratar o
establecer relaciones con muchas personas, colegas, superiores,
subordinados, etctera.
Y aqu es donde surgen los problemas, porque si trata de evitar

fricciones con las personas, ya sea porque tenga temor al qu dirn,
o lo que piensen de l, en ocasiones sus decisiones estarn en fun-
cin de estos temores y no sern lo acertadas que debieran ser,
porque desea evitar los conflictos.
Otros directivos no tienen este tipo de temores; estn definitiva-

mente orientados hacia las relaciones humanas y lo que menos les
preocupa es obtener resultados. Todas sus decisiones estarn enfo-
cadas a reafirmar los lazos de amistad que tiene, o que intenta
establecer con aquellos que lo rodean.
En el otro extremo, tenemos aquellos jefes que no sienten en

absoluto ninguna estimacin por las personas y que lo nico que
les interesa es obtener resultados. Son como aquellos que dicen: el
fin justifica los medios. Dirigen a su organizacin como si fuera un
campo de concentracin.
Factores condicionantes
Segn Blake y Mouton (1980, p. 22) existen algunos factores que

determinan el estilo de mando en una empresa:
La direccin 195
a) La organizacin. Dependiendo de lo rgidas o fijas que sean las

normas existentes.
b) La situacin. En efecto, ya que las circunstancias existentes afec-

tan definitivamente el estilo. Si existe una crisis las condiciones
sern diferentes que cuando la situacin es normal.
c) Valores. Las creencias o escalas de valores individuales de los

dueos o altos directivos influirn, creando un clima propicio,
para que los directivos de menor jerarqua traten de adaptarse.
S
(1.9) (9,9)
9 Administracin de Estilo de mando
un club campestre caracterizado por
trabajo en equipo
Preocupacin o inters
por las personas
(5,5)
5 Estilo de mando
basado en el
hombre-organizacin
(1,1) (9,1)
1 Estilo de mando
Estilo de mando
empobrecido autoridad-obediencia
XAlto
Bajo 1 5 9
Preocupacin o inters por los resultados
FIGURA 6.3. Rejilla administrativa o grid gerencial

d) Personalidad. Cada individuo que llega a una posicin ejecutiva

actuar de acuerdo con toda una serie de caractersticas indivi-
duales, que son propias de l, como son su temperamento, su
carcter, voluntad, inteligencia, etctera.
e) Oportunidad. Una persona que est influida por determinados

patrones de conducta, actuar en consecuencia con ellos, porque
quiz ignora que hay otras formas de dirigir.
El jefe 9, 9
De los cinco estilos de liderazgo que se muestran en la figura 6.3, el

nico que puede proporcionar mejores resultados es el llamado (9,
9), que confiere igual importancia al factor humano y al de resulta-
dos, ya que como expresan Blake y Mouton (1980, p. 155), en gene-
ral, la productividad, la creatividad y la salud fsica y psquica
funcionarn mejor cuando:
1. La libre eleccin basada en la informacin sirve de fundamento a

la accin personal, en lugar de la obediencia forzada.
2. La participacin activa en la solucin de problemas y en la formu-

lacin de decisiones, es la base del crecimiento y del desarrollo,
en lugar de la aceptacin pasiva de instrucciones o de la inactivi-
dad reforzada por la marginacin social.
3. El respeto y la confianza mutua sirven de base para relaciones

interhumanas equilibradas, en lugar de la desconfianza y la
autodefensa.
4. La comunicacin abierta fomenta la comprensin mutua, en con-

traste con la comunicacin unilateral escondida, cerrada o de es-
tilo maquiavlico que crea cada vez mayores obstculos para la
comprensin.
5. La actuacin se desarrolla dentro de una estructura de metas y

objetivos basados en la autodireccin, en lugar de la direccin
por elementos exteriores.
6. La resolucin de los conflictos se realiza a travs de la confronta-

cin directa, en lugar de a travs de la supresin del allanamiento
La direccin 197
temporal de los compromisos o de cualquier tipo de manipula-

cin.
7. Cada uno responde ante s mismo de su propia actuacin, en

lugar de ante los dems.
8. La crtica se utiliza para aprender de la experiencia, en lugar de

repetir las equivocaciones porque no se estudian las experiencias
pasadas.
9. Las personas participan en actividades de trabajo complejas o en

una variedad de actividades, en lugar de ocuparse de actividades
sencillas o de repeticiones de la misma actividad.
Responsabilidades de un supervisor
Toda persona que tiene mando y autoridad para la realizacin de
objetivos es un administrador. La costumbre ha hecho que se desig-
ne con el nombre de supervisor al ejecutivo de menor jerarqua que
tiene bajo sus rdenes a personal operativo.
Recordemos que a medida que aumenta la posicin jerrquica

de un jefe, aumentan sus responsabilidades y debe aumentar el
cmulo de sus conocimientos administrativos. Y por elevada que
pueda llegar a ser la jerarqua que ocupa un individuo, sus funcio-
nes de supervisor tiene que seguirlas realizando, si ya no directa-
mente con personal operativo, s con personal ejecutivo.
Veamos pues, cules son algunas de las responsabilidades que

tiene un supervisor, de acuerdo con Lindo (1979, p. 14):
a) Actividades relacionadas con la seleccin, evaluacin y promo-

cin del personal, incluyendo cuando sea necesario la recomen-
dacin de liquidacin del mismo.
b) Actividades relacionadas con la distribucin del trabajo a sus su-

bordinados y la programacin de sus actividades para que se
utilicen eficientemente los esfuerzos de los mismos, as como las
instalaciones, los materiales, los recursos econmicos y los mto-
dos de trabajo establecidos.
c) Interpreta y aplica las polticas, reglas y procedimientos de la

organizacin manteniendo la disciplina.
d) Acta como canal de comunicacin con jefes, subordinados, clien-

tes, proveedores y personal de otros departamentos de la em-
presa.
e) Instruye y entrena a sus subordinados y nuevos jefes.
f) Resuelve problemas en su rea de responsabilidad.
g) Recomienda soluciones, polticas, personal y nuevos procedi-

mientos.
h) Es responsable de la seguridad y del orden en todas las posicio-

nes de trabajo de sus subordinados.
i) Participa en el proceso de planeacin y ayuda a preparar presu-

puestos, requerimientos de mano de obra, de equipos y herra-
mientas.
j) Dirige las actividades de sus subordinados.
k) Acta como inspector de calidad para asegurar que nicamente

se producen o proporcionan productos y servicios de alta calidad.
l) Es un estudioso de su especialidad y se mantiene al da, en todos

aquellos adelantos tcnicos del rea que supervisa.
m) Aplica su ingenio y creatividad para lograr que las innovaciones

tcnicas que se introducen en el proceso, ocurran sin problemas y
dentro de los costos previstos.
n) Asegura que todos los elementos de trabajo se encuentren dispo-

nibles, en el momento indicado, para que sus subordinados ac-
ten eficientemente.
o) Acta como asesor de la gerencia para decirles qu resultados

darn sus instrucciones y si stas debieran ser modificadas.
p) Acta como consejero de sus subordinados para ayudarlos a de-

sarrollarse y obtener metas satisfactorias.
La direccin 199
q) Acta como juez formulando decisiones que aseguren la equidad

y la justicia para todos sus subordinados y premia a aquellos
buenos trabajadores.
r) Realiza reportes e informes de los resultados obtenidos, los pro-

blemas encontrados, los recursos utilizados, etc. Mantiene infor-
mado a su jefe con veracidad.
Capacidad de negociar
Constantemente surgen conflictos en la diaria administracin de

las instituciones y ello es natural por la participacin de tantas
personas con intereses personales totalmente diferentes, necesida-
des, anhelos, educacin y principios.
Pero como dice Reyes Ponce (1968, p. 310): Debe procurarse que
los conflictos que aparezcan se resuelvan lo ms pronto posible, y
del modo que, sin lesionar la disciplina, pueda producir el menor
disgusto a las partes. El conflicto es un obstculo a la coordinacin.
Por lo tanto, el directivo debe saber negociar, ya que para resol-

ver los conflictos, sta es una de las soluciones, de acuerdo con
Nierenberg (1972, p. 8):
Cualquier deseo que demanda satisfaccin y cada necesidad que

requiere ser satisfecha, representa una oportunidad potencial para
que las personas inicien el proceso de negociacin. Siempre que las
personas intercambian ideas con la intencin de cambiar o modificar
relaciones o siempre que conferencian para lograr un acuerdo, ellos
estn negociando.
Como seala el mismo autor, en una negociacin venturosa

todas las partes en conflicto salen ganando, por lo tanto, si cuando
surge un conflicto y despus de negociar una de las partes siente
que ha perdido, no podemos decir que se ha negociado correc-
tamente.
Como ejemplo de una negociacin adecuada, el autor menciona el caso

de dos de sus hijos pequeos que estaban discutiendo acerca de cmo
repartirse una rebanada de pastel. Y como es frecuente en nios de esa

edad, ambos queran la parte ms grande. Para resolver el conflicto, l les
propuso: Les sugiero que uno de ustedes parta la rebanada en la
forma que quiera y a continuacin el otro elige cul desea.
Con esta solucin ambos estuvieron de acuerdo y se termin el proble-

ma, ya que la solucin les pareci justa.
Este ejemplo sirve para ilustrar cmo el rbitro, y en muchas

ocasiones el directivo acta como tal, puede proceder para lograr
esa coordinacin de intereses entre sus subordinados, con clientes,
con proveedores, etctera.
Consejos para dirigir mejor
En fin, el tema de la direccin es apasionante y la ms delicada de

realizar de las funciones de la administracin, porque fundamen-
talmente, el ejecutivo est trabajando con seres humanos, cuyas
caractersticas, necesidades, aptitudes, actitudes, temperamentos y
caracteres, son totalmente diferentes; consecuentemente se tiene que
hacer uso de todos los conocimientos, experiencias, talento, don de
gente, entre otras, para lograr coordinar todos estos factores y obte-
ner los resultados que se esperan de su actuacin.
William Given (1975), en su obra, proporciona una serie de

recomendaciones que ayudan a aquellas personas que tienen la
responsabilidad por las acciones de otros a cumplir mejor su tarea:
Tratar a los individuos como personalidades y no como miem-

bros de grupos.
Fijar a los subordinados normas elevadas.
El jefe debe saber hacia dnde se dirige.
Luchar por su gente y por sus ideas.
Creer en la gente y apostar a su favor.
Delegar autoridad.
Saber enfrentarse a la resistencia al cambio.
Tomar decisiones acertadas, no populares.
La direccin 201
Dar ascensos merecidos y pagar salarios justos.

Predicar con el ejemplo.
A los consejos anteriores, yo agregara el relativo a no prometer

a los subordinados lo que no est completamente seguro de cum-
plir; y esto se refiere tanto a los aspectos positivos, como a los ne-
gativos.
He tenido oportunidad de observar jefes que con el deseo de

obtener una mayor colaboracin de sus subordinados, les prome-
ten un aumento de sueldo, una promocin, un viaje costeado por la
empresa o en su defecto despedirlos si no se mejora su actuacin. Y
en ocasiones estas decisiones estn sujetas a la voluntad del jefe del
jefe, o existen polticas y procedimientos que impiden cumplir lo
que se ha ofrecido, daando seriamente la imagen del jefe y hacien-
do que todos sus subordinados le pierdan la confianza.
Por ltimo, en ocasiones el jefe, cualquiera que sea su nivel, se

encuentra con el problema de que tiene colaboradores que no quie-
ren colaborar, y que lejos de constituir una ayuda, representan un
serio problema para la institucin.
Generalmente, cuando esto ocurre, la causa del problema resi-

de en el mismo jefe que no seleccion adecuadamente a su subordi-
nado, o que no lo capacit correctamente, o que por ciertas
circunstancias voluntarias o involuntarias el subordinado ha cam-
biado su actitud. El jefe debe aclarar las cosas y establecer las medi-
das correctivas necesarias para resolver el problema y si llegado el
caso stas no funcionan, debe evitar que se prolongue esta situa-
cin por ms tiempo y solicitar la liquidacin del empleado, de
acuerdo con las leyes en vigor.
Claro que en los casos en que las faltas de los subordinados

constituyen violaciones flagrantes a las normas jurdicas, la san-
cin deber ser el despido inmediato y, en un caso extremo, la con-
signacin del responsable a las autoridades competentes.
La responsabilidad del jefe es grande en lo que respecta a man-

tener el orden y la disciplina, factores indispensables para lograr
un ambiente sano de trabajo, en donde las personas que s quieren

trabajar y superarse, desarrollen al mximo sus capacidades. Y si
se permiten actos delictivos, el dao a la larga ya no ser nicamen-
te para una persona, sino para toda la organizacin.
Cuntas ocasiones, para no daar su imagen poltica, un fun-

cionario se hace de la vista gorda y no acta para corregir este tipo de
situaciones, que despus proliferan como consecuencia de no ac-
tuar oportunamente.
CAPTULO 7
EL CONTROL
Decir que la ltima funcin del proceso administrativo es el con-

trol, no significa precisamente que deba ser la ltima en ejecutarse.
Por el contrario, el control debe realizarse constantemente y no es-
perar hasta llegar al final de un ejercicio para darse cuenta que las
cosas no salieron como se esperaba.
De acuerdo con Medina (1978, p. 308) el control:
Es la medicin de los resultados actuales y pasados, en relacin con

los esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir,
mejorar y formular nuevos planes.
Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dnde

y cmo erraron, para descubrir qu sucedi y por qu y en el
supuesto de que la historia se repita tomar las medidas para evitar
que vuelvan a ocurrir los errores. Sin embargo, el mejor control
previene de que acontezcan las desviaciones, anticipando que ocu-
rrirn a menos que se tomen determinadas acciones; esto es lo que
se denomina control hacia adelante.
En efecto, como se indic en el captulo sexto, los jefes tienen

como una de sus responsabilidades ms importantes dar las rde-
nes necesarias para que el trabajo que ha sido planeado se ejecute,
y supervisar continuamente cmo se va avanzando en la realiza-
cin del trabajo (esto significa no desentenderse del problema, no
perder el control) y tan pronto como se observe, de acuerdo con los
resultados parciales que se requieren, tomar nuevas decisiones para
resolver problemas imprevistos, actuar en consecuencia. Slo as se
logra la eficacia, valor fundamental de la administracin.
203
Quiz la siguiente semejanza ayude a comprender mejor la idea. El admi-

nistrador de una organizacin es como el conductor de un automvil que
circula en una carretera de una ciudad a otra. Ya sabe cul es su punto final
de destino. se es su objetivo y de acuerdo con l debi elaborar sus planes,
programas, presupuestos, etc. Pero conforme avanza no puede descuidar,
en ningn momento, las eventualidades que existirn en el camino, y de
acuerdo con lo que sus sentidos le indican (informacin) tomar las deci-
siones que procedan (girar el volante a izquierda o derecha, llenar el tan-
que de gasolina, acelerar, frenar, descansar, entre otras) para mantenerse
en la direccin adecuada y llegar a la hora prevista a su objetivo sin
contratiempos.
Todava no existe un dispositivo mgico que garantice al ad-

ministrador que va a lograr los resultados deseados, con slo reali-
zar correctamente las primeras cinco funciones del proceso de la
administracin (prever, planear, organizar, integrar y dirigir) y sen-
tarse a esperar los resultados. En todo momento, desde el principio
hasta el final, el administrador debe controlar.
Si se reflexiona acerca de lo que se ha expuesto en los captulos

anteriores, podemos darnos cuenta que precisamente en la funcin
de planeacin se encuentran los fundamentos necesarios para rea-
lizar el control.
En efecto, los planes, programas y presupuestos nos dicen qu

trabajo tenemos que llevar a cabo para lograr las diferentes metas
que constituyen nuestro objetivo, cundo debemos realizarlo y
en qu secuencia, y cunto nos costar como resultado del empleo
de los recursos humanos, materiales y financieros.
En otras palabras, se cuantific cada uno de los diferentes tra-

bajos o tareas y se determinaron cifras precisas de lo que esperba-
mos realizar.
Fases del control
De acuerdo con Blanco Illescas (1976, p. 31) el control consiste de

tres fases, que son las siguientes: Registro de datos de acuerdo con
El control 205
la ejecucin de los programas; comparacin de las previsiones y los

resultados, anlisis de las desviaciones e interpretacin de sus cau-
sas y sobre esta base, sugiere a los responsables las acciones
correctivas.
Como podemos observar, la primera fase especficamente se-

ala la importancia de la medicin y registro de la informacin
obtenida como consecuencia de la operacin del organismo.
Necesidad de informacin
Fue Lord Kelvin, de acuerdo con Sears y Zemansky (1957, p. 3)

quien dijo lo siguiente:
Suelo decir con frecuencia que cuando se puede medir aquello de

que se habla y expresarlo en nmeros, se sabe algo acerca de ello,
pero nuestro saber es deficiente e insatisfactorio mientras no somos
capaces de expresarlo en nmeros; lo dems puede significar el co-
mienzo del conocimiento, pero nuestros conceptos apenas habrn
avanzado en el camino de la ciencia, y esto cualquiera que sea la
materia de que se trate.
Lo que este gran cientfico ingls seal acerca de las ciencias

fsicas, tambin es aplicable al campo de las ciencias sociales y en
particular al de la administracin, ya que muchos de los fenme-
nos administrativos an no son debidamente estudiados y com-
prendidos, por carecer de cifras que expresen o describan un
determinado fenmeno.
Uno de los autores que se ha dedicado a tratar de resolver este

problema es Tucker (1976, p. 38), que nos dice al respecto:
En cualquier empresa se suceden hechos e incidencias, y sean cuales

fueren sus orgenes o sus caractersticas, repercuten en grado diver-
so en la economa de la misma. Paralelamente al registro de tales
hechos e incidencias, se desarrolla la constante actividad de la direc-
cin para producir ingresos, operar con rentabilidad, mantener la
salud financiera y procurar el progreso...
...All donde no existan informes y registros formales sobre los valo-

res y sobre los cambios operados, la direccin se ver envuelta en
conjeturas a la hora de adoptar decisiones. Se realizan, a veces, es-
timaciones aproximadas con respecto a este tipo de datos; o puede
incluso que estos datos sean objeto de informe a intervalos irregulares.
Son pocas las empresas e instituciones que se preocupan por

este problema tan importante de la informacin. En general, pres-
tan su atencin slo a unos cuantos indicadores de tipo financiero
que se obtienen de documentos contables, como son el estado de
prdidas y ganancias, el balance, el estado de origen y aplicacin
de recursos, etctera.
Pero el problema es que no toda la informacin que se requiere

para poder actuar eficientemente se encuentra en estos documen-
tos, y adems parte de esta informacin ya es obsoleta para cuando
se elabora, dado que la situacin cambia continuamente.
Por otro lado, crear la informacin no consiste en la mera acu-

mulacin incoherente de datos y cifras de todo tipo, que lejos de
ayudar al administrador, lo confundan e impidan el anlisis racio-
nal de las operaciones.
Se da el caso de organizaciones en las cuales el directivo, cons-

ciente de la necesidad de informacin, solicita y ordena a sus su-
bordinados la obtencin de cifras, reportes y ms reportes, que no
sirven para nada porque nadie los lee ni los entiende, y porque
no se determin con precisin qu cifras y con qu objetivo se pre-
tenden utilizar.
El otro extremo es peor, ya que la ausencia de cifras o datos, que

indiquen qu es lo que est sucediendo, impide adoptar las medi-
das correctivas que procedan, formular pronsticos relativos al com-
portamiento de determinado fenmeno, elaborar planes y
presupuestos y, en general, realizar una correcta administracin.
Debe determinarse por anticipado qu informacin se requiere

y cmo se va a utilizar, para que se establezcan los medios necesa-
rios para obtenerla, teniendo en cuenta que muchos de los fenme-
El control 207
nos que ocurren cotidianamente en una empresa y los datos que los
representan no son fenmenos aislados y que existe una interde-
pendencia entre los mismos.
Por ejemplo, un aumento imprevisto en el volumen de ventas

puede tener relacin con un incremento en el porcentaje de unida-
des defectuosas en el departamento de produccin, como conse-
cuencia de falta de adiestramiento de la mano de obra que interviene
en el proceso; aumento en la cantidad de horas extras trabajadas;
aumento de los tiempos no productivos, como consecuencia de fal-
ta de materiales en las fechas programadas por parte de los provee-
dores, o rechazos de estos materiales por no satisfacer las
especificaciones.
Nos dice Tucker (1976, p. 23):
Todo acontecimiento es causa de algn efecto; cada uno de ellos

ocasiona alguna alteracin en la empresa... Las piezas destinadas a
reparaciones guardan relacin con las horas de funcionamiento de
la maquinaria; la labor de servicio auxiliar de los materiales guarda
relacin con la productividad de la mano de obra productiva directa;
los gastos de la venta la guardan con las ventas producidas... Las
piezas para reparaciones guardan tambin relacin con el efectivo
disponible. La productividad de la mano de obra directa guarda
tambin relacin con los esfuerzos de venta.
Consecuentemente, se debe prever cul va a ser la utilizacin

de los datos aislados y cmo es que stos se van a interrelacionar,
para que proporcionen al ejecutivo informacin til, que le permita
corregir oportunamente las desviaciones observadas con relacin
a las cifras de resultados previstos.
Razones o ratios
Tucker propone un sistema de razones, proporciones o ratios que

permiten medir cmo se interrelacionan diferentes datos primarios
y obtener as parte de la informacin que se requiere para ayudar a
administrar el negocio. Nos dice al respecto (1976, p. 57):
Cada ratio ha de desarrollarse con un propsito especfico para un

rea particular, y ha de conocerse de antemano la tendencia que se
desea para cada ratio, es decir, si la direccin ascendente o descen-
dente resulta positiva. No creamos que los ratios han de moverse de
modo proporcional. Doblar el tiempo de produccin de una mquina
no representa necesariamente doblar los gastos de mantenimiento.
Tucker presenta en su obra aproximadamente 400 proporcio-

nes o ratios, relacionados principalmente con las funciones de
produccin, ventas y finanzas de una empresa, y a manera de ejem-
plo se muestran dos de ellos:
Ratio IX. Ratio de la mano de obra indirecta utilizada en produccin.
Total de horas de mano de obra indirecta 4589 h

= = 0.391
Paga bruta total de la nmina (total h abonadas) 11714 h
Este ratio evala la porcin de las horas de paga bruta que corres-
ponde a la mano de obra indirecta, reflejando la actividad de la
mano de obra indirecta con relacin a la nmina total. Este ratio es
de utilidad para las compaas pequeas durante los primeros pasos
de adopcin de un sistema de anlisis por medio de ratios. Con este
tipo de ratio se posibilita a la direccin de la empresa observar el
efecto del incremento de la actividad sobre la parte de los gastos
generales de fabricacin que corresponde a los gastos por mano de
obra indirecta. Tucker ( 1976, p. 73).
A medida que decrece el valor de esta relacin se considera

ms positiva.
Ratio SXXXIX: Productividad de los gastos de ventas.
Ventas $12,950
= = 18.1
Total de gastos $ 715.5
Este ratio bsico compara las ventas por cada peso de gastos en
que se incurre. Si lo examinamos desde otro punto de vista, los
centavos en gastos que requieren cada peso de venta. Tucker (1976,
p. 213).
El control 209
Dicho ratio se puede calcular globalmente para el departamen-

to de ventas y en forma individual para cada uno de los vendedores
que constituyen el departamento.
Reportes
Para efectuar un adecuado control de las operaciones se requiere

que el trabajo sea reportado por escrito, principalmente en todas
aquellas actividades relacionadas con el proceso de produccin,
ya que con frecuencia no se llegan a obtener los volmenes de pro-
duccin previstos, pero no como consecuencia de que los obreros
hayan estado perdiendo el tiempo por una inadecuada supervi-
sin, sino por causas ajenas a su voluntad.
Tal es el caso de demoras originadas por la falta de materiales,

calidad inadecuada de los mismos, descomposturas de mquinas
o herramientas de produccin, fallas en el suministro de energa
elctrica, tiempos estndar mal calculados, etctera.
Lo importante es conocer las causas para poder encontrar los

remedios y mejorar as la productividad total.
Relacionado con este problema de la obtencin y anlisis de la

informacin, est el de los costos que este proceso origina; debe
evaluarse con toda precisin cules son los beneficios esperados
de cada sistema de reportes y el correspondiente proceso de la in-
formacin, con relacin a los costos totales del sistema, ya que con
frecuencia los costos superan con creces a estos beneficios. Por ello
es fundamental que antes de establecer cada sistema se determine
para qu va a servir.
En el captulo de planeacin se explic brevemente la metodo-

loga para elaborar un programa y un presupuesto mediante el
anlisis de redes, la determinacin de la ruta crtica y la grfica de
Gantt. Estos instrumentos son muy tiles para lograr el control
de las actividades porque nos muestran, para una fecha determi-
nada, cul debe ser el avance logrado en cada uno de los planes de
la empresa.
Mediante su utilizacin, el directivo est en condiciones de

adoptar las medidas necesarias para lograr que se cumplan en las
fechas previstas, con las actividades programadas. Adems le per-
mite aplicar el principio de excepcin y concentrarse nicamente
en las actividades que pudieran encontrarse retrasadas, olvidn-
dose de aquellas que se desarrollan normalmente en las fechas que
fueron previstas.
Ley de Pareto
Un criterio de control muy til para el administrador es el llamado

principio de excepcin que le ayuda a discriminar de entre la gran
variedad de fenmenos y problemas que requieren su atencin,
para concentrarse en slo aquellos que verdaderamente repercuten
en los resultados finales. Para aplicar este principio, la Ley de Pareto
es una tcnica insustituible, la cual debe su nombre a Vilfredo Pareto,
economista italiano del siglo pasado. Esta Ley nos dice lo siguiente
de acuerdo con Scharf (1979, p. 3): En cualquier conjunto de ele-
mentos que van a ser controlados, slo una pequea fraccin del
conjunto en trminos del nmero de elementos cuenta siempre para
la mayor porcin en trminos del efecto. En otras palabras, un con-
junto ya sea que se trate de objetos, ideas, acciones, decisiones, etc.,
se divide en dos grupos: los pocos vitales y los muchos triviales.
Scharf (1979, p. l) contina diciendo:
La Ley de Pareto nos permite reconocer que nada de importancia

sucede a menos que ello ocurra en los pocos vitales. En consecuen-
cia, para mejorar su efectividad como directivo, usted debe poner
ms nfasis en los pocos vitales que hacen la diferencia y desenten-
derse de los mucho triviales, los cuales pueden ser delegados a un
subordinado capaz.
Para identificar los pocos vitales de los muchos triviales, lo

nico que se necesita hacer es elaborar una lista de todos los ele-
mentos de acuerdo con su importancia. Aquellos pocos que la en-
cabezan sern los vitales y el resto de la misma estar constituida
por los elementos triviales. Vase el captulo de control de inven-
El control 211
tarios en donde se muestra un ejemplo de aplicacin al rea de

materiales.
Si utiliza la Ley de Pareto, su efectividad como administrador

se ver mejorada en forma notable, ya que dedicar ms tiempo y
concentrar sus esfuerzos en aquellas actividades que tienen una
mayor repercusin en el logro de los resultados finales.
En efecto, reflexione por un momento cuntas cosas, acciones,

decisiones, problemas, etc., requieren su atencin personal en el
trabajo, tanto para usted como para sus principales colaboradores.
Cuntas cosas requieren de su control y tambin reflexione si aqu-
llas a las que se les dedican los mayores esfuerzos y atencin son
las verdaderamente importantes. No ocurre con frecuencia que la
mayor parte del tiempo se dedica a estar apagando fuegos, y que
despus de varias jornadas de trabajo se tiene la impresin de que no
se ha avanzado y que nos encontramos en donde empezamos?
Quiz la solucin a este problema consista en jerarquizar los

problemas y concentrarse en slo aquellos que realmente tienen
importancia.
Porque controlar es una actividad inherente a todo ejecutivo y,

para poder realizarla, es imprescindible no perder la perspectiva
general de todas las principales funciones que de l dependen. Y
esto slo puede realizarse cuando la atencin se concentra en aque-
llas cosas que realmente valen la pena, y delega a otros subordina-
dos, las cosas que no pueden dejar de hacerse pero que no requieren
de su personal atencin. Slo as se logra eficiencia y eficacia; en
otras condiciones es imposible.
Medtese por un momento si esta regla la siguen los directivos

de la mayora de las instituciones, o vayamos ms lejos an, perso-
nas tan importantes como los principales ejecutivos de una enti-
dad federativa o de un pas. Actan siguiendo este principio? No
vemos diariamente en los peridicos de mayor circulacin, que
aparecen frecuentemente y a toda hora haciendo declaraciones,
inaugurando obras y eventos que podran ser encargados a em-
pleados de menor jerarqua, para que ellos se concentraran en la

solucin de las pocas cosas vitales? No se lograran as resultados
ms importantes desde un punto de vista general?
Ejemplos de aplicacin de la Ley de Pareto
Scharf seala algunos ejemplos prcticos de aplicacin de la Ley

de Pareto:
a) En una fbrica en donde ocurren retrasos en la produccin, como

consecuencia de descomposturas de mquinas, es fcil determi-
nar que slo el 20% de las mismas son responsables del 80% del
tiempo perdido. Por lo tanto la solucin consiste en concentrar
los esfuerzos del personal de mantenimiento preventivo en esas
mquinas para lograr una reduccin considerable de las demo-
ras y aumentar automticamente la produccin.
b) Si se desean reducir los costos de programacin y de produccin

en una fbrica que produce una cierta variedad de productos, se
recomienda preparar una lista en orden decreciente del volumen
de ventas para todos los productos. Con toda seguridad el 80%
de esta lista representa nicamente el 20% de las ventas totales y
se podr seleccionar qu productos pueden eliminarse del pro-
grama de produccin.
c) Una empresa recibe un gran nmero de quejas por parte de sus

clientes. La solucin consiste en clasificar todas las quejas de acuer-
do con la naturaleza de las mismas o sea: calidad, cantidad, servi-
cio, limpieza, etc. Con toda seguridad slo el 20% de esta categora
representa el 80% de las quejas y concentrndose en la naturaleza
de las mismas usted mejorar su servicio a los clientes.
d) Una empresa desea incrementar sus ventas. Elaborando la lista

de ventas por clientes, con toda seguridad encontrarn que
aproximadamente el 70% del volumen de ingresos es generado
por la cuarta parte de los clientes y esto origina aproximada-
mente el 25% de los costos de distribucin. Por otro lado, aproxi-
El control 213
madamente el 20% de los clientes contribuye nicamente en un

5% de las ventas, y sin embargo origina el 20% de los costos de
distribucin.
Consecuentemente, para lograr ventas mayores y mejores utili-

dades, redistribuya sus esfuerzos de distribucin. D un mejor ser-
vicio a los pocos clientes vitales y menos servicio a los muchos
triviales.
Un ejemplo de cmo no aplicar la Ley de Pareto lo vemos dia-

riamente en las sucursales bancarias. Para realizar un depsito o
cobrar un cheque, un cliente del banco quiz con varios negocios e
inversiones importantes tiene que formarse en la misma fila en don-
de se encuentran personas que van a pagar servicios, cobrar un
cheque, etc., y que no son clientes de ese banco. Y por ello pierde a
veces una o hasta dos horas.
e) La rotacin de personal es muy elevada en su empresa. Analice

las causas de este fenmeno de acuerdo con una clasificacin de
las mismas, condiciones de trabajo, supervisin deficiente, es-
tructura de sueldos inadecuada, capacitacin, experiencia, acti-
tudes, ambiciones, etc. Aproximadamente el 20% de estas
categoras originarn el 80% de las dimisiones. Concntrese en
esas reas cuando seleccione nuevo personal y mejore esas con-
diciones de trabajo.
f) Supongamos que su empresa tiene 10 gerentes de primera lnea.

Con toda seguridad dos o tres de ellos contribuyen con su es-
fuerzo al logro del 80% de los resultados. Determine ahora qui-
nes sustituirn en el futuro a esas personas y comience a
capacitarlos ahora. Reorganice su empresa para lograr que los
siete gerentes restantes contribuyan ms al esfuerzo total.
g) Para preparar y autorizar sus facturas. Analice sus facturas

con objeto de determinar el nmero de esas pocas que consti-
tuyen el 80% de sus pesos facturados. Delegue la autorizacin
de las muchas triviales a un empleado de menor jerarqua. En
muchos casos se podr elaborar una factura cada dos o tres
meses para reducir los costos de facturacin en el caso de las

muchas triviales.
h) En el caso de su tiempo personal en el trabajo. Reconozca que

aproximadamente el 20% de su tiempo es el que dedica a activi-
dades que constituyen el 80% de sus resultados y que recproca-
mente el 80% de su tiempo nicamente contribuye al logro del
20%. Una vez que identifique estas actividades vitales concn-
trese en ellas y delegue a otros subordinados la realizacin de
las triviales.
i) En una escuela el 80% de los problemas son originados por el

20% de los alumnos, de los maestros, del personal, etc. Concn-
trese en analizarlas causas y encontrar soluciones a este grupo
pequeo.
Relacin entre control y previsin
Como se ha podido observar el control es la ltima funcin del pro-

ceso administrativo que dar lugar a la primera funcin del nuevo
ciclo, la previsin, y sta a su vez a la planeacin y as sucesiva-
mente en un proceso que nunca termina.
La previsin, que permitir determinar los nuevos objetivos y

los nuevos planes, programas y presupuestos, depender de la rea-
lizacin eficiente del control. Y aunque entre ambas funciones exis-
ten grandes diferencias, su interrelacin y correspondencia es
indudable.
De acuerdo con Machin y Wilson (1979, p. 17) los atributos

ms importantes de ambas funciones son las siguientes:
a) Atributos de la previsin y la planeacin:
1. Constituyen primariamente un proceso cerebral.
2. Son actividades altamente especializadas.

El control 215
3. Son actividades sumamente tcnicas.
4. Utilizan tcnicas analticas y mtodos estadsticos complejos e

interrelacionados.
5. Se relacionan con periodos largos de tiempo.
6. Se refieren a cosas que son remotas, tanto fsica como concep-

tualmente.
7. Se relacionan con consideraciones globales.
8. Se alejan o apartan de la administracin cotidiana.
9. Deben estar libres de presiones espontneas.
10. Se localizan normalmente en una posicin central.
11. Son normalmente realizadas en la cspide de la jerarqua.
12. Son normalmente realizadas en puntos geogrficos alejados de

donde se realizar la subsecuente actividad gerencial.
13. Las variables consideradas en los procesos de previsin y

planeacin son diferentes de aqullas consideradas en el proce-
so de control, tanto por su tipo como por su separacin.
14. Las variables consideradas en los procesos de previsin y de

planeacin son modelos generalizados de sectores de empleados
(directores, gerentes, trabajadores de taller, empleados de ofici-
na, vendedores, etc.),modelos generalizados de planes, resme-
nes generalizados relativos a clientes y proveedores, puntos de
vista generalizados de proveedores financieros, accionistas, ban-
queros, etctera.
15. El proceso de planeacin en la mayor parte de los casos, implica

utilizar un punto de vista altamente simplificado de la totalidad
de la organizacin para la cual se elaboran los planes.
16. Las personas que formulan un plan rara vez son hechas respon-
sables cuando los resultados no son los esperados.
17. Las variables con las que se trabaja en el proceso de previsin y

planeacin son inevitablemente limitadas y en consecuencia se
manejan como variables individuales, aunque las mismas se re-
lacionen en un plan.
b) Atributos del control:
1. El control es fundamentalmente un proceso interactivo.
2. El tiempo disponible para la adopcin de decisiones es normal-

mente limitado.
3. El nmero de variables que deben considerarse es muy grande

y generalmente no dependen del gerente.
4. Las variables que interactan en el control administrativo tienen

su origen en muy diversas disciplinas.
5. El resultado final que debe ser controlado, vara de lo concreto,

que puede ser medido a satisfaccin del superior y el subordi-
nado, a lo abstracto que no puede ser medido objetiva-men-
te.
6. El control se relaciona con individuos y situaciones especficas.
7. La necesidad de control es generada frecuentemente por cir-

cunstancias aleatorias e imprevistas.
8. Mientras que la previsin se relaciona con el proceso de estable-

cer el objetivo, el control se relaciona con el proceso de lograr el
mismo.
9. El control es un proceso de conducta o de actuacin, debido a su

naturaleza interactiva.
El control 217
10. Debido a la naturaleza de este proceso, es lgico que ser imposi-

ble pronosticar con precisin en una situacin especfica, qu in-
formacin necesitar un directivo, o qu har ste cuando la reciba.
Coordinacin-participacin
Como atinadamente sealan Machin y Wilson, las diferencias

entre los atributos de ambos tipos de funciones han ocasionado,
y siguen ocasionando, que los ejecutivos y administradores de
la vieja guardia muestren desagrado hacia todo aquello que en
ocasiones no entienden, como son las nuevas tcnicas de previ-
sin y planeacin, y prefieren en estas condiciones trabajar so-
bre la marcha sin realizar un trabajo completo de previsin y
planeacin.
Por otro lado, los tcnicos encargados de elaborar los planes

con frecuencia son jvenes inexpertos que han dedicado varios
aos de su vida a adquirir una educacin formal y carecen por
completo de experiencia operativa y, en consecuencia, los planes
que elaboran jams llegan a ser realizados porque no existe una
coincidencia entre lo ideal y la realidad cotidiana.
Por lo tanto la estrategia deber ser que entre esta realidad

operativa que debe ser controlada y los objetivos y planes corres-
pondientes, exista la adecuada coordinacin, y la forma de lograr-
lo ser que la previsin y planeacin, sea de tipo participativo, es
decir, que aquellos directivos y administradores que pondrn en
ejecucin los planes, sean los mismos que colaboren en la formula-
cin de los mismos.
Machin y Wilson (1979, p. 22) ilustran claramente esta situa-

cin con la fbula de El saltamontes y el bho.
Resulta que el saltamontes deseaba saber qu podra hacer para

sobrevivir durante el invierno y seguir vivo hasta el siguiente vera-
no y acudi con el bho para pedirle su consejo. Y el bho le dio el
siguiente plan: convirtete en una hormiga. El saltamontes recibi

el consejo y se retir a pensar cmo podra llevarlo a cabo. Despus
de mucho meditar; regres con el bho y le pregunt: y cmo
puedo convertirme en una hormiga?
Y entonces el bho le respondi, a la manera de muchos jefes: no

me molestes con detalles, que ya te he dado el plan.
Y como esta situacin se presenta constantemente en la reali-

dad, el nico resultado posible es el esperado. Los planes no se
realizan, los objetivos no se logran y la ineficiencia e ineficacia son
la norma dentro de la organizacin.
Para superar estos obstculos, Machin y Wilson (1979, p. 25)

sealan que, dado que la previsin y planeacin se relacionan con
expectativas futuras, y el control se relaciona con la respuesta de la
organizacin a los cambios que ocurren cuando stas se convierten
en expectativas presentes, se requiere un concepto integrado de
planeacin y control.
Y este concepto integrado tendr las siguientes caractersticas:
De centros mltiples
De mltiples horizontes de tiempo
De estilos diferentes
De variables mltiples
Organizacional y gerencialmente relevante.
Veamos a continuacin qu se entiende por cada uno de estos

conceptos.
De centros mltiples
Segn Machin y Wilson (1979, p. 25) cada gerente se encuentra en

el centro de su propia actividad de planeacin y control, pero l
tambin es parte de grupos progresivamente ms grandes, tales
como secciones, departamentos o divisiones, y cada uno de esos
grupos forma un centro de actividades de planeacin y control.
El control 219
Cada centro debe planear sus actividades tomando en cuenta

la forma en que afectan a otros centros dentro de la organizacin,
considerando la interaccin entre centros y la cooperaci6n con los
mismos. En esto se incluye no nicamente a los superiores y subor-
dinados, como individuos y como grupos, sino tambin a los cen-
tros del mismo nivel y a todos los niveles existentes en la jerarqua
de la organizacin; llegando al nivel de detalle que sea necesario
para una determinada interaccin.
De mltiples horizontes de tiempo
El horizonte de planeacin vara de acuerdo con el tipo de centros

y de actividades y, por lo tanto, circunscribir el horizonte de
planeacin a un ao, por ejemplo, es una seria limitante para la
adecuada planeacin y control de las mismas.
La frecuencia del ciclo de planeacin y control de cualquier

centro en particular ser determinada por el horizonte de tiempo de
sus decisiones y resultados, y por los cambios imprevistos en su
medio ambiente presente y futuro, que incluye a los otros centros
con los cuales debe integrarse.
De estilos diferentes
Los estilos de direccin y de liderazgo varan dentro de cualquier

organizacin en virtud de la diferente naturaleza de los individuos
que ejercen el poder y que ocupan los diversos puestos de mando.
Por lo tanto, la planeacin y control integrados deben conside-

rar esta multiplicidad de estilos, que bien puede ir desde lo
autocrtico a lo participativo.
Pero los sistemas de planeacin y control deben ayudar a un ejecu-

tivo a ser ms eficaz, proporcionndole la informacin necesaria
para que pueda operar en forma tal que sea consistente con los
eslabones que lo unen con todos los dems centros de la organiza-

cin, con su actividad administrativa y con su satisfaccin personal.
Machin y Wilson (1979,p. 26).
De variables mltiples
Dicen Machin y Wilson (1979, p. 26).
Si la planeacin estratgica y la operacional se van a eslabonar

satisfactoriamente en una estructura integrada, esa estructura de-
ber permitir que cada centro de planeacin y control, incluya
todas aquellas variables que son de importancia para la adminis-
tracin del mismo.
En el nivel estratgico esto significa que no slo aquellas varia-

bles de tipo cuantitativo como son ventas, utilidades, costos o par-
ticipacin del mercado, debern ser consideradas, sino tambin
variables de tipo cualitativo, como desarrollo gerencial, clima de la
organizacin y calidad de las condiciones de trabajo.
En el nivel operacional se deben incluir variables que se relacionen

con el logro de los objetivos, y variables que se relacionen con el
proceso por medio del cual estos objetivos son logrados, tales como
satisfaccin y estilo de las relaciones interpersonales, el desarrollo
de una ms efectiva cooperacin y coordinacin entre los grupos de
trabajo, la bsqueda de formas ms efectivas de distribucin de la
autoridad y la estructuracin del trabajo.
Muchas variables de planeacin de un centro, dependern del papel

que el centro desempea, pero un sistema integrado debe aceptar
que en la fase de control de cualquier ciclo, la mayora de las varia-
bles son de hecho dependientes de la personalidad y personalidades
de aquellos que forman el centro.
Organizacional y gerencialmente relevante
Muchos sistemas tericamente bellos no han sido utilizados, porque

los gerentes los encuentran demasiado complicados, demasiado sim-
El control 221
ples, muy engorrosos, muy peligrosos o muy parecidos al ltimo

que tampoco funcion.
Cualquier estructura integrada que trate de eslabonar la planeacin

estratgica con el control operacional, debe ser capaz de ayudar al
administrador a ser ms efectivo en el contexto de mejorar la efecti-
vidad de la organizacin, y debe ser aquella que es utilizada, no
tericamente utilizable. Machin y Wilson (1979, p. 27).
SEGUNDA PARTE
LAS FUNCIONES DE APOYO

CAPTULO 8
LA FUNCIN COMERCIAL
Si recordamos lo que expres H. Fayol (1969, p. 135) con relacin al

tipo y nmero de funciones que existan en cualquier empresa a
principios de siglo, y meditamos al respecto, llegaremos a la con-
clusin de que en nuestros das la situacin no ha variado, ya que
si todas las mltiples y diferentes actividades que se realizan
cotidianamente en cualquier institucin se clasifican y ordenan,
encontraremos que podemos identificar las siguientes funciones:
comerciales, tcnicas, de seguridad, financieras, de contabilidad y
registro de la informacin, pero primordialmente, funciones admi-
nistrativas.
Lo que s ha variado, y en forma notable desde entonces a la

fecha, es el conocimiento que se tiene de cada una de esas funciones
y la manera en que su contenido se ha enriquecido y ampliado
como consecuencia lgica del avance cientfico y tecnolgico en
diferentes campos del conocimiento.
Ahora bien, considerando la interrelacin que existe entre las

primeras cinco funciones y la funcin administrativa, tal y como se
seal en el captulo primero de este trabajo, y adems observamos
cmo es que stas se ejecutan en una empresa establecida para
producir bienes y servicios que sern proporcionados a un merca-
do, encontraremos una gran semejanza con la secuencia en que se
desarrollan las funciones del proceso administrativo.
Esto significa que existirn funciones que correspondern a la

previsin, otras que podemos identificar como de planeacin, fun-
ciones de organizacin y as sucesivamente.
225
Con esta idea en mente, comenzaremos a estudiar la primera

de las funciones que deben ejecutarse en toda institucin, la fun-
cin que sirve para vincular la organizacin al mercado, mismo
que constituye la razn de la existencia de la propia organizacin:
la funcin comercial. De acuerdo con Levitt (1969, p. 32):
La idea de que una industria es un proceso satisfactor del cliente, y

no un proceso productor de artculos, resulta vital para todos los
hombres de negocios. Porque una industria principia con el cliente y
sus necesidades, no con una patente, una materia prima o una capa-
cidad de venta.
El mismo autor expone el ejemplo de no pocas empresas que

por haber ignorado este principio fundamental, aos despus han
perdido la posicin de primaca que disfrutaron en un momento de
la historia. El caso ms dramtico es el de la industria de los ferro-
carriles, que ha tenido que ceder sus elevadas ganancias a otros
tipos de industrias dedicadas al transporte, que en la poca en que
las empresas ferrocarrileras florecieron, an no se soaba que exis-
tiran, y la razn de este cambio es que estas empresas estaban
orientadas hacia el producto y no tomaban en cuenta al cliente y sus
necesidades, para de ah partir a establecer una organizacin que
sirviera eficientemente en la satisfaccin de las mismas.
Existen empresas pblicas y privadas productoras de bienes y

servicios que realizan todas sus funciones tcnicas de diseo, de
produccin, financieras, de contabilidad, y as sucesivamente, como
si stas fueran un fin en s mismas y tratan despus de convencer o
engaar al cliente, por todos los medios imaginables, para que ad-
quiera los productos o servicios que ellos producen, sin preocupar-
se por el grado de satisfaccin que el cliente recibe.
sta es una situacin real en nuestro medio y la existencia

misma (as como la cantidad de casos en que interviene) de la
Procuradura Federal del Consumidor, corrobora lo que se asent
en el prrafo anterior.
Uno de los orgenes de este fenmeno es que hay en nuestro

medio una desproporcin enorme entre la oferta y la demanda, y al
La funcin comercial 227
ser esta ltima mucho mayor, origina que el consumidor tenga que
aceptar lo que le ofrecen ya que o lo toma o lo deja y en consecuencia
a los productores u oferentes de servicios no les preocupa mejorar o
cambiar las cosas, porque para ellos as estn bien.
Sin embargo, estas mismas personas: propietarios, ejecutivos o

empleados de todas las organizaciones pblicas y privadas que
ofrecen malos productos y servicios, son tambin consumidores,
receptores o derechohabientes de los mismos malos servicios, y poste-
riormente les toca pagar cuando se encuentran del otro lado de la
ventanilla o del mostrador.
Pero a qu nos conduce toda esta situacin? Qu ganamos

cuando dejamos de hacer bien las cosas?... Nos estamos haciendo
tontos nosotros mismos. Nuestros productos y servicios no son
competitivos ni en calidad, ni en disponibilidad, ni en precio, cuan-
do se les compara con los productos o servicios similares de proce-
dencia extranjera.
Y cul es el papel que desempean las autoridades corres-

pondientes ante esta situacin? Cul es su intervencin como sec-
tores de la economa nacional? Francamente, su actitud es de
incompetencia, de complacencia o de complicidad. Y mientras tan-
to, todos salimos perjudicados.
Nuestra industria nacional ha disfrutado durante varios dece-

nios de un proteccionismo maysculo, que lejos de propiciar la
madurez ha contribuido a hacerla ms y ms ineficiente en detri-
mento de todos nosotros.
Esta situacin deber cambiar, y una forma de lograrlo es que

cada da existan ms empresarios tcnicamente preparados, ma-
yor nmero de administradores profesionales, un nmero crecien-
te de directivos eficaces que establezcan sistemas modernos de
administracin de la comercializacin, de administracin de la tec-
nologa, de administracin de los recursos humanos, de adminis-
tracin de la produccin, etc., y como consecuencia lgica de este
proceso, las instituciones, organismos y empresas que ellos dirijan
comenzarn a producir mejores bienes y servicios, a precios ms

justos y en mayor cantidad para desplazar as a los industriales y
comerciantes ineptos, que necesariamente tendrn que actualizar-
se, so pena de verse eliminados.
Una solucin por lo tanto es aumentar la oferta, lo cual ofrece

grandes posibilidades econmicas, ya que el mercado potencial es
muy grande y an no est saturado. Y el primer paso para estos
nuevos empresarios deber consistir en identificar y conocer las
oportunidades que existen en el mercado, en lugar de tratar de
imponer al mismo, los productos que su empresa produce.
Mercadotecnia
El enfoque moderno de la actividad comercial difiere radicalmente
del que ha predominado durante los ltimos aos en nuestro me-
dio (y que desafortunadamente sufrimos todos los das), al consi-
derar que las ventas son sinnimo de la misma.
Quienes as piensan estn confundiendo al todo por una de

sus partes y limitan considerablemente las posibilidades de creci-
miento de la organizacin.
Segn Levitt (1969, p. 34):
Ninguna organizacin puede llegar a la grandeza sin un lder vigo-

roso que sea empujado hacia adelante por su propia voluntad de
triunfar: Es menester que posea una visin de grandeza, una visin
que pueda producir leales y decididos seguidores en gran nmero...
En los negocios los seguidores son los clientes. Para crearlos tiene
que considerar a la negociacin como un organismo creador de
clientes y satisfactor de los mismos... No pensar en la organizacin
como una productora de bienes y servicios, sino como una compra-
dora de clientes, como alguien que hace cosas que harn que el
pblico desee hacer negocios con ella.
Este punto de vista es reafirmado por St. Thomas (1969, p. 19) al

decir que Mercadotecnia es el modo de administrar una empresa
de manera que cada decisin de importancia (o sea las decisiones
importantes que tiene que tomar el personal de ingeniera, el de

fabricacin, el de finanzas, etc.,) se haga con un pleno y previo co-
nocimiento del impacto que dicha decisin tendr sobre el cliente.
En estas condiciones el proceso de produccin se inicia con el

cliente, en lugar de terminar en l, ya que la empresa existe por y
para el cliente.
Segn St. Thomas (1969, p. 20)
La empresa que adopta el concepto de mercadotecnia, primero bus-

ca establecer en trminos tan especficos y concretos como le sea
posible, qu es lo que el cliente necesita y quiere, y qu es lo que va
a necesitar y a desear en el futuro. Hasta tener estos datos se proce-
de a entregar los al personal de diseo, que se encarga de disear el
producto, al personal de ingeniera que le da forma al producto
sobre el papel y, para terminar; al personal de fabricacin, que fabri-
ca el producto. Finalmente, el producto que ha sido concebido desde
un principio, teniendo presentes las necesidades del cliente, se entre-
ga al personal de ventas que lo lleva al punto de mercado sabiendo
que dicho producto ha sido diseado, planeado y manufacturado de
tal modo que corresponda a las necesidades y gustos del cliente.
En el captulo segundo se seal que uno de los objetivos que

debe fijarse en toda organizacin mercantil es el de lucro u obten-
cin de utilidades (no el nico como piensan muchos comerciantes
nacionales), y la obtencin de stas es resultado de toda una serie
de factores, entre los cuales est el volumen de las ventas.
Segn Frischknecht (1980, p. 962) la venta depende de los si-

guientes factores:
precio
publicidad
producto
canal de distribucin
relaciones pblicas
promocin
envase
venta personal
A continuacin veremos cmo todos estos factores son consi-

derados dentro de cada una de las subfunciones que integran la
funcin comercial.
Organizacin comercial
Cada empresa debe crear su propia estructura de organizacin, de

acuerdo con sus muy particulares caractersticas. Es como un traje
mandado a hacer que slo puede ser utilizado por aquella persona a
la cual se le tomaron las medidas. Sin embargo, existen ciertos prin-
cipios generales que son de aplicacin en la mayor parte de las
empresas y cuyas diferencias son ms de forma que de fondo.
El primer paso, consistir en identificar cul es el mercado,

quines son los clientes y cules son sus necesidades. Pero inde-
pendientemente de cules sean las respuestas a estas interrogantes,
las principales subfunciones que integran la funcin comercial son:
Investigacin de mercados
Planeacin del producto
Publicidad y promocin de ventas
Ventas.
Si por la magnitud o volumen de sus ventas se trata de una

gran empresa, estas subfunciones sern desempeadas por divi-
siones o departamentos dirigidos cada uno de ellos por un gerente,
y se reportarn al vicepresidente, director o gerente comercial de la
organizacin, como se muestra en la figura 8.1. Si por el contrario,
la empresa es pequea o mediana, con toda seguridad no requerir
de la estructura orgnica mencionada y en consecuencia las
subfunciones sern fusionadas en forma tal que sean desempea-
das por las personas que se considere necesario.
Lo que no puede ignorarse es la necesidad de ejecutar estas

subfunciones, si se desea realizar eficiente y eficazmente la activi-
dad comercial.
Gerencia
general
Gerencia Gerencia Gerencia

de comercial de
---------- ----------
FIGURA 8.1. Organigrama de la funcin comercial

Investigacin Planeacin Publicidad
La funcin comercial
de del y promocin Ventas

mercados producto de ventas
231
Veamos a continuacin cules son las actividades ms impor-

tantes que constituyen cada una de estas subfunciones.
Investigacin de mercados
De acuerdo con Andrus y Reinmuth (1979, p. 55) la investigacin
de mercados consiste en la obtencin, registro y anlisis de todos
los hechos relativos a los problemas derivados de la transferencia y
venta de artculos y servicios del productor al consumidor.
Gmez Haro (1967, p. 19) dice:
La investigacin de mercados incluye el estudio de cualquier aspecto

del comportamiento humano que pueda tener un efecto importante
sobre la distribucin, la venta y el consumo de bienes y servicios... El
alcance filosfico de la investigacin de mercados se amplifica para
incluir estudios que tienen como enfoque central no nicamente el
qu, o el cmo del consumo, sino tambin el porqu. Hablando en
otros trminos, existir una penetracin necesaria en los campos de
la psicologa, la sociologa, la antropologa, la ciencia poltica y la
semntica.
Su objetivo primario de acuerdo con Rainie (1970, pp. 8-37): Es

el de resolver y prevenir los problemas debidos al mercado y en
consecuencia incrementar la eficiencia y disminuir los costos de
mercadotecnia mediante el desarrollo, seleccin y mejoramiento
de productos y mtodos comerciales.
Como puede observarse de las ideas anteriores, la utilidad de

la investigacin de mercados consiste en que permite obtener toda
la informacin necesaria para la adopcin de decisiones dentro de la
organizacin; decisiones importantes y trascendentes, ya que de lo
acertado de stas depender en muchas ocasiones la superviven-
cia de la propia institucin.
En general, el estudio de mercado permitir a la direccin de la

empresa conocer:
Cul es la naturaleza del mercado y su localizacin.

La demanda potencial del mismo.
Las caractersticas y especificaciones de los productos.

La tendencia de los precios.
Los canales de distribucin.
Las caractersticas de los principales competidores.
Las caractersticas de los consumidores.
Soto, Espejel y Martnez (1975, p. 4) sealan que como conse-

cuencia de las deficiencias en los estudios de mercado, tanto en lo
que se refiere al mercado de consumo como al de abastecimiento, se
generan problemas que afectan negativamente a otras reas de las
empresas y que se manifiestan finalmente en plantas productivas
mal localizadas y con capacidades de produccin inadecuadas,
con limitaciones financieras, con elevados costos de produccin,
deficientemente organizadas, que producen artculos con serios
problemas de calidad, etc. Como consecuencia final de todos estos
problemas se tienen utilidades inferiores a las esperadas.
Con relacin a la necesidad de considerar dentro del estudio

de mercado al llamado mercado de abastecimiento, no puedo dejar
de enfatizar la importancia de obtener toda la informacin necesa-
ria para tener un conocimiento general del problema.
Recuerdo el caso de una gran empresa de nuestro pas que omiti este
captulo tan importante al formular un proyecto de inversin, y entre las
partes que integraban el producto final se encontraba una pieza moldeada,
que para ser producida requera de cierta materia prima que era importada.
Cuando la planta industrial se encontr ya instalada, los paros de lnea

originados por la falta de esta pieza fueron frecuentes, ya que el proveedor
no contaba con las fuentes de abastecimiento suficientes para producirla en
los volmenes requeridos. La consecuencia final fue una muy baja eficien-
cia de produccin y una calidad del producto final, muy por abajo de las
especificaciones.
Funcin de la investigacin de mercados
De acuerdo con Rainie (1970, pp. 8-38) las principales funciones de

la investigacin de mercados son:
Describir los eventos o actividades que han ocurrido o estn ocu-

rriendo.
Evaluar los productos, la competencia, las ventas, y todos los

dems aspectos relacionados.
Explicar por qu ciertas cosas han ocurrido o estn ocurriendo,

por ejemplo por qu ha disminuido el volumen de ventas en un
territorio particular o por qu la competencia es lder en un deter-
minado producto, etctera.
Predecir qu puede suceder o qu ocurrir en determinadas cir-

cunstancias.
Asistir en la toma de decisiones, lo cual implica que la investiga-

cin de mercados evale cuidadosamente la informacin obtenida
en una forma imparcial y recomienda acciones concretas a la
direccin.
Para la realizacin de algunas de estas funciones se han desa-

rrollado en los ltimos aos una gran variedad de tcnicas mate-
mticas y estadsticas, algunas sumamente sofisticadas, que son
de utilidad si son correctamente aplicadas. Esto es algo que debe
tenerse presente y vigilarse muy de cerca, ya que existen investiga-
dores que estn enamorados de sus conocimientos por los conoci-
mientos mismos y tratan de aplicarlos a todas las situaciones
aunque no lo justifiquen, nicamente por el prurito de demostrar
su erudicin.
Como dicen Andrus y Reinmuth (1979, p. 58): Las actividades

de investigacin son valiosas si contribuyen en forma positiva a la
eficiencia de la toma de decisiones por parte de los administradores.
Por el contrario, cuando las actividades de investigacin de

mercados, formulacin de pronsticos, elaboracin de reportes, etc.,
no asisten al ejecutivo en sus funciones administrativas y nica-
mente consumen recursos valiosos de la organizacin, ocasionan-
do la desviacin de la atencin necesaria a otros problemas,
entonces puede decirse que no son de utilidad.
La investigacin de mercados es una actividad importante y

necesaria, y por lo mismo debe ser encargada a los expertos, con las
reservas del caso.
Metodologa
Para la realizacin de la investigacin de mercados, Rainie (1970,

pp. 8-39) seala que la metodologa debe incluir los siguientes
pasos:
Entender el problema que va a ser investigado: Esto es fundamental

con objeto de evitar que los resultados del estudio sean superficia-
les, inconclusos o no se encuentren relacionados con el problema.
Establecer objetivos especficos: Infinidad de estudios han sido

bien realizados y consumido recursos econmicos cuantiosos, slo
para llegar a la conclusin de que los resultados obtenidos no tie-
nen relacin con lo que se esperaba de los mismos. Por lo tanto, los
usuarios de la informacin y los investigadores se deben poner de
acuerdo acerca de qu es lo que especficamente se espera obtener
como resultado de la investigacin, ya que de esto depender la
tcnica utilizada.
Algunos estudios tienen objetivos muy limitados y pueden ser

tan concretos como determinar si el sabor o el olor de un producto
es aceptable para los consumidores. Otros pueden ser tan amplios
como determinar el crecimiento futuro de una empresa durante los
prximos cinco aos.
Desarrollo del plan de investigacin: Esta actividad se refiere a la

determinacin de las actividades que ser necesario realizar para
lograr los objetivos, s como las posibles fuentes de informacin.
Estas fuentes pueden ser internas o externas, ya que en ocasio-

nes la informacin se encuentra dentro de la propia organizacin
en forma de reportes, informes, documentos financieros, etc. En
otros casos se trata de informacin que puede ser obtenida en insti-
tuciones oficiales como la Direccin General de Estadstica, la Se-

cretara de Programacin y Presupuesto, o las cmaras nacionales
de comercio y de transformacin; instituciones pblicas y privadas
que publican regularmente informes estadsticos relativos a dife-
rentes campos de la actividad econmica, entre otros.
Soto, Espejel y Martnez (1975, p. 20) dividen a la informacin

en datos estadsticos y no estadsticos, por ejemplo:
a) Series histricas o estadsticas:
Produccin interna, volmenes de produccin, importaciones

y exportaciones, precios del producto a diferentes niveles de
comercializacin, tendencia de los precios, etctera.
Distribucin del ingreso, distribucin por sectores, poblacin

por edades, por sectores geogrficos, grados de educacin,
etctera.
b) Datos no estadsticos:
Relativas al producto: especificaciones exigidas por el merca-

do, normas de calidad nacionales o internacionales, entre otras.
Relativas a la competencia: identificacin y localizacin de la

competencia, caractersticas de calidad, precio, volmenes de
produccin y de tecnologa de los productos que fabrican,
etctera.
Relativos a la comercializacin: canales de distribucin, modifi-

cacin de los precios de acuerdo con los diferentes canales,
controles estatales, distribucin geogrfica del mercado, carac-
tersticas especiales, etctera.
Relativos a los consumidores: hbitos de consumo, consumi-

dores potenciales de acuerdo con ingreso, edad, ocupacin,
entre otros.
Relativos a factores socioeconmicos: controles de precios, fo-

mentos a las exportaciones, incentivos fiscales, limitaciones en
los volmenes de produccin, etctera.
En ocasiones la informacin necesaria para el estudio como

puede observarse, tendr que ser obtenida directamente en el mer-
cado mediante la realizacin de encuestas. ste es un procedimien-
to que requiere del empleo de sumas considerables y por lo tanto
deber ser motivo de una juiciosa eleccin para evitar el gasto intil
de recursos.
Seleccin de la muestra adecuada: Cuando se han determinado en

forma completa las caractersticas de la informacin requerida para
hacer el estudio, se proceder a obtener toda aquella que ya se en-
cuentra disponible en forma de estadsticas, reportes, etc. Sin em-
bargo, en otras ocasiones se necesitar informacin primaria, y como
ya se dijo, sta se puede obtener mediante encuestas.
Existen procedimientos estadsticos que permiten determinar

las diferentes caractersticas de un universo mediante el estudio de
una muestra representativa. La eleccin de la muestra depender
lgicamente de la naturaleza del problema planteado, de la
confiabilidad requerida de la informacin, de los recursos disponi-
bles y del tiempo. Lo mejor en estos casos, si no se dispone de los
conocimientos que una actividad tan especializada como sta re-
quiere, es acudir a un consultor con experiencia.
Determinar las necesidades de informacin: el cuestionario
En esta etapa se determinar qu tipo de preguntas ser nece-

sario realizar a cada una de las personas que constituyen la mues-
tra, para obtener la informacin que se requiere en el estudio.
Generalmente el instrumento que se utiliza para lograr lo ante-

rior es el cuestionario, mismo que nos permite lograr uniformidad
en las respuestas obtenidas de cada uno de los entrevistados.
No debe olvidarse que la informacin particular de cada cues-

tionario va a ser posteriormente codificada, clasificada y ordenada
para obtener la informacin final requerida, y si no se considera
este aspecto de la uniformidad y validez el trabajo en su conjunto
ser intil.
El Forum de Comercio Internacional (1979, p. 14) seala que:
Un cuestionario bien concebido es la clave del xito de un estudio de

mercado. Si el cuestionario es defectuoso, las informaciones reuni-
das pueden ser incompletas, incongruentes y desorientadoras y nin-
gn anlisis ni interpretacin realizados despus de la entrevista
conseguirn rectificarlas.
En la misma revista se presenta toda una serie de sugerencias

para elaborar el cuestionario, ejemplos del mismo y guas para la
realizacin de las entrevistas. Entre las caractersticas de un buen
cuestionario seala las siguientes:
Ser tan breve y tan sencillo como sea posible sin dejar de referirse
a todas las informaciones apropiadas.
Permitir obtener el mayor nmero posible de respuestas.
Prescindir de informaciones innecesarias y de aspectos secundarios.
Dar al entrevistado la posibilidad de comunicar fcilmente las in-

formaciones de que disponga.
Contendr una pregunta filtro que determinar si el entrevistado se

ajusta a los requisitos exigidos y preguntas de control para verificar
sus respuestas.
Facilitar la evaluacin, el anlisis y la interpretacin.
Es aconsejable, antes de la realizacin de la encuesta definiti-

va, efectuar estudios exploratorios o pruebas piloto de los cuestio-
narios elaborados, con muestras ms pequeas y cuidadosamente
seleccionadas, con objeto de comprobar si el cuestionario, los entre-
vistadores y otros elementos del plan son los adecuados.
As es posible depurar el tipo de preguntas y su secuencia, con el

fin de garantizar que la encuesta final dar los resultados esperados.
Anlisis de la informacin: Una vez que se ha realizado la en-

cuesta es necesario ordenar y clasificar la informacin obtenida,
determinar porcentajes, calcular tendencias, encontrar relaciones y
elaborar grficas.
Esta labor puede simplificarse considerablemente si se cuenta

con un equipo de procesamiento de datos. En caso de no ser as se
desarrollar manualmente. De ah la importancia de elaborar el
cuestionario en forma cuidadosa, para facilitar el proceso posterior
de la informacin.
Conclusiones: sta es la fase medular del estudio, ya que el an-

lisis de la informacin debe permitir llegar a la formulacin de
conclusiones y recomendaciones juiciosas y realistas, que sean de
utilidad para la organizacin.
Reporte final: Todos los estudios de investigacin requieren ser

presentados por escrito y en forma clara y concreta, acompaados
de todas las grficas, tablas, dibujos, diagramas, etc., que sean ne-
cesarias para complementar la informacin. Este documento pre-
sentar en forma resumida los ocho pasos que han sido descritos
anteriormente.
Tipos de estudios de mercado
De acuerdo con el criterio de Rainie (1970, pp. 8-42), se mencionan

algunas de las reas en donde es conveniente efectuar estudios de
mercado.
a) Productos y servicios. Evaluar productos existentes, modifi-

caciones en los actuales, introduccin de nuevos productos,
prueba de productos, etctera.
b) Mercados. Medicin del mercado potencial, determinacin

de la penetracin en el mercado, oportunidad de amplia-
cin y de desarrollo de nuevos mercados.
c) Distribucin. Mtodos y tcnicas de distribucin, costos de

distribucin y determinacin de canales ms eficientes.
d) Precios. Fijacin de precios, determinacin de descuentos,

conocimiento de polticas, etctera.
e) Organizacin de ventas. Elaboracin de pronsticos de ven-

tas, anlisis de actividades de la fuerza de ventas, medicin
de la contribucin de los diferentes territorios, fijacin de
cuotas de venta por territorio, etctera.
f) Publicidad y promocin de ventas. Medicin de la efectivi-

dad y contribucin de la publicidad y determinacin de los
medios publicitarios ms eficientes.
g) Servicio. Anlisis y revisin peridica de la efectividad del

servicio, periodos de garanta, determinacin de la satisfac-
cin de los clientes con los productos adquiridos, etctera.
h) Empaques. Medicin de la efectividad de los empaques para

proteger el producto y para promover la venta, introduccin
de mejoras en el diseo para lograr la reduccin de espacios
en el almacenamiento e investigacin de nuevos materiales
para empaque.
i) Marcas. Determinacin de los nombres ms efectivos para

los productos, medicin de la efectividad de las marcas se-
leccionadas con relacin a las de la competencia, etctera.
j) Adquisiciones. Conveniencia de adquirir otras empresas

para ampliar los mercados, completar la lnea de productos,
lograr una integracin vertical, diversificar operaciones, et-
ctera.
Las actividades de investigacin de mercados son fundamen-

tales para la correcta realizacin de todas las dems funciones de
la empresa, las cuales debern responder o estarn en funcin de lo
que se determine en la investigacin.
Si quisiramos encontrar una relacin entre esta funcin y aque-

llas que constituyen el proceso administrativo, podramos decir
que es fundamentalmente una funcin de previsin, y recordemos
cul es la relacin de esta con todas las dems.
Roig S. (1979, p. 534) enfatiza que:
Cuando primero se investiga qu quiere el consumidor y cunto

necesita y despus se fabrica y distribuye, se estn anteponiendo las
necesidades del mercado a las productivas. Muchas empresas que
adoptan el criterio opuesto (fabricar un producto a ciegas y despus
intentar imponerlo a los consumidores) han sufrido y seguirn su-
friendo no pocos fracasos.
Pronstico de ventas
Uno de los instrumentos ms tiles para lograr la administracin

eficiente de una empresa, lo constituye el pronstico de ventas ya
que mediante la informacin que proporciona es posible elaborar
los programas de produccin, en donde se establecen las fechas
precisas en que algo se producir y las cantidades.
Conociendo estos datos, el rea de abastecimiento y compras puede pro-

gramar en forma anticipada sus requerimientos de materiales, colocar sus
rdenes de compra oportunamente y realizar el seguimiento necesario con
los proveedores para que stos entreguen el material en la planta; todo esto
con el tiempo necesario para que el material sea inspeccionado en cantidad
y en calidad, y en caso de existir rechazos disponer del tiempo suficiente
para adoptar alguna medida correctiva.
Mediante los programas de produccin es posible que la funcin tcnica a

travs de ingeniera de manufactura, programe la construccin e instala-
cin de las herramientas requeridas en las lneas de produccin; que el
departamento de mantenimiento programe y realice la reparacin y revi-
sin de las mquinas, herramientas y equipos requeridos; que el departa-
mento de ingeniera industrial en coordinacin con produccin y relaciones
industriales entrenen al personal que as lo requiera.
Son muchas las acciones importantes que dependen del pro-

nstico y si ste no existe o se elabora incorrectamente, los daos
que sufre la empresa son considerables.
Ahora bien, en los prrafos anteriores supusimos que la em-

presa se dedica a la manufactura de un producto, pero tambin
cuando se produce un servicio se debe elaborar el pronstico, ya
que mediante este instrumento se pueden estimar las utilidades de
la empresa, realizando el anlisis del punto de equilibrio para de-
terminar el nivel de las operaciones, estimar las necesidades de
financiamiento, calcular los costos fijos y variables, etctera.
Como dicen Chambers, Mullick y Smith (1971, p. 45):
En prcticamente todas las decisiones que adopta, el ejecutivo de

nuestro tiempo considera algn tipo de pronstico. Predicciones
confiables de la demanda y la tendencia de la misma no constituyen
ms un lujo, sino una necesidad, si es que el gerente se quiere en-
frentar con xito a problemas tales como cambios repentinos en los
niveles de demanda, temporalidad, maniobras de reduccin de pre-
cios de la competencia, huelgas y variaciones de la economa... El
pronstico le puede ayudar a resolver esos problemas, pero l pue-
de obtener mayor provecho del mismo a medida que aumente su
conocimiento sobre esta materia.
No obstante la importancia del pronstico, ste es casi desco-

nocido en nuestro medio. Son pocas las organizaciones que lo ela-
boran consistentemente y que lo utilizan para fines de planeacin.
Existen empresas que dicen que formulan el pronstico pero lo que
realmente elaboran es una expresin por escrito de sus inquietu-
des, sus buenos deseos o sus intenciones; lo hacen porque alguien
escuch por ah que una empresa moderna debe de contar con uno,
pero desconocen completamente las tcnicas estadsticas que de-
ben emplearse para su formulacin.
Conozco el caso de una gran empresa de la industria electrnica que hace

unos aos tena el primer lugar en penetracin del mercado de su produc-
to. El gerente de la divisin de ventas (as se llamaba a todo lo que debera
de ser la funcin comercial) nicamente realizaba eso: las ventas; era el
prototipo del ejecutivo de ventas mexicano. Joven, simptico, le caa bien a

la gente, bien arreglado, bueno para contar chistes y cuentos. Y lograba un
gran volumen de ventas (aproximadamente el 25% del mercado) gracias a
sus relaciones personales, al prestigio de la marca que venda y a la cadena
de distribucin con que contaba la empresa.
Para elaborar su pronstico anual de ventas, se reuna con todos sus vende-
dores, los exhortaba a trabajar duro y le preguntaba a uno por uno cunto
pensaba vender durante el ao en sus respectivos territorios.
Al responder a la pregunta anterior cada vendedor daba una cifra (gene-

ralmente muy inferior a lo que el vendedor pensaba que se poda vender;
pero esto lo hacan para protegerse, ya que si rebasaban la misma recibi-
ran el reconocimiento general a su labor. Un posible aumento de sueldo,
alguna distincin, etc.); cuando escuchaba la cantidad se quedaba medi-
tando unos segundos y deca: No seor x, usted puede vender ms! y
estableca un cierto nmero de unidades adicionales.
A continuacin el vendedor responda que la situacin econmica en gene-

ral estaba muy difcil, que la calidad del producto era inferior a la de la
competencia, que la mezcla de productos no era la adecuada, que la publi-
cidad era mnima, y en general toda una serie de razones para demostrar
que no se podra llegar a la cifra propuesta por el gerente.
Se iniciaba entonces un proceso de regateo hasta que se ponan de acuerdo

en una determinada cantidad que constitua ya un compromiso formal por
parte del vendedor.
El gerente de ventas anotaba la cifra compromiso de cada vendedor en un

pizarrn, se sumaba y el total resultaba ser el proyecto de pronstico.
Posteriormente el gerente de ventas realizaba el mismo proceso de regateo

y ajuste con el gerente general, y se llegaba a una cifra total que represen-
taba el pronstico de ventas de la compaa.
Est por dems decir que esta cifra era muy diferente a los resultados reales
y, como consecuencia, se modificaban constantemente los requerimientos
de compras, los proveedores no entregaban oportunamente el material
ordenado, se aumentaban y disminuan los volmenes de produccin, se
liquidaba al personal obrero con frecuencia y unos meses despus se les

volva a contratar y la calidad se afectaba.
La empresa en su conjunto simulaba en su operacin al movimiento de una

pequea lombriz, en donde todo el cuerpo sigue los vaivenes de la cabeza.
De acuerdo con el estudio de Walton (1979, p. 281) las predic-

ciones o pronsticos basados en opiniones son muy deficientes y
su precisin no es aceptable para programar la produccin. Algu-
nas de las razones de acuerdo con dicho autor son las siguientes:
Primero, los datos utilizados para elaborar el pronstico son ge-
neralmente vagos; segundo, los procedimientos de pronsticos se
utilizan en forma incorrecta.
Segn Walton (1979, p. 281):
Las tcnicas de pronstico pueden ser clasificadas en cualitativas y

cuantitativas. Las tcnicas cualitativas se apoyan fundamentalmente
en datos subjetivos y mediante un anlisis intuitivo se elabora el
pronstico. Por el contrario, las tcnicas cuantitativas utilizan datos
histricos y objetivos y utilizan procedimientos matemticos para
obtener el pronstico... Las ventajas de las tcnicas que utilizan la opi-
nin es que son ms rpidas en su empleo y tienen un costo menor.
De acuerdo con Chambers, Mullick y Smith (1971, p. 47) la

seleccin de una tcnica especfica de pronstico depender de
varios factores, ya que a medida que aumenta la precisin, el costo
del pronstico se eleva considerablemente, tal como se muestra en
la figura 8.2. Entre los factores que deben tenerse en cuenta estn
los siguientes: el objeto del pronstico, la relevancia y disponibili-
dad de los datos histricos, el grado de precisin deseado, el hori-
zonte del pronstico, la relacin costo-beneficio o valor que tiene el
pronstico para la empresa y el tiempo disponible para elaborarlo.
Definir cul es el propsito del pronstico es fundamental, ya

que como indican los autores mencionados, de ello depender su
precisin y el tipo de tcnica utilizada. Por ejemplo, si del resultado
del pronstico se va a tomar la decisin de invertir o no en un deter-
Costo de la
imprecisin
Modelos causales
y economtricos
Presicin
Precisin del
del pronstico
pronstico
FIGURA 8.2. Costo del pronstico de acuerdo con su precisin a mediano

plazo y con la disponibilidad de datos
minado negocio, puede necesitarse nicamente conocer una esti-

macin aproximada de la magnitud del mercado; en cambio, cuan-
do el pronstico se utilizar para efectos de programacin de
produccin o de elaboracin de presupuestos se requerir un alto
grado de precisin, ya que sta permitir con seguridad disminuir
los niveles de inventarios. En estos casos el gerente y la persona
que elaborar el pronstico deben evaluar la conveniencia de utili-
zar tcnicas ms precisas y costosas comparndolas con la reduc-
cin esperada en los inventarios. Chambers y otros (1971, p. 46).
Por otro lado se debe considerar qu tan importante es el pasa-

do en la estimacin del futuro porque:
Ya que si se van a modificar algunas variables, que originarn cam-

bios radicales en un sistema, tales como nuevos productos, nuevas
estrategias comerciales u otros cambios, lgicamente disminuir la
similaridad entre pasado y futuro... En otros casos, una tcnica que se
apoya fundamentalmente en datos histricos no sera til para pronos-
ticar el futuro de un producto totalmente nuevo que no tiene historia.
Chambers, Mullick y Smith (1971, p. 49).
Otro factor que tambin influye para seleccionar la tcnica de

pronstico es el conocimiento de cul es el ciclo de vida del produc-
to y en qu etapa se encuentra ste, ya que de otra manera se corre el
peligro de utilizar una tcnica inadecuada.
En su ya clsico trabajo, Chambers, Mullick y Smith (1971,

pp. 55 a 62) presentan un cuadro comparativo de las tcnicas cua-
litativas y cuantitativas ms conocidas de pronsticos, sealando
su aplicacin, precisin, costo aproximado, datos necesarios, tiem-
po de elaboracin, etc. De ese cuadro se presentan algunas de ellas,
indicando brevemente en qu consisten y su aplicacin.
Mtodos cualitativos
a) Mtodo delfi:
Se interroga a un conjunto de expertos mediante una serie

de cuestionarios en secuencia, donde las respuestas a un
cuestionario se utilizan para elaborar el siguiente. La infor-
macin a que tienen acceso algunos de los expertos y que no
es conocida por los dems, se hace de su conocimiento y en
esta forma todos los expertos disponen de la misma infor-
macin para que puedan realizar el pronstico.
Se utiliza en pronsticos a largo plazo, ventas de nuevos

productos, pronsticos de innovaciones tecnolgicas, pro-
nsticos de rendimientos marginales, entre otros.
b) Consenso de grupo:
Esta tcnica se apoya en la consideracin de que varios ex-

pertos pueden realizar un mejor pronstico que una sola
persona. Se fomenta la comunicacin y no existen secretos.

Los pronsticos son influenciados en ocasiones por factores
sociales y pueden no significar un consenso real. Se utiliza
para formular pronsticos a largo plazo, ventas de nuevos
productos, etctera.
Mtodos cuantitativos. Anlisis de series de tiempo y proyeccin
a) Promedios mviles:
Cada punto del promedio mvil de una serie de tiempo es el

promedio de un nmero de puntos consecutivos de la serie y
el nmero de datos que se escoge es tal, que los efectos de las
variaciones estacionales o irregulares son eliminados. Se
utiliza para control de inventarios.
b) Atenuacin exponencial
Esta tcnica es similar a la de promedios mviles con la

diferencia de que a los puntos de los datos ms recientes se
les da ms peso. Se utiliza para produccin y control de
inventarios, pronsticos de ventas, rendimientos margina-
les y datos financieros.
c) Proyecciones de tendencia
Mediante esta tcnica se obtiene la ecuacin de la curva de

tendencia de una serie de datos y se proyecta al futuro me-
diante la ecuacin obtenida. Existen varias versiones del
mtodo, mediante polinomios, logaritmos, la pendiente ca-
racterstica, etctera. Se utiliza para pronstico de nuevos
productos a mediano y largo plazo.
d) X-11
Esta tcnica descompone una serie de tiempo en sus varia-

ciones estacionales, ciclos de tendencia y elementos irregu-
lares. Si se aplica correctamente es quiz la tcnica ms
efectiva para pronsticos a mediano plazo (de tres meses a

un ao) permitiendo pronosticar puntos crticos o de cam-
bio y la fecha de eventos especiales. Se utiliza para pronosti-
car ventas a nivel de departamento, divisin o compaa.
Mtodos cuantitativos. Mtodos causales
a) Modelos de regresin
Se relacionan funcionalmente las ventas con alguna otra

variable (datos econmicos, variables internas o externas) y
se desarrolla una ecuacin mediante la tcnica de los mni-
mos cuadrados.
Se utiliza para pronosticar las ventas por clases de produc-

tos, pronosticar rendimientos marginales y otros.
b) Modelos economtricos
Un modelo economtrico es un sistema de ecuaciones de

regresin interdependientes que describen algn sector de la
actividad econmica. Los parmetros de las ecuaciones
de regresin se estiman generalmente en forma simultnea y
por estas caractersticas describen en forma adecuada rela-
ciones de causa a efecto.
Se utilizan para elaborar pronsticos de venta por clases de

productos, rendimientos marginales, etctera.
Cada tcnica tiene aplicaciones particulares y siempre ser ne-

cesario asesorarse por un experto para obtener mejores resultados.
Planeacin del producto
Como resultado de la investigacin de mercados, la organizacin

cuenta con la informacin necesaria para adecuarse a la satisfac-
cin de las necesidades, tanto de sus clientes actuales, como de sus

clientes potenciales.
Haciendo una similitud con una carrera de relevos, es como si

se entregara la estafeta al siguiente compaero para que ste desa-
rrolle su tarea.
Por lo mismo la labor principal de planeacin del producto o

diseo industrial, como tambin se le conoce en algunas organiza-
ciones, consistir en concretar en algo prctico y tangible aquello
que, en forma hasta cierto punto vaga, ha sido planteado como una
necesidad insatisfecha en el mercado.
Dicho en otras palabras, se tiene que encontrar la forma de

crear productos y servicios que vengan a satisfacer las necesidades
o deseos del cliente potencial, que mediante la investigacin se han
detectado.
Desde luego que esta labor es fundamentalmente creativa y no

hay que confundirla con el diseo tcnico o de ingeniera, que como
veremos ms adelante, consiste en desarrollar lo que seran ya las
especificaciones concretas del producto o servicio.
Por lo tanto, la planeacin del producto, se refiere a la determi-

nacin de las funciones que debe desarrollar el producto, sus di-
mensiones externas, su color, la seleccin de los materiales que se
ven desde el exterior, el nivel de calidad, la moda, la lnea, el estilo,
el sabor, olor, etctera.
Para aclarar un poco ms la idea, pongamos un ejemplo:
Supongamos que se trata de una empresa que produce automviles: esta

labor de planeacin o diseo industrial consistir en especificar todas las
caractersticas que deber de cumplir el producto final; la potencia del
motor, el consumo de gasolina por kilmetro recorrido, las dimensiones, el
tipo de transmisin automtica o manual, direccin hidrulica o normal,
aire acondicionado o no, radio AM-FM, etc.; desde el punto de vista exte-
rior la lnea o diseo de la carrocera, 2 o 4 puertas, la altura de piso a
techo. Incluso se construye en ocasiones un modelo al tamao natural o

a escala que represente cmo se vera el automvil ya terminado. Esta sera
una muestra de apariencia que en ingls se conoce con el nombre de mockup.
Pero si intentramos abrir el cofre para observar el interior, nos encontra-

ramos con la sorpresa de que el cofre est simulado y no se abre; y que
adems no tendra motor ni ninguna otra de las partes mecnicas y elctri-
cas que permiten que el automvil funcione. Lo mismo ocurrira con la
cajuela y las puertas, el tablero, el volante y lo dems. Todo se encuentra
simulado nicamente para ilustrar cmo se espera que llegue a quedar el
producto, pero no es el producto en s.
Dependiendo de la naturaleza del producto por disear, cuan-

do no se construye la muestra de apariencia al tamao natural o a
escala, se elaboran bocetos o dibujos que ilustran el producto en
diferentes vistas, se simulan fotografas y se establecen las especifi-
caciones.
Posteriormente y cuando se ha decidido ya de entre varias op-

ciones o modelos, cul es el que se considera que tendr mayor
aceptacin en el mercado (incluso para ayudar en este proceso de
decisin en ocasiones es necesario realizar otra investigacin de mer-
cado), se solicita a la gerencia tcnica, de ingeniera o de diseo
como tambin se le conoce, que desarrolle el diseo del producto.
Es decir, que convierta la muestra de apariencia en una muestra
funcional. En el ejemplo que estamos comentando, diseara el tipo de
motor, la transmisin y el sistema de frenos que cumpla o satisfaga
las especificaciones que ha establecido planeacin del producto.
Definicin del objetivo general
Roig (1979, p. 523) seala que uno de los problemas ms graves que
afrontan las empresas en la actualidad es que: Los ciclos de vida
de los productos son cada vez ms cortos y que en ciertos tipos de
empresas dedicadas a productos relacionados con la moda, la vida
media del producto suele ser de periodos de hasta seis meses.
Por este motivo es fundamental que la empresa defina su obje-

tivo general, en forma tal, que se conozca con precisin cul es su
negocio y su razn de ser. Hooper (1970, pp. 8-24) observa que:
Sin un propsito firme y sanamente establecido, la administracin

de la empresa se encuentra en peligro de sucumbir a presiones po-
derosas que la hagan desviarse, tales como utilidades a corto plazo,
oportunidades de negocio atractivas pero no relacionadas, decisio-
nes inseguras, etc. Si se tiene una idea clara de su funcin bsica o
propsito, la organizacin como un todo puede encauzar la dedica-
cin necesaria para lograr un objetivo deseable. Este propsito debe
ser retador y constructivo si va a servir para estimular al personal a
realizar sus mejores esfuerzos. Desde un punto de vista ideal, una
empresa debe proporcionar un propsito para la vida de su personal.
El mismo autor aconseja que para definir este objetivo general,

la empresa deber:
Identificar las necesidades del mercado que van a ser satis-

fechas de acuerdo con las capacidades potenciales y puntos
ms fuertes de la organizacin.
Definirlo funcionalmente desde el punto de vista de las ne-

cesidades del cliente.
Ciclo de vida del producto
Es fundamental que antes de planear su lnea de productos, una

empresa analice cuidadosamente en qu etapa del ciclo de vida se
encuentran los mismos, ya que de otra manera corre el riesgo de
invertir en la produccin de bienes cuyo final ya se encuentra
cercano.
Cuntas veces ha ocurrido que desconociendo esta circuns-

tancia, inversionistas deseosos de lograr utilidades, adquieren f-
bricas o negocios ignorando que estn ya obsoletos y que por lo
tanto sus beneficios esperados sern mnimos!
Dodge y Rink (1979, p. 310) sealan que todos los productos

tienen un ciclo de vida que podra describirse mediante la grfica
de la figura 8.3, y que el conocimiento de la etapa en que se encuen-
tra el producto es fundamental para establecer la estrategia comer-
cial de la empresa.
Veamos a continuacin, de acuerdo con Dodge y Rink (1979, p.

318) algunas de las caractersticas ms importantes de cada etapa.
Introduccin
Crecimiento lento de las ventas.
En ocasiones, beneficios negativos debido a los gastos de

investigacin y desarrollo as como gastos de promocin
elevados.
Posibilidad de que el producto falle ya que es ms vulnera-

ble a los ataques de la competencia.
El esfuerzo comercial se concentra en lograr la aceptacin

del producto y en que ste se pruebe tcnicamente.
Crecimiento
Si el producto es aceptado, los beneficios aumentan, ya que

los gastos de promocin disminuyen.
Otros competidores tambin empiezan a introducirse en el

mercado y mayor nmero de distribuidores se interesan por
el producto.
Surgen diferentes variedades y formas del producto, y para

lograr mayor mercado, el esfuerzo comercial se concentra en
lograr la preferencia por la marca.
FIGURA 8.3. Ciclo de vida del producto en cuatro etapas
Madurez
Las ventas se estabilizan, aumenta la competencia y el mer-

cado se satura.
Las instalaciones productivas se vuelven anticuadas as

como los procesos de produccin.
Como aumenta el nmero de competidores es necesario ba-

jar los precios y los beneficios empiezan a disminuir.
Los esfuerzos comerciales se concentran en lograr mejoras

al producto, variaciones del mismo y desarrollo de nuevas
secciones del mercado.
A esta etapa puede seguir la estabilidad, crecimiento, inno-

vacin o declive.
Declive
La demanda cambia a otros tipos de producto y las ventas

disminuyen rpidamente, llegando los beneficios al mnimo.
El apoyo promocional se retira y se pone en venta el equipo

de fabricacin, ya improductivo y obsoleto.
Las presiones competitivas aumentan a pesar de que mu-

chas empresas y distribuidores abandonan el mercado, ya
que las empresas que quedan tratan de deshacerse de los
inventarios excedentes para reducir costos de produccin.
Creacin de nuevos productos y servicios
Cuando se han determinado las necesidades de los clientes, la em-

presa se encuentra con el problema de desarrollar los productos y
servicios que servirn para satisfacerla. Este proceso no es sencillo
y requiere de habilidad, imaginacin, conocimiento y experiencia.
Desafortunadamente las fuentes de generacin de nuevas, brillan-
tes y realizables ideas no son tan abundantes como es de desearse.
Algunas de ellas son generadas por clientes, distribuidores, com-
petidores, inventores independientes, vendedores, agencias de
publicidad, oficinas del gobierno, universidades y centros de in-
vestigacin, profesores, entre otros.
Sands describe, en su interesante trabajo, algunas de las tcni-

cas ms populares que han sido desarrolladas para auxiliar en el
proceso de generacin de ideas, y entre ellas se encuentran las si-
guientes:
Tormenta de ideas
Alex Osborn en el ao de 1938, de acuerdo con Sands (1979, p. 202)

desarroll la tcnica conocida como tormenta de ideas que trata de
alentar o estimular la creatividad latente en muchos de nosotros. Si
se realiza una reunin informal y a los participantes se les estimula
a generar ideas para resolver un problema dado, cada uno de los
participantes se siente alentado si no se permite la crtica a las mis-
mas. En esta forma el grupo tiene ms ideas que si cada uno de sus
miembros trabajara en forma aislada.
Sands (1979, p. 203) seala algunas de las reglas para realizar

este proceso.
a) La persona que funge como director de la reunin notifica a los

participantes cundo se realizar la misma, les plantea el proble-
ma que ser discutido y les da varios das para que se preparen en
el tema.
Es conveniente evitar que entre los miembros del grupo se inclu-

yan jefes o muchos especialistas, ya que inhiben el proceso
creativo y en ocasiones tratan de dominar la reunin; sin embar-
go, es necesario que se escoja a personas conocidas por su habili-
dad creativa y para cooperar en trabajos de grupo.
b) El lugar donde se realice la reunin debe ser tranquilo y adecua-

do para que los participantes se sientan relajados.
Durante la reunin no se permite la evaluacin, ya que si las

diferentes ideas que van siendo propuestas por los miembros del
grupo son criticadas, los participantes se colocan a la defensiva y
limitan su proceso creativo.
c) Se debe alentar a los participantes a pensar en grande, ya que se

considera que es ms fcil aprovechar y modificar las ideas desca-
belladas, que desarrollar una incipiente.
d) Se debe promover la generacin de un gran nmero de ideas, ya

que se considera que a medida que aumenta el nmero, mejora
la calidad de los pensamientos; por otro lado, si se aumenta el
nmero de ideas se disminuye la tendencia a la crtica.
e) Se alentar a los participantes a modificar y aprovechar las ideas

de otros. Se ha observado que en muchas ocasiones estas ideas
hbridas son a menudo superiores a las ideas individuales.
f) La sesin se prolonga hasta que el grupo ha agotado su proceso

creativo y en opinin de algunos especialistas se deber continuar
por unos minutos ms, ya que de acuerdo a la experiencia, la fatiga

acta como catalizador en el proceso de generacin de ideas.
g) Cuando se ha llegado al final, las ideas se evalan y se sintetizan.
Sinergia
Se conoce con este nombre a una variacin de la tormenta de ideas

y fue desarrollada por W. J. Gordon en 1958 de acuerdo con Sands
(1979, p. 204). Segn Gordon, el inventor clsico no enfrentaba el
mismo tipo de problema de los inventores modernos, ya que nin-
gn individuo posee el conocimiento y experiencia multidiscipli-
nario requerido para producir un invento en la actualidad, y por lo
tanto el trabajo en grupo es una necesidad.
Listado de atributos
Segn Sands (1979, p. 206) en la sinergia el pensamiento avanza

de lo general a lo especfico hasta llegar a una solucin; en el
listado de atributos se trabaja exclusivamente con aspectos espe-
cficos y se analizan o dividen los productos existentes en combi-
naciones de partes, calidades o atributos determinados, buscando
modificar uno o ms de los elementos para mejorar el conjunto en
su totalidad.
Como ejemplo de aplicaciones de esta tcnica, Sands (1979, p.

206) nos dice que:
Un destornillador; mediante esta tcnica podra ser separado en las

partes siguientes:
l. Una espiga de seccin circular fabricada de acero.
2. Un mango de madera unido a la espiga.
3. La otra terminal de la espiga, aplanada, para introducirse en la

ranura de un tornillo.
4. Operado a mano.
5. El par motor suministrado manualmente por un movimiento de

torsin.
Cada uno de estos atributos puede ser modificado para mejorar la

eficiencia del conjunto. La espiga circular se puede hacer hexagonal
para que se acople a una llave inglesa. La energa elctrica podra
reemplazar a la energa manual y as sucesivamente.
Especificaciones del producto
Una vez que mediante el esfuerzo creativo se ha desarrollado el

nuevo producto, se encargar a la funcin tcnica su diseo.
Para ello debern elaborarse las especificaciones del producto

y de acuerdo con Hooper (1970, pp. 8-31) stas deben de incluir:
a) La funcin que el producto desempear.
b) Las condiciones ambientales en las cuales se espera que

operar.
c) La vida til esperada.
d) El periodo de garanta.
e) Las normas de funcionamiento y operacin que debe cumplir.
f) Los factores de seguridad requeridos.
g) El precio de venta de acuerdo con los volmenes de produc-

cin estimados.
h) El costo de produccin esperado para justificar la inversin

estimada.
i) Las fechas en que se necesita contar con el producto para su

venta, ya sea para contrarrestar la amenaza de la competen-
cia, capitalizar la inversin o aprovechar una innovacin.
j) Los dispositivos especiales de servicio que debern ser in-

corporados.
k) La estandarizacin e intercambiabilidad deseada.
l) Los dispositivos especiales que deben ser explotados.
m) La identificacin o marca del producto as como la de la

compaa.
n) Las especificaciones del empaque.
Publicidad y promocin de ventas
Ferrer (1966, p. 19) nos dice:
Sucede que un producto comercial al nacer es casi como un ser

humano. Hay que bautizarlo, ponindole un nombre. Hay que
vestirlo, ponindole una etiqueta. Hay que sacarlo a la calle, ense-
ndole a circular. Pero, sobre todo, hay que darlo a conocer para
que se destaque y triunfe. Tarea compleja que requiere habilidad
y conocimiento, tcnica y arte... Es lo que se llama publicidad...
Las cosas existen, pero la publicidad las destaca. Si no fuera as,
todas viviran en un mismo plano, inadvertidas y sin diferencia-
cin, carentes de relieve. El producto es la cosa en s. La publicidad
es la idea de la cosa, su imagen, para decirlo en trminos profesio-
nales.
De acuerdo con Sandage (1969, p. 299) las funciones de la pu-

blicidad son: informar, persuadir y educar a los consumidores en lo
tocante a productos, ideas o servicios y para realizar estas activida-
des tan importantes, la empresa, cualquiera que sea su tamao y
actividad necesita crear dentro de su estructura, un rgano que se
encargue de coordinar y realizar las mismas. Sin embargo, lo ante-
rior que siempre deber realizarse depender de las circunstancias

particulares de cada organizacin.
Las empresas dedicadas a la produccin y venta de grandes

volmenes de artculos de consumo cuentan con departamentos
dedicados a esta importante actividad, ya que requieren realizar
una distribucin masiva de sus productos, la cual slo es posible
lograr si la publicidad y la promocin de ventas tambin son reali-
zadas en forma similar.
Por el contrario, cuando el producto que elabora y vende la

empresa es un bien de capital o que tiene una aplicacin industrial
o comercial ms limitada, no tendra sentido realizar sistemti-
camente una publicidad como la mencionada en el primer caso, y
en esas condiciones tendr que ser ms selectiva y dirigida exclusi-
vamente a los consumidores de su mercado en particular.
Es importante que la planeacin de la estrategia correcta, as

como su realizacin y control, sean encomendados a un profesio-
nal de la materia. En ocasiones lo ms aconsejable ser que la pu-
blicidad sea realizada por una empresa especializada.
Pero en cualquiera de los casos, lo importante es que la activi-

dad se realice, y adems en forma eficiente y eficaz, ya que de sus
efectos depender que los pronsticos de ventas se cumplan y que
la organizacin cuente con el flujo de recursos econmicos previsto
para lograr su sano crecimiento.
Elementos de la promocin
La publicidad es uno de los cuatro elementos que de acuerdo con el

criterio de Kotler (1980, p. 467), constituyen lo que se conoce como
promocin de ventas, ya que lo que se busca con el empleo de cada
uno de ellos, ya sea en forma individual o combinada, es lograr un
aumento en el volumen de las ventas.
Brevemente se describe lo que se entiende por cada uno de

estos elementos, de acuerdo con dicho autor.
Publicidad: cualquier forma pagada de presentacin imperso-

nal y promocin de ideas, bienes o servicios por un patrocinador
identificado.
Por ejemplo: anuncios en diarios y revistas; en cines, radio y

televisin; cartas enviadas por correo, cartulinas en servicios p-
blicos de transporte; pequeos regalos como encendedores, llaveros,
calendarios, cerillos, etctera.
Venta personal: exposicin verbal, en una conversacin con uno o

ms posibles compradores con el propsito de efectuar ventas.
Se refiere a todas aquellas relaciones de tipo personal que se

establecen con el objetivo de realizar una promocin de la venta o la
venta misma.
Por ejemplo, invitaciones a comer, juntas de promocin, con-

venciones, visitas al cliente, atencin personal, entre otras.
Propaganda: estimulacin impersonal de la demanda de un pro-

ducto, servicio o negocio, a base de noticias comerciales llamativas
sobre l en un medio publicado, o mediante la presentacin favora-
ble del mismo en radio, televisin o cine que no es pagada por el
patrocinador.
Generalmente este tipo de promocin tiene el propsito de crear

una imagen favorable de la empresa entre el pblico receptor del
mensaje, y cae muchas veces dentro del mbito de las relaciones
pblicas.
Promocin de ventas: incentivos proporcionados en un corto pla-

zo con el objetivo de estimular la compra o venta de un producto o
servicio.
Ejemplos de estas actividades son las baratas u ofertas, concur-

sos donde se dan premios, regalos de muestras, descuentos o de-
mostraciones.
Para la utilizacin de todas estas tcnicas es necesario que se

consulte la Ley Federal del Consumidor, ya que existen restriccio-
nes legales que debern ser tomadas en cuenta al momento de pla-
near y realizar las diferentes actividades que constituyan el plan y
si estos lineamientos no se respetan se corre el peligro de incurrir
en las sanciones que la misma Ley establece.
Para tal fin es conveniente consultar el captulo segundo de

dicha Ley en donde concretamente se regulan la publicidad y las
garantas y faculta de acuerdo con el artculo 6 a la Secretara de
Industria y Comercio para:
I. Obligar, respecto de aquellos productos que estime pertinente, a

que se indique verazmente en los mismos o en sus envolturas,
etiquetas, empaques o envases, o en su publicidad en trminos
comprensibles, los materiales, elementos, sustancias o ingredien-
tes de que estn hechos o los constituyan, as como su peso,
propiedad o caractersticas y las instrucciones para el uso normal
y conservacin del producto.
II. Fijar las normas y procedimientos a que se sometern las garan-

tas de los productos y servicios, para asegurar su eficacia, salvo
que estn sujetos a la inspeccin y vigilancia de otra Dependen-
cia del Ejecutivo Federal en cuyo caso sta ejercer la presente
atribucin.
III. Ordenar se hagan las modificaciones procedentes a los sistemas

de venta de cualquier tipo de bienes o a los de arrendamiento de
bienes muebles para evitar prcticas engaosas o trato inequita-
tivo al consumidor. Igual atribucin tendrn las dependencias
competentes en materia de prestacin de servicios.
IV. Determinar qu productos debern ostentar el precio de fbrica...
Control del servicio
Uno de los objetivos ms importantes que debe proponerse una

empresa es tener clientes satisfechos. Personas que recomienden su
producto o servicio a familiares y amigos y que seguirn siendo

clientes de la empresa porque han recibido cien centavos de satis-
faccin a cambio de cada peso que han pagado por el mismo.
Como se indic al principio de este captulo, la empresa debe

establecerse teniendo como punto de partida al cliente para satis-
facer necesidades especficas del mercado. Y si se acepta lo ante-
rior, resulta paradjico que una vez que se ha logrado mediante la
publicidad y promocin de ventas atraer a los clientes al negocio,
y se les ha convencido que nuestro producto o servicio es lo que
ellos estaban necesitando, se desperdicie todo ese esfuerzo ven-
dindole productos que no contienen los atributos que les hemos
dicho que poseen.
Existen circunstancias, debido a las cuales en ocasiones es im-

posible lograr que las cosas sean perfectas y que nunca fallen, pero
es una obligacin de toda empresa seria responder por la calidad
de los productos y servicios que proporciona.
Los productos que adquirimos cotidianamente la mayor parte

de las veces, no se compran por el producto en s, sino por el servi-
cio que esperamos recibir de los mismos.
Se adquiere un automvil por el servicio de transporte que nos proporcio-

na; compramos un traje por el abrigo y la presentacin que nos brinda;
acudimos a un restaurante y no a otro porque pensamos que la calidad de
los alimentos y satisfaccin que vamos a recibir es superior, y as podra-
mos seguir mencionando ejemplos indefinidamente.
Y qu es lo que ocurre en la realidad? Una vez que hemos

pagado y aceptado las condiciones del vendedor, la empresa se
lava las manos y comienza a buscar a otro cliente a quien volver a
engaar. Son contadas las empresas que siguen respaldando su
producto para que contine proporcionando el servicio que se es-
pera de l durante la vida til del mismo. Y parece que sta es nues-
tra caracterstica como comerciantes a nivel nacional. Recuerdo
aquel caso tan sonado, cuando vendimos fresas de Irapuato a al-
gn pas europeo y no se le surtieron ni con la calidad de las mues-
tras y con kilogramos de slo ochocientos gramos; y lo peor del

asunto es que esto ocurre cotidianamente en todos los niveles y en
todas las actividades comerciales a nivel nacional.
Una empresa que desea mantener y acrecentar su clientela,

debe responsabilizarse por proporcionar en forma continua el ser-
vicio de mantenimiento necesario, con el fin de lograr que los pro-
ductos que vende sean reparados oportuna, econmica y
eficientemente cuando han dejado de funcionar en forma satis-
factoria.
Este servicio puede proporcionarlo la propia empresa o me-

diante una serie de concesionarios autorizados, pero en cualquiera
de los casos, nunca se deber perder el control.
Adems de las ventajas econmicas y comerciales que esto pue-

de representar para la empresa, se tienen otras ms, ya que median-
te estadsticas del nmero y tipo de fallas, incidencia de partes
defectuosas, condiciones de operacin, costo de las reparaciones,
etc., la empresa dispone de una valiosa fuente de informacin para
mejorar y corregir el diseo de sus productos, mtodos de manufac-
tura y cambio de materiales, que le permitirn desarrollar nuevos
productos y eliminar otros, reducir sus costos, ampliar sus merca-
dos y aumentar sus utilidades.
CAPTULO 9
FUNCIONES FINANCIERAS, DE CONTABILIDAD

Y DE REGISTRO DE INFORMACIN
Generalmente cuando se crea una empresa o negocio, mediano o

pequeo, el propietario es una persona que tiene cierto conocimien-
to o idea aproximada de la naturaleza de ste, ya sea porque ante-
riormente trabaj como empleado en una institucin similar o porque
por alguna razn ha estado relacionado con un negocio parecido y
por este motivo se siente capaz de emprender una aventura como la
que implica crear una empresa. Sin embargo, para iniciar el negocio
se requieren adems de los conocimientos, el capital necesario para
realizar las inversiones iniciales en trmites y permisos oficiales,
instalaciones, mobiliario, equipo de oficina, maquinaria y herramienta.
En ocasiones, el empresario cuenta con los recursos econmi-

cos suficientes para realizar todos estos gastos de instalacin por
su cuenta. En otros casos requiere de capital adicional, y haciendo
gala de un optimismo contagioso convence a amigos o familiares
para que aportando una cierta cantidad se conviertan en socios de
la nueva empresa.
Independientemente del rgimen jurdico que adopten, y ya

sea que protocolicen ante un notario pblico su decisin o no, la
realidad es que muchas empresas que conocemos hoy da, tuvieron
un origen parecido al que se est describiendo.
Algunas tienen xito y prosperan con el tiempo, muchas ms

desafortunadamente no sobreviven porque, entre las consideracio-
nes iniciales, el propietario olvid incluir el llamado capital de
trabajo o gastos de operacin necesarios para operar el negocio
durante los primeros meses de vida.
265
En efecto, se requiere dinero para adquirir mercancas, mate-

rias primas, sueldos del personal, crditos que los compradores
solicitarn, gastos en publicidad, energa elctrica, combustibles y
telfonos; en fin, todas aquellas erogaciones que necesariamente se
deben de realizar mientras el negocio empieza a generar los ingre-
sos y utilidades que se esperan del mismo.
Recuerdo el caso de una fbrica de muebles que instalaron tres amigos.

Conocan con precisin el proceso de produccin necesario para tal fin, ya
que haban trabajado durante varios aos en empresas similares y desde el
punto de vista tcnico no tenan problemas.
Estimaron la cuanta de la inversin en maquinaria y equipo, renta y adap-

tacin del local; compraron la herramienta y contrataron al personal obrero,
adquirieron una cierta cantidad de materia prima y comenzaron a producir.
La aventura no dur ms de ocho meses, debido a que por desconocimiento

del mercado no contaron con que los dueos de las muebleras a las que les
vendan, no les pagaban de contado y les pedan plazos de 90 das. Al
principio recurrieron a prstamos de amigos y conocidos para adquirir la
materia prima que requeran y para pagar al personal; desafortunadamen-
te para ellos, lleg un momento en que esta fuente de financiamiento se
agot, y tuvieron que cerrar el negocio regresando a trabajar como empleados.
En algn momento tuvieron oportunidad de obtener un crdito bancario,

pero como apenas se iniciaban y carecan de los servicios de un contador,
no disponan de los estados financieros necesarios para convencer a
inversionistas o prestamistas que su negocio era todo lo rentable que ellos
pensaban.
El ejemplo descrito nos deja algunas enseanzas, ya que la

creacin de un negocio requiere de un estudio cuidadoso de las
caractersticas, as como de la elaboracin completa de un proyecto
siguiendo los lineamientos indicados en el captulo 13. En otras
palabras, se deben estudiar los aspectos comerciales y los aspectos
tcnicos y como resultado se realizan los estudios financieros y
econmicos que permiten decidir por anticipado si el negocio en
realidad es rentable o no.
Funciones financieras, de contabilidad y de registro de informacin 267
Diferencia entre finanzas y contabilidad
L. Gitman (1978, p. 6) presenta el caso de un fabricante que a pesar

de tener utilidades crecientes como resultado de un volumen cada
vez mayor de las ventas efectuadas, en poco tiempo va a la quiebra
por carecer de efectivo para liquidar sus deudas y como consecuen-
cia de un aumento desproporcionado de sus inventarios y sus cuen-
tas por cobrar (crditos otorgados a sus clientes).
Al respecto L. Gitman (1978, p. 6) dice:
El contador, cuya funcin primordial es producir y suministrar in-

formacin para medir el funcionamiento de la empresa y el pago de
impuestos, difiere del administrador financiero en la forma en que
considera los fondos de la empresa, ya que este ltimo se ocupa
de mantener la solvencia de la empresa, obteniendo los flujos de
caja necesarios para satisfacer las obligaciones y adquirir los activos
fijos y circulantes necesarios para lograr los objetivos de la empresa.
Al igual que las dems funciones que se realizan en una em-

presa, la importancia de la funcin de contabilidad y registro de
informacin, as como de la funcin financiera, es primordial. Es
difcil imaginarse una institucin que pueda existir y operar
eficientemente si estas dos funciones, ntimamente relacionadas,
no se ejecutan o no se ejecutan bien.
Segn Korn y Boyd (1979, p. 3):
La contabilidad es la tcnica de registrar, clasificar y resumir en for-

ma significativa y en trminos monetarios, las operaciones y even-
tos que son (al menos en parte) de carcter financiero e interpretar
los resultados de dichas transacciones.
Por su parte Kohler (1979, p. 253), define a las finanzas como:
La teora y la prctica en que se basan los tratos mercantiles, inclu-

yendo la especulacin en dinero y su inversin: el campo de opera-
ciones de los bancos comerciales y los inversionistas, as como de los
mercados de valores y de productos comerciales, de los corredores
y de los comerciantes.
Sin el empleo adecuado de las tcnicas modernas que al admi-

nistrador de una empresa proporcionan estas dos disciplinas, es
prcticamente imposible lograr una administracin eficaz y efi-
ciente, y la deficiencia de su empleo es una de las causas ms cono-
cidas del fracaso de las organizaciones.
Causas de fracaso de las organizaciones
Abdelsamab y Kinding (1979, p. 34) sealan que entre las causas

de fracaso de las pequeas empresas se encuentran, adems de un
director inadecuado, el nepotismo, incapacidad para delegar, ne-
gligencia para formar colaboradores, incapacidad para reconocer
la naturaleza del propio negocio, subestimacin de los efectos eco-
nmicos y otras causas de diferente naturaleza, catorce ms que
son de ndole financiera y que por su importancia se transcriben a
continuacin:
a) Insuficiencia del capital inicial.

b) Escasez de capital para el crecimiento y la expansin.
c) Dependencia del endeudamiento.
d) Deficiente planeamiento financiero.
e) Deficiente administracin de fondos.
f) Preferencia por el volumen de la inversin, a expensas de su
rendimiento.
g) Descuido de la relacin riesgo-rendimiento.
h) Excesiva extraccin de fondos de la empresa.
i) Confusin entre ingresos de caja y ganancia neta.
j) Malas relaciones con la banca.
k) Excesiva liberalidad en el otorgamiento de crditos.
l) Deficiente sistema de facturacin.
m) Manejo inadecuado de las cuentas a pagar.
n) Deficiente sistema contable.
Aunque el trabajo de los autores mencionados se refiere a las

pequeas empresas, podemos ver claramente que estas causas, si
se descuidan, tambin tienen efectos negativos en las grandes em-
presas y en organizaciones de mayor jerarqua.
Importancia de la contabilidad
En pocas no muy lejanas, el hombre de negocios que decida esta-

blecer una empresa, confiaba en su experiencia e intuicin para
lanzarse a la aventura de hacer dinero. Y dado que las complicacio-
nes no eran muchas, l mismo tena en ocasiones toda la informa-
cin que se requera para adoptar las decisiones que las diferentes
situaciones demandaban.
Sin embargo, a medida que la empresa crece en magnitud y

adems se diversifica, el nmero y naturaleza de las operaciones
aumenta en forma considerable y es ya imposible confiar a la me-
moria el registro de todos los datos, transacciones, ingresos, gastos,
etc., que cotidianamente se realizan en una empresa, por pequea
que sta sea; y en estas condiciones es indispensable llevar un re-
gistro escrito de las operaciones ms significativas.
Para complicar an ms el problema, el nmero de trmites y

obligaciones que la empresa debe satisfacer ante autoridades fisca-
les, del trabajo, de instituciones de seguridad social y de otro tipo,
se han multiplicado con el transcurso de los aos; por lo que el
empresario ya no puede, ni debe, realizar por s mismo todo ese
trabajo, que adems requiere de la aplicacin de conocimientos
tcnicos especializados.
Estas circunstancias deben dar origen a la creacin de un de-

partamento dentro de la empresa que se encargue de la recopila-
cin, clasificacin, interpretacin y anlisis de toda la informacin
contable que necesita una empresa de nuestros das, sujeto todo
este proceso a lo que los tcnicos en la materia llaman principios de
contabilidad generalmente aceptados.
Como consecuencia del crecimiento de la propia organizacin,

as como de las mltiples interrelaciones econmicas que se han
establecido en el entorno econmico, poltico y social en que la
empresa opera, esta funcin contable se diversifica y crece para
llegar a formar parte de una funcin ms compleja, que en la actua-
lidad conocemos como la funcin financiera.
En efecto, la informacin econmica contenida en los docu-

mentos financieros originalmente elaborados por los contadores:
estado de prdidas y ganancias, balance general, estado de origen
y aplicacin de recursos es fundamental para la adecuada adopcin
de decisiones de todo tipo en una empresa moderna, independien-
temente del tamao que tenga, es decir pequea, mediana o grande.
Cuando se cuenta con informacin financiera, confiable y pre-

cisa, se facilita la elaboracin de presupuestos, la obtencin de cr-
ditos, la decisin de nuevas inversiones, la obtencin de capitales,
la determinacin de metas especficas para ejercicios futuros, la
medicin de la eficiencia y efectividad con que los diferentes depar-
tamentos de la empresa estn operando, las necesidades de efecti-
vo, etctera.
La creacin de una gerencia, direccin o departamento de fi-

nanzas en una empresa moderna y bien administrada no es de
ninguna manera un lujo que slo las grandes corporaciones se
pueden permitir. Por el contrario, es una absoluta necesidad si es
que la empresa, independientemente de su magnitud, quiere crecer
y prosperar en el mundo tan complejo de nuestros das.
Desde luego que igual que sucede con las otras funciones en la
organizacin, el tamao del rgano responsable de realizar esta
funcin depender de la naturaleza y magnitud de la empresa en
su conjunto, y sern las necesidades particulares las que determi-
nen la cantidad y calidad de los recursos humanos y materiales
que la integren, as como la estructura orgnica que se adopte.
Organizacin de finanzas
Se mencion en prrafos anteriores que el departamento de conta-
bilidad forma parte de la funcin de finanzas, pero cules son las
otras subfunciones que integran a esta funcin?
No existe una respuesta nica para esta interrogante, ya que

como se ha sealado en otros captulos, la organizacin de cada
funcin en cada empresa en particular, se realiza en forma diferen-
te, de acuerdo con las necesidades, gustos, caprichos o conocimien-

tos del dueo o ejecutivo responsable de la organizacin en su
conjunto. Sin embargo, existen ciertos modelos de organizacin
que han probado ser ms eficientes que otros. A continuacin trans-
cribimos lo que opina al respecto G. Chamberlin (1970, pp. 9-3):
La funcin financiera proporciona y mantiene el capital o recursos

financieros y provee un sistema de medicin y control para la admi-
nistracin de la empresa. Tradicionalmente, sos han sido respecti-
vamente los objetivos generales de las funciones de tesorera, de
contabilidad y contralora... Aunque los principios que condujeron
en el pasado a estructurar este trabajo en componentes separados a
cargo de un tesorero y un contralor an son vlidos, existe una
tendencia creciente a asignar toda la responsabilidad financiera a un
ejecutivo de finanzas de alto nivel.
La funcin financiera incluye dos diferentes y distintas clases de

trabajo, directo e indirecto. Trabajos tales como pagar cuentas, otor-
gar crditos, recibir efectivo y comprar seguros producen resulta-
dos directos por la accin del trabajo mismo. Actividades tales como
las de contabilidad, anlisis de costos, proceso de datos y prepara-
cin de presupuestos son vitales en la administracin de un negocio,
pero el producto del trabajo lo constituyen reportes y mediciones
que forman la base para la accin por parte de la administracin
general u otras funciones, ms que una accin directa por s mismas
sobre el negocio... Apoyados en el principio de estructurar activida-
des similares y de la misma naturaleza bajo el mismo responsable,
ha resultado en asignar el trabajo directo al tesorero. Las actividades
de reporte y medicin por el contrario, han sido asignadas al contralor.
De acuerdo con los principios descritos por Chamberlin (1970,

pp. 9-4), se presentan las diferentes subfunciones que integran a la
funcin de finanzas como se muestra en el organigrama de la fi-
gura 9.1.
Responsabilidades de contralora
Congruente con la divisin anterior, R. Drake (1971, p. 10) seala

que las principales actividades de la contralora son las siguientes:
Planeacin y control
A fin de establecer, coordinar y administrar como parte integral

de la administracin un plan adecuado para el control de las ope-
raciones.
Se ha insistido, a lo largo de este trabajo, en la necesidad de

planear todas las actividades que se realizan en la organizacin,
y recordemos que los instrumentos de la planeacin estn consti-
tuidos por los planes, programas, polticas, presupuestos y pro-
cedimientos. Sin estas herramientas administrativas es imposible
realizar el control, ya que se desconocera cul es la norma esta-
blecida, cules son los volmenes de produccin fijados, cules
son las utilidades deseadas, etc. Slo cuando se sabe hacia dnde
es que uno debe dirigirse, es posible determinar si se est avan-
zando en la direccin correcta y adoptar las decisiones adecua-
das para corregir el rumbo en caso de existir desviaciones. Por lo
tanto, la elaboracin y consolidacin de los pronsticos de ven-
tas, con los programas de produccin y los objetivos de utilida-
des, convertidos en presupuestos concretos de gastos, o de
ingresos, para la organizacin en su conjunto y para las diferen-
tes unidades que la integran ser una de las responsabilidades
fundamentales de esta gerencia.
Slo contando con estos importantes documentos, contralora

estar en condiciones de efectuar su labor de control, proporcio-
nando oportunamente a todos los administradores de la empresa,
la informacin necesaria para que puedan adoptar las decisiones y
correcciones que se requieran en sus respectivas reas de responsa-
bilidad.
Informacin e interpretacin
A fin de comparar actividades reales con planes de operacin y con

los patrones establecidos, as como informar e interpretar los resulta-
dos de las operaciones de todos los niveles administrativos, y a los
propietarios de la empresa.
Esta funcin incluye:
Determinacin de polticas contables.

Coordinacin de sistemas y procedimientos.
Preparacin de informes rutinarios.
Preparacin de informes especiales.
Esta responsabilidad corresponde, de acuerdo con el organi-

grama de la figura 9.1, a los departamentos de contabilidad y de
proceso de datos. La determinacin de las cuentas y registros nece-
sarios para contabilizar todas las transacciones que se realizan
continuamente en la empresa, de acuerdo con los principios gene-
ralmente aceptados de contabilidad es algo fundamental para el
desarrollo normal de las actividades.
Establecer los procedimientos y formatos para el registro dia-

rio, semanal o mensual, segn sea el caso de los saldos y movi-
mientos en las cuentas de caja, bancos, clientes, proveedores,
inventarios de materias primas, produccin en proceso y produc-
tos terminados; maquinaria, herramientas y refacciones, cuentas
por pagar, acreedores y deudores diversos, intereses, sueldos y sa-
larios, comisiones, documentos por cobrar, impuestos, acciones y
valores, facturacin, prstamos a corto y a largo plazo, inversiones,
depreciaciones, etc., los cuales debidamente ordenados y clasifica-
dos permiten llevar al da los libros oficiales tales como: el diario
general, mayor general, diario de ventas, diario de compras,
inventarios y balances, inversiones y depreciaciones que constitu-
yen el antecedente necesario para elaborar los estados financieros
de la organizacin, mismos que permiten conocer mediante un an-
lisis posterior, cul es el estado que guarda desde un punto de vista
econmico la organizacin; como es fcil comprender es una ver-
dadera necesidad, cuya satisfaccin corresponde a la gerencia de
contabilidad.
Todos los conceptos contables son registrados en valores mo-

netarios y, por lo tanto, es imposible conocer mediante el estudio de
los estados financieros, muchos otros conceptos estadsticos que
tambin describen la situacin que guarda la empresa; conceptos
Gerencia de finanzas 274
Costos y Sistemas y Crdito y

Contabilidad Tesorera
presupuestos proceso de datos cobranzas
Costos de ingeniera Contabilidad Sistemas y pro- Crdito Administracin

y desarrollo general cedimientos de caja
Cobranza
Costos de manufac- Facturacin Programacin Pagos
tura
Cuentas por Proceso de datos Cobros
Control de tiempos pagar
Comunicaciones Bancos
Costos de adminis- Nminas
Seguros
tracin y distribucin
Planes de
Relaciones
Presupuestos beneficio
financieras
Anlisis financieros Impuestos
Relaciones con
Auditora accionistas
interna
C o n t r a l o r a T e s o r e r a
FIGURA 9.1. Organigrama tpico de la funcin de finanzas

tales como la calidad de la materia prima, calidad del producto

terminado, rotacin del personal, desperdicios, ausentismo del per-
sonal y accidentes de trabajo, requieren de un registro y anlisis
estadstico por separado, cuya responsabilidad deber ser asigna-
da a otra seccin o departamento de la propia empresa.
Anlisis de los estados financieros
Ahora bien, la utilidad de la elaboracin de los estados financieros

y los registros estadsticos no consiste nicamente, como se indic
en prrafos anteriores, en que sirvan como medio de reporte. Su
verdadero valor radica en que las cifras correspondientes a los dife-
rentes conceptos pueden y deben de ser utilizadas para diagnosti-
car y pronosticar qu es lo que con seguridad ocurrir si no se
adoptan medidas correctivas, para sealar errores y aciertos, para
determinar tendencias, para calcular ndices, para comparar la ac-
tuacin de diferentes departamentos dentro de una misma empre-
sa o diferentes empresas entre s, o para conocer el comportamiento
de una empresa con relacin al sector industrial o comercial en que
sta opera.
Entre las diferentes tcnicas de anlisis de los estados financie-

ros, se cuenta con la conocida por el nombre de razones finan-
cieras, que consiste en relacionar entre s, mediante cocientes, los
valores correspondientes a diferentes conceptos que aparecen en el
balance, los estados de prdidas y ganancias, etctera.
Philippatos (1979, p. 383), indica que las razones financieras

se clasifican por lo general en cuatro categoras:
a) Razones de liquidez: que abarcan un grupo de medidas que

muestran la capacidad de la empresa para cubrir sus pasivos a
corto plazo en la fecha de vencimiento, y entre las cuales se tienen
las siguientes:
Razn circulante: que es una medida de convertibilidad de acti-

vos circulantes en efectivo para el pago de pasivos circulantes.
Activo circulante
=
Pasivo circulante
Razn de prueba cida o razn de rapidez: que al eliminar los

inventarios de los activos circulantes totales, proporciona una
medida ms adecuada de la liquidez de la empresa.
Activos circulantes-inventarios
=
Pasivo circulante
Razn de periodo promedio de cobranza: que se refiere al n-

mero o promedio de das calendario durante los cuales las cuen-
tas por cobrar de la empresa estn pendientes de cobro.
(Cuentas por cobrar) (Das en el ao)

=
(Ventas anuales a crdito)
En forma parecida se calculan otras razones tales como: la ra-

zn de rotacin de cuentas por cobrar, la antigedad de cuentas
por cobrar, la antigedad de las cuentas por pagar, etctera.
b) Razones de endeudamiento o razones de palanca financiera: que

permiten medir la contribucin de los propietarios de la empresa
frente a los fondos proporcionados por los acreedores y entre las
cuales se tienen: razn de endeudamiento, razn de pasivo a largo
plazo a capitalizacin total, razn de capital contable a pasivo.
c) Razones de productividad: que se subdividen en razones que

estiman la productividad de las ventas y razones que miden la
productividad de los esfuerzos de inversin de la empresa.
d) Razones de cobertura: que comprenden un grupo de medidas ge-

nerales y especficas establecidas para juzgar la capacidad de la
empresa al pagar los cargos por intereses sobre sus diversas deu-
das, as como el reembolso del capital sobre estas obligaciones.
Con el anlisis e interpretacin de la informacin contable y de

otra naturaleza que se elabora, la contralora est en posibilidad de
cumplir las otras responsabilidades que de acuerdo con Drake (1971,
p. 10) le corresponden:
Crtica y consultora:
Para consultar con todos los ejecutivos responsables en relacin a

cualquier fase de las operaciones de la empresa en cuanto a logro
de objetivos, efectividad de las polticas, estructura administrativa
y procedimientos.
sta es la verdadera labor de control. Si los resultados obteni-

dos, que son conocidos mediante las cifras y valores que los repre-
sentan, no corresponden a aquellas cifras que se indicaban en los
programas y presupuestos es porque algo fall. Y se debe analizar
para cada uno de los departamentos de la empresa cules son las
causas por las que no se logr lo esperado. Quiz los objetivos
eran demasiado ambiciosos o la organizacin no fue la adecuada,
o las polticas no fueron debidamente interpretadas y aplicadas,
entre otros.
En fin, con esta informacin, la gerencia general y los ejecuti-

vos de todas las reas se encuentran en posibilidad de adoptar las
decisiones que procedan para corregir el rumbo, determinar nue-
vos objetivos, formular nuevos planes, modificar la estructura de la
organizacin, etctera.
Administracin de impuestos
A fin de establecer y administrar polticas y procedimientos de

tipo fiscal, como polticas de depreciacin y su impacto fiscal,
etctera.
sta constituye una de las mayores responsabilidades de toda

organizacin. Al igual que las personas fsicas que realizan activi-
dades econmicas, las personas morales (empresas) tienen, por el

solo hecho de serlo, obligaciones fiscales qu cumplir y cuya omi-
sin puede originar graves contratiempos para la vida misma de la
organizacin.
Desde el momento mismo de su creacin, la empresa para po-

der operar debe cumplir toda una serie de trmites y obligaciones
ante las autoridades de la Secretara de Hacienda y Crdito Pbli-
co, Secretara de Programacin y Presupuesto, Instituto Mexicano
del Seguro Social, Departamento del Distrito Federal o entidad
federativa en que opere la empresa, autoridades sanitarias, autori-
dades laborales, etctera.
Por otro lado, es responsable de retener y pagar a las autorida-

des fiscales los impuestos sobre productos del trabajo de sus em-
pleados, cubrir cuotas de seguridad social a instituciones tales como
el IMSS e Infonavit, efectuar retenciones de pagos al Fonacot que
correspondan a los trabajadores, realizar los pagos del impuesto al
valor agregado, el impuesto al ingreso global de las empresas e
impuestos prediales.
Estas disposiciones fiscales cambian continuamente, y por lo

tanto, la gerencia de finanzas debe tener actualizados los regla-
mentos correspondientes a cada ao fiscal para estar en condicio-
nes de cumplir oportunamente sus obligaciones.
Proteccin de activos
Para proteger los activos de la empresa por medio de procedi-

mientos de control interno, auditora interna y control sobre bienes
asegurados.
Estudios econmicos
Con el fin de evaluar las fuerzas de tipo econmico y social, la

influencia gubernamental y legal as como la interpretacin de los
efectos en la empresa.
Responsabilidades de tesorera
Est fuera de toda duda la importancia que tiene, para cualquier
institucin, la adecuada administracin de los fondos econmi-
cos. En efecto, stos deben de ser honestos e inteligentemente uti-
lizados para lograr el crecimiento y continuidad de las
operaciones, ya que las deficiencias en el manejo de los recursos
financieros es considerada como una de las causas ms frecuen-
tes de fracaso de las empresas.
Adems debe considerarse que la empresa, por lo general, no

utiliza exclusivamente los recursos econmicos que pertenecen al
propietario y que a menudo emplea fondos de acreedores diversos,
por los cuales paga intereses, por lo que deben extremarse las medi-
das de control en forma tal que el empleo de estos recursos ajenos
no resulte contraproducente para los intereses de la institucin. La
responsabilidad de esta administracin de los fondos corresponde
al tesorero de la empresa.
Segn V. Paniagua (1976, p. 8), el Instituto Mexicano de Ejecu-

tivos de Finanzas, A.C., considera que las responsabilidades del
tesorero son las siguientes:
a) Obtencin de capital.
Establecer y ejecutar programas para la obtencin del capital
requerido por la entidad, incluyendo las negociaciones para lograr
el mismo y el mantenimiento de los convenios financieros nece-
sarios.
b) Crdito y cobranzas.
Dirigir el otorgamiento del crdito y cobranza de las cuentas a
favor de la entidad, incluyendo la supervisin de los arreglos espe-
ciales requeridos para el financiamiento de las ventas.
c) Custodia.
Recibir, custodiar y desembolsar el efectivo y los valores de la
entidad y ser responsable del aspecto financiero de las transaccio-
nes con bienes races.
d) Inversiones.
Invertir los fondos de la entidad segn se requiere, establecer y
coordinar la poltica para la inversin de fideicomisos, pensiones
y otros planes similares.
e) Financiamiento a corto plazo.

Mantener las fuentes adecuadas de prstamos a corto plazo con
instituciones de crdito.
f) Relaciones con inversionistas.

Establecer y mantener un mercado adecuado para los valores de
la entidad y, en relacin con ello, mantener los contactos necesa-
rios con los banqueros, inversionistas, analistas financieros y ac-
cionistas.
g) Seguros.
Garantizar una cobertura adecuada en esta rea.
Seguridad
El tesorero adems de ser un ejecutivo de finanzas es un ejecuti-

vo que realiza funciones de seguridad, ya que en la anterior
descripcin de responsabilidades se relacionan de alguna manera
con el objetivo de lograr la supervivencia de la empresa y la con-
tinuidad de sus operaciones mediante una proteccin adecuada
de sus activos.
Lo anterior se complementa con las funciones de seguridad

descritas en el captulo 10, en donde especficamente se describirn
las acciones ms importantes que es necesario realizar para garan-
tizar la integridad fsica y salud de los trabajadores de la institucin.
Ahora bien, desde un punto de vista especfico, en referencia a la

contratacin de seguros que cubran los efectos de diferentes riesgos
que potencialmente pudieran afectar la marcha de la institucin, es
necesario consultar con un buen agente de seguros, que determinar
de acuerdo con el tesorero cules debern ser los ms convenientes.
Segn L. Rodrguez (1980, p. 124), los principales riesgos que

afectan a una empresa y para los cuales deber contratarse un se-
guro, son los siguientes:
Seguros contra incendio, explosin, disturbios civiles, desastres

naturales, etctera.
Seguros contra robos y fraudes.
Seguros contra prdidas originadas por la suspensin temporal

de las actividades, como consecuencia de siniestros.
Seguros de vida.
Seguro para los vehculos propiedad de la empresa.
Seguros de responsabilidad civil.
Anlisis del punto de equilibrio
Uno de los principales objetivos de toda organizacin industrial,

comercial, agropecuaria o en general de tipo mercantil, lo constitu-
ye la obtencin de utilidades, mismas que si son suficientes y son
juiciosamente reinvertidas, permiten el sano crecimiento de la or-
ganizacin.
Segn Macas (1980, p. 147) La utilidad mxima no est en

funcin de un por ciento sobre el capital contable, del activo total u
otra base similar; sino que est en funcin y guarda estrecha rela-
cin, con la capacidad prctica de operacin de una empresa.
Todas las organizaciones para producir los bienes y servicios

que al ser vendidos generarn los ingresos por ventas correspon-
dientes necesitan realizar toda una serie de gastos de diferente na-
turaleza. La diferencia entre los ingresos por ventas y esos gastos,
es lo que constituyen las utilidades.
Esta situacin podra establecerse en la forma siguiente:
Utilidades brutas = Ingresos por ventas Costos totales (9.1)
Lgicamente, mientras mayores sean los ingresos por ventas y

menores los costos totales, las utilidades brutas sern mayores y al
restar de stas los impuestos correspondientes, las utilidades netas
tambin lo sern.
Por lo tanto, una de las preocupaciones de todo empresario

inteligente deber consistir en mantener al mnimo razonable los
costos totales.
Estos costos totales estn constituidos por toda una serie de

conceptos de diferentes caractersticas. Unos se mantienen relati-
vamente constantes, independientemente del volumen de produc-
cin, en tanto que otros costos varan directamente con el nmero
de unidades producidas.
Podemos expresar lo anterior en la forma siguiente:
Costos totales = Costos fijos + Costos variables (9.2)
Clasificacin de los costos
Wright, segn Martin (1979, p. 660) nos dice: El costo directo de

un producto determinado lo constituye el desembolso, realizado o
a realizar, para producirlo y ponerlo en venta; ese gasto naturalmen-
te no se habra generado si el producto no se hubiera fabricado.
Boulding de acuerdo con Martin (1979, p. 660) nos dice: El

costo total fijo es la parte del costo total en que habr de incurrirse
aunque no hubiese salida de productos. El costo total directo es la
parte del costo total que depende del volumen de produccin.
Despus de analizar otras definiciones de diferentes autores,

Martin (1979, p. 661) resume algunas caractersticas de los costos
directos:
a) La asignabilidad especfica de los costos, independientemente de

que stos sean fijos o variables en relacin a un producto o servicio;
b) Tener cierta relacin con el nmero de unidades producidas;
c) Reducirse a cero si el producto que lo origina deja de elaborarse;
d) Que los costos variables unitarios no necesariamente son cons-

tantes a distintos niveles de produccin;
e) No ser un costo promedio;
f) Admitir en su determinacin costos semifijos o semivariables.
En lo que respecta a los costos variables, Backer y Jacobsen

segn Martin (1979, p. 663) nos dicen:
Los costos de fabricacin variables son los nicos costos en que se

incurre de manera directa en la fabricacin de un producto. Los
costos fijos representan la capacidad que existe independientemen-
te de si se fabrican o no los productos. Costos variables son los
costos cuyo monto total cambia a medida que cambian los niveles
de produccin. A veces se les considera iguales a los costos directos.
Ahora bien, la caracterstica de variabilidad o de no variabili-

dad de los costos no se refiere exclusivamente a aquellos que se
relacionan directamente con el proceso de produccin, ya que exis-
ten otros costos relacionados con la distribucin, las ventas o acti-
vidades gerenciales y de servicio que tambin presentan esta doble
caracterstica.
Segn Macas (1980, p. 151) los costos se clasifican tambin

en costos de produccin, gastos de venta y gastos de administra-
cin y existen costos fijos y variables de produccin; costos fijos
y variables de distribucin y gastos de administracin que gene-
ralmente son fijos.
En lo que respecta a los conceptos del costo que pueden ser

considerados fijos o variables, Weston y Brigham (1977, p. 49) los
clasifican en la forma siguiente:
Depreciacin de planta y equipo

Alquileres
Intereses sobre la deuda
Costos fijos
Sueldos del personal de investigacin
Sueldos del personal ejecutivo
Gastos generales de oficina
Mano de obra en la fbrica

Costos directos Materiales
o variables
Comisiones de ventas
Por su parte Soto, Espejel y Martnez (1975, p. 196) clasifican

los costos en la forma siguiente:
a) Costos variables
Costos directos de operacin
l. Materias primas y reactivos del proceso

2. Mano de obra de produccin
3. Personal de supervisin
4. Servicios auxiliares
5. Envases
6. Mantenimiento y reparacin
7. Suministros de operacin
8. Regalas
9. Impuestos sobre ventas.
b) Costos fijos
Cargos fijos de inversin
l. Depreciaciones y amortizaciones
2. Impuestos sobre la propiedad
3. Seguros sobre la planta

4. Rentas.
Cargos fijos de operacin
l. Superintendencia de planta
2. Control de calidad
3. Seguridad industrial
4. Servicio al personal.
Gastos generales
l. Gastos administrativos
2. Gastos de distribucin y ventas
3. Gastos de investigacin y desarrollo
4. Gastos financieros.
Utilidad del punto de equilibrio
De acuerdo con lo visto en prrafos anteriores podemos observar

que existen diferentes criterios para clasificar los mltiples gastos
que necesariamente se requiere realizar en toda empresa u organi-
zacin mercantil para el desarrollo de sus actividades normales. Y
existir de acuerdo con lo que seala la ecuacin (9.1) un volumen
de ventas tal, que genere ingresos que iguale a los costos totales que
se efectan para lograrlos, para el cual no existirn utilidades. Este
es el llamado punto de equilibrio que se puede determinar en forma
grfica y en forma analtica.
De acuerdo con Macas (1980, p. 148) la utilidad de realizar

este anlisis brinda los siguientes beneficios:
a) Permite conocer los efectos probables que producir sobre

las ventas, costos y utilidades, un proyecto de ampliacin o
de reduccin en la magnitud de las operaciones de una em-
presa.
b) Es til para comparar las utilidades probables a diversos

grados de operacin de una misma empresa o de varias.
c) Permite analizar la experiencia anterior y determinar los

efectos probables del pasado en las operaciones del futuro
inmediato.
d) Permite estudiar la contribucin de los artculos principales

en las prdidas o en las ganancias de una empresa. En este
caso se requiere realizar un anlisis por cada artculo o gru-
po de productos.
e) Permite conocer cul es la contribucin de cada uno de los

diferentes departamentos y gerencias de una empresa a la
obtencin de las utilidades globales y determinar los costos
en que cada uno de estos incurren.
f) En general, es una herramienta de planeacin que permite

estudiar los efectos probables que puedan tener, sobre las
utilidades, diferentes cambios realizados en las circunstan-
cias de operacin actuales. Por ejemplo aumentos o reduc-
ciones en los precios de venta, en lo sueldos, en los costos de
las materias primas, aumento o reduccin de volmenes de
produccin, modificaciones de equipo, etctera.
Solucin analtica
Si consideramos que en el punto de equilibrio no existen utilidades,

la ecuacin (9.1) nos quedar, de acuerdo con lo expresado en la
ecuacin (9.2) como:
Ingresos por ventas = Costos fijos + Costos variables... (9.3)
Ahora bien, el lado izquierdo de esta ecuacin puede ser re-

presentado grficamente por una recta cuya ecuacin es del tipo
Yi = m1 x, como se muestra en la figura 9.2.
En efecto, si consideramos que m1 es el precio de venta unitario

y x es el nmero de unidades vendidas, el valor de Yi nos indicar
cules son los ingresos por ventas para cualquier nmero x de
unidades.
Por lo que respecta al lado derecho de la ecuacin (9.3), que nos

representa a los costos totales, podemos ver que stos se integran de
una parte de costos fijos y otra parte de costos variables que de-
pender del nmero de unidades producidas; por esta razn po-
demos representar a los costos totales por la recta cuya ecuacin es:
yc = m2 x + b. Tal como se muestra en la figura 9.2.
En esta ecuacin de la recta Yc el trmino b se conoce como

ordenada al origen y representa a los costos fijos de la ecuacin
(9.3). Por otro lado si consideramos que m2 es el costo variable por
unidad producida, y x el nmero de unidades producidas, su pro-
ducto m2 x nos representar a los costos variables.
en unidades monetarias
Ingresos o gastos
S
Yi = m 1 x
s
de
ili da
Ut
Punto de equilibrio Yc = m2 x+b
P.E.
s
b
d ida
P r
xe X
x
Nmero de unidades
producidas y vendidas
FIGURA 9.2. Representacin grfica de las ecuaciones de ingresos y gastos

Por lo tanto
Yi = m1 x- - - - - - - - - - - Ingresos por ventas (9.4)
Yc = m2 x + b - - - - - - - - - Costos totales (9.5)
En estas condiciones el problema se reduce a encontrar el valor

de x para el cual los valores Yi y Yc sean iguales.
Aplicando conocimientos de la geometra analtica, sabemos

que igualando las ecuaciones (9.4) y (9.5) determinaremos el punto
de equilibrio o de interseccin de las rectas:
m1x = m2x + b
Despejando a x, obtendremos el valor de xe o sea el nmero de

unidades producidas y vendidas para el cual no se tienen utili-
dades.
b
xe = para el punto de equilibrio (9.6)
m1 m2
Es importante considerar que para que esta expresin tenga

sentido desde un punto de vista econmico, el precio unitario debe-
r ser mayor que el costo unitario del producto, o sea m1 > m2.
Si m1 y m2 fueran iguales, nos indicara que se trata de rectas

paralelas y no existira punto de interseccin. Si m2 > m1 el valor de
xe sera negativo y no tendra sentido, ya que no es posible fsica-
mente tener una produccin negativa.
Ahora bien, cuando no se dispone de los valores de m1 y m2 y
slo se conocen los valores totales del ingreso por ventas y de los
costos fijos y variables, se procede en la forma siguiente:
Mediante la ecuacin 9.6 podemos conocer el nmero de uni-

dades xe que es necesario producir y vender para absorber los gas-
tos totales.
Si multiplicamos por m1 ambos miembros de la ecuacin 9.6

tendremos:
m1b
m1xe = (9.7)
m1 m2
En la ecuacin 9.7 el trmino m1 xe nos representa los ingresos

por ventas en el punto de equilibrio, punto PE en la figura 9.2. Por
lo que respecta al lado derecho de la ecuacin (9.7), ste no se altera
si dividimos el numerador y el denominador entre m1, obteniendo
as la ecuacin (9.8).
Ingresos por ventas

b
en el punto de equilibrio = (9.8)
m
1 2
m1
Esta ecuacin (9.8) no se altera si multiplicamos por x tanto el

m2
numerador como el denominador del trmino , obteniendo:
m1
Ingresos por ventas

b
en el punto de equilibrio = (9.9)
mx
1 2
m1x
Ahora bien, el trmino m2x nos representa a los costos o gastos
variables y el trmino m1x nos representa a los ingresos por ventas,
para cualquier valor de x. El trmino b como ya se seal representa
a los costos fijos.
Sustituyendo estos valores en la ecuacin (9.9) tenemos:

Ingresos por
ventas en el
b (9.10)
punto de equilibrio = = costos fijos
m2 x gastos variables
1 1
m1 x ingresos por ventas
Esta ecuacin (9.10) es la conocida expresin general para el

punto de equilibrio; vase Weston y Brigham (1977, p. 49)
Veamos a continuacin un ejemplo de aplicacin de los con-

ceptos anteriormente expuestos.
Caso prctico
Supongamos que una empresa manufacturera tiene una capacidad

real de produccin de 10 unidades por hora, considerando 20 das
hbiles de trabajo por mes; la empresa producir 108240 = 19 200
unidades al ao.
Suponiendo que el precio de venta por unidad es de $3,000.00,

sus ingresos por ventas sern $57600,000.00 anuales.
Si los costos variables de produccin por unidad son:
Materia prima $1,000.00

Mano de obra 200.00
Energa, regalas y otros conceptos 300.00
Consideraremos que los costos variables de distribucin son

de $500.00 por unidad, los cuales incluyen publicidad y propa-
ganda, comisiones a vendedores e impuestos a las ventas.
En lo que respecta a los costos fijos, se tienen los siguientes

conceptos:
Costos fijos anuales:

Renta 240,000.00
Sueldos 5 000,000.00
Intereses sobre la deuda 2 000,000.00
Depreciacin 1 000,000.00
Primas de seguros 500,000.00
Impuestos prediales 100,000.00
Investigacin 2 000,000.00
Alumbrado, telfono 100,000.00

Gastos generales 1 060,000.00
$ 12 000,000.00
Solucin grfica
En la figura 9.3 se muestra grficamente la solucin al problema de

determinar el punto de equilibrio, para conocer el nmero de uni-
dades producidas y vendidas con el cual la empresa no obtiene
utilidades ni prdidas.
En primer lugar trazaremos la recta de ventas. Sobre el eje de

las abscisas (x) localizamos el punto x = 19,200 unidades y levanta-
mos una perpendicular al mismo hasta llegar al punto que nos
representa el volumen de ventas que es de $57600,000.00. Unimos
este punto con el origen y obtenemos la recta Yi que nos representa
los ingresos por ventas para todo valor de x.
Yi = precio unitario unidades vendidas
m1 = $3,000.00 x = 19,200 unidades vendidas
Yi = ml x = 3,000.00 19,200 = $57600,000.00*
*Ingresos totales para 19,200 unidades vendidas.
A continuacin trazaremos la recta que nos representa los cos-

tos totales de acuerdo con los datos siguientes:
Yc = m2 x + b
En nuestro caso:
b = $12 000,000.00 costos fijos

m2 = $2,000.00*
*Costos variables unitarios de produccin ms costos variables unitarios de

distribucin.
x = 19,200 unidades producidas

Yc = 2,000 19,200 + 12 000,000.00 = $50 400,000.00*
*Costos totales para 19,200 unidades producidas.
Para dibujar sta, sobre el eje de las ordenadas (y) localizamos

la ordenada al origen, o sea, el valor de b = $12000,000.00 que nos
representa los costos fijos. A continuacin, en el eje de las abscisas
(x) localizamos el punto x = 19,200 unidades producidas. Sobre l
trazamos una perpendicular al eje x hasta llegar al valor correspon-
diente a y = $50' 400,000.00 que nos representa los costos totales
para ese valor particular de x. Unimos este punto con el punto b
sobre el eje de las ordenadas y tendremos representada la recta de
los costos totales Yc.
En el punto de interseccin de las rectas Yi e Yc (punto de equi-

librio), trazamos dos lneas de puntos perpendiculares a los ejes x e
y. Sobre el eje de las abscisas (x), vemos que la lnea punteada lo
corta en un punto cuyo valor es de 12,000 unidades; en el eje de las
ordenadas (y) vemos que la lnea punteada lo corta en un valor que
corresponde a $36000,000.00.
Esto significa que si la empresa produce y vende 12,000 unida-

des al ao, los costos totales igualan a los ingresos por ventas y por
lo tanto la empresa no obtiene ganancias ni prdidas, es decir, que
se encuentra en el punto de equilibrio. Si produce y vende ms de
12,000 unidades al ao tendr utilidades y si produce o vende me-
nos de 12,000 unidades no alcanzar a cubrir los gastos que tiene
que realizar.
Se puede determinar grficamente en forma aproximada, cul

es la utilidad o prdida para diferentes volmenes de produccin y
venta, midiendo la distancia en el sentido vertical, entre los puntos
correspondientes a ambas rectas.
En el lado derecho de la figura 9.3 se muestran los diferentes

incrementos de los costos variables, de acuerdo con los datos del
problema que sirven para obtener otras rectas de costos con objeto
de que se observe la forma en que los mismos se van incrementando.
Solucin analtica
Veamos ahora cules seran los resultados aplicando las frmulas

(9.6) y (9.10) de acuerdo con los datos ya conocidos.
b = 12000,000.00
m1 = 3,000.00
m2 = 2,000.00
b 12'000,000
xe = = = 12,000 unidades
m1 m2 3,000 2,000
Ingreso para 12,000 unidades vendidas
Yi = m1 x = 3,000 12,000= $36000,000.00
Costos totales para 12,000 unidades producidas
Yc = m2 x + b
Yc = 2,000 12,000 + 12,000 = $36000,000.00
Suponiendo que no se tuvieran los datos de m1 y m2 y slo se

dispusiera de los datos globales para la capacidad real mxima.
)
W
294
1
(
=
60
57.6 57.6
55
50.4
50
45 9 600 000.00
40.8
40
36
35.04
35

31.2

30
= +

2

25

20

19 200 000.00

15

12 12
10
5
S
1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000 19000 20000
FIGURA 9-3. Grfica del punto de equilibrio

Costos fijos = $12000,000.00

Costos variables = $38400,000.00
Ventas = $57600,000.00
Aplicando la frmula (9.10) tendramos:
CF 12 000 , 000 12 000 , 000

P.E.= = = 36 000 , 000.00
CV 38 400 , 000 .333
1 1
IV 57 600 , 000
Comprobacin:
Ventas en el punto de equilibrio $36000,000.00
Menos proporcin de gastos

1b2+000 3000,000variables a ventas (.6666)
,000 +proyectada
utilidad 23999.976.00
3000
m12m000
2 Contribucin marginal 12000,024.00
Menos costos fijos 12000,000.00
0.00
Suponiendo que quisiramos conocer el nmero de unidades

que necesitamos producir y vender para obtener una determinada
utilidad, aplicaramos la frmula (9.6), modificndola en la forma
siguiente:
xe =
Fijando una utilidad de $3000,000.00
xe = = 15,000 unidades
Este valor se puede comprobar en la figura 9.3.
Si quisiramos determinar el monto de las ventas globales

para tener la utilidad anterior de 3000,000.00, aplicaramos la
frmula (9.10).
Ventas
=
requeridas
costos fi
cost
1
CAPTULO 10
LA FUNCIN DE SEGURIDAD
Nos dice Fayol (1969, p. 137) en lo que respecta a la funcin de

seguridad.
Su misin es proteger los bienes y las personas contra el robo, el

incendio y la inundacin; evitar las huelgas, los atentados y, en gene-
ral, todos los obstculos de orden social que pueden comprometer
la marcha y hasta la vida de la empresa.
Cunta verdad se encuentra en estas sencillas palabras!, ya

que nos indican que una de las responsabilidades fundamentales
de la direccin de la empresa es adoptar todas aquellas medidas
necesarias para proteger los activos de la organizacin, tratando
de garantizar la supervivencia de la misma. Nos dice un conocido
aforismo que primero es ser y despus la manera de ser; y si los
diferentes recursos con que cuenta la empresa no se protegen debi-
damente, se corre el grave riesgo de que se pierdan, se deterioren o
se daen, con los consecuentes resultados adversos para el desa-
rrollo normal de las actividades.
Estos recursos con que cuenta la empresa son de diferente na-

turaleza: econmicos, instalaciones fsicas, maquinaria y equipos,
materiales, patentes y tecnologas; pero fundamentalmente, recur-
sos humanos. Recursos que ha costado tiempo y dinero reclutar,
seleccionar, entrenar, capacitar y desarrollar, para que con su tra-
bajo y esfuerzo contribuyan al logro de los objetivos de la organiza-
cin y los particulares de cada individuo, uno de los cuales por
supuesto es lograr la continuidad de su fuente de trabajo.
Pues bien, todos los activos se encuentran expuestos a riesgos;

basta en ocasiones un pequeo descuido u omisin, para que se
297
produzca un siniestro. En ocasiones las prdidas son nicamente

materiales y en otras ms las consecuencias son funestas desde el
punto de vista de la prdida de vidas humanas, pero cualquiera
que sea el caso, constituyen obstculos para el desarrollo normal
de las operaciones y por lo mismo deben de ser previstos y evitados.
Veamos a continuacin algunos de los medios que existen para

lograr esa proteccin de los recursos de la organizacin, y que to-
dos sus miembros deben de conocer y aplicar.
Higiene y seguridad industrial

El ser humano, desde su nacimiento hasta su muerte, se encuen-
tra expuesto a mltiples agentes que constituyen riesgos poten-
ciales para su existencia; y estn constituidos por accidentes y
enfermedades.
Afortunadamente para el hombre de nuestros das, muchas de

las enfermedades que azotaron a la humanidad en pocas pasa-
das, han sido controladas o eliminadas dando por resultado que la
esperanza de vida al nacer, en trminos generales, se ha aumenta-
do en nuestro pas a una cifra entre 60 y 65 aos de edad.
Sin embargo, stos son datos estadsticos que corresponden a

grandes nmeros y nicamente nos sirven para darnos idea de una
situacin general. Por otro lado, las estadsticas en lo relativo a la
cantidad de accidentes que ocurren anualmente en nuestro pas y
las prdidas consecuentes en horas-hombre que stas representan,
tambin son muy significativas.
Los riesgos de sufrir las consecuencias de los accidentes y en-

fermedades que asechan al individuo se incrementan cuando ste
realiza una actividad productiva y, dependiendo de las diferentes
actividades econmicas, los riesgos potenciales tambin varan.
Lazo Cerna (1973, p. 15) define a la higiene industrial como:

Arte cientfico que tiene por objeto conservar y mejorar la salud
fsica de los trabajadores en relacin con el trabajo que desempe-
La funcin de seguridad 299
an, teniendo como meta abolir los riesgos del trabajo a que estn
expuestos.
En lo referente a la seguridad industrial, el mismo autor (1973,

p. 16) nos dice que representa el conjunto de conocimientos para
evitar accidentes en el trabajo.
Conviene considerar las caractersticas que diferencian a los

llamados riesgos del trabajo. De acuerdo con el artculo 473 de la
Ley Federal del Trabajo: riesgos de trabajo son los accidentes y
enfermedades a que estn expuestos los trabajadores en ejercicio o
con motivo del trabajo.
Por su parte, el accidente de trabajo es definido por el artculo

474 de la misma Ley como:
Toda lesin orgnica o perturbacin funcional, inmediata o poste-

rior, o la muerte, producida repentinamente en ejercicio, o con mo-
tivo del trabajo, cualesquiera que sean el lugar y el tiempo en que se
preste. Quedan incluidos en la definicin anterior los accidentes que
se produzcan al trasladarse el trabajador directamente de su domici-
lio al lugar del trabajo y de ste a aqul.
Asimismo el artculo 475 nos dice que:
Enfermedad de trabajo es todo estado patolgico derivado de la

accin continuada de una causa que tenga su origen o motivo en el
trabajo, o en el medio en que el trabajador se vea obligado a prestar
sus servicios.
Las enfermedades que pueden considerarse profesionales de

acuerdo con la propia Ley, son aquellas que se enumeran en el
artculo 513.
Por las definiciones anteriores podemos darnos cuenta que para

lograr esa preservacin de salud e integridad fsica del ser humano
en su ambiente de trabajo, ser necesaria la aplicacin de las tcni-
cas de la higiene y de la seguridad industrial, teniendo cada una
como campo especfico de accin, el siguiente:
Higiene industrial Prevencin de las enfermedades

profesionales.
Seguridad industrial Prevencin de los accidentes de
trabajo.
Higiene industrial
La exposicin prolongada a determinados agentes causales en el

centro de trabajo origina en el individuo que los sufre, a mediano o
a largo plazo, enfermedades que son conocidas como profesiona-
les; esto es, son consecuencia precisamente de condiciones ambien-
tales propias y particulares del tipo de actividad productiva a que
se dedique la empresa.
En otras palabras, el medio ambiente, las materias primas, los

solventes, los reactivos, las condiciones propias del lugar de tra-
bajo, etc., originarn en un individuo que previamente se encon-
traba sano, los sntomas y efectos que posteriormente degenerarn
en una incapacidad temporal o permanente y en casos extremos,
la muerte.
De acuerdo con Olishifski (1973, p. 1245) estos factores am-

bientales o causales pueden ser clasificados en las siguientes cua-
tro categoras:
a) Factores qumicos: lquidos, polvos, vapores resultantes de

la fermentacin, neblina, gases y vapores en general.
b) Factores fsicos: radiaciones electromagnticas, radiaciones

ionizantes, ruidos, iluminacin, vibraciones, as como va-
riaciones extremas en temperatura y presin.
c) Factores biolgicos: insectos, parsitos, mohos, fermentos,

hongos, bacterias, microbios y virus de diferente naturaleza.
d) Factores ergonmicos: posicin del cuerpo con relacin al

trabajo, monotona, fastidio, movimientos repetitivos, angus-
tia, presin en el trabajo y fatiga. Se reconoce que tales in-

fluencias ponen en peligro la vida y la salud, aceleran el
proceso de envejecimiento o causan nicamente afliccin
significativa e ineficiencia.
Como podemos ver, al estudiar los factores anteriores, cada

actividad econmica e industrial tiene sus muy particulares carac-
tersticas y se requerir la participacin de expertos en diferentes
reas del conocimiento: mdicos, bilogos, qumicos, fsicos e inge-
nieros para que como recomienda la Asociacin Americana de Hi-
giene Industrial, de acuerdo con Olishifski (1973, p. 1245):
a) Examinen el medio ambiente y de trabajo.
b) Evalen y cuantifiquen, de acuerdo con su experiencia, la

peligrosidad potencial del mismo.
c) Determinen mtodos para eliminar, controlar o reducir los

riesgos y mitiguen sus efectos.
Accidentes de trabajo
En general y de acuerdo con Ream (1973, p. 291) un accidente es

un suceso repentino e inesperado, que ocurre en un lugar y tiempo
definidos.
Las consecuencias del mismo pueden ser mnimas y en ocasio-

nes pasar totalmente desapercibidas, como en el caso de un trabaja-
dor que al utilizar un martillo en un nivel superior lo deja caer por
descuido al nivel inferior no causando daos a las personas, equi-
pos o materiales que rodean a la zona del impacto.
En otros casos extremos los efectos pueden ser de fatales conse-

cuencias para muchas personas: daar irremisiblemente activos
de gran valor y originar daos de diferente naturaleza a otras per-
sonas relacionadas, como es el caso de los accidentes de aviacin,
explosiones, daos en plantas nucleares, etctera.
Dentro de esta inmensa variedad de los accidentes, un gran

nmero de ellos que en nuestro pas originan prdidas anuales de
millones de horas-hombre, son aquellos que ocurren cuando se
realizan actividades productivas. stos son los llamados acciden-
tes de trabajo.
Un accidente es el resultado de la concurrencia simultnea de

una serie de factores que constituyen las causas del mismo. Las
consecuencias o efectos, como se vio en prrafos anteriores pueden
ser nulas o enormes; pero lo importante es considerar que esas
causas existieron y si el resultado no fue fatal es porque en ocasio-
nes existe un factor de suerte que no siempre se presenta.
Por ese motivo es importante conocer cules son estos factores

para eliminarlos o reducirlos y en esa forma lograr la continuidad
de las operaciones sin contratiempos.
Causas de los accidentes
Al igual que en las enfermedades profesionales, ciertos factores

causales del accidente podran ser considerados como ambienta-
les. Las condiciones fsicas del lugar de trabajo, de la maquinaria,
del equipo, las instalaciones, pisos y paredes constituyen en un
momento dado una amenaza potencial que est presente. El medio
es peligroso y lo nico que se requiere es la realizacin de acciones
descuidadas o inseguras por parte de alguna persona para que la
suma de los factores produzca el resultado fatal.
Esto es lo que algunos autores expresan por medio de la si-

guiente relacin:
Acto inseguro + Condicin peligrosa = Accidente
Si cualquiera de los elementos del lado izquierdo de la expre-

sin anterior se elimina o reduce, es probable que el accidente no se
produzca.
J. R. Linch (1975, p. 7) seala que:
Hace un siglo, la mayora de las lesiones en la industria eran causa-

das por equipos peligrosos. Al reconocer esto, la industria concen-
tr sus esfuerzos sobre seguridad para corregirlos. Al mejorar las
condiciones de trabajo, disminuyeron las lesiones. La reduccin en
la frecuencia de los accidentes ha sido dramtica, aun cuando ahora
se emplean maquinarias y equipos ms complicados y rpidos y se
manejan materiales mucho ms peligrosos para el trabajador.
Actualmente, los actos inseguros de las personas estn de alguna

manera asociados a ms del 90% de los accidentes ocurridos. An
existen algunos equipos peligrosos, pero los ndices de accidentes
actuales se pueden atribuir en su totalidad a actos inseguros de los
empleados.
En efecto, muchas de las condiciones peligrosas son origina-

das por las personas o trabajadores relacionados con el proceso de
produccin. Por ejemplo, el trabajador que elimina un interruptor
de seguridad, una guarda o cubierta para una banda, el cambio de
un fusible por un alambre, derrame de aceite en el piso, etc., no son
ms que situaciones en las cuales el descuido o la ignorancia pro-
pician la creacin de una condicin peligrosa que posteriormente
puede afectar al que la origin o a otra persona.
Por lo que respecta a los actos inseguros realizados por el tra-

bajador, stos pueden tener su origen en circunstancias tales como
el descuido, la ignorancia, los defectos fsicos o mentales, el olvido,
la indisciplina o falta de respeto a las normas establecidas, el ma-
chismo de que tantos hacen gala en el trabajo y en su vida cotidiana,
los malos hbitos de trabajo, la violencia, las intoxicaciones alco-
hlicas o de otro tipo, la irresponsabilidad, las bromas y juegos en
el trabajo entre otros ms.
Costos de los accidentes de trabajo
Siempre que sucede un accidente de trabajo, la empresa incurre en

una serie de costos que son originados por el mismo. R.H. Simonds
(1973, p. 280) nos dice:
Aunque la mayora de los ejecutivos desean hacer de su compaa

un lugar seguro en el cual trabajar, ellos sienten tambin la res-
ponsabilidad de dirigir su negocio como una entidad lucrativa que
sea rentable. Consecuentemente ellos se muestran renuentes a gas-
tar fondos econmicos en la prevencin de accidentes, a menos que
vean la posibilidad de ahorrar por lo menos tanto como ellos estn
gastando.
Esta actitud, que es una realidad, obedece a un desconocimien-

to de cules son y cul puede ser la cuanta de los llamados costos
ocultos del accidente. Muchos empresarios suponen que por el hecho
de estar inscritos y pagar las cuotas correspondientes al Seguro
Social, ya estn protegidos en caso de que ocurra un accidente a sus
trabajadores y en efecto, desde el punto de vista de su responsabili-
dad laboral estn cubiertos, pero slo parcialmente, ya que los da-
os que puedan ocurrir a las instalaciones, maquinaria y materiales
no son cubiertos por este tipo de seguro.
Entonces, tratan de protegerse en lo relativo a la prdida de

los activos fsicos, contratando, para tal efecto, una pliza que
cubra los riesgos correspondientes con una compaa asegura-
dora; lo cual es una actitud positiva, ya que garantizan recupe-
rar otra parte de la posible prdida en caso de un siniestro. Pero
olvidan un aspecto de importancia fundamental y que es el rela-
tivo a la responsabilidad moral que adquirieron para con el tra-
bajador, cualquiera que sea el nivel y actividad de ste, cuando
fue contratado y comenz a servir a la empresa. Podrn sentirse
tranquilos cuando por causa de condiciones peligrosas de tra-
bajo, un trabajador pierde la vida o alguna de sus facultades y
origina adems problemas econmicos y morales a su familia?
Probablemente s, y esto depender de los principios, cultura y
educacin de cada empresario o administrador, pero indepen-
dientemente de las consideraciones morales, si como dice
Simonds, conociera la existencia de muchos otros costos, que in-
ciden negativamente en sus utilidades, se daran cuenta que los
fondos econmicos asignados a los sistemas de higiene y seguri-
dad industrial, ms que gastos, deben considerarse inversiones
productivas.
Veamos a continuacin cules son algunos de estos costos ocul-

tos, de acuerdo con Simonds (1973, p. 282):
Costos del tiempo perdido (y pagado) a los trabajadores com-

paeros del accidentado y que como consecuencia del acci-
dente dejaron de trabajar, ya sea por ayudar al compaero,
por mirar, por hacer comentarios, etctera.
Costo de los sueldos pagados al accidentado.
Costo originado por el tiempo extra necesario para reponer

la produccin perdida, sumando en su caso los costos de
servicios auxiliares, energa elctrica, etctera.
Costo de los sueldos pagados a los supervisores que dedica-

ron su atencin a las consecuencias del accidente.
Si el trabajador lesionado vuelve al trabajo, generalmente su

productividad al principio ser inferior a la normal y, sin
embargo, el sueldo ser el mismo.
Si el trabajador lesionado debe ser sustituido, el nuevo tra-

bajador al principio, con toda seguridad no tendr la misma
productividad. Deben considerarse adems los costos de
contratacin, los costos de entrenamiento y los materiales
desperdiciados por el nuevo empleado.
Costos de atencin mdica dentro de la empresa al momento

de ocurrir el accidente.
Costos de los tiempos perdidos por empleados y superviso-

res de mayor jerarqua que deben dedicar su tiempo a inves-
tigar las causas del accidente o a realizar trmites oficiales
originados por el mismo.
Posibilidad de que, como consecuencia del accidente, se pre-

sente una reaccin en cadena que origine otros accidentes. He
tenido oportunidad de observar esta situacin en algunas
empresas y en ocasiones, para evitar mayores daos, depen-

diendo de lo espectacular o dramtico del accidente, es me-
jor suspender las labores, para permitir que se calmen los
nimos y desaparezca el estado de nerviosismo de los dems
compaeros.
Prdida de utilidad como consecuencia de ventas o contratos

cancelados si el accidente origina reparaciones mayores, ya
sea en la maquinaria, herramienta, instalaciones, etctera.
Costo del equipo o maquinaria que en ocasiones es necesa-

rio rentar durante el tiempo que tardan en reparar o sustituir
los equipos daados.
Para calcular algunos de los costos asociados con los acciden-

tes, es conveniente desglosar los mismos y una gua excelente para
tal fin es la presentada por Simonds (1973, p. 284). Por su parte
Wallach y Welch (1971, p. 53) presentan algunos procedimientos
para efectuar su clculo.
Responsabilidad por la higiene

y seguridad industrial
La Ley Federal del Trabajo, en su artculo 509, establece que en cada

empresa o establecimiento:
Se organizarn las comisiones de seguridad e higiene que se juz-

guen necesarias, compuestas por igual nmero de representantes
de los trabajadores y del patrn, para investigar las causas de los
accidentes y enfermedades, proponer medidas para prevenirlos y
vigilar que se cumplan.
Desafortunadamente, sta como muchas otras disposiciones

legales en nuestro pas, es un buen deseo que est muy lejos de
convertirse en una realidad. Esto no quiere decir que no existan
instituciones que cuenten con todos los sistemas modernos de se-
guridad que el criterio y el buen juicio dictan como necesarios, ob-
viamente que las hay, pero no constituyen la mayora.
La seguridad, como la calidad, deben constituir un modo de

vida y actuacin para cualquier institucin y como tal debe de ser
apoyada por los niveles directivos de mayor jerarqua. N. Hunter
(1971, p. 34) relata que el director general de una empresa
petroqumica alemana, lo primero que hace al comenzar sus labo-
res cotidianas, es revisar y discutir con sus principales colaborado-
res los informes relativos a accidentes, o sobre acciones en las que
estuvo a punto de ocurrir un accidente y se preocupan por las me-
didas correctivas que se hayan tomado. Despus pasan a conside-
rar los asuntos de otra clase, los de produccin, costos y calidad.
Este mismo director preside el comit de seguridad de la em-

presa que se encuentra integrado por los principales ejecutivos, el
mdico de la fbrica, un consejero en seguridad y representantes de
los obreros.
Los resultados de tal proceder se reflejan en que menos de cua-

tro de cada 1 000 empleados sufre daos personales en un ao. De
acuerdo con la opinin de este directivo, si un hombre obedece las
reglas de seguridad el 100% del tiempo, sin descuidarse en absolu-
to, tambin seguir las normas de calidad el 100% del tiempo, y
los beneficios para la organizacin son los siguientes:
Han encontrado una correlacin casi perfecta entre una buena cifra
de seguridad laboral y una buena cifra de produccin.
La empresa ahorra millones de dlares al ao en costos de seguros

y en costos debidos a los accidentes.
La empresa se beneficia en aspectos tales como desarrollo de ejecu-

tivos y relaciones con su personal; que sabe que la empresa se pre-
ocupa por su seguridad.
Qu contraste existe entre la actitud que priva en esta empresa

alemana y la adoptada por muchos ejecutivos y funcionarios mexi-
canos, que consecuentes con aquella frase de que la vida no vale
nada, ignoran completamente las normas bsicas de la seguridad!
No se requiere en todas las ocasiones ser un experto en cuestiones
de higiene y seguridad industrial para estar en condiciones de de-

tectar los riesgos inherentes a un trabajo; bastara aplicar un poco
del llamado sentido comn; pero como deca un maestro, desafor-
tunadamente ste es el menos comn de todos los sentidos.
Cuntas veces, circulando de noche por una de las vas rpidas de nuestra
ciudad, circuito interior o perifrico, o bien en las carreteras de nuestro
pas, se encuentra a un grupo de trabajadores realizando alguna repara-
cin, invadiendo los carriles de circulacin y sin tener ninguna seal
luminosa preventiva, que con suficiente anticipacin anuncie a los con-
ductores que existe un riesgo potencial tal y como se hace en los pases
civilizados. Y as como ste, los ejemplos se podran enumerar en una lista
sin fin, que constituira una prueba de la falta de respeto que se tiene en
nuestro medio por la vida humana.
Si se desea que dentro de una organizacin, cualquiera que

sta sea, exista un ambiente de trabajo digno, que permita a los
empleados dedicarse a la realizacin de las labores para las cuales
fueron contratados sin peligro para su salud y su vida, es necesario
que las mximas autoridades se involucren en todos los aspectos
relativos al establecimiento de un programa de higiene y seguridad
industrial.
Delegar esta responsabilidad a una comisin mixta o a un em-

pleado de menor jerarqua es darle vueltas al asunto, con los resul-
tados que todos conocemos de tal actitud.
R. F. Smith (1973, p. 24) propone que para garantizar el com-

promiso que tiene la alta direccin de la empresa por la ejecucin
de un programa de seguridad, es conveniente que se emitan polti-
cas relativas a este tema, ejemplos de las cuales podran ser las
siguientes:
Seguridad es nuestra responsabilidad en la gerencia. Sin ninguna

duda es nuestra responsabilidad principal, teniendo precedencia
sobre cualquiera otra.
La prevencin de accidentes y la produccin eficiente se relacio-

nan directamente. Todos los niveles directivos tienen como res-
ponsabilidad fundamental, la seguridad y bienestar de todos los

empleados. Esta responsabilidad nicamente puede cumplirse
trabajando continuamente para promover prcticas seguras de
trabajo entre todos los empleados y manteniendo las propieda-
des y el equipo en condiciones seguras de operacin.
Control del programa de seguridad
Independientemente de que la responsabilidad de la creacin y

mantenimiento de condiciones seguras de trabajo corresponde a
todos los ejecutivos de una empresa, es conveniente establecer den-
tro de la estructura orgnica una unidad responsable de planear,
integrar y sobre todo controlar las actividades ms importantes de
un programa de esta naturaleza.
Dado que gran parte de los riesgos de trabajo tienen su origen

en las condiciones ambientales, instalaciones, maquinaria y herra-
mientas, es indudable que la gerencia de ingeniera de manufactu-
ra, mediante la participacin directa de ingeniera de procesos e
ingeniera de planta deber asumir la responsabilidad de lograr
que estas condiciones de seguridad se cumplan, cuando desarro-
llan su labor de establecer los procesos, disear, seleccionar y
construir las herramientas, distribuir la planta, realizar el mante-
nimiento y todas aquellas actividades que sern descritas en el
captulo 13.
Ahora bien, desde el punto de vista de administracin de la

funcin, he observado que en varias empresas es llevada a cabo por
la gerencia de relaciones industriales, ya que deben realizarse va-
rias actividades que tienen mayor relacin con esta funcin, por
ejemplo, trmites con dependencias pblicas como son la Secreta-
ra del Trabajo y Previsin Social, el Instituto Mexicano del Seguro
Social, la Secretara de Salubridad y otras.
Al respecto Scott, Clothier y Spriegel (1964, p. 428) nos dicen:
La funcin de seguridad es importante en muchas industrias y el

responsable de ella debe depender de un directivo importante tal
como el director de personal, el superintendente de fbrica o el

director gerente. En la Western Electric Hawthorne Plant, las activi-
dades referentes a la seguridad estuvieron encomendadas al direc-
tor de relaciones pblicas; hoy dependen del director de relaciones
industriales. En organizaciones pequeas que no pueden sostener a
un director de seguridad dedicado a esta funcin, puede encomen-
darse al superintendente de fbrica, encargado de las colocaciones,
encargado general o algn otro ejecutivo responsable.
Programa de seguridad e higiene industrial
La elaboracin de un programa y un presupuesto de esta naturale-

za depender de las condiciones particulares de cada empresa,
pero en trminos generales estar constituido por las actividades
que a continuacin se enumeran.
Es conveniente contar con los servicios de un experto en este

tipo de tcnicas, el cual, si no se justifica su contratacin perma-
nente, puede ser contratado como asesor externo.
Evaluacin de la situacin actual
El primer paso consistir en determinar cul es la situacin que

guardan las instalaciones en general, los procesos, los productos,
las actividades productivas, de transporte, de almacenamiento de
materiales, actividades de oficina, etc. El objetivo es descubrir los
actos inseguros y las condiciones peligrosas, para que de acuerdo
con los resultados obtenidos se pueda elaborar un plan de trabajo
adecuado.
R. F. Smith (1973, p. 50), presenta una serie de formatos y reco-

mendaciones que constituyen una gua para realizar y registrar las
inspecciones necesarias que servirn para un anlisis posterior.
Entre los puntos ms importantes a revisar se encuentran los

siguientes:
a) Instalaciones fsicas:
Edificios, estructuras, plataformas de carga y descarga de
materiales, vas de ferrocarril, patios, estacionamientos y
reas verdes, luz natural, ventilacin, desecho de materiales
y basura, chimeneas, bardas, etctera.
b) Elevadores, montacargas, pasillos, puertas de emergencia,

pisos, escaleras, paredes y techos.
c) Transformadores y tableros de distribucin de energa elc-

trica, cableado, balance de lneas elctricas, subestaciones,
plantas de emergencia y tierras.
d) Sistema de proteccin contra incendios:

Estado, localizacin y tipo de extintores, cisternas y equipo
automtico de extincin, bomba, aspersores, tuberas, sea-
les de salida, alarmas, almacn de materiales inflamables,
puertas contra incendios, etctera.
e) Maquinaria, equipo y herramientas:

Cimentacin de maquinaria especial, lneas elctricas ate-
rrizadas para el equipo que lo requiera; existencia de guar-
das y cubiertas protectoras; estado de bandas, poleas,
engranes y flechas; limpieza, ajuste y lubricacin, manteni-
miento y estado de la herramienta de mano.
f) Equipo de manejo de materiales:

Montacargas, gras viajeras, contenedores, bandas de rodi-
llos, cables, cadenas, jaulas, etctera.
g) Almacenes:
Localizacin, acomodo de materiales, estibas, pasillos, ilu-
minacin y ventilacin, cuidado de materiales corrosivos y
custicos.
h) Equipo de proteccin personal:

Existencia y condiciones de cascos, petos, zapatos, lentes,
guantes y ropa especial para los trabajadores.
i) Letreros y seales: Identificacin de pasillos para la circula-

cin de vehculos y personas, cartelones, avisos preventi-
vos, instrucciones de operacin de equipo y maquinaria,
identificacin de interruptores para alarmas, etctera.
j) Procesos de produccin: Existencia de polvos, humos, va-

pores, neblinas, equipos de extraccin de gases y polvo, con-
taminacin ambiental y otros.
k) Instalaciones sanitarias: Lavabos, excusados, bebederos.
l) Revisin de actos inseguros:
La prctica negativa de:
Ajustar, limpiar y calibrar mquinas en movimiento.
Utilizar mangueras de aire para limpieza de ropa.
Operar mquinas sin el equipo de proteccin adecuado,

sin estar autorizado o sin conocerlas.
No utilizar el equipo de proteccin personal.
No utilizar la ropa de trabajo indicada.
No utilizar la herramienta adecuada.
Desconectar los interruptores de seguridad instalados en

la maquinaria o no reportar su descompostura.
Remover guardas, tolvas, pantallas, etctera.
Trabajar con objetos calientes, filosos o cortantes sin los

guantes adecuados.
Fumar en las zonas de trabajo y desobedecer las normas

establecidas.
Utilizar anillos, cadenas, corbatas o ropa inadecuada cer-

ca de mquinas en movimiento o equipos elctricos.
Reparar equipo elctrico o neumtico sin descargarlo o

estando conectado.
Correr, jugar o hacer bromas en el trabajo.
Determinar acciones correctivas
De acuerdo con el anlisis de los reportes de inspeccin efectuados,

el experto en sistemas de seguridad asesorando a los directivos,
ingenieros de procesos y tcnicos de la empresa, determinarn las
acciones correctivas necesarias para eliminar o reducir los riesgos
de trabajo. Por lo que respecta a las condiciones peligrosas, existe
un aforismo entre los expertos en cuestiones de seguridad: Primero
hay que proteger a la mquina o sistema y despus al hombre.
Este pensamiento que a primera vista puede parecer demasia-

do utilitarista o inhumano, significa en realidad todo lo contrario.
Lo que se quiere decir es que todas las protecciones y sistemas
preventivos, que se juzguen necesarios, debern ser diseados e
instalados tomando en cuenta la seguridad de los operarios, en
forma tal que stos requieran el mnimo posible de equipo de pro-
teccin personal para operarlos. En ocasiones el equipo de protec-
cin personal es incmodo para el que lo emplea y con frecuencia,
por falta de motivacin, por cansancio, por olvido o por indiscipli-
na no lo utilizan los trabajadores en todo momento y es entonces
cuando ocurre el accidente.
Dicho en otras palabras, el equipo deber ser diseado a prue-

ba de tontos.
Guas para el diseo de maquinaria segura
Teniendo en cuenta que es ms fcil lograr la seguridad cuando

sta forma parte de los sistemas, A. Kelly (1973, p. 88) proporciona
una serie de lineamientos que es conveniente considerar al disear

y construir maquinaria, equipo y herramientas de produccin que
sean seguros en su operacin para los operarios y trabajadores
que la utilizan.
a) Disee la maquinaria de tal manera que sea imposible para

el operario alcanzar el punto de operacin o cualquier otra
zona peligrosa mientras la mquina est operando.
b) Disee el equipo y maquinaria con los bordes y esquinas

redondeados.
c) Localice los controles del equipo de tal manera que el opera-

rio no se encuentre en la vecindad del punto de operacin,
mientras actan los mismos.
d) Coloque los controles al alcance del operario en forma tal

que ste no tenga que estirarse o encorvarse con riesgo de
perder el equilibrio.
e) Construya los mecanismos impulsores y transmisores del

movimiento integrados a la maquinaria.
f) Instale dispositivos protectores de sobrecarga.
g) Los dispositivos de sujecin del material debern ser mec-

nicos y nunca manuales.
h) Los dispositivos de alimentacin y expulsin de las piezas

debern ser mecnicos, para evitar el empleo de las manos
en la operacin.
i) En los motores, reduzca el tiempo de arrastre al mnimo.
j) Disee dispositivos de seguridad a prueba de fallas, que

impidan la operacin de la maquinaria cuando se est revi-
sando, cargando o descargando de material.
k) Proporcione un sistema de tierras para todo el equipo elc-

trico.
l) Construya plataformas y escaleras de acceso para la inspec-

cin y mantenimiento del equipo y maquinaria.
m) Disee los equipos en forma tal que sea fcil y seguro susti-
tuir sus partes al realizar el mantenimiento.
n) Reduzca al mnimo las fuentes de ruidos.
Proteccin de las instalaciones contra incendio
Quiz uno de los accidentes ms dramticos sean los incendios y

explosiones que se producen dentro de una fbrica; y es tan senci-
llo producir el fuego en un proceso de produccin, que todo empre-
sario cuidadoso hara bien en invertir lo que fuera necesario para
prevenir la ocurrencia de un siniestro de esta naturaleza.
Para que se produzca un incendio se requieren bsicamente

tres elementos: un material combustible, una fuente de calor y tam-
bin oxgeno. Cuando la temperatura de un material combustible
llega al punto de ignicin se produce el fuego, originando una reac-
cin en cadena que se prolonga hasta agotarse el material o el ox-
geno que se encuentra en el medio ambiente. Durante este proceso,
es normal que se produzcan explosiones que dificultan an ms el
control del fuego.
Ahora bien, la mayor parte de las materias primas utilizadas

en un proceso de produccin son combustibles y las fuentes de
calor son mltiples, por lo que el riesgo potencial de que se produz-
ca un incendio es elevado. Por este motivo la proteccin contra
incendios reviste importancia fundamental en cualquier instala-
cin productiva.
Entre las fuentes de calor que pueden originar el fuego tenemos

instalaciones elctricas defectuosas, motores elctricos, la friccin,
materiales sobrecalentados, chispas y arcos elctricos originados

por operaciones de soldadura y de corte, materiales qumicos, ciga-
rros encendidos, etctera.
Es frecuente observar lo que seala Holt (1977, p. 2) que el

personal de mantenimiento o de produccin realiza operaciones
de corte o soldadura cerca de materiales combustibles o lquidos
inflamables que pueden originar un incendio. Por este motivo to-
das aquellas operaciones que potencialmente constituyan un ries-
go debern ser realizadas en lugares especiales o con todas las
precauciones que el caso recomienda.
Muchos incendios, cuyos resultados finales fueron desastro-

sos, comenzaron por un fuego pequeo que no se supo cmo con-
trolar. Existen empresas que compran e instalan extintores porttiles
para prevenirse contra esta eventualidad, pero que, cuando el fue-
go comenz, su personal no supo utilizar el extintor adecuado y
lejos de apagar el fuego, contribuyeron a propagarlo.
Sabiendo cules son los elementos que producen el fuego es

posible entender el proceso necesario para extinguirlo; bsicamen-
te son tres los mtodos:
El primero consiste en eliminar el material combustible y recibe

el nombre de separacin; un segundo, utilizado para eliminar el
oxgeno presente recibe el nombre de sofocacin y el tercero y lti-
mo, cuando se reduce la temperatura, la tcnica se conoce como
enfriamiento.
Dependiendo de la naturaleza del material combustible y del

origen de la fuente de calor, los fuegos se clasifican en clase A, B, C
y D; y es muy importante tener esto en cuenta para utilizar el tipo de
extintor adecuado, ya que de otra manera, el fuego lejos de contro-
larse o reducirse se puede propagar por toda la instalacin. Vase
la tabla 10.1.
TABLA 10.1. Clasificacin de los tipos de fuego
Tipo de fuego Producido por
A Materiales combustibles comunes como: madera, papel,

cartn, telas, basura, etc.
B Vapores y lquidos inflamables como: alcohol, gasolina,

aceites, thinner, grasas, etc.
C Fuegos en instalaciones elctricas, motores,

subestaciones, equipos elctricos, etc.
D Metales como: magnesio, litio, titanio, sodio, etc.
Para un mayor conocimiento de este tema se recomienda la

consulta del trabajo de J. Katzel (1979, p. 92), que presenta las con-
sideraciones ms importantes que deben tomarse en cuenta para la
seleccin, mantenimiento y operacin de los extintores porttiles.
Educacin y entrenamiento en seguridad
Como muchas otras cosas en la vida, los conocimientos generales y

especficos relativos a las reas de higiene y seguridad, slo pue-
den adquirirse mediante la instruccin, capacitacin y adiestra-
miento.
Los programas que se adopten para lograr estos objetivos debe-

rn incluir al personal de la empresa en todos sus niveles, ya que es
muy importante que los dueos, directivos, jefes y supervisores
prediquen con el ejemplo y tambin respeten las normas y procedi-
mientos que se establezcan relativos a la seguridad e higiene. Esto
tiene un efecto motivador muy importante en el personal de menor
jerarqua y lo convertir rpidamente en seguidor respetuoso de los
principios bsicos de esta materia.
He tenido oportunidad de ver a algunos ejecutivos caminar dentro de las

instalaciones de produccin, sin utilizar casco, lentes protectores o algn
otro equipo de proteccin personal sealado como obligatorio en carteles y

anuncios colocados en las paredes. En casos extremos algunos llegan a
fumar en ciertas reas, cuando esto se encuentra claramente prohibido. Las
normas se establecen para todos y, por lo tanto, todos tienen el deber de
respetarlas.
Para educar, capacitar o instruir al personal existen varios

medios, los cuales se sealan a continuacin:
a) Entrenamiento directo sobre el trabajo por parte de personas

capacitadas para realizar esta labor.
No se deber permitir que ningn operario o trabajador co-
mience a trabajar directamente en la produccin si antes no
es entrenado y capacitado para realizar la tarea para la cual
ha sido contratado, ensendole la utilizacin correcta de
la herramienta y maquinaria, las normas de seguridad exis-
tentes en la empresa, el mtodo correcto de efectuar su trabajo,
la secuencia de las actividades, y en general todos aquellos
conocimientos que sean necesarios para que su labor sea
ms segura y, por lo tanto, productiva.
b) Cursos sobre temas relativos a la higiene y seguridad, utili-

zando todos los medios audiovisuales posibles: transpa-
rencias, acetatos, grabaciones, etctera.
c) Conferencias impartidas por expertos.
d) Exhibicin de pelculas relativas al tema.

ste es quiz uno de los medios ms importantes, ya que los
espectadores tienen oportunidad de apreciar muchas de las
graves consecuencias de los accidentes.
e) Colocacin de todas las seales preventivas y restrictivas

que se requieren en las diferentes zonas de trabajo: marcar
claramente los pasillos, identificar las tuberas con colores
para indicar cul es su funcin, etctera.
f) Colocacin de letreros que motiven al personal a seguir las

normas.
g) Realizacin de concursos entre departamentos, otorgando

premios al personal de la seccin ms limpia, que mejor
cuida su herramienta y con menor desperdicio de material
en un periodo determinado.
h) Informar continuamente al personal sobre los logros obteni-

dos en materia de higiene y seguridad. Por ejemplo, nmero
de horas-hombre de trabajo continuo sin sufrir accidentes,
datos comparativos con otras empresas similares, entre otras.
i) Aplicacin de sanciones a los trabajadores que no respeten

las normas y procedimientos.
j) Establecer un sistema de sugerencias otorgando premios a

aquellas personas que contribuyan a mejorar la seguridad
de una operacin, de una mquina o de un sistema.
k) Realizar reuniones peridicas con el personal para conocer

sus puntos de vista y observaciones.
l) Realizacin de simulacros de incendio o de emergencias para

educar al personal en el cumplimiento de los procedimien-
tos relativos al caso.
m) Impartir cursos de primeros auxilios y formar una cuadrilla

de voluntarios que, previamente entrenada, sepa cmo ac-
tuar en casos de emergencia.
n) Realizar inspecciones frecuentes para determinar los avan-

ces logrados.
o) Realizar peridicamente exmenes mdicos al personal.
Las medidas anteriores, adems de permitir la adquisicin de

conocimientos, servirn para lograr el cambio de actitudes, que con
frecuencia son negativas y causantes directas de un accidente; y
aunque el objetivo principal es lograr la eliminacin total de los
actos inseguros en el trabajo, as como de las condiciones peligro-
sas existentes en la empresa, tambin se consiguen objetivos de otro

tipo.
Por ejemplo, el empleado que ahora ya conoce la peligrosidad de muchas

de las actitudes que normalmente adopta y de los hbitos negativos que
posee, reflejar este cambio de conducta y aplicar sus nuevos conocimien-
tos fuera de la empresa, utilizar los servicios urbanos de transporte con
ms precaucin, guiar su automvil con cuidado, revisar el mismo para
que se encuentre en ptimas condiciones de operacin, respetar los regla-
mentos de trnsito, transmitir sus conocimientos a amigos y familiares,
tratar de educar a sus hijos en estos principios, vigilar que en su hogar
se sigan procedimientos ms seguros para proteger a su familia, etc. En
sntesis, se lograr un efecto multiplicador con resultados tambin positi-
vos para la empresa, ya que el empleado cuidar mejor su salud, su empleo,
sus herramientas, las instalaciones y se convertir en un inspector de segu-
ridad en su trabajo.
A fin de cuentas, si el empleado de una empresa sufre algn

accidente en la calle o en su casa, o cuando realiza actividades de
esparcimiento, la empresa se ve afectada por su ausencia e incurre
en costos para sustituirlo, y sa es una de las consecuencias que se
tratan de evitar con un programa de seguridad.
Investigacin de los accidentes
Parte fundamental de un programa de seguridad e higiene es el

aspecto relativo a la investigacin de los accidentes.
La experiencia indica que no obstante la adopcin de algunas

de las medidas indicadas en prrafos anteriores, siempre existe la
posibilidad de que ocurran accidentes dentro de la empresa. Las
razones son varias: existe rotacin de personal; la empresa crece y
contrata nuevos empleados; algunas personas se muestran
renuentes a cambiar sus patrones de conducta; los supervisores se
descuidan, etc. As cuando ocurre un accidente es importante co-
nocer cules fueron sus causas y detectar qu es lo que fall en el
sistema para corregirlo.
Existen empresas que van ms all en una investigacin del

accidente que ya ha ocurrido y que se adelantan a los aconteci-
mientos al realizar una investigacin de lo que pudo suceder. E.
Mackenzie (1972, p. 65) relata el caso siguiente ocurrido en una
empresa en el Reino Unido de la Gran Bretaa:
Mientras avanza a travs del complejo de una empresa britnica, un

vehculo montacargas se desliza en un terreno erosionado. La carga
cae al suelo sin ocasionar dao y su conductor, antes de tratar de
acomodarla de nuevo, informa inmediatamente lo ocurrido.
Enterado del peligro, el jefe deja por escrito una relacin detallada
de los perjuicios y la enva a su departamento de seguridad, acom-
paando su informe con una fotografa del camin y de la carga
desparramada.
El departamento analiza el caso e identifica dos causas posibles: el

mal estado de la va que exige reparacin, o fallas en la colocacin de
la carga por no seguir las normas de la empresa. El departamento
de acarreo de materiales y el departamento de ingeniera de planta,
a cargo de las vas, reciben sendas copias del informe con las reco-
mendaciones sobre la investigacin a seguir. En un trmino de 24
horas, ingeniera responde que ya ha reparado el mal paso.
Esta empresa ha establecido lo que ellos llaman control del dao

o accidente sin consecuencias. Segn la autora:
En el Reino Unido casi todas las empresas esperan a que ocurra un

accidente; si se presenta un incendio alguien corre con un extintor. Si
una persona resulta herida, se investiga y se fijan normas para la
prevencin y control de la causa especfica... Pero lo que ocurre en
esta empresa es que ellos investigan antes de que ocurra el accidente.
El caso anterior debe ser motivo de profunda reflexin y nos

ensea la conveniencia de adoptar, en la empresa que dirigimos,
prcticas de seguridad ms avanzadas. Dice un viejo adagio que es
mejor prevenir que lamentar.
Todos los autores en materia de seguridad estn de acuerdo en

recomendar la investigacin de los accidentes que han ocurrido
en la planta, y como ejemplo de las formas utilizadas para reportar

todos los factores que contribuyeron al mismo, y estar en condicio-
nes de realizar un anlisis posterior, se recomienda la consulta del
trabajo de C. J. Lockyer (1978, p. 18).
Estadsticas de accidentes
Una base firme para la adopcin de decisiones correctas es la cali-

dad de la informacin disponible; y como en muchos otros aspec-
tos de la administracin de la produccin, las estadsticas relativas
a los accidentes de trabajo constituyen el punto de partida para
muchas acciones.
Por ese motivo es importante hacer acopio de toda la informa-

cin relativa a aspectos de higiene y seguridad que permitan eva-
luar en trminos generales cul es el comportamiento de todos y
cada uno de los departamentos que integran la empresa. Estas esta-
dsticas sirven adems para demostrar en un momento dado ante Total d
las autoridades del Instituto Mexicano del Seguro Social, el grado Total
de seguridad que se tiene dentro de la organizacin y lograr dismi-
nuciones en el monto de las cuotas obrero-patronales que se pagan.
Existen dos ndices que permiten medir el grado de peligrosi-

dad en las operaciones de una empresa dada. Son los llamados
ndices de frecuencia e ndice de gravedad que se calculan median-
te las expresiones siguientes: segn la norma ASI ZI6.1. Accident
Prevention Manual for Industrial Operations (1973, p. 255).
Nm. de accidentes 1 000,000

If =
Total de HH trabajadas al ao
Ig =
HH = horas-hombre.
TERCERA PARTE
LA FUNCIN TCNICA
CAPTULO 11
NATURALEZA DE LA FUNCIN TCNICA
Como se mencion en el captulo 1, toda institucin se crea o esta-

blece para lograr objetivos especficos, que son los que justifican su
existencia. Ahora bien, para lograr esos objetivos se requiere la apli-
cacin de conocimientos concretos de un campo particular del sa-
ber humano, en cualquiera de sus mltiples especialidades. Esta
ciencia, arte, tcnica o especialidad que debe ser aplicada para que
la institucin cumpla sus objetivos es a la que se identifica como la
funcin tcnica, que constituira la razn de ser de la propia insti-
tucin. Vase tabla 11.1.
Sin embargo, la sola aplicacin de la funcin tcnica no sera

suficiente; es necesario que dentro de la institucin se realicen en
forma armnica y coordinada las funciones administrativas y las
funciones de apoyo que ya hemos estudiado en la primera y segun-
da parte de este libro.
Slo as es que la funcin tcnica tiene posibilidades de ejecu-

tarse para lograr los objetivos de la organizacin en forma eficaz y
eficiente. Esta funcin puede ser de muy diferente naturaleza, pero
como un caso particular, cuando la institucin est orientada ha-
cia la manufactura de un producto, ya sea ste de consumo o de
capital, la funcin tcnica se identifica casi sin dificultad como una
funcin de ingeniera, en cualquiera de sus ramas o especialidades.
Por otro lado, cuando la organizacin produce servicios, tam-

bin gran parte de stos requieren en ocasiones la ejecucin de
algunas ramas de la ingeniera que ocupe la posicin de la funcin
tcnica. Esto no quiere decir que la funcin tcnica deba identificar-
se en todo tipo de institucin con alguna de las ramas de la ingenie-
325
ra, ya que existen en la sociedad moderna muchas actividades

econmicas, sociales, comerciales, artsticas y deportivas en donde
la funcin tcnica se identificar con alguna otra ciencia, arte o
disciplina.
Ahora bien, sera imposible cubrir en una sola obra todas las
variedades de disciplinas que en condiciones particulares consti-
tuiran la funcin tcnica de cualquier institucin, y teniendo en
cuenta que el presente trabajo estudia en trminos generales a las
instituciones que producen bienes, nos limitaremos a sealar los
aspectos ms importantes que constituyen esta funcin cuando se
identifica con la de ingeniera.
Lo anterior no significa que muchos de los conceptos que estu-

diaremos a continuacin no puedan o no deban ser aplicados, ha-
ciendo las modificaciones y adecuaciones que el caso particular
requiera para otros campos de la actividad econmica y social, con
el fin de lograr eficientemente los objetivos de otro tipo de institu-
ciones. Esto ya depender de la habilidad y creatividad de los indi-
viduos que asuman la responsabilidad de dirigirlas.
Definicin de ingeniera
Se ha sealado la importancia que tiene la ingeniera como medio
eficiente para lograr la produccin de bienes y servicios y por tal
motivo es conveniente revisar qu se entiende por este trmino, con
objeto de aclarar las dudas que pudieran surgir.
R. Smith (1956, p. 9), despus de analizar las definiciones de

varios autores, seala que se identifican seis ideas de importancia
en las diferentes definiciones que existen con relacin a la ingenie-
ra, siendo stas las siguientes:
Ingeniera es una profesin, es un arte ms que una ciencia,

pero tiene su apoyo en la aplicacin del conocimiento cientfico,
Tambin se relaciona con conceptos tales como eficiencia, econo-
ma y seguridad, comprende la utilizacin de los recursos natura-
les y tiene como objeto final el beneficio del ser humano.
Naturaleza de la funcin tcnica 327
De acuerdo con las ideas anteriores propone como definicin

de ingeniera la siguiente: Ingeniera es el arte profesional de apli-
car el conocimiento cientfico para lograr la conversin eficiente de
los recursos naturales en beneficio de la humanidad.
El mismo R. Smith (1956, p. 45), presenta una clasificacin de

las diferentes ramas y subramas en que se divide la ingeniera, de las
cuales en la tabla 11.1 se presentan algunas de las ms conocidas.
Observando esta lista podemos ver que es difcil encontrar alguna
actividad de manufactura en donde no sea indispensable aplicar
en forma preponderante alguna de estas especialidades y por ese
motivo es que generalmente se identifica a la funcin tcnica con la
de ingeniera.
TABLA 11.1. Clasificacin de la ingeniera por ramas y subramas
Ingeniera civil Aeropuertos, arquitectura, urbanismo, construccin,

carreteras, geologa, municipal, ferrocarriles,
fotogrametra, estructuras, mecnica de suelos,
topografa, irrigacin, etc.
Ingeniera minera Geofsica, petrolera, cermica, mineraloga, explora-

y metalrgica cin, extraccin, transportacin, refinacin, etc.
Ingeniera mecnica Aeronutica, aerodinmica, automotriz, diseo de

mquinas y herramientas, refrigeracin y aire
acondicionado, combustin interna, instrumentacin
y control, etc.
Ingeniera elctrica Instrumentacin y control, generacin, transmisin y

y electrnica distribucin de energa elctrica, propagacin,
telemetra, televisin, radio, telefona, telegrafa,
radiacin, computacin, etc.
Ingeniera qumica Petrolera, contaminacin, corrosin, separacin,

proceso de alimentos, industria hulera, transferencia
de calor, etc.
Otras ramas de la Agricultura, acstica, geologa, textil, bioqumica,

ingeniera industrial, naval, militar, etc.
Funciones de la ingeniera
Dentro de cualquier rama particular de la ingeniera existen una

variedad de funciones y actividades que comprenden un rango que
se extiende, desde lo que se conoce como investigacin bsica hasta
lo que sera la administracin de la ingeniera, pasando por varias
etapas cuyos lmites se confunden o no se encuentran claramente
definidos.
Estas funciones segn R. Smith (1956, p. 111) son las siguientes:
Investigacin, desarrollo, diseo, construccin, produccin,

operacin y mantenimiento, aplicacin y ventas y administracin
de la ingeniera. De estas funciones, las que generalmente se desa-
rrollan en una empresa industrial son aquellas que se necesitan
aplicar para lograr la produccin de un producto en particular, o
sea las funciones de desarrollo, diseo, construccin, produccin,
operacin y mantenimiento.
Sin embargo, el objeto de estudio de estas funciones vara, ya

que en tanto el desarrollo y el diseo se enfocan a la creacin o
mejora de un producto en particular, la construccin y produccin
se dirigen primordialmente a los mtodos utilizados para pro-
ducirlo.
Podemos as distinguir en una empresa manufacturera dife-

rentes funciones de ingeniera que son dirigidas por jefes distintos,
como es el caso de lo que se conoce como ingeniera del producto,
ingeniera de manufactura, ingeniera industrial, ingeniera de
planta, control de calidad, etc., lo cual se explica por las razones
anteriores.
CAPTULO 12
CRISTALIZANDO LA IDEA
O INGENIERA DEL PRODUCTO
En toda empresa dedicada a la produccin de bienes, sean stos de

consumo o de capital, y en aquellas instituciones dedicadas a la
prestacin de servicios que en alguna forma se encuentren relacio-
nadas con la ingeniera en cualquiera de sus ramas, deber existir
una unidad dentro de la estructura orgnica cuya funcin princi-
pal sea convertir en realidad, mediante la creacin de productos y
servicios concretos, lo que los estudios de mercado sealaron como
deseable, y que la funcin comercial a travs de planeacin del
producto especific como algo necesario para lograr los objetivos
previstos.
Esta unidad administrativa, cuya denominacin puede ser

departamento, divisin o direccin, deber reportarse al ms alto
nivel de la jerarqua de la empresa y recibir de la misma todo el
apoyo necesario para que pueda cumplir con su delicada labor. En
algunas empresas recibe el nombre de gerencia tcnica, en otras
ingeniera del producto, en otras ms diseo, o simplemente
ingeniera.
En la figura 12.1 se muestra lo que sera un organigrama tpi-

co para la funcin de ingeniera del producto, el cual puede ser
adaptado para satisfacer las necesidades particulares de cada
institucin.
Veamos a continuacin algunas de las funciones que ingenie-

ra del producto tiene la responsabilidad de realizar:
329
SINTITUL-2 329 11/06/2007, 10:39

SINTITUL-2
330
Gerencia general
330
Gerencia de ingeniera
del producto
Centro de informacin
Diseo Laboratorio
tecnolgica
11/06/2007, 10:39
FIGURA 12.1. Organigrama tpico de una unidad de ingeniera del producto
Cristalizando la idea o ingeniera del producto 331
Diseo
De acuerdo con M. Nelles (1961, p. 27), la responsabilidad fun-

damental de toda divisin de ingeniera es proporcionar a la ins-
titucin de que forma parte, la creatividad necesaria para originar
productos nuevos y mejores, ya que si los ingenieros no son
creativos se detendra el progreso cientfico y tecnolgico.
El departamento de ingeniera es el que convierte en realidad lo

que para planeacin del producto slo son ideas, buenos deseos o
esperanzas; y esto slo se obtiene mediante la aplicacin del cono-
cimiento cientfico ms adelantado para lograr la creacin de pro-
ductos nuevos, tiles, necesarios y econmicos.
Segn R. Smith (1956, p. 111), la funcin de desarrollo del

ingeniero es aplicar los nuevos descubrimientos y resultados de
la investigacin bsica, que continuamente se realiza en los labo-
ratorios de investigacin, a la creacin de nuevos productos y
servicios tiles para el ser humano.
Esta actividad de desarrollo se complementa con la de diseo,

al construirse un modelo susceptible de ser manufacturado econ-
micamente para dar satisfaccin a los requerimientos del mercado.
Es una labor ardua que requiere de capacidad creativa, slidos
conocimientos cientficos y tecnolgicos, habilidad prctica y per-
severancia, ya que con frecuencia los resultados esperados no se
obtienen tan pronto como se desean.
Para ilustrar mejor este proceso, consideremos, por ejemplo, que la funcin
comercial de una empresa a travs de la planeacin del producto ha especi-
ficado los atributos y caractersticas que debe tener un nuevo aparato elec-
trnico y qu ingeniera del producto trabaja para lograrlo.
Los ingenieros de diseo, de acuerdo con sus conocimientos y experien-

cia, estudian, consultan y revisan los reportes tcnicos, libros, artculos
cientficos de divulgacin, etc., ms recientes, que se relacionan con las
caractersticas del producto por disear; elaborando primeramente un
diagrama esquemtico, en el cual mediante smbolos, dibujos y lneas, se
SINTITUL-2 331 11/06/2007, 10:39

representan los diferentes subsistemas en que pueden dividir al producto,

de acuerdo con las funciones o especificaciones que debe desempear o
cumplir.
A continuacin, y considerando los diferentes valores de entrada y salida

del sistema en su conjunto, comienzan a calcular mediante las ecuaciones
adecuadas los valores internos que cada uno de los subsistemas debe tener
para satisfacer los requisitos deseados. Cuando esta labor ha sido termina-
da y el ingeniero de diseo establece los valores y parmetros ms impor-
tantes de cada uno de los componentes y partes de los sistemas, la siguiente
actividad consistir en comprobar en la prctica que aquello que ha sido
calculado tericamente funcionar como se espera.
Para ello deber simular el sistema en su conjunto, utilizando toda una

serie de dispositivos estndar de laboratorio, tales como fuentes de poder,
generadores de seales, medidores, partes y componentes, etc., para cons-
truir con ellos un modelo funcional, que ya representa una primera aproxi-
macin con relacin al producto final que se espera. Desde luego que ste es
un proceso de experimentacin, medicin y modificacin de los valores,
interconexiones y parmetros determinados mediante el clculo del diagra-
ma esquemtico, hasta que se llega a determinar ya con precisin cules
deben ser los valores definitivos para cada uno de los subsistemas del
conjunto.
El siguiente paso consiste en construir un modelo funcional del producto,

sustituyendo todos los subsistemas representados por equipos estndar de
laboratorio, por dispositivos, partes y componentes especficamente dise-
ados y construidos para el producto, tomando en cuenta las dimensiones
fsicas y limitaciones de espacio y apariencia que el producto final debe de
satisfacer.
Se considera un principio de buena ingeniera que el producto

ya terminado emplee el menor nmero posible de partes especiales
y que todos los componentes elctricos, mecnicos, electrnicos, de
sujecin, etc., sean de tipo estndar o comercial, ya que stos siem-
pre sern ms econmicos y adecuados para la produccin en serie.
El ingeniero de diseo debe conocer cules son las caractersti-

cas y limitaciones de los diferentes sistemas, maquinaria, equipos,
SINTITUL-2 332 11/06/2007, 10:39

herramientas y dispositivos, existentes en las instalaciones pro-

ductivas y talleres de la empresa, en forma tal que est consciente
de cules sern las consecuencias de utilizar en los diseos, dispo-
sitivos o procesos de los cuales no se dispone y que requerirn de
su adquisicin, evaluando la conveniencia de realizar nuevas in-
versiones y el impacto que tendrn en el costo del producto.
De acuerdo con R. Smith (1956, p. 83), generalmente el mejor

diseo es el ms simple, por lo que si el producto se disea en forma
compleja, su costo aumentar y disminuir su confiabilidad al in-
cluir un mayor nmero de componentes. El mismo autor seala que
una caracterstica de buen diseo es que se encuentre balanceado,
lo cual significa que todas las partes y subsistemas seleccionadas
para formar parte del producto tengan una vida esperada del mis-
mo orden, ya que no tendra objeto desde un punto de vista econ-
mico, que dentro de un conjunto de partes y subsistemas, existan
algunas cuya vida media sobrepase con mucho a la de los dems
componentes.
Como ejemplo de este concepto indica que un caso tpico de diseo balan-
ceado lo constituye un automvil moderno, en donde casi al mismo tiempo
de operacin normal, los frenos, las llantas, la batera, la vestidura y otros
elementos requieren ser sustituidos.
Tolerancias
Un aspecto muy importante en la etapa de diseo es el relaciona-

do con las tolerancias. De acuerdo con R. Keiser (1962, p. 64),
una tolerancia representa la cantidad total que se permite que
una dimensin dada pueda variar y constituyen concesiones de
ingeniera a manufactura.
En efecto, la variabilidad es algo normal en la naturaleza y es

prcticamente imposible encontrar dos cosas que sean exacta-
mente iguales. Consecuentemente, cuando los especialistas de
diseo se encuentran en el proceso de disear el producto, deben
establecer mediante clculo y experimentacin los lmites mni-
SINTITUL-2 333 11/06/2007, 10:39

mos y mximos dentro de los cuales se encontrarn los diferentes

valores, dimensiones, atributos, caractersticas, etc., que constitu-
yen lo que se conoce como factores de mrito o de calidad del
producto, y posteriormente al elaborar los planos y especificacio-
nes definitivas, stos servirn para permitir la reproduccin por
cientos o miles, en las lneas de produccin propias o de los pro-
veedores de productos que debern duplicar las caractersticas
del prototipo original.
Las tolerancias debern ser tan grandes como sea posible, sin
perjudicar la funcin que se espera del valor considerado, lo cual
permite un mayor intercambio de partes y componentes, con los
consecuentes ahorros que esto representa. Lo anterior, en ocasio-
nes, no lo comprenden en toda su importancia los ingenieros de
diseo, que establecen especificaciones menores a las que el pro-
ducto requiere, dificultando as la labor de varios departamentos
de la empresa.
Keiser (1962, p. 64), muestra cmo el costo relativo se incrementa

cuando el rango de la tolerancia disminuye para dimensiones es-
pecificadas en milsimos de pulgada.
Tolerancias Costo
(Pulgadas ) Relativo
0.001 17
0.002 11
0.005 5
0.010 3
0.015 2
0.030 1
Esto es slo un ejemplo que resulta aplicable a muchos otros

conceptos, y por lo tanto una buena labor de ingeniera debe consi-
derar estos aspectos tan importantes para lograr el equilibrio entre
costo, calidad, facilidad de manufactura y operacin del producto.
Al respecto Keiser (1962, p. 65), nos dice lo siguiente:
SINTITUL-2 334 11/06/2007, 10:39

Cuando el que disea asigna una tolerancia a una dimensin, est

estableciendo limitaciones que pueden tener un efecto adverso en
muchos departamentos. La aplicacin indiscriminada de tolerancias
va ms all del costo adicional de maquinar o fabricar una parte. Las
tolerancias pueden afectar a la compra de materiales, el diseo y
fabricacin de herramientas, la preparacin de procedimientos de
ensamble, mtodos de fabricacin, anlisis de costo, as como los
equipos y mtodos de inspeccin. El costo total es muchas veces
mayor que el costo particular, debido al maquinado de una pieza
con una tolerancia ms pequea
Normas y estndares
Otro aspecto fundamental que deber considerarse cuando se est

diseando un producto, cualquiera que sea su naturaleza, es que
existen a nivel nacional e internacional normas y estndares que el
producto debe cumplir y satisfacer.
En nuestro pas la Direccin General de Normas es el organis-

mo oficial cuya funcin, de acuerdo con el artculo 13 del reglamen-
to interior de la Secretara de Patrimonio y Fomento Industrial es la
siguiente:
Formular, aprobar, expedir, revisar, difundir y vigilar el cumpli-

miento de las normas y especificaciones oficiales mexicanas que re-
gulan el sistema general de medidas y las de los productos, as como
las correspondientes a las clasificaciones y otras.
Nuestro pas forma parte de la Organizacin Internacional de

Normalizacin (ISO), de la Comisin Panamericana de Normas
Tcnicas (COPANT), y de otros organismos internacionales cuya
funcin se encuentra relacionada con este tema, por lo que es pri-
mordial que el departamento de ingeniera de una empresa cuente
con todas las normas y especificaciones relativas a los productos
que elabora, con objeto de lograr el cumplimiento de las mismas.
De acuerdo con el Catlogo de Normas Oficiales Mexicanas se

definen los siguientes conceptos:
SINTITUL-2 335 11/06/2007, 10:39

Especificacin: es un enunciado concreto del conjunto de condicio-

nes que debe satisfacer un producto; un material o un proceso; in-
cluyendo, si es necesario, los mtodos que permitan determinar si
tales condiciones se cumplen (Organizacin Internacional de Norma-
lizacin).
Norma: es el resultado de un estudio particular de normalizacin

aprobado por una autoridad reconocida (Organizacin Internacio-
nal de Normalizacin).
Una de las crticas que se realizan con frecuencia a los produc-

tos hechos en nuestro pas es que no son de calidad y esto se debe
precisamente a que, en la gran mayora de los casos, no cumplen
las normas y especificaciones nacionales e internacionales. Nues-
tros productos manufacturados, ya sean de consumo o de capital
slo sern competitivos cuando satisfagan las normas relativas a
los mismos.
Los departamentos de ingeniera del producto (cuando los hay)

de muchas empresas, desconocen que ya existen normas y especifi-
caciones, y pierden el tiempo lamentablemente en elaborarlas con
los resultados negativos que pueden esperarse de esta situacin.
En otros casos, ignoran totalmente la existencia de las normas y
trabajan a base de muestras y prototipos, lo cual explica en parte la
baja productividad y calidad de gran parte de los productos que
cotidianamente consumimos.
El desarrollo industrial slo puede lograrse cuando todos ha-

blan y entienden el mismo idioma, y esta reglamentacin que per-
mite simplificar procesos de produccin, homogeneizar mtodos
de ensamble y de prueba, reducir costos, elaborar planos, etc., slo
es posible cuando las normas y especificaciones se conocen y se
cumplen.
En la tabla 12.1 se muestran algunos de los organismos inter-

nacionales que establecen estndares industriales para una gran
variedad de productos y servicios, tomado del Industry Standars
(1982, p. V-VII-IX), y nicamente como ejemplo del contenido de
uno de ellos en la tabla 12.2 se reproduce el correspondiente a la
coleccin ISO tomado de INFOTEC (1981, p. 1.9/1).
SINTITUL-2 336 11/06/2007, 10:39

TABLA 12.1. Principales organismos internacionales que establecen

normas y estndares industriales
AAMI ARINC
Association for the Aeronautical Radio, Inc.
Advancement of Medical
Instrumentation
ASAE
AATCC American Society of
American Association of Textile Agricultural Engineers
Chemists and Colorists
ASCE
ACI American Society of Civil
American Concrete Institute Engineers
AFBMA ASHRAE
Anti-Friction Bearing American Society of Heating,
Manufacturers Association Refrigerating and Air-
Conditioning Engineers
AGA ASME
American Gas Association American Society of Mechanical
Engineers
AGMA ASQC
American Gear Manufacturers American Society for Quality
Association Control
AI ASTM
The Asphalt Institute American Society for Testing
and Materials
AIChE AWS
American Institute of Chernical American Welding Society
Engineers
AISC AWWA
American Institute of Steel American Water Works
Construction Association
ANS
American Nuclear Society CGA
Compressed Gas Association
ANSI Inc.
American National Standards
(Contina)
SINTITUL-2 337 11/06/2007, 10:39

(Conclusin)
Institute EIA
API Electronic Industries
American Petroleum Institute Association
AREA IEEE
American Railway Engineering Institute of Electrical and
Association Electronics Engineers
ARI IES
Air-Conditioning and Illuminating Engineering Society
Refrigeration Institute
IPC
ISA The Institute for Interconnecting
Instrument Society of America and Packaging Electronic
Circuits
MSS
Manufacturers Standarization RTCA
Society of the Valve and Radi-Technical Comission for
Fittings Industry Aeronautics
NEMA SAE
National Electrical Society of Automotive
Manufacturers Association Engineers
NFPA TAPPI
National Fire Protection Technical Association of fue
Association Pulp and Paper
NFP(A) UL
National Fluid Power Underwriters Laboratories
Association
En ocasiones es costoso y difcil para una pequea o mediana

empresa, contar con toda la informacin tcnica necesaria y en
particular con las normas y especificaciones de productos, mate-
riales, mtodos de prueba, entre otras, que necesita para producir
eficientemente sus productos.
Para ayudar a resolver este grave problema, el gobierno federal

cre el Fondo de Informacin y Documentacin para la Industria
(INFOTEC) con la finalidad de establecer un mecanismo de comuni-
SINTITUL-2 338 11/06/2007, 10:39

TABLA 12.2. Coleccin ISO Catlogo de material informativo de INFOTEC
Coleccin ISO
International Organization for Standardization
Contenido
Normas internacionales y recomendaciones sobre:
Mecnica
Roscas, sujetadores, cojinetes de rodillo, accesorios y tubos de metal,
calderas y recipientes de presin, puntas de flecha, cuas y cueros,
cribas, cribado y otros mtodos de malla; herramientas manuales, m-
quinas-herramientas, estras y cremalleras, poleas y bandas, soldadu-
ras, plataformas de estiba para manejo de materiales, engranes,
calibradores para lmina y alambre, roscas y tapas para recipientes de
vidrio, refrigeracin, cadenas y ruedas para transportadores y equipo de
transmisin de potencia, equipo para manejo mecnico continuo, cables
de acero, choque y vibracin mecnica, cadenas con eslabones redondos
de acero, bombas, compresores, herramientas y mquinas neumticas,
ganchos elevadores y accesorios.
Construccin, materiales de construccin y metales.

Papel, pulpa y cartn, acero, zinc y sus aleaciones, fierro fundido, re-
fractarios, cobre y sus aleaciones, pinturas y barnices, madera aserrada
y troncos, mica, construccin de edificios, minerales de cromo y manga-
neso, concreto reforzado, cal y cemento, fibras de asbesto y productos
de asbesto-cemento, metales ligeros y sus aleaciones, corcho, cartn
para construccin, pruebas contra fuego de estructuras y materiales de
construccin, fundamentos sobre diseo de estructuras, minerales de
hierro, recubrimientos metlicos y no metlicos, materiales metalrgicos
en polvo y productos relacionados, madera contrachapeada, tableros
aglomerados y yeso.
Transporte y combustibles
Construccin de embarcaciones, vehculos areos y espaciales, vehculos
rodantes, combustibles minerales slidos, productos del petrleo, mto-
dos de prueba para equipo que emplea combustibles, materiales y equi-
po para las industrias del petrleo y gas natural, mquinas de combustin
interna y maquinaria para desmonte.
Qumica
Hule y sus productos, aceites esenciales y plsticos.
Mediciones
Lmites y ajustes, dibujos tcnicos, cantidades, unidades, smbolos, fac-
(Contina)
SINTITUL-2 339 11/06/2007, 10:39

(Conclusin)
tores y tablas de conversin, nmeros ms usuales, medicin del flujo

de fluidos en conductos cerrados, terminologa, documentacin, aplica-
ciones de mtodos estadsticos, medicin del flujo de lquidos en canales
abiertos, pruebas no destructivas, documentos y datos de administra-
cin, comercio e industria.
Agricultura y medicina
Maquinaria y tractores agrcolas, productos agrcolas alimenticios, reci-
pientes metlicos hermticamente sellados para alimentos, equipo de
transfusin para uso mdico, nombres comunes para plaguicidas, agu-
jas para inyectar y jeringas, odontologa.
Generalidades
Cinematografa, textiles, fotografa, acstica, maquinaria y accesorios
textiles, preguntas de consumidores, seales y colores para seguridad,
equipo recreativo y deportivo, almidn, seguridad personal, equipo y
ropa de proteccin, recipientes para transporte, horologa, cuero, empa-
que, impresin, sistema para designar y marcar tamaos en calzado,
cabinas para interpretacin-traduccin simultnea.
Miscelneos
Metrologa y propiedades de superficies, cilindros para gas, hidrocarbu-
ros aromticos, minera, energa nuclear, agentes tensoactivos, mqui-
nas de oficina, procesamiento de informacin y computadoras, tecnologa
del vaco, tubera y accesorios de plstico para manejo de fluidos.
Aplicacin
La informacin contenida en la coleccin ISO tiene aplicacin en aquellas
organizaciones que realizan funciones de:
Ingeniera
Produccin
Pruebas
Construccin
Normalizacin
SINTITUL-2 340 11/06/2007, 10:39

cacin y de transferencia de conocimientos cientficos y tecnol-

gicos existentes en el pas y en el extranjero. En esta institucin se
prestan servicios de informacin tecnolgica, relativos a patentes,
estndares, investigacin servicios de expertos en equipos y tecno-
logas que proporcionan a la industria en general; pero para las
pequeas y medianas empresas en particular un servicio que de
otra forma estara fuera de sus posibilidades econmicas.
Elaboracin de planos
Una vez que los modelos de prototipos de los productos han sido
probados en todas las condiciones de operacin posibles, some-
tindolos a pruebas de vida acelerada, pruebas de campo, pruebas
de apariencia, etc., y que los valores para todos los diferentes atri-
butos, parmetros, dimensiones o caractersticas han sido total-
mente determinados, los ingenieros de diseo necesitan establecer
las condiciones necesarias para que estos modelos puedan ser re-
producidos por cientos o miles en el taller, en las lneas de produc-
cin de la empresa o por los proveedores.
El medio de comunicacin para lograr lo anterior lo constitu-

yen los planos o diagramas de ingeniera, los cuales pueden ser de
diferentes tipos, de acuerdo a su utilizacin.
Los dibujos de ingeniera pueden establecer dimensiones exac-

tas o nicamente mostrar vistas desde diferentes ngulos de un
producto; pueden ser diagramas esquemticos que mediante la
utilizacin de smbolos convencionales indiquen la configura-
cin de un sistema o especificar los materiales y herramientas que
debern ser utilizados para el proceso de un producto; indican en
ocasiones el mtodo de ensamble de diferentes componentes o
partes; presentan secciones o cortes en diferentes planos mostran-
do detalles de construccin interna, indican tolerancias, mtodos
de pruebas o normas y especificaciones de calidad; pueden ser
elaborados utilizando proyecciones ortogonales, perspectivas o
representaciones isomtricas. Para obtener mayor informacin
sobre este tema es recomendable consultar el trabajo de A. Cam-
SINTITUL-2 341 11/06/2007, 10:39

beros (1966, p. 69 a 103) y la norma ISO R129 Engineering Drawing

Dimensioning (1959, pp. 1 a 16).
Un buen dibujo o diagrama debe de ser de fcil lectura y que no

se preste a otras interpretaciones, permitiendo que fabricantes loca-
lizados en diferentes lugares puedan construir o fabricar un pro-
ducto con las mismas dimensiones, acabado, materiales y la
misma apariencia para que sean utilizados indistintamente en
la fbrica del comprador.
He tenido oportunidad de observar empresas en donde, por falta de capa-

cidad para dibujar o interpretar los planos, trabajan mediante muestras
fsicas y se pide que stas se reproduzcan en el taller, ya sea el propio o el
de los proveedores. Y los tcnicos, operarios o artesanos tienen que medir
pieza por pieza y dimensin por dimensin en las lneas de produccin
para elaborar el producto requerido, con el resultado final de que cada lote
de produccin es diferente al anterior; no existe homogeneidad, los errores
se multiplican y los desperdicios aumentan. Para decirlo en pocas pala-
bras, es una produccin de tipo artesanal.
Dimensin de los planos
Existen toda una serie de tcnicas para elaborar los planos, mismas
que deben ser tomadas en cuenta. Para empezar, sus dimensiones
deben estar normalizadas. En la revista Industria Mexicana (1973, p.
33) indican que las designaciones por letras para identificar los
diversos tamaos de los dibujos de ingeniera, son las siguientes:
Letra Dimensiones en cm
A 21.6 27.9
B 27.9 43.1
C 43.1 55.9
D 60.9 91.4
E 91.4 122.0
F 76.2 106.7
SINTITUL-2 342 11/06/2007, 10:39

Contenido del dibujo de ingeniera
De acuerdo con su aplicacin, los dibujos o planos de ingeniera

contienen cierta informacin adicional a la que el propio dibujo
muestra, con objeto de que sea ms completa para todas las perso-
nas que tienen necesidad de utilizarlos: ingenieros de proceso, ins-
pectores de calidad, compradores, proveedores, inspectores de
recibo de material, personas de produccin, etctera.
Los planos de ingeniera deben tener un cuadro de referencias

en donde se anotan los datos ms importantes que sirven para
identificar el dibujo. Generalmente este cuadro se localiza en la
parte inferior derecha del plano y de acuerdo con Keiser (1962, p. 4
a 11) debe contener parte de la informacin que se enumera en la
tabla 12.3. En la figura 12.2 se presenta el ejemplo de un dibujo de
ingeniera, indicando con letras el lugar destinado a la informa-
cin que aparece en la tabla 12.3.
Revisiones o cambios de ingeniera
Ocurre en ocasiones que una pieza, componente, parte o ensamble

se utiliza en un determinado modelo, pero que tiempo despus, al
disear otro modelo, la pieza que se utilizaba en el anterior es sus-
ceptible de ser utilizada en el nuevo tal como se encuentra o reali-
zando una pequea modificacin.
Quiz cambiar el tipo de acabado, modificar una tolerancia o

una dimensin etc. No tiene sentido elaborar un nuevo dibujo,
asignando otro nmero de parte a una pieza que no difiere gran
cosa de otra.
En otras ocasiones, en la prctica se comprueba que no tiene

objeto mantener una cierta dimensin o tolerancia dentro de lmites
muy estrictos, y que es posible realizar modificaciones sin afectar la
calidad del producto, para facilitar los procesos de produccin o de
prueba tanto en la propia fbrica como en las de los proveedores.
SINTITUL-2 343 11/06/2007, 10:39

SINTITUL-2
s.- u.- t.- v.- w.- x.- 344
344
h.- i.- j.- k.- l.- g.-

m.- Acabados
a.- Nombre de la empresa
n.- Tolerancias
b.- Nombre de la parte y descripcin
f.- Escala c.- Nmero de dibujo e.- Modelo

o.- p.- q.- r.-
11/06/2007, 10:39
d.- Nmero de la parte
FIGURA 12.2. Ejemplo de un dibujo de ingeniera

CUADRO 12.3. Contenido del dibujo de ingeniera
A Informacin del cuadro de referencias
a) Nombre de la empresa.
b) Nombre de la parte, ensamble, producto, etc., junto con su descrip-

cin.
c) Nmero de dibujo, indicando con el cdigo de letras el tamao del

mismo.
d ) Nmero de parte.
e) Modelo (en su caso).
f) Escala utilizada en el dibujo. Cuando se use otra diferente en alguna

parte del dibujo, esto se anotar en el lugar correspondiente.
g ) Nmero de planos o dibujos que contienen la informacin relativa a

la misma parte; por ejemplo 1 de 1, 1 de 2, 2 de 3, etc.
h ) Iniciales del dibujante y firma.
i) Fecha del dibujo.
j) Iniciales y firma de la persona que revis.
k) Fecha de la revisin.
l) Iniciales y firma del gerente de ingeniera que aprueba el plano as

como la fecha de aprobacin.
m ) Especificacin del acabado final. Por ejemplo, si se trata de

cadminizado, cromado, pavonado, pintura, etc., indicar de qu es-
pesor en milsimas de pulgada debe ser el mismo.
n) Tolerancias en general. Cuando alguna dimensin requiera otras

tolerancias, stas debern sealarse en el dibujo.
B Informacin relativa a los cambios de ingeniera o revisiones
o) Clave de la revisin. Generalmente se emplea un cdigo alfabtico;

cuando el plano se emite por primera vez se anota nuevo. Posterior-
mente se emplean las letras A, B, etc.
(Contina)
SINTITUL-2 345 11/06/2007, 10:39

(Conclusin)
p ) Descripcin del cambio.
q) Iniciales y firma de la persona que autoriz el cambio.
r) Fecha del cambio o revisin.
C Informacin relativa a piezas, componentes o materiales
s) Nmero del componente.
t) Nmero de parte.
u) Cantidad o nmero de piezas.
v ) Descripcin de la parte.
w) Nmero del dibujo de la parte.
x ) Cdigo comercial del material.
D Informacin relativa a acabados, procedimientos de ajuste o de prue-

ba, maquinados, tratamientos trmicos, etc., los cuales se anotan en el
cuerpo del dibujo.
E Informacin relativa a tolerancia de forma y de acabado, generalmente

mediante el empleo de los smbolos siguientes:
perpendicularidad planicidad
paralelismo posicin real
concentricidad angularidad
simetra redondez
SINTITUL-2 346 11/06/2007, 10:39

1 2 3 4 5 6 7 8
1. Describe la forma de la pieza.
2. Describe la seccin transversal de la pieza.

(cilndrica, cnica, convexa, cncava, etc.)
3. Describe la existencia o no existencia de perforaciones concntricas al

eje de la pieza. (Con cuerda, sin cuerda, tipo de cuerda, etc.)
4. Describe la existencia de otras perforaciones distintas a la concntrica

(longitudinales, transversales, radiales, etc.)
5. Describe la existencia de surcos o cuerdas, en el exterior, en el frente,

en el interior, etc., de la pieza.
6. Describe la existencia de protuberancias, ranuras, aplanados, etc.
7 Describe las dimensiones de la pieza (dimetro externo, dimetro

interior, seccin transversal, etc.)
8 Indica la longitud de la pieza (mayor que, igual que, menor que, etc.)
FIGURA 12.3. Significado de los descriptores utilizados para codificar

las partes
Tambin puede ocurrir lo contrario: que dada cierta dimensin

con su respectiva tolerancia en el diagrama original, se vea la nece-
sidad de reducir la tolerancia con objeto de asegurar la confiabilidad
y funcionamiento del producto final. En general, y por diversas
circunstancias, los tcnicos, ingenieros de proceso, proveedores,
compradores, etc., solicitarn a la gerencia de ingeniera que sean
modificadas las condiciones establecidas en los planos y dibujos
de ingeniera, y es facultad del gerente, despus de evaluar las con-
SINTITUL-2 347 11/06/2007, 10:39

veniencias e inconveniencias del cambio solicitado, autorizar lo

que se conoce como cambio de ingeniera o revisin del dibujo.
Esta informacin tambin forma parte del dibujo de ingeniera

y se muestra en la tabla 12.3 (letra o a r).
Desviaciones
Conviene sealar en este punto la diferencia que existe entre lo que

se conoce como desviacin de ingeniera y el cambio o revisin que ya
se ha descrito. Ocurre en ocasiones que una cierta especificacin de
ingeniera no es posible que sea satisfecha de inmediato por diver-
sas circunstancias.
Tal vez se tiene en existencia cierto material obsoleto que es

necesario utilizar para reducir costos; o se est reparando cierta
maquinaria o equipo y parte del proceso se est realizando con
otros medios, o quiz tambin se requiere importar material y mien-
tras se recibe se puede utilizar otro diferente al especificado.
En esas circunstancias, si los inspectores de control de calidad

aplican las especificaciones tal y como se muestran en los planos
de ingeniera, se veran obligados a rechazar la produccin o los
materiales. En estos y otros casos parecidos, la gerencia de ingenie-
ra tiene la facultad de autorizar una desviacin con respecto a la
especificacin original que no se puede cumplir, sealando por
escrito en qu consiste la desviacin autorizada, as como la vigen-
cia de la misma.
Esta vigencia de la desviacin puede ser durante un tiempo,

por un cierto nmero de unidades o hasta agotar las existencias de
un material, pero siempre debe tener un fin y es responsabilidad de
control de calidad vigilar que se cumpla la vigencia de la desvia-
cin y volver a aplicar las especificaciones originales cuando la
desviacin se termina.
He tenido oportunidad de observar empresas en donde las desviaciones se

convierten en definitivas, aunque esta circunstancia jams se refleje en los
SINTITUL-2 348 11/06/2007, 10:39

planos, y entonces ocurre que el producto en teora es de una calidad

excelente pero en la realidad deja mucho qu desear. La calidad o nivel de
excelencia de un producto est determinada por sus especificaciones y el
cumplimiento de las mismas en la prctica, y a medida que se autorizan en
forma indiscriminada las desviaciones, esta calidad va disminuyendo.
Otra informacin del plano de ingeniera
Los planos o dibujos de ingeniera se utilizan con propsitos dife-

rentes. Por ejemplo, en un plano se puede dibujar una sola pieza o
varias que formen parte de un ensamble, o un ensamble completo,
o llegado el caso un producto terminado que conste de varios en-
sambles.
En estos casos es necesario contar con informacin relativa a

los materiales que sern utilizados para fabricar cada una de las
piezas que se indican en el cuerpo del dibujo. En la parte superior
derecha de la figura 12.2 se muestra con las letras s a x, una forma
de incluir la informacin requerida.
Adems de toda esta informacin, que pudiramos llamar ge-

neral en el dibujo, existen otro tipo de datos que con frecuencia se
deben incluir en un plano para sealar sus aspectos particulares y
que pueden depender de circunstancias especficas de diseo.
Cuando ste es el caso, se acostumbran utilizar smbolos es-

peciales para sealar estos detalles. De acuerdo con Keiser (1962,
p. 72) algunos de los smbolos ms comunes son los que se mues-
tran en la tabla 12.3.
Codificacin o asignacin de nmeros de parte
Otra responsabilidad de la gerencia de ingeniera se relaciona con

la asignacin de nmeros de parte. En efecto, tan pronto como se ha
diseado un nuevo componente, elemento, subensamble o produc-
to final, es necesario que la gerencia de ingeniera asigne un nme-
SINTITUL-2 349 11/06/2007, 10:39

ro de parte, para evitar confusiones posteriores a los procesos de

produccin, de compras, de almacenes, de diseo, de inspeccin,
etctera.
Conozco empresas que no obstante todas las ventajas que representa iden-
tificar materiales, partes o productos, ya sea por ignorancia o por indolen-
cia, carecen de un sistema de codificacin de sus partes o productos
terminados, con las consecuencias previsibles de tal actitud.
Ahora bien, asignar un nmero de parte no es cuestin de capricho o de

gusto del departamento de ingeniera. El nmero de parte no se asigna
progresivamente a todas las piezas o dibujos conforme se van diseando o
dibujando. Existen varios criterios para realizar esta clasificacin, los
cuales debern ser tomados en cuenta, ya que si no se consideran todas las
circunstancias, aplicaciones o necesidades de la organizacin, el sistema
elegido se ver limitado en su operacin.
Cuando se tiene un sistema adecuado de asignacin de nme-

ros de parte, son varios los departamentos de la empresa que pue-
den beneficiarse; y si se cuenta con un centro de proceso electrnico
de datos, los beneficios son an mayores, ya que se puede procesar
la informacin de acuerdo con las necesidades especficas de todos
los departamentos.
R. Stauffer (1979, p. 51), describe un sistema de codificacin

para piezas maquinadas mediante el empleo de un cdigo que consta
de ocho posiciones o descriptores. Cada posicin puede tener 16
caracteres diferentes (de acuerdo con el sistema hexadecimal: los
nmeros del 1 al 9 y las letras de la A a la F) que sirven para descri-
bir toda una serie de variables para cada una de las posiciones. En
la figura 12.3 se describe brevemente lo que cada una de las ocho
posiciones representa.
Existen otros sistemas de codificacin en donde adems de

variar el nmero de dgitos en el cdigo, los criterios para asignar el
valor a cada dgito dependen de otras circunstancias. Por ejemplo:
La funcin del elemento, parte o pieza es un elemento de

unin, un elemento resistivo, inductivo etc.
SINTITUL-2 350 11/06/2007, 10:39

El tipo de material de que est hecha la pieza: acero, latn,

aluminio, papel, carbn, alambre etc.
El medio de producir la pieza: si es una troquelada, ma-

quinada, moldeada, extruida, fundida etc.
La seccin transversal de la pieza: circular, rectangular tipo

U, tipo L, entre otras.
Las dimensiones fsicas de la pieza, largo, ancho, espesor,

etctera.
Un aspecto que debe tomarse en cuenta al codificar las piezas,

partes y materiales es que la unin de varias partes dar origen a
un subensamble. La unin de varios subensambles pueden consti-
tuir un ensamble y varios de stos un producto terminado, y esta
circunstancia puede ser indicada por los nmeros de parte, permi-
tiendo conocer y clasificar as a todos los elementos y materiales
que constituyen un producto terminado con las ventajas inheren-
tes que esto tiene para programar la produccin, determinar las
necesidades de compras, calcular costos y elaborar presupuestos.
Vase figura 12.5.
Segn Stauffer (1979, p. 49) un sistema de codificacin de mate-

riales, partes, ensambles y productos terminados proporciona al-
gunas de las siguientes ventajas:
a) Ahorro de gastos de diseo al utilizar partes y componentes

que han sido diseadas anteriormente tal como se encuen-
tran o con pequeas modificaciones.
b) Reducir los costos de diseo al eliminar el diseo de piezas

o partes similares especiales tratando de lograr una mayor
estandarizacin.
c) Mediante este sistema es posible identificar procesos de ma-

nufactura inadecuados o no convenientes en funcin de con-
sideraciones de economa, tiempos perdidos, niveles de
calidad, etctera.
SINTITUL-2 351 11/06/2007, 10:39

SINTITUL-2
Lista de materiales 352
Modelo: 1982 Descripcin: Bomba lavadora
Nm. de parte: 40 45 717 Nm. de plano: Mismo
Producto Nm. de parte Nm. de parte Nm. de parte Descripcin Planos Nm. de
terminado ensamble subensamble pieza veces
Nm. de parte 2 nivel de 3 nivel de 4 nivel de
352
explosin explosin explosin
4045717 Bomba lavadora C 4045717

317 4213 Motor

218 5236 Armadura B 2185236 1
109 4561 XXXXXX 3
116 3853 XXXXXX 4
119 4621 Terminal 6
246 3984 Depsito B 2463984 1
139 2146 XXXXXXX 1
187 2239 XXXXXX 6
146 3983 Tornillo 6
154 4583 Tuerca 10
254 5728 Tablero control C 2545728 1
185 2981 Conector 6
193 8743 Resistencia 1
11/06/2007, 10:39
194 9514 Capacitor 2
FIGURA 12.4. Ejemplo de una lista de materiales

FIGURA 12.5. Metodologa para establecer los niveles de explosin
SINTITUL-2 353 11/06/2007, 10:39

d) Permite clasificar a las partes en grupos y familias, estable-

ciendo al respecto procesos de manufactura uniformes.
e) Permite analizar la capacidad de produccin instalada en

maquinaria y herramientas de tipo diferente con relacin a
la mezcla de productos, diagnosticando necesidades futu-
ras de herramientas.
f) El anlisis de los costos de produccin se simplifica consi-

derablemente, y es posible clasificarlos por departamentos,
productos, ensambles, etctera.
Elaboracin de listas de materiales
sta es otra funcin del departamento de ingeniera que es conse-

cuencia de la labor de diseo. En efecto, adems de los dibujos de
ingeniera, planos, especificaciones, etc., el departamento de inge-
niera debe elaborar la lista completa de los materiales que consti-
tuyen un producto terminado, indicando cuntas veces se utiliza
cada componente, cules son sus planos y especificaciones y cmo
se agrupan stos en subensambles y ensambles.
A esto se le conoce como niveles de explosin, y en la figura 12.4 se

muestra un ejemplo hipottico de cmo se presenta esta lista, te-
niendo como antecedente la clasificacin por niveles que se ilustra
en la figura 12.5.
Si la lista de materiales se encuentra completa y las diferentes

partes y ensambles se anotan de acuerdo con la ltima revisin del
plano de ingeniera correspondiente, es obvio que no deben existir
razones para que todas las dems gerencias que dependen del tra-
bajo de ingeniera no realicen eficientemente su labor.
Desafortunadamente en nuestro medio industrial, las em-

presas que cuentan con una gerencia de ingeniera que realice to-
das y cada una de estas actividades son muy pocas, lo que explica
SINTITUL-2 354 11/06/2007, 10:39

muchos de los graves problemas que tienen las empresas y que

podramos sintetizar en dos frases:
Muy baja productividad

Niveles mnimos de calidad
Centro de informacin tecnolgica
Un buen departamento de ingeniera debe contar con un flujo cons-

tante de informacin tcnica actualizada que le permita a su per-
sonal estar al da en todo lo relativo al conocimiento cientfico y
tecnolgico que sea de inters y aplicacin en su rea de acti-
vidad.
Por ese motivo es conveniente que la empresa adquiera regu-

larmente publicaciones, revistas, libros, manuales y normas actuali-
zados, y que este conocimiento se difunda en todos los niveles de la
organizacin para que el personal, no slo de ingeniera, sino de
control de calidad, manufactura, procesos, produccin, manteni-
miento, entre otros, cuente con informacin que le permita realizar
cada vez mejor su trabajo.
Esta delicada labor debe ser realizada por ingeniera ya que,

por la naturaleza misma de sus actividades, es la que con mayor
frecuencia requiere de informacin.
Incluso en este departamento debe concentrarse y guardarse toda la infor-

macin tcnica (manuales) que acompaa a las mquinas, equipos, siste-
mas de medicin, etc., que son adquiridos por la empresa y que si no se
tiene cuidado, tiempo despus desaparecen, ya sea porque el ingeniero que
pidi el equipo, o el que lo instal se llev el manual para su casa y toda la
informacin se perdi. Y tiempo despus cuando se requiere esta infor-
macin para reinstalar la maquinaria, repararla o establecer un programa
de mantenimiento preventivo, se carece de la informacin mnima necesa-
ria para poderlo efectuar, con los graves problemas que esto puede sig-
nificar.
SINTITUL-2 355 11/06/2007, 10:39

Evaluacin de los productos de la competencia
sta debe ser una actividad continua dentro de las labores de la

gerencia de ingeniera. Debe saber quines son sus competidores
ms importantes y evaluar constantemente sus productos, determi-
nando honestamente en qu aspectos los productos de la compe-
tencia superan a los de la propia empresa y en qu otros los
productos de la misma son mejores.
Como resultado de esta actividad, la empresa estar en posibi-

lidad de mejorar sus productos, hacerlos ms competitivos, reducir
costos de produccin, etctera.
Otras funciones de ingeniera
Todas las funciones que hemos descrito hasta este momento cons-
tituyen la principal responsabilidad de una gerencia de ingeniera;
sin embargo, de acuerdo con M. Nelles (1961, p. 30) existen otras
funciones ms, que tambin son responsabilidad de esta gerencia:
a) Proporcionar al resto de la organizacin, la asesora y los

conocimientos tcnicos especializados que el personal de
esta gerencia posee.
En efecto, el potencial de recursos tecnolgicos y humanos

con que cuenta la gerencia de ingeniera debe servir para
asesorar a otras reas de la empresa a realizar mejor su tra-
bajo. Con frecuencia, algunas de las partes o componentes
que se utilizan no son producidos en la propia empresa,
sino que son fabricadas por proveedores y stos pueden te-
ner problemas tcnicos en la interpretacin de las normas y
especificaciones en la manufactura de componentes, en el
control de calidad de su proceso, etc., la gerencia menciona-
da puede ayudar a resolver estos problemas, si acta con la
mentalidad de que lo importante es solucionar el problema
y no quin lo aclara o de quin es la responsabilidad.
SINTITUL-2 356 11/06/2007, 10:39

b) En otros casos, y sobre todo cuando los productos que vende

la empresa sirven como partes y ensambles para productos
que manufacturan otras empresas, ingeniera debe ayudar a
la gerencia de ventas a promoverlas, encontrando otro tipo
de aplicaciones para sus productos y mejorando la confia-
bilidad.
c) En general, ingeniera debe servir de apoyo en el estableci-

miento y mantenimiento de las relaciones tecnolgicas que la
empresa tiene con la comunidad, con dependencias del go-
bierno, con otras empresas, con asociaciones profesionales
y cmaras industriales, con universidades y centros de en-
seanza del pas, etc., y los mejores elementos humanos,
desde el punto de vista tcnico, deben estar en ingeniera y
por lo tanto ayudar en esta importante actividad.
SINTITUL-2 357 11/06/2007, 10:39

CAPTULO 13
DEL PROTOTIPO A LA PRODUCCIN EN MASA

INGENIERA DE MANUFACTURA
Una vez que ingeniera de diseo o del producto ha desarrollado

su labor y como resultado se cuenta con las especificaciones com-
pletas, as como con los planos, diagramas, listas de partes y mate-
riales, muestras funcionales, etc.; surge la necesidad de realizar
otras actividades tcnicas o de ingeniera que no se encuentran
directamente relacionadas con el producto, sino con los medios
necesarios para producirlo.
Se necesita encontrar la respuesta a toda una serie de interro-

gantes: cuntas personas se requerirn para producir los artculos
en los volmenes deseados?, cuntos y cules son los materiales
indirectos que se requerirn?, qu maquinaria y herramienta se
necesita?, qu espacio ser el adecuado para la realizacin de las
actividades productivas?, cul ser el costo de manufactura y el
capital de trabajo necesario?, cules sern los mtodos de produc-
cin ms seguros y convenientes?, entre otras.
Las respuestas a stas y a otras preguntas ms, no son senci-

llas y requieren la aplicacin de una gran capacidad tcnica que
desafortunadamente en nuestro medio industrial es con frecuencia
ignorada, dando por resultado una muy baja productividad de los
insumos utilizados, lo cual se refleja finalmente en los excesivos cos-
tos de produccin y en la mala calidad de los productos elaborados.
Si consideramos a una empresa industrial como una cadena

compuesta por varios eslabones, entre el que representa a la fun-
cin de diseo y el que constituye la funcin propiamente produc-
tiva se encuentra, entre otros, el eslabn que conocemos como
ingeniera de manufactura.
359
Ahora bien, cules son las actividades que constituyen a esta

funcin de ingeniera que llamamos manufactura? Son varias
subfunciones y la determinacin del contenido especfico de cada
una de ellas depender del tipo de industria y de los problemas
particulares que se presenten, pero en trminos generales podra-
mos representar mediante el organigrama de la figura 13.1, una
forma tpica de estructurar la funcin de manufactura.
Ingeniera
de
manufactura
Mtodos de Ingeniera
Procesos trabajo de planta
Taller
Mantenimiento
FIGURA 13.1. Organigrama de una gerencia de ingeniera de manufactura
Ingeniera de procesos
De acuerdo con Buffa (1980, p. 220):
El campo de los procesos de produccin abarca desde la tarea com-

pletamente manual hasta los sistemas hombre-mquina e incluye
los procesos automticos donde la mano de obra es indirecta o de
vigilancia... La naturaleza bsica del procesamiento es la transfor-
macin, o sea que algo sucede que en alguna forma transforma la
cosa en que se trabaja. En general con estas transformaciones se
puede efectuar un cambio qumico, alterar la forma bsica, aadir o
Del prototipo a la produccin en masa. Ingeniera de manufactura 361
quitar partes como ocurre en el ensamblado, cambiar la localizacin

de la cosa que se procesa como sucede en las operaciones de trans-
porte, proporcionar o modificar sistemas de informacin como ocu-
rre en las operaciones de oficina, o verificar la correccin de cualquier
otro proceso, tal como se hace en las operaciones de inspeccin.
Por lo tanto, dado un determinado producto, antes de estable-

cer el proceso adecuado para su produccin se debern considerar
diferentes factores entre los cuales tenemos los siguientes: equipos,
mquinas y dispositivos existentes en la empresa, volmenes
deseados de produccin de acuerdo con los pronsticos de ventas,
materiales y partes disponibles en el mercado, nivel de capacita-
cin asociados, utilidades previstas de acuerdo con los precios de
venta estimados, etctera.
Revisin del diseo
Es natural que de acuerdo con stos y otros factores en ocasiones

ser necesario seleccionar otros diseos alternativos en lugar del
que a primera vista parece ser el ms obvio; pero que por alguna
razn limitante no es posible o conveniente utilizar, debido a las
condiciones particulares de las instalaciones productivas existen-
tes en la empresa.
Esto nos lleva a considerar algo que ya qued planteado en el

captulo relativo a ingeniera de diseo pero que vale la pena acla-
rar en este momento. En ocasiones, el ingeniero de diseo se aisla
en su gabinete y elabora diseos y especificaciones de partes y
productos que no son realizables con facilidad y economa, dadas
las condiciones de las instalaciones productivas o el nivel tcnico
de obreros y supervisores. Es aqu donde con frecuencia deben in-
tervenir los ingenieros de proceso, utilizando su experiencia prc-
tica y conocimiento de los procesos de produccin, maquinaria y
herramientas especiales y as asesorar a los ingenieros de diseo
en su labor y hacerles ver la conveniencia o inconveniencia de se-
leccionar determinados diseos que en ocasiones involucran cam-
bios radicales en las lneas de produccin.
Es muy importante que los ingenieros de diseo tengan conoci-

miento y experiencia de los procesos de produccin, para que al
disear o especificar una parte, tolerancia, material, proceso, etc.,
tengan un conocimiento preciso de las implicaciones que dicha
decisin va a tener en la realidad. No es lo mismo disear y cons-
truir un modelo en el laboratorio por un tcnico o ingeniero que
puede tener todo el tiempo necesario para hacerlo, que fabricar en
las lneas de produccin mediante la labor de decenas de obreros,
cientos o miles de unidades por da, de acuerdo con especificacio-
nes estrictas que el producto final debe de satisfacer.
Por ese motivo los ingenieros de manufactura, al establecer el

proceso de produccin deben tener presente la economa de la em-
presa y tratar de lograr una elevada productividad y seguridad en
el proceso productivo, y aunque algunos de los factores que afectan
la productividad no dependen totalmente de este departamento s
pueden influir en aquellos que son de su responsabilidad directa.
Factores que afectan la productividad
De acuerdo con Hummel y Nickerson (1960, pp. 5-16) se puede

obtener mayor produccin en las industrias, por algunos de los
siguientes medios.
1 Simplificacin y normalizacin de los productos.
a) Menos clases de productos.
b) Proyecto o diseo del producto que requiera menos y ms

sencillas operaciones.
2. Utilizacin ms eficaz de los materiales, suministros y servicios.
3. Mejora de mtodos o simplificacin del trabajo.
a) Mejores mquinas, utillajes, plantillas, dispositivos, troqueles

y herramientas.
b) Mejor equipo para el manejo de los materiales.

c) Estudio de movimientos o el ms detallado estudio de los

micromovimientos.
d) Mejor distribucin en fbrica y ms adecuado emplazamiento

del equipo y maquinaria.
e) Mejor planificacin y programacin para disminuir y reducir-

los cuellos de botella de la fabricacin.
4. Mejora de la experiencia de los trabajadores.

Mejor formacin profesional.
5. Mayor esfuerzo o voluntad de trabajo de los obreros.
a) Aumento de la energa aplicada por el obrero en su trabajo.
b) Aplicacin de los obreros al trabajo durante periodos de tiem-

po ms largos.
c) Mejor planificacin del trabajo de cada operario.
d) Mejora de la cooperacin entre empleados y empresario.
e) Aplicar las ideas de los obreros por medio de sistemas de suge-

rencias u otros medios ordenados y sistemticos.
Como podemos ver de la lista anterior, la gerencia de manufac-

tura es responsable de la correcta ejecucin de varias de las acciones
que de acuerdo con el criterio de Hummel y Nickerson contribuyen
a aumentar la productividad de una empresa productiva; por lo
que si esta funcin no es realizada eficientemente, sus resultados
afectarn negativamente al resto de la organizacin.
Determinacin del proceso de produccin
Cuando los ingenieros de diseo han decidido finalmente cul ser

el diseo definitivo del producto y lo han plasmado en una mues-
tra funcional, acompaada de las especificaciones finales del pro-
ducto, planos, diagramas, listas de partes y materiales debidamente
codificados, se inicia la labor de los ingenieros de proceso que de-

ben establecer el proceso ms adecuado para elaborar dicho pro-
ducto.
Entenderemos por proceso al conjunto y secuencia de las dife-

rentes actividades que ser necesario ejecutar para elaborar el pro-
ducto especificado, y lgicamente este proceso depender del
nmero de unidades que se desea producir por unidad de tiempo,
ya que el volumen de produccin determinar el proceso selec-
cionado.
Dependiendo de la naturaleza del producto, el ingeniero de

procesos va separando el mismo en ensambles y subensambles,
tratando de determinar la secuencia lgica de las diferentes activi-
dades de produccin requeridas; el tipo y naturaleza de los proce-
sos de ensamble; seleccionar entre soldar, remachar, engrapar,
atornillar o pegar diferentes componentes; decidir si es necesario
tornear, barrenar, fresar, cepillar, taladrar, esmerilar, etc., las dife-
rentes materias primas hasta lograr su transformacin en las par-
tes y componentes que forman los subensambles y ensambles en
que se ha dividido el producto.
Este desglose de las actividades puede ser a diferentes niveles

de detalle. En algunos casos se tendr que llegar al extremo de
especificar los micromovimientos que el operario de produccin
tendr que realizar, cuando ya el producto se est elaborando. Ms
adelante veremos qu se quiere decir con el trmino micromo-
vimiento.
Los ingenieros de procesos aplican todos sus conocimientos y

experiencias con objeto de reducir al mnimo todos aquellos movi-
mientos innecesarios, que adems de fatigar al operario originan
prdidas de tiempo.
Adems, debern considerar la naturaleza de las instalaciones

previstas para realizar el trabajo, las herramientas estndar que
emplearn, los dispositivos y herramientas especiales de produc-
cin que ser necesario disear y construir para reducir y eliminar
los esfuerzos y fatiga de los trabajadores, los contenedores de mate-

riales y su disposicin, los equipos de ajuste y calibracin, los espa-
cios disponibles, etctera.
Se trata en sntesis de planear detalladamente todas las accio-

nes necesarias para elaborar el producto con un mnimo de esfuer-
zo y demora y sin desperdiciar materiales.
Para auxiliarse en esta labor van elaborando lo que se conoce

como diagramas o grficas del proceso, ayudndose de smbolos
que hay para tal fin, ya que las actividades variarn en su naturale-
za y existirn actividades de operacin, de transporte, de inspec-
cin, de espera, de almacenamiento, etctera.
Los smbolos utilizados para elaborar los diagramas de proce-

sos son aquellos que se muestran en la figura 13.2 y en la figura 13.3
se muestra un ejemplo de diagrama de proceso.
Se recomienda consultar el captulo 7 de la obra de H. B. May-

nard (1960, pp. 1-74 a 1-94), en donde se definen y explican gran
nmero de trminos empleados por los ingenieros industriales.
Existen diferentes formas de elaborar estos diagramas y la se-

leccin particular de un formato dado depender del tipo de infor-
macin que se requiera, de su aplicacin y de la experiencia del
ingeniero de procesos.
En ocasiones el diagrama se elabora para determinar un nuevo

proceso, para indicar cmo se est desarrollando en la actualidad
un proceso de produccin, para analizar un mtodo actual y corre-
girlo, para proponer un nuevo mtodo de trabajo, para comparar
un mtodo con otro, entre otros. Se recomienda consultar a Mullee y
Porter (1960, cap. 3), para una descripcin completa de los diferen-
tes tipos de diagramas de proceso.
Operacin Una operacin tiene lugar cuando se alteran intencionalmente

cualesquiera de las caractersticas fsicas o qumicas de un
objeto; cuando se le separa o une a otro objeto o cuando se le
dispone para otra manipulacin, transporte, inspeccin o
almacenaje. Tambin sucede una operacin cuando se da o
recibe informacin o cuando tiene lugar un clculo o
planificacin.
Transporte Un transporte tiene lugar cuando se desplaza un objeto de un

lugar a otro, excepto cuando tales movimientos forman parte
de una operacin o son causados por el operario en el lugar
de trabajo durante una operacin o inspeccin.
Inspeccin Se dice que tiene lugar una inspeccin cuando se examina un

objeto para identificarlo o para verificar en calidad o canti-
dad cualquiera de sus caractersticas.
Espera La espera (retraso o demora) tiene lugar cuando las condicio-

nes no permiten o no requieren la ejecucin inmediata de la
prxima accin planeada, excepto cuando estas condiciones
cambian intencionalmente las caractersticas fsicas o
qumicas del objeto.
Almacenaje Se llama as el entretenimiento y proteccin de un objeto

frente a desplazamientos no autorizados.
Actividad
combinada Cuando se desea sealar actividades ejecutadas por uno o
varios operarios en el mismo lugar de trabajo, se combinan
los smbolos de estas actividades.
FIGURA 13.2. Smbolos utilizados en los diagramas de proceso segn

W. Mullee y D. Porter (1960, pp. 2-20)
. . .
1
X
4 .3
1 X
4.00
FIGURA 13.3. Ejemplo de diagrama de proceso

Contenido del diagrama de proceso
La informacin que contiene el diagrama de proceso, en trminos

generales, puede ser la siguiente:
Datos de identificacin del proceso, indicando de qu se

trata, nombre, departamento, parte, ensamble, etctera.
Fecha de elaboracin.
Nombre del analista.
Indicacin de si se trata de un mtodo propuesto o de un
mtodo actual.
Localizacin: planta, lnea, fbrica, etctera.
Nmero del proceso.
Nmero de parte o diagrama de ingeniera relativo, (en oca-
siones se incluye diagrama de la parte).
Nmero de las actividades.
Descripcin de las actividades.
Smbolo de las actividades.
Tiempos industriales.
Distancias en los desplazamientos.
Cantidades, cuando procede.
Notas explicativas.
Desperdicios en volumen si son significativos, peso en kg.
Resumen de actividades por tipo.
Tiempos acumulados.
Ahorro de un mtodo con respecto a otro, etctera.
Ventajas de los diagramas de proceso
En general, la elaboracin de las grficas de proceso constituyen el

primer paso para realizar una adecuada distribucin del trabajo y,
por lo tanto, se deben elaborar con la frecuencia que el caso requiera.
Debe evitarse la prctica comn en muchas empresas, en que los dirigen-

tes, entusiasmados por las ventajas que esta tcnica tiene, ordenan elaborar
los diagramas para todos los procesos, y los encuadernan en una carpeta
muy elegante y se los ensean a los visitantes de la planta para que vean
qu bien organizados se encuentran. Nada ms que los procesos reales son

diferentes a los que aparecen en las grficas, porque por falta de supervi-
sin los mtodos de trabajo no se siguen.
Los diagramas de proceso son instrumentos que permiten el

anlisis de los mtodos de trabajo presentes, y deben mostrar las
ineficiencias que existen en la realidad, para poder as disear
mtodos mejores de hacer las cosas.
Los diagramas de proceso tambin constituyen un registro gr-

fico, sintetizado de cmo es que se estn haciendo las cosas y per-
miten comparar la eficiencia en pocas diferentes de operacin de
una lnea de produccin.
Constituyen un antecedente muy importante para determinar

los tiempos estndar de produccin.
Tipos de procesos y disposicin de instalaciones
Lgicamente, cuando el rea comercial concibe un nuevo producto

y ste se concreta mediante el diseo que realiza la funcin de inge-
niera, deber ser congruente con el resto de la lnea de productos,
para que sea susceptible de ser producido en las instalaciones de la
empresa tal como stas se encuentran; slo en casos excepcionales
se requerir la construccin de una nueva planta industrial para
elaborar el nuevo producto.
Lo anterior significa que en trminos generales la distribucin

fsica de las instalaciones productivas de la empresa ser algo rela-
tivamente fijo ya que no es posible modificarla para cada tipo de
producto, so pena de elevar considerablemente los costos de opera-
cin. En otras palabras, la distribucin fsica de las instalaciones
es generalmente una decisin estratgica que deber ser cuidado-
samente adoptada para evitar cambios frecuentes en las lneas de
produccin. Y en esta delicada labor de decisin, ingeniera de
manufactura tiene una gran responsabilidad. En trminos genera-
les existen dos tipos de distribucin de la maquinaria, equipos,
herramientas, almacenes y todo lo dems que determinan los pro-

cesos de produccin.
De acuerdo con B. Shore (1973, p. 91), el diseo del proceso

involucra seleccionar las estaciones de trabajo y el flujo de las ope-
raciones. La seleccin de las estaciones de trabajo incluye determi-
nar la maquinaria que ser utilizada en el proceso; en cambio el
anlisis del flujo de las operaciones se refiere a cmo fluye el traba-
jo entre dichas estaciones.
Se deber considerar si el proceso ser continuo, intermitente o

una combinacin de ambos. Cuando el proceso es continuo, segn
Shore (1973, p. 92):
El proceso se encuentra en operacin constante y generalmente

involucra una relacin elevada de capital a mano de obra... Otra
caracterstica de las industrias de proceso continuo es que la distri-
bucin de las instalaciones es por producto, o sea que todas las
estaciones de trabajo estn dedicadas a un solo producto y se en-
cuentran agrupadas de acuerdo con los requisitos de proceso del
mismo... Adems las mquinas localizadas en las estaciones de tra-
bajo, generalmente son de propsitos especiales, costosas y de mni-
ma versatilidad... El flujo del trabajo se encuentra determinado por
las caractersticas fsicas del producto y a menudo se requiere una
banda para transportar el producto entre estaciones.
Ejemplos de este tipo de distribucin lo constituyen la indus-

tria automotriz, la industria qumica, algunos tipos de productos
electrnicos, etctera.
En el otro extremo, cuando el proceso es intermitente, de acuer-

do con Shore (1973, p. 92).
Existe una mezcla de productos que requieren el empleo de las mis-

mas instalaciones y ciertas secciones de mquinas pueden trabajar
durante una parte del da o de la semana... Otra caracterstica es que
todas las mquinas del mismo tipo generalmente se agrupan en el
mismo lugar; as como los mismos tipos de servicios auxiliares...
Generalmente se adopta este tipo de distribucin cuando la deman-
da para cada producto es relativamente pequea y no se justifican

las inversiones que se requieren para un proceso continuo... Asimis-
mo otra caracterstica de este tipo de distribucin es que la secuencia
particular de operaciones para cada producto es diferente.
El mismo autor seala como ejemplos de distribucin por pro-

ceso, los talleres de mquinas herramientas, las instalaciones de
un hospital (en donde por ejemplo las caractersticas de las enfer-
medades de cada paciente dictan la necesidad de utilizar segn el
caso los servicios de laboratorio, de rayos X, de ciruga, de terapia
fsica, etc.) la mayor parte de los trabajos de oficina, algunos proce-
sos educativos, la mayora de los servicios, etctera.
Finalmente, Shore (1973, p. 92) seala que entre los criterios

utilizados para seleccionar entre ambos tipos de distribucin se
deben considerar:
Los costos de inversin, los costos de manejo de materiales, los

costos de la mano de obra directa, los requerimientos de espacio, la
flexibilidad del equipo y maquinaria para cumplir con los volme-
nes de produccin y con la calidad especificada, la confiabilidad del
sistema, los costos de mantenimiento, etc. Una evaluacin precisa de
los factores econmicos y no econmicos es fundamental para po-
der adoptar una adecuada decisin.
La figura 13.4 muestra esquemticamente ambos tipos de dis-

tribucin.
Existe un tercer tipo de distribucin que podramos llamar de

posicin fija. Tal es el caso de los astilleros o de las construcciones
de edificios u obras civiles, en donde las instalaciones productivas
se desplazan o trasladan hacia el lugar en donde se est produ-
ciendo el producto, y que por su propia naturaleza constituyen
sistemas de produccin muy particulares en donde generalmente
la programacin de todas las actividades del proceso de produc-
cin se realiza empleando las tcnicas del Mtodo del Camino Cr-
tico (MCC). Vase captulo 3.
Entre los dos extremos representados por la distribucin por

proceso y la distribucin por producto, el ingeniero de procesos
1 2 3 4 5 6
1 2 15 n
a. Distribucin por producto
b. Distribucin por proceso. Cada seccin agrupa

mquinas del mismo tipo.
FIGURA 13.4. Ejemplos de la distribucin por proceso y por producto
puede seleccionar algn mtodo hbrido, que de acuerdo con las

caractersticas particulares de la mezcla de productos por producir
en la empresa sea la ms adecuada para las necesidades particula-
res de la misma.
Cada sistema de produccin tiene ventajas y desventajas; para

seleccionar el ms adecuado para satisfacer las necesidades de
una empresa en particular es conveniente conocer stas, de acuer-
do con el estudio del Sheffield Polytechnic (p. 23).
Distribucin por proceso
a) Ventajas. La secuencia de manufactura es flexible
Las mquinas pueden mantenerse ocupadas gran parte

del tiempo.
Las mquinas que se descomponen no retrasan una serie

de operaciones y el trabajo puede transferirse a otras m-
quinas similares.
Cuando se producen diversos productos en pequeas can-

tidades, este tipo de distribucin requiere una inversin
menor.
En caso de no lograrse una eficiencia elevada, el costo por

unidad producida es menor.
b) Desventajas. Generalmente se requiere mayor espacio para

distribuir las instalaciones
Se necesita una mayor capacitacin y habilidad tanto para

los operarios como para los supervisores, los cuales de-
ben ser capaces de resolver una mayor cantidad de pro-
blemas. El tiempo de aprendizaje es generalmente mayor.
No hay trayectorias fijas para el flujo del trabajo en proce-

so y por lo tanto se requiere un mayor manejo de mate-
riales.
Se requieren mtodos ms precisos de programacin de

produccin y de control de la produccin en proceso por
las caractersticas propias de este tipo de distribucin.
Distribucin en lnea o por producto
a) Ventajas. Debido a que el flujo del trabajo se realiza median-

te bandas transportadoras, las demoras son menores y se
requiere menos manejo y transporte de materiales. El siste-

ma de control de produccin es ms sencillo
El tiempo de proceso por unidad es menor, se requiere

menos espacio y el volumen de produccin en proceso
puede mantenerse a niveles ms bajos.
Los costos de manufactura sern menores a volmenes de

produccin elevados.
Generalmente se requieren obreros menos hbiles y califi-

cados para operar mquinas ms especializadas, de tal
manera que es relativamente fcil capacitar a los traba-
jadores.
b) Desventajas. La inversin de capital generalmente es ma-

yor, debido a la necesidad de duplicar varias mquinas en
las diferentes lneas y, por lo tanto, cuando no se trabaja con
mxima eficiencia, los costos de produccin por unidad pro-
ducida se elevan considerablemente
La descompostura de una sola mquina puede afectar a

toda una lnea de produccin.
Balance de la lnea
Una de las caractersticas de una lnea de produccin, es que el

trabajo por realizar se divide en tantas estaciones de trabajo o pues-
tos de produccin como sea necesario, de acuerdo con los volme-
nes de produccin por unidad de tiempo que se requiera.
Cuando esta distribucin del trabajo no es equitativa se tiene el

problema de que todos los obreros que ocupan las diferentes posi-
ciones menos una, terminan su trabajo antes que la posicin que
tiene una mayor carga de trabajo, con el consecuente desperdicio
de tiempo en horas-hombre que esto significa.
Por lo tanto, el problema de lograr el balance de lnea ideal, de-

pende en gran medida de la habilidad del ingeniero de procesos
para igualar las cargas de trabajo en todas las posiciones que for-
man la lnea de produccin, eliminando as los cuellos de botella,
tomando en cuenta que en varias posiciones los tiempos pueden
estar determinados por mquinas de propsito especial que tienen
un ciclo de operacin dado.
Esta situacin se muestra grficamente en la figura 13.5 para

una lnea con cinco posiciones de trabajo. Para un estudio ms
completo de este tema, se recomienda la obra de B. Shore (1973, p.
117).
Distribucin de la planta
Tan importante como la seleccin del tipo de proceso de produc-

cin que debe adoptar la empresa, el cual en muchas ocasiones es
una combinacin de los dos sistemas anteriormente descritos, es la
distribucin de las instalaciones generales.
Muchas grandes empresas de la actualidad comenzaron sien-
t
S
tiempo
control de
la lnea
1 2 3 4 5
T
posiciones de trabajo
FIGURA 13.5. Lnea de produccin mal balanceada.

La posicin 4 constituye el cuello de botella
do pequeas, y merced a una serie de circunstancias favorables

fueron creciendo paulatinamente, hasta llegar a ser las grandes
empresas de nuestros das.
Sin embargo, debido a que su crecimiento no fue planeado, no

crecieron en sistemas y mtodos de administracin modernos que
las hicieran empresas eficientes, dando por consecuencia que tam-
bin la localizacin de sus instalaciones fsicas sean resultado del
azar y de las circunstancias con las prdidas e ineficiencias que es
posible esperar de esta situacin.
Se recomienda al respecto consultar la obra de J. Immer en don-

de se hace hincapi en la necesidad de planear el crecimiento futu-
ro de las instalaciones de la empresa, ilustrando en forma grfica
cmo visualizar este crecimiento, mediante la figura 13.6.
Immer (1979, p. 23) recomienda no olvidar las siguientes reas:

oficinas generales, recepcin, oficinas de ventas, oficinas para eje-
cutivos, contabilidad, control de produccin y registro de tiempos,
produccin, reas de maquinado y ensamble, mantenimiento y ta-
lleres, control de calidad, recibo de materiales, almacn y embar-
que, laboratorios de investigacin y pruebas, instalaciones y
servicios para empleados.
La distribucin general de la planta productiva no es un pro-

blema que pueda separarse de la localizacin de los espacios desti-
nados a todas las dems reas no productivas: oficinas, almacenes,
reas de servicios generales, etc. La ubicacin y dimensiones de
todas estas reas afecta e influye en lo que ser la ubicacin eficien-
te de las instalaciones meramente productivas.
R. Muther (1968, p. 18) seala que en todo problema de distri-

bucin de planta existen dos elementos fundamentales que deben
ser considerados: El producto P que incluye no slo a los produc-
tos fabricados por la empresa, sino a todas las materias primas, las
piezas compradas, los productos en proceso y semiterminados uti-
lizados en la elaboracin del producto, y la cantidad o volumen Q
de productos fabricados o de materiales comprados.
En
10 aos
En
5 aos
Presente
FIGURA 13.6. El crecimiento de las instalaciones fsicas y su distribucin

debe ser motivo de una planeacin cuidadosa
Los elementos P y Q se interrelacionan con otros tres factores

que necesariamente afectarn cualquier anlisis tendiente a deter-
minar la distribucin general de una planta.
Otros elementos son el recorrido R, o sea el proceso y orden de

operaciones de todos y cada uno de los productos, los servicios
anexos S, requeridos para la manufactura de los productos P y el
tiempo T que determinar cundo debern fabricarse los mismos.
Los cinco elementos, desde el punto de vista mnemotcnico sern
entonces PQRST.
De acuerdo con toda la informacin que estos cinco elementos

representan, es posible realizar la planeacin necesaria para lograr
la mejor distribucin de la planta, eligiendo de entre todas las po-

sibles soluciones, aquella que optimice el uso de los recursos em-
pleados.
Recordemos por un momento las veces en que hemos visitado una pequea
o gran fbrica, y en la cual observamos desplazamientos continuos de
material (para considerar slo una de las consecuencias de una mala distri-
bucin).
Los operarios encargados de llevar el material a los puestos de trabajo, o de

mover productos en proceso entre las diferentes mquinas de produccin,
desplazan mediante carretillas, montacargas o diablos los lotes de materia
prima o de producto... Nos hemos puesto a meditar para qu sirve todo
este movimiento? Y la respuesta es: para nada.
En efecto, todos los movimientos de materias primas, productos en proceso

o productos terminados, ya sea que se realicen entre los almacenes o las
lneas de produccin, para lo nico que sirven es para agregarle costo al
producto. Y con el riesgo de daarlos, maltratarlos o disminuirlos en
cantidad. Sin embargo, aunque estos movimientos son necesarios, es desea-
ble reducirlos a un mnimo. Y este objetivo slo se logra cuando la distri-
bucin de la planta es la correcta, con la ventaja adicional de que es ms
sencillo lograr la calidad especificada del producto en una planta bien
distribuida, que en aquellas en donde el proceso va y viene, sube y baja.
En una fbrica no pueden estarse cambiando de posicin todas las instala-

ciones, las mquinas, las oficinas, los almacenes, etc., para ver cmo nos
queda cada distribucin y escoger al final de cuentas, la que ms nos guste.
Cada desplazamiento cuesta dinero y existen instalaciones especiales que

no es posible reubicar frecuentemente; por ejemplo cimentaciones, lneas
de energa elctrica, sistemas de aire acondicionado, etctera.
Por todas estas razones es que la planeacin de la distribucin de planta es

fundamental y debe ser motivo de preocupacin en toda empresa moderna.
R. Muther (1968, p. 69) seala la importancia de construir lo

que l llama una tabla de relacin a partir de la informacin de una
tabla matricial, misma que nos indica la intensidad (o nmero) de

las relaciones que se establecen en una empresa entre los diferentes
departamentos que la constituyen.
Por ejemplo en la figura 13.7 (a) se representa por la letra X5 el

total de interacciones que existen del taller al almacn y as sucesi-
vamente entre todos los departamentos mostrados. Este dato se
obtiene de informacin recabada anteriormente (recurdense las
letras PQRST).
Muther (1968, p. 59) recomienda construir un diagrama

multiproductos que nos muestra en forma condensada los dife-
rentes productos que se fabrican en una empresa y el recorrido
particular de cada uno de los mismos a travs de los diferentes
departamentos productivos. Esta informacin se obtiene de los
diagramas de proceso correspondientes. Vase figura 13.8.
Por su parte, en la tabla de relacin se indican mediante una

clave apropiada los motivos de la conveniencia o inconveniencia
de localizar en forma adyacente a cada par de departamentos.
El problema de resolver eficientemente la distribucin de la

planta se complica considerablemente cuando aumenta el nmero
de departamentos o secciones considerados y en estos casos lo ms
conveniente es la utilizacin de una computadora para optimizar
la distribucin. Thompkins (1978, p. 97) describe la aplicacin de
las computadoras a la distribucin de planta, mediante los progra-
mas: Plan Layout and Evaluation Technique (PLANET), Compu-
terized Relationship Layout Planning (CORELAP), Computerized
Relative Allocation of Facilities Technique (CRAFT), y otros.
Para lograr una mejor distribucin de la planta es aconsejable

hacerse asesorar por un especialista en computacin y concreta-
mente en la solucin de problemas de distribucin ya que dentro de
la variedad de programas que existen, hay algunos cuya aplica-
cin es ms definida.
Por ejemplo Hicks y Cowan (1976, p. 31) presentan la aplica-

cin de las versiones IV y M del programa CRAFT al problema de
a) Tabla matricial
b) Tabla relacional
FIGURA 13.7. Detalle de la tabla matricial y la tabla de relacin,

tomado de R. Muther (1968, p. 72).
F IGURA 13.8. Diagrama multiproductos

redistribucin de una planta, evaluando los costos de reubicar un

departamento ya existente y la medicin de los ahorros potenciales
de la reubicacin en el proceso de produccin, si se lleva a cabo.
Como: E. Buffa (1980, p. 306) nos dice:
Casi todos los factores que intervienen en el problema (de la distri-

bucin) tienden a relacionarse entre s. Por ejemplo, la flexibilidad
influye en el carcter de los procesos y las capacidades, los que a su
vez se relacionan recprocamente con los costos a corto y largo
plazo. Los mtodos del transporte de materias primas afectan no
slo a los costos de transporte, sino tambin a la cantidad de opera-
ciones en las mquinas y los lugares de trabajo.
La distribucin y localizacin relativa de los centros de trabajo son

factores importantes para determinar los costos de transporte y los
costos de mano de obra directa. Las localizaciones y capacidades del
almacenamiento se relacionan recprocamente con los costos de trans-
porte y los tiempos de demora.
Soto, Espejel y Martnez (1975, p. 130) aconsejan que la distri-

bucin de la maquinaria y equipo deber tomar en cuenta los facto-
res siguientes:
1. El tipo, el tamao y el nmero de mquinas y equipos que com-

prende el sistema de produccin.
2. Los requerimientos de espacio libre alrededor de los equipos

para su operacin y mantenimiento.
3. El nmero de operarios en cada estacin de trabajo.
4. Los espacios requeridos para el almacenamiento y manejo de

materiales en proceso.
5. Los requerimientos de espacio para las instalaciones auxiliares,

por ejemplo: sistemas de bombeo, generadores de vapor; torres
de enfriamiento, subestaciones elctricas, sistemas de tratamien-
to de aguas, colectores de polvo y ventiladores, etctera.
6. Las necesidades de espacio por razones de proceso o calidad del

producto.
7. Los espacios requeridos por razones de seguridad industrial.
8. Las previsiones del espacio requerido para ampliaciones futuras

en la capacidad de produccin.
9. La posibilidad de incorporacin de innovaciones tcnicas.
Estudio y mejora de los mtodos de trabajo
Cuando los ingenieros de procesos establecen el mtodo de pro-

duccin para un nuevo producto, se apoyan principalmente en la
experiencia y conocimientos obtenidos en la observacin de otros
ya existentes dentro de la planta o en algunas industrias similares.
El estudio de los mtodos de trabajo, su anlisis y la posterior

adopcin de otros simplificados y ms eficientes, debe formar parte
del trabajo continuo que se desarrolle en una planta industrial o en
cualquier otro tipo de proceso productivo, apoyados en el principio
de que siempre existe una mejor forma de hacer las cosas.
La aplicacin de estas tcnicas no se limita al campo industrial

ya que como dice W. Rodgers (1960, pp. 2-5):
El objeto del anlisis y mejora de los mtodos es fijar y modificar,

perfeccionndolas, las normas de ejecucin. Tales normas son in-
dispensables para el administrador moderno, tanto si radican sus
responsabilidades en la agricultura, como en un banco, farmacia,
departamento oficial, hotel, colegio o industria. En estos y en otros
casos se pretende lograr el mayor rendimiento posible de lo inver-
tido en equipo y personal.
Y sin embargo, no obstante su importancia, sta es una respon-

sabilidad que en nuestro medio, tanto privado como oficial, o no se
realiza o se realiza irresponsablemente.
En efecto, tengo la impresin de que la mayora de los funcio-

narios pblicos y privados, cuando son nombrados para ocupar
un puesto, adoptan una de las dos actitudes siguientes:
Primera: Dedican todos los esfuerzos del personal de la dependencia a

su cargo a realizar planes y ms planes relativos a nuevos
proyectos, tendientes a ampliar las funciones y responsabili-
dades de su rea de actividad, con la creencia de que mientras
ms crezca su funcin, ellos sern ms importantes, y olvidan
consolidar las actividades de la dependencia que dirigen, no se
preocupan por las responsabilidades actuales (que en muchas
ocasiones o no se cumplen o se realizan mal) y viven siempre
pensando en el futuro (personal, desde luego).
Segunda: Dedican su esfuerzo a cambiar todo, en la creencia de que esta-

bleciendo nuevos mtodos o procedimientos, justifican su pre-
sencia en el puesto. Pero este cambio no obedece a razones o a un
anlisis de las operaciones actuales y frecuentemente sustitu-
yen mtodos o procedimientos que funcionan relativamente
bien, por otros que no han sido probados y que cuando despus
de muchas vicisitudes empiezan a dar resultados, son cambia-
dos por el nuevo jefe. En otras palabras no existe continuidad
en la accin, y la eficiencia y eficacia son mnimas.
El Sheffield Polytechnic ( p. 33) define al estudio de los mtodos

como el registro sistemtico y el examen crtico de las formas exis-
tentes y propuestas de realizar un trabajo, como un medio de desa-
rrollar y aplicar mtodos ms sencillos, efectivos y de reducir costos
y recomienda los pasos siguientes para llevarlo a cabo:
Seleccionar el trabajo objeto del estudio.

Registrar todos los hechos relevantes del mtodo presente.
Examinar esos hechos crticamente y en secuencia.
Desarrollar un mtodo ms prctico, econmico y efectivo.
Establecer el nuevo mtodo.
Mantener el mtodo mediante revisiones rutinarias.
Veremos brevemente a continuacin en qu consisten los pa-

sos anteriores.
Seleccin del trabajo por mejorar
De cuerdo con Antis y Geitgey (1970, pp. 7-103), la productivi-

dad de cualquier empleado depende principalmente de los tres
factores siguientes:
El mtodo de trabajo utilizado.

El empleo del tiempo disponible.
El ritmo o velocidad del operario.
Sin embargo, de acuerdo con investigaciones que sealan los

mismos autores, es el mtodo de trabajo seguido por el operario el
que tiene mayor impacto sobre la productividad, ya que se han
logrado incrementos de 2, 5 y aun 10 veces en la produccin obteni-
da, como resultado de la mejora del mtodo sin haber invertido
dinero en equipo y herramienta.
Para efectos de comparacin, indican que la produccin se

aumenta slo un 13% cuando el operario incrementa su esfuerzo
individual de un nivel normal a uno excesivo y que la produccin
se ha aumentado al doble mediante una supervisin constante de
las actividades del trabajador.
Considerando que el estudio de los mtodos de trabajo es una

actividad que cuesta dinero realizar, y por otro lado, que los recur-
sos disponibles para tal efecto generalmente son escasos, una bue-
na sugerencia es aplicar la Ley de Pareto (vase captulo 7) para
establecer prioridades entre los estudios por optimizar.
Este criterio permitir obtener los mximos beneficios, al con-

centrar los esfuerzos en slo aquellos mtodos de trabajo que tienen
mayor impacto en las utilidades.
Registro de los hechos
Existen varios instrumentos adecuados para registrar las acciones

que constituyen los mtodos de trabajo, algunos de los cuales ya
han sido descritos:
Procedimientos de trabajo.
Diagramas de flujo.
Diagramas de proceso.
Diagramas de actividades mltiples.
Planos de distribucin de equipo.
Planos de instalaciones fsicas, maquetas, etc.
Pelculas, videotapes, fotografas, etc.
Diagrama de actividades mltiples
W. Mullee y D. Porter (1960, pp. 2-35) definen al diagrama de activi-

dades mltiples, tambin conocido como diagrama hombre-m-
quina, como la representacin grfica del trabajo coordinado y
tiempo de espera de dos o ms hombres, o cualquier combinacin
de hombres y mquinas. La duracin de las actividades se repre-
senta por trazos dibujados a lo largo de una escala de tiempos.
En el trabajo de produccin se da con frecuencia el caso de que

un operario atienda una o varias mquinas y lo que este diagrama
representa es la distribucin del tiempo por ciclo de produccin de
las actividades del operario y de las actividades de las mquinas.
Vase figura 13.9.
Este tipo de diagramas se elaboran con objeto de analizar pos-

teriormente cul deber ser la mejor distribucin de cada puesto de
trabajo, tratando de optimizar el empleo de los tiempos muertos que
ocurren a lo largo de una jornada, cuando uno o varios operarios
tienen que esperar el trabajo que desarrollan una o varias mqui-
nas. Reducir al mnimo estos tiempos, adems de mejorar la pro-
ductividad sirve para evitar que el operario se aburra o se descuide,
DIAGRAMA DE ACTIVIDAD MLTIPLE
Operacin
Mtodo actual Anlista

Propuesto Departamento
Fecha Hoja de
Escala: una divisin igual a
Dibujo de disposicin de maquinaria y equipo

Actividad de Actividad de
Tiempo
operario mquina
Cdigo Cdigo
.10 .10
.20 .20
.40 .30
.50 .50
.60 .60
.70 .70
Resumen de tiempos Cdigo
Operario Trabajo independiente

Mquina 1 Trabajo combinado
12345678
12345678
Mquina 2 12345678 Espera
FIGURA 13.9. Diagrama de actividades mltiples o diagrama

hombre-mquina
con el grave riesgo de que por esta causa le ocurra un accidente de

trabajo.
Pelculas, videotapes y fotografas
En el estudio de los mtodos de trabajo existe con frecuencia (debi-

do a la rapidez de los movimientos) la necesidad de registrar me-
diante la filmacin de las operaciones, todas las actividades y
movimientos que realiza un operario, con el fin de analizar pos-
teriormente en cmara lenta cules son los movimientos que se
realizan innecesariamente, ya que est probado que son estos mo-
vimientos adicionales los que, adems de consumir tiempo no pro-
ductivo, originan la mayor fatiga en el trabajo.
Existen varias tcnicas que pueden ser utilizadas, y su empleo

depender de la importancia de la operacin y de los recursos dis-
ponibles.
A. Shaw (1960, pp. 2-58) describe, entre otras, las tcnicas de

filmacin de micromovimientos, la elaboracin de diagramas con
therbligs, la utilizacin de cronociclgrafos, la elaboracin de
simogramas, etc. Se recomienda la consulta de este trabajo para
una mayor comprensin del tema.
El empleo de estas y otras tcnicas se justifica por la imposibi-

lidad de seguir a simple vista cules son todos los movimientos que
realiza un operario experimentado. Es algo similar a lo que ocurre
cuando se desea observar un mecanismo en movimiento, por ejem-
plo una prensa operando a una frecuencia elevada o un engrane
girando a gran velocidad; casos en que se requiere el empleo de un
estroboscopio para detener el movimiento y ser capaz en estas con-
diciones de analizar lo que est ocurriendo.
Anlisis de los hechos
Una vez que se cuenta con toda la informacin relativa al mtodo

que se trata de mejorar, procede realizar un examen cuidadoso de
los hechos registrados.
A. Shaw (1960, pp, 2-78) recomienda como mtodo de anlisis,

seguir los pasos:
a) Preguntarse acerca de la necesidad del movimiento, ya que si

algunos se eliminan, automticamente se logran mejoras sig-
nificativas en el mtodo.
b) Observar la secuencia de los movimientos, ya que en esta for-

ma se pueden reducir o eliminar demoras.
c) Combinar dos o ms movimientos con objeto de reducir tiempos.
d) Considerar la posibilidad de simplificar, ya que el trabajo se

puede facilitar mediante un cambio de programa, proporcio-
nando ms herramientas o instalaciones especiales, o intro-
duciendo una modificacin en el diseo del producto.
El estudio del Sheffield Polytechnic (p. 40) ampla su recomen-

dacin, sugiriendo considerar cinco conceptos, as como encontrar
la respuesta a varias interrogantes para cada uno de ellos. Vase la
tabla 13.1.
Desarrollo de un mtodo mejor
Una vez que se ha encontrado la respuesta a todas las interrogantes

presentadas en la tabla 13.1, el analista de mtodos se encuentra en
posibilidad de desarrollar un nuevo procedimiento de trabajo que
mejore al anteriormente establecido.
En ocasiones sta no es una tarea que pueda desarrollar una

persona trabajando aislada, ya que con frecuencia la labor de equipo
proporciona mejores resultados. Recurdese que dos cabezas pien-
san mejor que una y en este tipo de trabajo, tambin se aplica el
refrn anterior.
Las tcnicas utilizadas para la creacin de nuevos productos,

descritas en el captulo 8, pueden ser empleadas con xito para
TABLA 13.1. Gua para el anlisis de mtodos
Concepto: Interrogantes:
Propsito Qu se realiza?
Por qu se realiza?
Qu ms podra hacerse?
Qu debe hacerse?
Lugar Dnde se realiza?

Por qu se realiza ah?
Dnde ms podra hacerse?
Dnde debera realizarse?
Secuencia Cundo se realiza?

Por qu se realiza entonces?
Cundo debe realizarse?
Persona Quin lo realiza?

Por qu lo ejecuta esta persona?
Quin ms podra hacerlo?
Quin debera hacerlo?
Medios Cmo se realiza?

Por qu se realiza en esta forma?
En qu otra forma podra hacerse?
Cmo debera ejecutarse?
corregir un mtodo de trabajo. Sin embargo, es conveniente tener en

cuenta algunas reglas que existen al respecto y que son los llama-
dos principios de la economa de movimientos.
Buffa (1980, p. 376) presenta los 22 principios ms conocidos y

que se atribuyen a Gilbreth, mismos que pueden ser aplicados tan-
to a trabajados de produccin, como de oficina, y que adems de
servir para mejorar la eficiencia reducen la fatiga en la realizacin
de trabajos manuales.
Shaw (1960, pp. 2-80) por su parte, seala que se han reducido
estos principios a nicamente cinco, ms generales, y que son los
siguientes:
1. Los movimientos deben ser simultneos.
2. Los movimientos deben ser simtricos.
3. Los movimientos deben ser naturales.
4. La trayectoria del movimiento debe ser rtmica.
5. La trayectoria del movimiento debe ser habitual.
Establecer el nuevo mtodo de trabajo
Cuando se ha determinado cules debern ser las actividades que

constituyan el nuevo mtodo de trabajo, es necesario establecerlo.
Pero es fundamental contar para ello con todos los instrumentos de
trabajo, herramientas, equipos, contenedores de material, instructi-
vos, dispositivos de seguridad, instalaciones, etc., que se requieran
para que el trabajo se pueda ejecutar eficientemente. Adems, debe-
r capacitarse y entrenarse al personal, tratando de lograr su co-
operacin, ya que es frecuente que exista rechazo hacia cualquier
modificacin de sus actividades rutinarias.
La resistencia al cambio es uno de los obstculos ms difciles

de vencer, y mucho depende de la habilidad del analista para ven-
der el nuevo procedimiento a los trabajadores, logrando as el xito
de un cambio de mtodo. Es necesario demostrar las ventajas que se
van a tener con el cambio y los beneficios que el propio trabajador
puede esperar.
Seguimiento del mtodo
Al igual que en los procedimientos y sistemas de trabajo es funda-

mental la vigilancia y control de los mtodos establecidos. Muchas
veces los trabajadores vuelven a sus viejos hbitos de trabajo por-
que creen que son mejores y porque adems nadie vigila sus accio-
nes. No hay nada ms lastimoso que invertir tiempo, dinero y
esfuerzo en desarrollar una mejor manera de hacer las cosas, slo
para comprobar que no se realiza como han sido establecidas, por
ignorancia, descuido o rebelda de aquellos que tienen la obliga-

cin de ejecutar el trabajo como ha sido previsto.
Pero cuando esto ocurre la culpa no es del trabajador u opera-

rio, sino del supervisor responsable del rea o seccin, por no revi-
sar correctamente el trabajo.
Medicin del trabajo

Despus de establecer la secuencia de operaciones necesarias para
producir y de encontrar los mtodos ms adecuados para que
esta produccin sea eficiente, la responsabilidad ms importante
de la gerencia de manufactura consiste en medir la cantidad total de
trabajo que se va a realizar, y as estar en condiciones de calcular
cul ser la fuerza total de trabajo que se requiere contratar.
Mediante los pronsticos de ventas elaborados por la gerencia

comercial, la direccin general de la empresa est en posibilidad de
estimar cul sera el porcentaje del mercado potencial al cual po-
dra dar satisfaccin, pero no puede precisar cul ser el volumen
de produccin especfico, si no conoce con exactitud cunto le cos-
tara fabricar sus productos y de acuerdo con estas cifras estimar
sus utilidades a diferentes volmenes de produccin.
Aunque la determinacin del llamado punto de equilibrio (vase

captulo 9) es una responsabilidad de la funcin de finanzas, el
personal de esta gerencia requiere de informacin que slo la ge-
rencia de manufactura le puede proporcionar.
La medicin del trabajo permite a la empresa conocer cules
son sus tiempos estndar o tiempos industriales y mediante ellos
obtiene la informacin que necesita para tomar decisiones impor-
tantes para la vida del negocio.
Tiempos estndar
El tiempo estndar representa la cantidad de horas-hombre que se

necesitan para fabricar un producto determinado, e incluye toda
una serie de tolerancias consideradas normales dentro del propio

proceso de produccin, tales como fatigas, demoras, etctera.
Para un conocimiento ms completo de en qu consisten estas

tolerancias, vase el trabajo de Lloyd Enrick (1960, p. 75). En gene-
ral, de acuerdo con Hitchings (1978, p. 31), el proceso de establecer
los tiempos industriales est constituido por tres actividades di-
ferentes:
1. La medicin fsica del tiempo que toma realizar una tarea.
2. La evaluacin subjetiva por parte de un observador experimen-

tado, del ritmo al cual se est ejecutando el trabajo.
3. La estimacin de una tolerancia razonable que tome en cuenta las

demoras normales que de acuerdo con las actividades 1 y 2 se
justifiquen.
De acuerdo con las consideraciones anteriores, la frmula para

calcular el tiempo estndar ser:
Factor de
nivelacin
Tiempo = Tiempo Factor de + Tolerancias

estndar observado nivelacin
100
Utilidad de los tiempos estndar
Veamos a continuacin algunas de las aplicaciones de los tiempos

estndar para darnos cuenta de su importancia y utilidad:
a) Clculo del costo del producto:
En efecto, cuando se sabe cuntas horas-hombre se requie-

ren para elaborar un producto, se puede conocer cunto cues-
ta producirlo, con la simple multiplicacin del costo por
hora de la mano de obra por el tiempo correspondiente. ste
desde luego ser nicamente el factor de costo debido a la
mano de obra, que sumado al costo estndar de material nos

dar el llamado costo directo de produccin. Existen otros
costos llamados indirectos que tambin debern calcularse
para conocer el costo total de manufactura.
b) Fijacin del precio de venta:
Desde luego que el precio de venta de un producto es resul-

tado de la demanda que pueda tener en el mercado, pero
cuando la gerencia de la empresa conoce con precisin cu-
les son sus costos de manufactura, distribucin, venta y ad-
ministracin estar en condiciones de conocer cules sern
sus utilidades a diferentes precios de venta y diferentes vo-
lmenes de produccin mediante el anlisis del punto de
equilibrio.
As sus decisiones sern mucho ms racionales, ya que pue-

de medir el impacto de cualquier variacin en los conceptos
anteriores sobre las utilidades netas de la organizacin. Vase
captulo 9.
c) Programacin de la produccin:
Conociendo el tiempo estndar, puede determinarse la fuer-

za total de trabajo, obreros, tcnicos especializados, super-
visores, abastecedores de material, inspectores, etc., que se
requiere contratar para producir un cierto nmero de unida-
des al da, al mes o por ao, as como la programacin de los
diferentes modelos en las lneas de produccin, determinar de
qu tamao debern ser los distintos lotes de ensambles y
subensambles en los diferentes departamentos y secciones
productivas, y las fechas exactas en que deber iniciarse y
terminarse la produccin en cada una de las mismas.
d) Control de la produccin:
Slo conociendo los tiempos estndar es que puede contro-

larse con precisin cul es el avance en la ejecucin de los
trabajos. Asimismo se pueden conocer las causas por las

cuales en ocasiones no se obtienen los volmenes de pro-
duccin esperados, mediante un registro detallado de las
diferentes anomalas que por razn natural ocurren en el
proceso de produccin.
e) Medicin de la eficiencia:
Si se conocen los tiempos estndar es posible medir con pre-

cisin la eficiencia, por hora, por da, por semana, por mes,
etc., de todos los diferentes departamentos productivos, as
como de lneas de ensamble, secciones o puestos de trabajo,
ya que se conoce cunto es lo que debi producirse, as como
lo que realmente se produjo.
Fijacin de mejoras:
Cuando se conoce la eficiencia productiva actual de un de-

partamento o seccin, as como las causas de las ineficiencias,
es posible fijar objetivos realistas para mejorar cada uno de
los diferentes conceptos y evaluar el resultado de las medi-
das correctivas.
Decisin de comprar o fabricar:
Con frecuencia, dentro de una empresa manufacturera, sur-

ge la necesidad de decidir si es mejor comprar o producir un
determinado componente, ensamble o producto. Por ello la
gerencia de compras, para estar en condiciones de decidir,
requiere conocer, entre otros datos, cules son los costos in-
ternos de produccin. Desde luego que conocer nicamente
el costo de produccin no representa toda la informacin
necesaria pero es uno de los factores importantes; adems
de la calidad, el control sobre las fechas de entrega, la polti-
ca de integracin de la empresa, las necesidades de personal
adicional, el impacto sobre otros servicios al personal, pres-
taciones, etctera.
Seleccin entre mtodos de produccin:
El tiempo estndar es una medida relativa y no deber con-

siderarse jams como un valor absoluto, ya que depende de
las condiciones particulares de cada proceso de produccin,
de las facilidades existentes, de las herramientas emplea-
das, de los materiales utilizados y de la automatizacin,
entre otros.
Cuando se establece el tiempo estndar de produccin

se entiende que corresponde a determinadas condiciones de
trabajo y por lo tanto ser posible decidir en ocasiones qu
proceso de produccin es ms adecuado para una empresa
particular de acuerdo con las caractersticas de la misma.
Establecer salarios y fijar incentivos
Al conocer los tiempos estndar de produccin, la direccin

de la empresa estar en condiciones de fijar la compensacin
econmica adecuada para cada tipo particular de trabajo,
de acuerdo con las condiciones del mercado y con las nego-
ciaciones del contrato colectivo que realiza con el sindicato.
Por otro lado, se pueden fijar estndares realistas de

produccin por cada operario y establecer incentivos econ-
micos que permitan aumentar la productividad general de
la planta.
Cuando los tiempos estndar son correctos, el operario

sabe que si realiza un esfuerzo adicional, ste se reflejar en
sus ingresos y se preocupar ms por los problemas que le
afectan en su trabajo.
Elaboracin de tiempos estndar
En la medicin del trabajo hay que distinguir aquellas actividades

de tipo rutinario o repetitivas de aquellas que no lo son.
Por ejemplo, un obrero que se encuentra ocupado todo el da en una cierta

posicin de una lnea de ensamble, realiza durante toda la jornada y du-
rante todos los das, cientos o miles de ciclos de operacin, que en esencia
son exactamente iguales entre s; por lo que es relativamente sencillo obser-
var varios de ellos para tener una idea general del tiempo que le lleva
realizar cada uno de los mismos.
En cambio, actividades tales como las de oficina en general, las que realiza
un trabajador en el almacn, un inspector de materiales en el departamento
de recibo, o un dibujante en la seccin de diseo, varan continuamente de
un tipo a otro de trabajo y difieren en la naturaleza del mismo por lo que la
tcnica de medicin tambin ser diferente.
Por estas razones es que se ha dado ms nfasis a la medicin

de las actividades directas y prcticamente no se elaboran tiempos
estndar para las actividades indirectas, aunque esto tambin sea
conveniente y necesario.
Medicin del trabajo directo
El primer paso para medir el trabajo consiste en la observacin, con

objeto de tener una idea general de en qu consiste ste. Si como se
mencion anteriormente, los ingenieros de procesos han elaborado
los diagramas de proceso correspondientes, la labor se simplifica
ya que se conocen con precisin cules son todas las actividades o
elementos que constituyen un ciclo de operacin.
Si no se cuenta con estos diagramas ser necesario elaborarlos

tan completos como se requiera, ya que son fundamentales para
medir cada uno de los elementos en que se ha dividido el ciclo de
operacin.
La medicin del trabajo la realiza un tomador de tiempos, ob-

servando repetidamente al operario mientras efecta su tarea y re-
gistrando a continuacin las lecturas parciales de tiempo obtenidas
mediante un cronmetro en una hoja de registro de datos. Para un
conocimiento completo de los diferentes instrumentos que existen
para efectuar los estudios de tiempos, as como su empleo, se re-

comienda consultar el captulo V de la obra de Lloyd Enrick (1960,
p. 45).
A. Shaw (1960, pp. 3-23) describe con detalle los diferentes

mtodos de medicin y Shore (1973, p. 131) da algunos criterios
para determinar el nmero de observaciones que es necesario reali-
zar, con objeto de obtener resultados que sean confiables.
La medicin del trabajo es una actividad sumamente especiali-

zada y se requiere que el tomador de tiempos tenga la experiencia
suficiente para que pueda determinar si el ritmo de trabajo que
sigue el operario podra ser considerado normal, si trabaja delibera-
damente despacio, si muestra inseguridad o torpeza o si por el
contrario su operacin es tan rpida que sera imposible mantener-
la por periodos prolongados.
Estas consideraciones son importantes ya que el resultado que

se obtenga para la duracin de cada elemento del ciclo servir de
patrn para medir el trabajo futuro, si no se toman en cuenta darn
lugar a estimaciones incorrectas.
No puede ignorarse la importancia que tiene la precisin del

tiempo industrial, ya que como seala G. Hitchings (1978, p. 30):
Una norma de produccin confiable es aquella que refleja con preci-

sin el contenido de trabajo en una tarea, es alcanzable por un ope-
rario promedio experimentado, es repetible y constituye en esencia
lo que podra ser definido como representativo de un da justo de
trabajo.
Por ese motivo, los ingenieros industriales consideran un factor

de nivelacin que sirve para calificar el ritmo a que se est efectuan-
do el trabajo y que se representa numricamente como un porcenta-
je, por el cual se multiplica posteriormente el promedio de los valores
de las mediciones individuales obtenidas.
Para tal efecto, se elabora un histograma de frecuencias de los

diferentes tiempos observados y de acuerdo con los valores obteni-
dos en el histograma y los factores de nivelacin, se llega a determi-

nar el tiempo estndar para cada uno de los elementos en que se ha
dividido la operacin. Posteriormente se suman los tiempos de cada
uno de los elementos y se determina el tiempo estndar de la ope-
racin.
Se procede en esta forma para todas las dems operaciones que

se requieren para producir un ensamble y as sucesivamente hasta
obtener los tiempos del producto total.
Como puede observarse, para realizar un estudio de tiempos se

requiere que el proceso se encuentre ya establecido y los operarios
entrenados, con objeto de estar en posibilidad de medir directa-
mente los elementos que constituyen cada una de las operaciones;
en ocasiones esto no es posible, porque o se trata de un nuevo pro-
ceso que apenas se va a establecer, o se desean evitar los problemas
derivados de la apreciacin del ritmo de trabajo.
Cuando esto sucede se recurre a otra tcnica conocida como de

tiempos predeterminados.
Tiempos predeterminados o sintticos
M. Starr (1968, p. 433) nos dice que:
La base de las normas de tiempos sintticos consiste en que toda

tarea est compuesta por un conjunto de elementos que son comu-
nes a las dems tareas o trabajos. La caracterstica diferenciadora de
un trabajo concreto es el modo en que se utiliza a este alfabeto
comn de elementos y el modo en que se ordenan los mismos.
La preocupacin por encontrar mtodos eficientes de medir el

trabajo se remonta a principios de este siglo, y la mayor parte de los
autores estn de acuerdo en atribuir a Frank Gilbreth la paternidad
de estudios tendientes a encontrar en acciones complejas ciertos
elementos bsicos que constituyen el origen de lo que ahora se co-
noce como tablas de tiempos predeterminados.
Mediante la observacin, filmacin de pelculas, tcnicas foto-

grficas, estudios con estroboscopio, etc., se han analizado y medi-
do ciertos micromovimientos bsicos efectuados por miles de
trabajadores en diferentes condiciones de trabajo, a diferentes ho-
ras y de diferentes caractersticas fsicas.
Los datos obtenidos se han analizado estadsticamente y se

han llegado a sintetizar en lo que ahora conocemos como tiempos
predeterminados que nos dan valores en unidades normalizadas
para acciones bsicas tales como mover, alcanzar, girar, posicionar,
aplicar presin, soltar, agarrar, etctera.
Como ejemplo de lo anterior, en la tabla 13.1 se muestran los

valores correspondientes a las acciones de alcanzar y girar apli-
cando presin, tal como las presenta Starr (1968, p. 435).
Los valores que aparecen en cada tabla se encuentran en uni-

dades Time Measurement Unit (TMU) que corresponden a las si-
guientes unidades, de acuerdo con el trabajo de J. Schwab (1960,
pp. 4-14) y cuya lectura se recomienda para una mayor compren-
sin de este tema.
1 TMU = 0.000 01 hora

1 TMU = 0.000 6 minutos
1 TMU = 0.036 segundos
Existen diferentes sistemas de tiempos pero los ms conocidos

son el Methods Time Measurement (MTM) descrito por Schwab
(1960, pp. 4-14), el de factor de trabajo (work factor) que describen
Quick Duncan y Malcolm (1960, pp. 4-41), y el Maynard Operation
Secuence Technique (MOST) descrito por Zandin y Weiss (1977, p.
43), y que de acuerdo con los autores tiene la ventaja de reducir en
forma considerable el nmero de clculos requeridos, simplificar el
nmero de elementos necesarios para describir una operacin,
facilitar el entrenamiento de los analistas y un mayor campo de
aplicacin.
FIGURA 13.10. Ejemplo de tablas de tiempos predeterminados
Tabla I. Alcanzar a (en ingls R)
Distancia Mano en
Tiempo TMU movimiento
Caso y descripcin
Mov. en
pulgadas A B CoD E A B
A Alcanzar un objeto en un punto fijo, o un
3/4 o menos 2.0 2.0 2.0 2.0 1.6 1.6 objeto colocado en otra mano en el que se
1 2.5 2.5 3.6 2.4 2.3 2.3 apoya la otra mano.
2 4.0 4.0 5.9 3.8 3.5 2.7
3 5.3 5.3 7.3 5.3 4.5 3.6 B Alcanzar un objeto aislado situado en un
4 6.1 6.4 8.4 6.8 4.9 4.3 punto que puede variar ligeramente de
5 6.5 7.8 9.4 7.4 6.3 6.0
6 7.0 8.6 10.1 8.0 5.7 5.7
un ciclo a otro.
7 7.4 9.3 10.8 8.7 6.1 6.5
8 7.9 10.1 11.5 9.3 6.5 7.2 C Alcanzar un objeto mezclado con otros
9 8.3 10.6 12.2 9.9 6.9 7.9 en un grupo por lo que se produce una
10 8.7 11.5 12.9 10.6 7.3 8.6 labor de bsqueda y seleccin.
12 9.6 12.9 14.2 11.8 8.1 10.1
14 10.5 14.4 15.6 13.0 8.9 11.5 D Alcanzar un objeto muy pequeo, o
16 11.4 15.8 17.0 14.2 9.7 12.9 cuando hace falta agarrarlo de un modo
18 12.3 17.2 18.4 15.5 10.5 14.4
20 13.1 18.6 19.8 16.7 11.3 15.8
muy preciso.
22 14.0 20.1 21.2 18.0 12.1 17.3
24 14.9 21.5 22.5 19.2 12.9 18.8 E Alcanzar un punto indefinido para poner
26 15.8 22.9 23.9 20.4 13.7 20.2 la mano en posicin para el equilibrio del
28 16.7 24.4 25.4 21.7 14.6 21.7 cuerpo o para hacer el siguiente movi-
30 17.6 25.8 26.7 22.9 15.3 23.2 miento o a trasmano.
Tabla III. Girar y aplicar presin G (en ingles T)
Tiempo TMU para los grados girados
Peso
30 45 60 75 90 105 120 135 150 165 180
Del prototipo a la produccin en masa. Ingeniera de manufactura
Pequeo de = 0 a 2 libras 2.8 3.5 4.1 4.8 5.4 6.1 6.8 7.4 8.1 8.7 9.4
Medio de 2.1 a 10 libras 4.4 5.5 6.5 7.5 8.5 9.6 10.6 11.6 12.7 13.7 14.8
Grande de 10.1 a 35 libras 8.4 10.5 12.3 14.4 16.2 18.3 20.4 22.2 24.3 26.1 28.2
401
Aplicar presin, caso 1 : 16.2 TMU Aplicar presin, caso 2 : 10.6 TMU
En general, para establecer estndares de trabajo mediante la

aplicacin de las tablas de tiempos predeterminados, se requieren
las siguientes acciones:
a) Planear o visualizar el nmero de operaciones necesarias

para realizar un trabajo dado.
b) Definir la secuencia de movimientos bsicos necesarios para

realizar cada operacin.
c) Considerar todas las variables relacionadas con cada mo-

vimiento.
d) Buscar los tiempos correspondientes en las tablas.
e) Realizar las operaciones aritmticas que se requieran para

calcular los tiempos de cada movimiento, cada operacin y
el trabajo total.
f) Elaborar un resumen de los tiempos correspondientes a cada

posicin de trabajo.
g) Disear cada puesto de trabajo, de acuerdo con la secuencia

de los movimientos bsicos considerados, as como los tiem-
pos calculados. Esto incluye jigs, herramientas, contenedo-
res de materiales, equipo de proteccin personal, bancos de
trabajo, etctera.
Se conoce con el nombre de jigs a todas aquellas herra-

mientas o dispositivos auxiliares de la produccin, necesa-
rios para simplificar el trabajo y reducir el esfuerzo de los
operarios.
Ingeniera de la planta
Adems de las funciones relacionadas con la determinacin de los

procesos y con los estudios del trabajo, existen otras funciones de
ingeniera que es indispensable realizar, para que la empresa en

general y la de manufactura en particular funcione eficaz y
eficientemente.
stas son de diferente naturaleza y quedan comprendidas den-

tro de lo que se conoce con el nombre de ingeniera de la planta, la
cual es definida por el Instituto Americano de Ingenieros de Planta,
de acuerdo con F. Holladay (1978, p. 919) como: aquella rama de la
ingeniera que comprende la instalacin, operacin, mantenimiento,
modificacin, modernizacin y proteccin de las instalaciones fsi-
cas y el equipo utilizado para producir un producto o proporcionar
un servicio. Como podemos apreciar en esta definicin, el conteni-
do de esta funcin es muy amplio y comprende varias ramas de la
ingeniera que deben ser coordinadas para su realizacin.
Veamos a continuacin brevemente cules son algunas de las

responsabilidades de esta funcin dentro de una empresa in-
dustrial.
Formulacin de proyectos
Considerando las enormes complejidades de la vida moderna, as

como el costo tan elevado de todos los insumos necesarios para la
realizacin del proceso econmico, los inversionistas necesitan
conocer con anticipacin las ventajas y desventajas de las posibles
alternativas de inversin para estar en condiciones de tomar una
decisin, si es que desean maximizar sus utilidades.
Los propietarios de una empresa de cualquier tipo, sea sta

pequea o grande, se enfrentan continuamente con el dilema de
decidir qu destino dar a sus utilidades, en forma tal, que propor-
cionen la mayor rentabilidad posible en sus nuevas inversiones.
Las decisiones de ampliar la lnea de productos, penetrar en

nuevos mercados, modificar los canales de distribucin, la adqui-
sicin de una nueva empresa, la sustitucin de la maquinaria exis-
tente, la modificacin de la distribucin fsica de la maquinaria, la
compra de nuevos equipos de transporte, la construccin de un

nuevo edificio o la sustitucin del equipo de proceso de datos ac-
tual, no son ms que algunos ejemplos de situaciones a que fre-
cuentemente se enfrenta el ejecutivo.
As, para estar en condiciones de adoptar la mejor decisin

posible, necesita informacin de diferente naturaleza, ya que sta
puede ser relativa al mercado, como puede ser: tendencias en el
gusto y hbitos de compra de los consumidores, localizacin de
mercados potenciales, estadsticas de ventas, tendencias en la cur-
va de los precios, productos o materiales sustitutos o alternativos,
nombre de los principales competidores, volmenes de produccin,
canales de distribucin, fuentes de abastecimiento de materiales,
estrategias comerciales, etctera.
Pero un proyecto, adems de la informacin del mercado, re-

quiere de informacin tcnica, financiera y econmica que es pro-
porcionada por personas que trabajan tanto dentro como fuera de
la empresa, por lo que se necesita que alguien coordine todas las
actividades necesarias para procesar e interpretar los datos que se
obtengan.
La formulacin y evaluacin de un proyecto de inversin es un

trabajo multidisciplinario, en el cual, muchas veces, se involucra
personal de todas las dependencias de la empresa, y la funcin de
manufactura, por su naturaleza es una de las ms adecuadas para
asumir la responsabilidad de formular y evaluar el proyecto, con
base en lo cual los directivos adoptarn la decisin ms conveniente.
Problemas tales como la determinacin del lugar idneo para

establecer la planta industrial, la determinacin de su capacidad
de produccin, la distribucin de las instalaciones, la seleccin del
equipo, maquinaria y servicios auxiliares, la localizacin de los
almacenes de materia prima, produccin en proceso y productos
terminados, la especificacin de las obras civiles y otros ms de la
misma naturaleza, requieren de la aplicacin de tcnicas suma-
mente especializadas, que si no son correctamente utilizadas pue-
den determinar el fracaso de la inversin.
Desde luego que toda esta informacin se utilizar para que

el personal de la funcin financiera y contable de la empresa for-
mule los presupuestos de inversin y de operacin necesarios, as
como los llamados estados financieros proforma, determine la cuan-
ta de la inversin, los intereses que ser necesario pagar por los
crditos obtenidos, el origen y la aplicacin de los recursos, los balan-
ces, etctera.
Finalmente, ser necesario calcular cul ser la rentabilidad

del proyecto, mediante tcnicas tales como el flujo de fondos des-
contados, el periodo de recuperacin de la inversin, la tasa inter-
na de retorno, la determinacin de la sensibilidad y la evaluacin
del riesgo mediante la aplicacin de tcnicas probabilsticas.
La participacin de la gerencia de manufactura es fundamen-

tal, no slo para la formulacin del proyecto y su evaluacin, ya
que si el mismo es posteriormente aprobado, el control del proyecto
de ejecucin, la seleccin y negociacin con proveedores de maqui-
naria y equipo, la supervisin de la construccin de las obras civi-
les, la recepcin de las instalaciones de maquinaria y equipos
especiales, as como la obra civil a los contratistas, deber ser en-
cargada precisamente a la gerencia de ingeniera de planta.
A esta gerencia le corresponde la responsabilidad de propor-

cionar todos los servicios que sean necesarios para que el desarro-
llo de las actividades de la empresa en general y las de produccin
en particular, se realicen normalmente y sin interrupciones, y no
sera lgico que ellos fueran responsables de algo que no hubiera
sido realizado de acuerdo con sus especificaciones y recibido a su
entera satisfaccin.
Gerencia de mantenimiento
De acuerdo con R. Marinello (1978, p. 115):
El gerente de mantenimiento es responsable de la organizacin y

funcionamiento del mantenimiento en general y de la coordinacin
del taller y actividades relacionadas. l es responsable de la instala-

cin, reparacin, movimiento y mantenimiento de toda la maqui-
naria, equipo de la planta, edificios y estructuras. l es tambin
responsable de la inspeccin, reparacin y fabricacin de herramien-
tas especiales, dispositivos, equipo e instrumentos especializados de
produccin. En adicin, l es responsable de establecer y adminis-
trar los programas de mantenimiento para equipo e instalaciones
dentro de las polticas establecidas por sus superiores. Tambin pla-
nea la distribucin de las cargas de trabajo y, a travs de sus super-
visores, controla las actividades de los tcnicos de las diferentes
especialidades as como el taller. Asiste a la gerencia de planta en
el control y coordinacin de todos los programas esenciales a su
funcin.
El mismo autor recomienda la elaboracin de un manual de

mantenimiento para la empresa, sugiriendo en su contenido un
procedimiento para el control de las rdenes de trabajo, as como
algunos formatos y reportes necesarios para la administracin del
mantenimiento.
Costos de mantenimiento
Las instalaciones fsicas, edificios, equipo de oficinas, talleres, de-

partamentos productivos, maquinaria, equipos de produccin e
inspeccin, herramientas, equipos de transporte y de manejo de
materiales, representan parte de los activos de toda organizacin y
son necesarios para la realizacin de las actividades productivas.
La responsabilidad del mantenimiento consiste en conservar o
mantener en ptimas condiciones de operacin todos ellos, redu-
ciendo los costos correspondientes al mnimo posible.
La gerencia de mantenimiento debe equilibrar la calidad del

servicio de mantenimiento, con los costos que el mismo ocasiona,
ya que si los costos de mantenimiento son mnimos o nulos como
consecuencia de un muy bajo nivel de mantenimiento, los resulta-
dos sern desastrosos desde el punto de vista de la continuidad de
las operaciones, ya que todo fallar frecuentemente y los activos se
convertirn en inservibles rpidamente.
En el otro extremo, puede existir un sobremantenimiento que ele-

ve los costos en forma tal que no sea razonable desde el punto de
vista de los beneficios que dicho costo signifique para la organizacin.
Para lograr ese control de los costos, la gerencia de manteni-

miento dispone de los siguientes instrumentos de acuerdo con el
criterio de S. Fuchs (1978, p. 639), que permiten la planeacin, orga-
nizacin, ejecucin y control de esta importante funcin.
Administracin del mantenimiento
a) El presupuesto de mantenimiento.
Este instrumento de planeacin y control debe ser elaborado

teniendo en cuenta las necesidades reales de cada departa-
mento y seccin de la empresa; de acuerdo con estadsticas
de fallas y reparaciones, costo de las refacciones, costo de la
mano de obra empleada, programas de produccin, etc., en
forma tal que refleje en forma objetiva las necesidades.
b) Un sistema de rdenes de trabajo.
Nos dice el mismo autor: Este importante documento pro-

porciona el fundamento necesario para el control y el anli-
sis de todos los costos de mantenimiento, as como un medio
de comunicacin de informacin mltiple.
The National Association of Accountants (1980, p. 57) nos enu-

mera algunas de las ventajas de establecer este sistema:
1. Proporciona una clasificacin y una autorizacin sistemtica de

los trabajos solicitados.
2. Proporciona la informacin necesaria para planear la carga de

trabajo, para programar las tareas de mantenimiento y para co-
ordinar el trabajo de acuerdo con las diferentes especialidades.
3. Suministra a los trabajadores instrucciones de trabajo y el tiempo

estndar estimado.
4. Al acumular informacin referente al progreso del trabajo y a los

costos, se constituye la base para elaborar reportes de desempeo.
5. Al recabar un registro histrico de operaciones y costos de man-

tenimiento se pueden aplicar en la planificacin presupuestos y
estudios especiales.
De acuerdo con sus necesidades cada empresa establecer el

procedimiento de aprobacin y control de las rdenes de trabajo y
disear su formato. Sin embargo, de acuerdo con mi experiencia
es conveniente que ste incluya varias secciones, en forma tal que
adems de servir para solicitar el servicio, sirva como medio de
control y de reporte del trabajo efectuado. Como una gua para
disear la forma, sta debe contener la siguiente informacin.
Seccin de solicitud.
Nmero de la orden - fecha de solicitud.

Departamento o seccin solicitante.
Nombre o clave del equipo descompuesto.
Descripcin de la falla o descripcin del servicio soli-
citado.
Autorizacin del jefe o responsable.
Seccin de asignacin y control.
Persona a la que se asigna la orden.

Tiempo estimado de realizacin.
Fecha de inicio del trabajo.
Seccin de reporte
Causa de la falla.
Accin adoptada.
Horas-hombre de trabajo empleadas.
Material utilizado. Costo del material.
Firma de recibido de conformidad.
Fecha de terminacin del trabajo.
Costo de la mano de obra empleada.
He tenido oportunidad de observar en diferentes organizaciones la

administracin del mantenimiento y los procedimientos de control
de las rdenes de trabajo y, en ocasiones, si no se establece y se
respeta un procedimiento adecuado, se presentan problemas de
comunicacin que redundan finalmente en perjuicio de la produc-
cin. Por ejemplo, existen casos en los cuales se requiere la atencin
urgente por parte de los tcnicos de servicio, ya que se trata de una
falla en la lnea de produccin que est afectando a un cierto nme-
ro de operarios, y el departamento de mantenimiento no acta
hasta que no le entregan la orden de trabajo debidamente autorizada.
Esto es un burocratismo que no puede permitirse la empresa priva-

da y por lo tanto el procedimiento deber contemplar la solucin a
ste y a otro tipo de problemas.
c) Tcnicas de ingeniera industrial.
Nos dice Fuchs (1978, p. 639) se incluyen mejora de mto-

dos, anlisis del valor, simplificacin del trabajo, medicin
del trabajo y varios programas de control de costos.
En efecto, las tcnicas aplicadas en la mejora de los mtodos

de trabajo, as como en el establecimiento de tiempos estndar
de produccin, tambin son utilizables en trabajos indirec-
tos como el mantenimiento de maquinaria, equipo e instala-
ciones fsicas y se necesitar la asesora del departamento
de ingeniera industrial para la fijacin de los estndares
ms comunes.
d) Procedimientos y especificaciones para concursos y lici-

taciones.
Los administradores deben evaluar y utilizar procedimien-

tos para especificaciones y licitaciones que aseguren el reci-
bo del mejor valor para un gasto. Esto incluye la evaluacin
continua de las ventajas y desventajas de utilizar contratis-
tas externos en lugar del personal de la planta. Fuchs (1978,
p. 639).
Entre los aspectos que debern considerarse antes de de-

cidir si es conveniente emplear los propios recursos o los de
un contratista, estn los siguientes:
Conocimiento tcnico y preparacin especializada que

se requiera para realizar el trabajo.
Tiempo de realizacin del mismo.
Costo total, considerando las labores rutinarias que se-

rn retrasadas como consecuencia de utilizar al personal
de la empresa.
Seriedad de la empresa contratista.
Disponibilidad de materiales, refacciones, herramientas

especiales, etc., as como el tiempo de adquisicin.
Disponibilidad de la informacin tcnica especializada

que se requiera.
Condiciones de garanta.
Otros.
e) Registros y estadsticas de equipos y edificios.
Es fundamental que la empresa cuente con registros y esta-

dsticas que muestren claramente el estado en que se en-
cuentran en general sus instalaciones fsicas, maquinaria,
equipos, herramientas, etc., indicando la antigedad, las

reparaciones efectuadas, las partes y refacciones que les han
sido sustituidas, las modificaciones o cambios de ingeniera
efectuados, los dispositivos opcionales instalados, los cos-
tos correspondientes desglosados por mano de obra y mate-
riales, las fechas en que ocurrieron los cambios, etctera.
A los instrumentos anteriores, S. L. Kapner (1970, pp. 7-53)

agrega las siguientes recomendaciones:
Crear una organizacin responsable de la administracin del

mantenimiento que controle los procedimientos generales,
realice las inspecciones y analice los costos correspondientes.
Analizar los reportes contenidos en las rdenes de trabajo y

planear las mismas, empleando para tal efecto un grupo de
apoyo que libere a los supervisores de mantenimiento y les
permita dedicarse a la supervisin directa. Esta actividad per-
mite adems detectar necesidades de capacitacin y entrena-
miento del personal de operacin.
Como experiencia personal he podido observar que muchas de las fallas

reportadas no son tal y corresponden a errores de operacin del equipo y
maquinaria por parte del personal operativo. En otras ocasiones, la falla es
debida precisamente a procedimientos incorrectos de operacin, que en
forma intencional son realizados por los operadores del equipo.
Tambin puede determinarse mediante este anlisis la necesidad de capa-

citar al personal de mantenimiento, ya que los tiempos de reparacin pue-
den ser mayores a los estndares establecidos.
Preparar un programa semanal de trabajo a mediados de la

semana anterior. Generalmente el 75% del trabajo previsto es
posible realizarlo tal como ha sido programado.
Preparar un programa diario de actividades, y con objeto de

evitar que los trabajadores pierdan las primeras horas del da
esperando su asignacin; este programa puede elaborarse la
tarde del da anterior.
Establecer un control de la mano de obra disponible que per-

mita asignar a cada rea de trabajo, lnea de produccin, de-
partamento o seccin la cantidad suficiente de recursos
humanos, evitando as exceso o limitacin en la fuerza de tra-
bajo asignada.
Establecer un programa de mantenimiento preventivo, tra-

tando de lograr que la fuerza de trabajo disponible se
encuentre permanentemente ocupada, en lugar de que
nicamente trabaje en emergencias.
Controlar el inventario de refacciones y materiales de mante-

nimiento.
Planear los paros de mquinas y equipos, de acuerdo con la

vida esperada y revisiones de los mismos, para reducir al m-
nimo las reparaciones de emergencia.
Establecer procedimientos para revisiones mayores y

reacondicionamientos de equipos, que incluyan requerimien-
tos de partes, equipos y herramientas especiales, as como
fuerza de trabajo necesaria para efectuarlas.
Mejorar el equipo mediante la realizacin de cambios de inge-

niera, modificaciones, etc., que sean recomendados por el fa-
bricante.
Entrenar al personal de mantenimiento, envindolo a cursos

de capacitacin que proporcionan los fabricantes, escuelas
especializadas e institutos tcnicos. La capacitacin de los su-
pervisores deber incluir conocimientos en tcnicas adminis-
trativas, de control de personal, etctera.
Mantenimiento de emergencia
La reparacin de una falla imprevista del equipo o la maquinaria

constituyen lo que conocemos como mantenimiento correctivo o de
emergencia.
El objetivo de toda gerencia de mantenimiento deber ser la

reduccin al mnimo posible de este tipo de anomalas que repercu-
ten negativamente en la eficiencia del proceso normal de produccin.
Muchas veces el costo de este tipo de mantenimiento no guarda

proporcin con la magnitud de los daos causados por la falla
imprevista de una mquina que en ocasiones puede significar
la prdida de cientos de horas-hombre en las lneas de produccin, el
incumplimiento de los programas de trabajo, daos a las materias
primas, aumento excesivo del tiempo extra, accidentes a los opera-
rios, entre otros.
Por estas y otras razones, la gerencia de mantenimiento deber

preocuparse por establecer un programa de mantenimiento pre-
ventivo, que como su nombre lo indica, previene la ocurrencia de
las fallas imprevistas del equipo y maquinaria en general.
Mantenimiento preventivo
Entre las ventajas que proporciona establecer un programa de man-

tenimiento preventivo en la empresa, tenemos que los costos de
operacin se reducen, se aumenta la vida til de los equipos e ins-
talaciones, se aumenta la eficiencia de la capacidad de produccin
instalada, se puede prever las necesidades de refacciones, etctera.
No existe duda con relacin a los beneficios que proporciona la

adopcin del mantenimiento preventivo, y sin embargo, es algo que
muchas ocasiones es totalmente ignorado en nuestro medio indus-
trial, en donde el mantenimiento es de emergencia y eso slo hasta
que es materialmente imposible seguir operando.
Cuntas veces, lo nico que se hace es una reparacin a me-

dias del equipo, nicamente para salir del paso!, sin importar las
consecuencias negativas de tal proceder.
S. Kapner (1970, pp. 7-56) nos define al mantenimiento pre-

ventivo como la inspeccin sistemtica, la limpieza, la lubrica-
cin y el servicio del equipo... El objetivo del mantenimiento pre-

ventivo es descubrir el funcionamiento incorrecto incipiente y pre-
venir las fallas y paros totales de la maquinaria.
El mismo autor nos dice que el mantenimiento preventivo con-

siste en general de seis operaciones:
Inspeccionar, ajustar, apretar, limpiar, lubricar, reemplazar

partes.
Como seala, la primera operacin consiste fundamentalmen-

te en descubrir indicios de fallas futuras. Se debe tener la habilidad
y conocimiento para estar en condiciones de diagnosticar, median-
te una inspeccin cuidadosa, qu es lo que seguramente va a ocu-
rrir en unos das o semanas ms de operacin, si no se corrigen las
causas de los sntomas que se estn observando.
Como dice Kapner (1970, pp. 7-57) La inspeccin en el mante-

nimiento preventivo consiste en observar; sentir; escuchar, o pro-
bar en un punto de inspeccin predeterminado, para descubrir algo
incorrecto.
Algunas de las operaciones del mantenimiento preventivo

pueden y deben ser encargadas al personal de produccin,
responsabilizndolo de su correcta ejecucin proporcionndoles
previamente el entrenamiento requerido. Por ejemplo, la limpieza
diaria de la maquinaria y equipo al fin de la jornada de trabajo, la
lubricacin en algunos puntos de fcil acceso, ciertos ajustes sen-
cillos, etctera.
Programa de mantenimiento preventivo
Para elaborar un programa de mantenimiento preventivo es nece-

sario tener una idea de cules son las necesidades existentes en la
planta; y el primer paso consiste en realizar un inventario de todos
los equipos y mquinas instalados.
Tambin es indispensable recopilar y examinar los manuales

de operacin y servicio de cada equipo, mismos que deben ser pro-
porcionados por los fabricantes. Estos manuales generalmente in-
cluyen una seccin en donde se recomiendan las rutinas de
mantenimiento ms adecuadas, la frecuencia con que deben reali-
zarse, as como las refacciones que es necesario tener en inventario
para reducir los tiempos de reparacin.
Esto es muy importante tenerlo en cuenta, ya que en ocasiones el

fabricante o proveedor del equipo no cuenta con las refacciones
necesarias y en caso de requerirse alguna, como la mayora de ellas son
importadas, los tiempos de entrega son muy grandes y a veces es
necesario esperar meses mientras se realizan los trmites ante
las autoridades correspondientes.
W. Sheppard (1979, p. 119) recomienda una serie de acciones

para programar y controlar la ejecucin del mantenimiento preven-
tivo. En primer lugar, cuando se realice el inventario del equipo
existente se elaborar una tarjeta de datos generales por cada equi-
po, mquina o herramienta, que incluya la siguiente informacin:
Datos tcnicos del equipo:

Capacidad, voltaje de operacin, nm. de fases, etctera.
Datos de localizacin en la planta:

Departamento, seccin, lnea, etctera.
Equipos auxiliares, dispositivos especiales, etctera.
Datos comerciales:
Fabricante, nombre del equipo, modelo, nmero de serie, fe-
cha de compra, etctera.
Lista de refacciones recomendadas por el fabricante, nme-

ros de partes, etctera.
Sugiere la adopcin de un cdigo que permita clasificar, dentro

de los diferentes tipos de maquinaria y equipo, ciertos subsistemas
o componentes que son comunes a muchos de ellos. Por ejemplo,

motores, bombas, compresores, fuentes de poder y amplificadores.
El cdigo utiliza un nmero formado por seis dgitos, en donde los
cuatro primeros identifican el tipo de equipo y los dos siguientes el
subsistema.
Este nmero permite posteriormente programar la frecuencia

de las rutinas de mantenimiento recomendadas por los fabricantes
de acuerdo con la naturaleza de los subsistemas integrantes.
La periodicidad de la realizacin de las rutinas de manteni-

miento se codifica de acuerdo con una letra; D si es diario, S si es
semanal, M si es mensual y as sucesivamente.
Con toda esta informacin, la persona encargada de formular

el programa de mantenimiento de la empresa estar en condiciones
de realizarlo, ya que cuenta con todos los datos necesarios. Esta
programacin ser en varios niveles: semanal, mensual, trimestral
y anual.
Mediante un programa bien elaborado, la gerencia estar en

condiciones de estimar las cargas de trabajo, contratar y entrenar el
nmero de tcnicos que se requieran, ordenar la compra oportuna
de las principales refacciones, formular los presupuestos, etctera.
El mismo Sheppard (1979, p. 121) recomienda elaborar por cada

equipo un registro histrico, en donde se anoten de acuerdo con
la fecha correspondiente, las fallas principales que el equipo pueda
haber tenido, en qu consistieron los problemas, la accin toma-
da para resolverlos, las partes cambiadas, los reacondicionamientos
efectuados, los costos de mano de obra y de refacciones, entre otros.
Es indudable que todas estas acciones permitirn a la empresa

tener un mejor control del estado que guardan sus activos produc-
tivos ms importantes, estimar cundo es conveniente programar
un paro de equipo para reacondicionarlo en forma tal que no se
afecten las actividades productivas, determinar cundo es necesa-
rio sustituir un equipo porque el costo y frecuencia de las repara-
ciones as lo justifican, estandarizar el tipo de equipo con que se

cuenta, etctera.
En empresas mayores, que cuentan con los recursos suficientes

para contratar los servicios de un experto en mtodos estadsticos,
se puede incluso con la informacin obtenida mediante estos regis-
tros, elaborar predicciones de fallas y determinar el tiempo medio
entre las mismas. Para una mayor informacin sobre este tema se
recomienda la lectura del trabajo de A. Kelly (1979, p. 253) y de
Sheliga y Wolff (1979, p. 42).
Estos ltimos autores presentan una frmula matemtica que

permite calcular el ciclo ptimo de mantenimiento, con el fin de
lograr el costo anual mnimo de los costos combinados de fallas y
de mantenimiento, considerando para tal efecto, adems de una
serie de factores, la llamada curva de tina de bao, que describe la
vida til de un equipo a travs del tiempo, de acuerdo con la pro-
porcin de fallas que ocurren durante el mismo. Vase figura 13.11.
Eficiencia del mantenimiento
La inversin realizada en el establecimiento de la gerencia de

ingeniera de la planta y del departamento de mantenimiento en
particular, es algo que muchos gerentes y directivos de empresa
consideran como un lujo o gasto superfluo que slo las grandes
empresas se pueden dar. Y no hay nada de cierto en esa creencia,
ya que independientemente del tamao de la organizacin, sta
siempre requerir de muchos de los servicios que realiza ingenie-
ra de la planta.
Una buena forma de determinar el impacto que sobre las

operaciones de la empresa tiene el programa de mantenimiento,
es la elaboracin de estadsticas relativas al nmero de horas-
hombre perdidas como consecuencia de interrupciones, fallas y
reparaciones que interfieren el proceso productivo y la compara-
cin de la produccin real obtenida con respecto a la produccin
programada.
FIGURA 13.11. Curva tina de bao
Considerar nicamente para efectos de evaluacin el tiempo

que una mquina permanece descompuesta es incorrecto, ya que si
la descompostura afecta el trabajo de por ejemplo 20 personas, este
tiempo deber multiplicarse por 20 para conocer la prdida total de
produccin en el lapso correspondiente.
Para ilustrar este caso, recuerdo que en una ocasin tuve oportunidad de
observar en una empresa, una mquina que sufri la ruptura de una banda
que en el mercado tena un valor aproximado de $300.00; pero que por no
contar con la refaccin en el momento oportuno, 40 obreros interrumpie-
ron sus labores durante ocho horas, tiempo que tardaron en encontrar una
banda parecida y sustituirla.
F. Holladay (1978, p. 922) recomienda la elaboracin de un

reporte diario del tiempo perdido como consecuencia de fallas de la
maquinaria, herramienta y equipo, que incluya la identificacin de
la mquina, el tiempo de descompostura, la fecha en que el equipo

fall, las causas por las cuales contina sin repararse, las partes o
refacciones que se requieren para componerlo y la fecha estimada
de reparacin.
Adems, sugiere otro reporte que puede elaborarse semanal o

mensualmente, en el que se concentra la informacin relativa al
anlisis de las consecuencias de las fallas ocurridas en la maqui-
naria. En este reporte se anotar la identificacin de la mquina, el
nmero de horas programadas de produccin, el total de horas que
estuvo descompuesta, el porcentaje de tiempo perdido, las unida-
des producidas, las unidades estndar programadas y el porcenta-
je de eficiencia.
Si la empresa cuenta con los servicios de un centro de proceso

de datos, la labor de programacin y control puede simplificarse,
elaborando mediante la computadora los programas, reportes, es-
tadsticas, etc., que le permitan al gerente de mantenimiento contar
con toda la informacin que se requiere para tal efecto. A las perso-
nas interesadas en establecer un sistema de informacin de esta
naturaleza, les ayudar la revisin del trabajo de T. Hershey y F.
Claire (1979, p. 95).
Estos autores presentan en su trabajo ocho tipos diferentes de

reportes elaborados por computadoras, que facilitan el anlisis de
varios de los conceptos necesarios para evaluar la actuacin del
departamento de mantenimiento.
Taller
Una empresa de manufactura de regular tamao necesita contar

con un taller que le proporcione toda una serie de servicios que de
otra manera tendran que ser contratados con proveedores exter-
nos, a un costo mayor y sin tener control sobre el cumplimiento de
los mismos.
Cuando los ingenieros industriales y de procesos establecen

las caractersticas fsicas que deber tener cada puesto de trabajo,
con frecuencia tienen que crear o disear dispositivos especiales

que faciliten la tarea que realiza el operario, que mejoren la activi-
dad productiva o de inspeccin, que simplifiquen los movimientos
de materiales, etctera.
Estos dispositivos o herramientas especiales comnmente lla-

mados jigs no se pueden comprar con un proveedor de herra-
mientas, porque no existen en el mercado; su diseo depende de
las condiciones especiales de cada puesto de trabajo, de las carac-
tersticas del producto que se est produciendo y del modelo co-
rrespondiente.
Y por lo mismo necesitan ser diseados y construidos ex pro-

feso, con frecuencia dentro de la misma empresa, utilizando pie-
zas y componentes que en ocasiones tambin sern de manufactura
especial. Algunos dispositivos sern elctricos, otros mecnicos o
electrnicos, otros ms electromecnicos, unos operarn con va-
co, con calor, etc., todo depender de la funcin que deba desa-
rrollar el dispositivo.
Tambin ocurre que la empresa utiliza, como parte de sus pro-

ductos, piezas metlicas que deben ser troqueladas, o piezas de
plstico que debern ser inyectadas y se requerir el diseo y la
construccin de troqueles y de moldes que en ocasiones pueden ser
complicados y numerosos, originando una carga de trabajo que
podra justificar la instalacin de un taller de mquinas herra-
mientas, con toda la maquinaria necesaria para producirlos y
repararlos.
Se puede tambin dar el caso de que alguna de las mquinas

o equipos de produccin sufra una avera que requiera la sustitu-
cin de un componente o parte de un mecanismo que no se consi-
ga en el mercado y, en tales casos, el taller resuelve el problema
construyendo la pieza que se necesita. La reparacin y manteni-
miento de herramientas es otra de las actividades en las cuales la
ayuda del taller es fundamental, sin olvidar la necesidad que en
ocasiones se tiene de reparar equipo de oficina o de servicios ge-
nerales, y para efectuarlos, el taller debidamente equipado consti-
tuye una valiosa ayuda.
Otras funciones de ingeniera de manufactura

Adems de las funciones que hemos visto, esta gerencia tiene otras
responsabilidades que es necesario revisar brevemente.
Higiene y seguridad industrial
Cuando los ingenieros de manufactura disean el proceso de pro-

duccin deben hacerlo tomando en cuenta la seguridad e integri-
dad fsica de las personas que operarn los mismos. Queda lejos de
toda duda que el recurso ms valioso con que cuenta cualquier
organizacin, est constituido por el grupo de personas que traba-
jan para la misma.
En consecuencia, dado que a manufactura corresponde la res-

ponsabilidad de la seleccin de la maquinaria y herramientas, la
distribucin de la planta, la ubicacin de los almacenes, el mante-
nimiento de los sistemas de produccin, la operacin de los servi-
cios auxiliares como pueden ser energa elctrica, alumbrado, agua,
vapor, aire comprimido, etc., el diseo y construccin de la herra-
mienta y la operacin del sistema de prevencin de incendios, su
responsabilidad directa por la seguridad del personal es algo que
no puede soslayarse.
Control de costos. Materiales estndar
De acuerdo con W. Hodson (1970, pp. 7-98) la participacin de

manufactura en el control de los costos es fundamental, ya que
tiene relacin directa con la fuerza de trabajo empleada, los mate-
riales, los suministros, el mantenimiento y las reparaciones.
Participa en el control de los costos de mano de obra mediante la

aplicacin de las tcnicas relativas a mtodos y procedimientos
de trabajo, medicin del mismo y sistemas de pago e incentivos.
Participa en el control de los materiales realizando estudios rela-
tivos a su utilizacin ms eficiente. Interviene en el control de los
suministros estableciendo cantidades estndar para la utilizacin
de los mismos.
En efecto, la responsabilidad de la determinacin de los vol-

menes de compra, tanto de materiales directos como indirectos,
corresponde a ingeniera de manufactura.
Cuando ingeniera de diseo especifica el producto mediante

sus planos, listas de materiales, normas, etc., nicamente establece
la cantidad y las dimensiones de las partes o piezas que constitu-
yen el producto; pero no toma en cuenta que muchos de esos mate-
riales no se consiguen directamente en el mercado en la forma y
dimensiones que estn especificadas en los planos.
Materiales tales como madera, lmina, telas, alambres, aceros,

acrlicos, plsticos, entre otros, deben ser cortados, troquelados, in-
yectados o maquinados, para poder darles la forma y dimensiones
que requieren los planos de ingeniera. Y su presentacin comercial
es en rollos, planchas, hojas, placas, etc., que tienen dimensiones
estndar.
La participacin de manufactura en estas condiciones es in-

dispensable, ya que debe realizar estudios para determinar los
mtodos ms econmicos de cortar, maquinar o procesar el mate-
rial, tomando en cuenta el cumplimiento de las especificaciones, la
reduccin de los desperdicios mediante el ptimo aprovechamien-
to del material, los mtodos adecuados para disponer de los dese-
chos, rebabas y virutas.
Como resultado de estos estudios, ellos indicarn a la gerencia

de materiales o al departamento de compras qu volmenes de
materiales debern comprar para lograr la produccin de cantida-
des especficas de producto, estableciendo los llamados materiales
estndar, los cuales son indispensables para calcular el costo uni-
tario del producto.
Existen, por otro lado, materiales que, aunque no forman parte

del producto, son necesarios para que el proceso de produccin
pueda realizarse y que por lo mismo no aparecen en las listas y
especificaciones de ingeniera. Son los llamados materiales indi-
rectos, y ejemplos de los mismos son los lubricantes, combustibles,
reactivos, solventes, etctera.
La determinacin de los requerimientos peridicos de compra

de estos materiales, as como el clculo de los costos correspon-
dientes son tambin responsabilidad de manufactura.
Anlisis de vala
Para explicar en qu consiste el anlisis de vala o ingeniera del

valor, como tambin se le conoce, veamos a continuacin un ejem-
plo de una de sus aplicaciones:
Supongamos que usted es el gerente de compras de una empresa y que

dentro de la lista de materiales que debe adquirir para ensamblar un deter-
minado producto, aparece un encendedor desechable, de esos que en la
actualidad son tan populares y que adems se pueden adquirir prctica-
mente en cualquier establecimiento comercial.
Considere tambin que el programa de produccin le indica que es necesa-

rio comprar 100,000 unidades al ao, para cumplir con los requerimien-
tos de venta.
En esas condiciones y dado el volumen de compra, usted lgicamente

deber recurrir a los fabricantes de estos productos para solicitarles cotiza-
ciones de precios, plazos de entrega, descuentos por pronto pago, muestras
para evaluacin, condiciones de crdito, etc. Deber acompaar a las soli-
citudes, las especificaciones completas del producto, planos con dimensio-
nes y tolerancias, niveles de calidad, etctera.
Sin embargo, cuando usted recibe las cotizaciones, se encontrar con que cada
fabricante le cotiza el producto a un precio diferente y usted deber decidir a
qu fabricante le otorga el pedido, de acuerdo con la informacin recibida.
Supongamos adems, que el departamento de ingeniera de su empresa,

despus de evaluar las muestras recibidas de los posibles proveedores, le
comunica que todas ellas cumplen las especificaciones y que desde el punto
de vista tcnico, cualquiera de los fabricantes sera un buen proveedor.
Usted tiene ahora el dilema de decidir si el precio al que le estn cotizando

es un precio justo y deber tener en cuenta que si se equivoca en su decisin,
por pequea que sea la diferencia entre los precios a que le estn cotizando
los diferentes proveedores, esto representar para su empresa una prdida
que podra ser considerable.
Aunque usted no acostumbre a fumar, tiene una idea aproximada de lo que

cuesta un producto como el mencionado; sin embargo, lo que usted conoce
es el precio de venta al menudeo, pero ignora cul deber ser el precio
cuando se compra en volmenes como el sealado en el ejemplo.
Consideremos ahora, como ocurre con frecuencia, que algunas de las partes
y componentes incluidos en la lista de materiales del producto son piezas
totalmente desconocidas para usted y para la gran mayora de las perso-
nas; es ms, que no existen comercialmente, ya que han sido diseadas
expresamente para realizar alguna funcin en el producto.
En estas condiciones usted no tiene ni siquiera una idea aproximada de

lo que sera justo pagar al proveedor por cada pieza comprada. Si como
ocurre frecuentemente, elige al proveedor que le est cotizando el precio ms
bajo, usted estar corriendo un riesgo muy grande.
Supongamos que el costo de manufactura del componente sea de $100.00

al volumen de produccin considerado, y que el proveedor le est cotizan-
do el mismo en $80.00, porque como ocurre con frecuencia, l tampoco sabe
con precisin cunto le costar producirlo y deseando obtener el pedido,
realiz una estimacin a la ligera.
Si usted elige a este proveedor, con toda seguridad estar comprando pro-
blemas, ya que cuando l tenga el pedido en firme y se d cuenta de su error,
le tratar de aumentar el precio, no cumplir con las fechas de entrega
programadas, disminuir los niveles de calidad para disminuir costos,
etc., con todas las consecuencias negativas que esto puede ocasionar a sus
programas de produccin.
Si por el contrario, el proveedor le cotiza el producto en un precio muy

superior al costo de manufactura y usted le concede el pedido, estar con-
tribuyendo a elevar los costos de produccin de su empresa y a reducir los
mrgenes de utilidad.
Qu puede hacerse para reducir estos problemas al mnimo?

Cmo puede conocerse cul es el precio justo para comprador y
vendedor, que sirva de base para una negociacin sana? Una de las
tcnicas que pueden emplearse en estas condiciones es el llamado
anlisis de vala.
V. Smith (1978, p. 27) nos dice que:
El anlisis de vala es uno de los mtodos utilizados para lograr la

reduccin de costos y mejorar el valor de componentes individuales
y de ensambles mecnicos completos..., mediante el anlisis de la
funcin como primer paso, el material del cual estn hechos y final-
mente su diseo.
El anlisis de vala requiere de la integracin de grupos de

trabajo formados por especialistas en diseo, en tcnicas de pro-
duccin, en estudios del trabajo, costos y compras, y tiene aplica-
cin en muchas reas que afectan la productividad y eficiencia de
una empresa en general.
Volviendo al ejemplo del encendedor, sera necesario pregun-

tarse primero cul es la funcin que ste desempea dentro del
producto diseado, si podra sustituirse por otro dispositivo, si
cambiando la forma podra mejorarse la eficiencia, si sera conve-
niente reducir el nmero de piezas o si podran integrarse algunas
de las piezas del encendedor con algunas otras del mecanismo del
cual formar parte.
A continuacin y desarmando el encendedor se analizara pie-

za por pieza determinando de qu material estn hechas, qu he-
rramienta se requiere para producirla; si es un molde, de cuntas
cavidades deber producirse para que resulte ms econmico; qu
tipo de mquina de inyeccin se requiere; cunto cuesta el kilo de la
materia prima; cuntos gramos se requieren de material por uni-
dad; cul es el desperdicio; qu piezas se pueden eliminar; qu
operaciones se requieren para su ensamble; cul es el tiempo estn-
dar de produccin, etctera.
Con toda esta informacin se estar en condiciones de determi-

nar el costo de produccin del encendedor, que para el caso consi-
derado es la informacin que requiere el gerente de compras, pero
que desde un punto de vista ms general, cuando se utiliza en una
empresa, sirve para mejorar el diseo y confiabilidad de sus pro-
ductos o para reducir el costo.
Hay sin embargo que tener cuidado en la aplicacin del anli-

sis de vala, ya que como seala V. Smith (1978, p. 30).
Cuando se reducen los costos es necesario que todos los factores

sean considerados simultneamente. Si esto no se realiza, existe el
peligro de que la reduccin se vea sobrepasada por otros factores.
Por ejemplo, la utilizacin de un material ms barato puede reducir
radicalmente la confiabilidad o la vida esperada del producto..., el
peso excesivo tiene efectos adversos diferentes a los costos corres-
pondientes al material, ya que pueden reducir la eficiencia mecnica
y aumentar los costos de transporte.., las operaciones de maquinado
tambin deben de ser consideradas, ya que generalmente los mate-
riales ms baratos son ms fciles de maquinar y ms econmicos
en su uso; dificultades en el maquinado afectan los costos al reducir-
se las velocidades de corte, aumentar el nmero de cortes aumenta
la frecuencia de afilado de la herramienta...; en piezas troqueladas la
forma puede afectar el nmero y complejidad de los troqueles.
Como podemos observar, el anlisis de vala es una tcnica de

reduccin de costos que proporciona grandes beneficios a la em-
presa que la adopta como un procedimiento normal dentro de sus
operaciones y aunque en algunas organizaciones, sta queda ubi-
cada dentro de lo que se considera la funcin de abastecimientos,
existen otras ms que la ubican en la gerencia de manufactura.
CAPTULO 14
SUMINISTRO DE MATERIALES
Estudiaremos a continuacin otra de las funciones importantes que

integran la estructura orgnica de toda empresa de manufactura.
Antiguamente en algunas organizaciones se le conoca con el nom-
bre de departamento, gerencia u oficina de compras y, como su
nombre lo indica, su responsabilidad principal consista en obte-
ner todas aquellas materias primas, herramientas, maquinaria y
servicios que la organizacin necesitaba adquirir para el desarro-
llo normal de sus actividades.
Sin embargo, a medida que fueron evolucionando los concep-

tos administrativos de la direccin de empresas, se observ que
adems de la funcin meramente de compras, existan otro tipo de
actividades relacionadas con la misma, que era necesario efectuar
para que se pudiera desempear con mayor eficiencia.
En esas condiciones, la funcin de comprar junto con esas otras

funciones pas a formar parte de un todo de mayor contenido, cuya
responsabilidad consiste de acuerdo con D. Farr (1970, p. 6) en:
Proporcionar a la empresa los servicios de localizacin y compra de

los materiales que se requieren, en el registro y control de los mis-
mos, as como su traslado y almacenamiento, en planear y realizar
su desplazamiento a travs de las reas de manufactura, almacenes
y canales de distribucin para satisfacer las necesidades de los clien-
tes conforme a lo establecido por mercadotecnia. Es responsable de
hacer todo esto en la forma ms econmica posible, equilibrando
factores opuestos para lograr el mejor resultado final.
Como dice el mismo autor, esta funcin de servicio debe con-

centrarse en tener oportunamente el material indicado, en el lugar
adecuado, todo ello al mnimo costo.
427
En algunas empresas a esta funcin se le conoce indistinta-

mente como gerencia de materiales, gerencia de suministros, logs-
tica o gerencia de abastecimiento e incluye, de acuerdo con el criterio
de Farr (1970, pp. 6-7), las funciones que se muestran en el organi-
grama de la figura 14.1.
Esta estructura concuerda con lo que D. Ericsson (1978, p. 13)

llama la racionalizacin del concepto moderno de la administra-
cin de materiales, que toma en cuenta la interdependencia exis-
tente entre varias funciones clave que se deben realizar en la
empresa, y cuyo objetivo es mejorar la eficiencia en el flujo de mate-
riales mediante el control de las inversiones que se realizan por este
concepto.
Lo anterior lo representa grficamente Ericsson (1978, p. 18),

en la forma que se muestra en la figura 14.2, en donde se observa
que el programa de adquisicin de materiales de la empresa debe
ser el resultado final de una serie de pasos previos que permitan
reducir al mnimo indispensable los inventarios de materiales. En
efecto, si fuera posible que todos los materiales necesarios para
fabricar el producto se pudieran obtener de los proveedores tan
pronto como se detecta la necesidad de su utilizacin y su empleo
correspondiente en las lneas de produccin, el inventario existen-
te podra reducirse a cero.
Pero sta es una situacin ideal que no puede ocurrir en la

realidad y por lo tanto existe la necesidad de contar con inventarios
suficientes para hacer frente a los programas de produccin; sin
embargo, muchas empresas temerosas de quedarse sin existencias
actan en sentido contrario, abastecindose en exceso de materia-
les con las consecuencias negativas de tal proceder.
Lo anterior en opinin de A. Arredondo (1979, p. 92), se debe a:
Despreocupacin por los costos, debido principalmente a la falta

de competencia.
Falta de personal calificado para la realizacin de estas funciones.

Suministro de materiales 429
Pronsticos
Planeacin de Clculos
Programas
produccin
Reportes
Estudio de
proveedores
Adquisiciones Compras
Anlisis de vala
Recibos
Gerencia de Recibo y Almacenes
materiales almacenes Material en proceso
Productos terminados
Registros
Control de Estadsticas
produccin Reprogramacin
Abastecimiento a las
lneas de produccin
Trfico
Distribucin Manejo de materiales
Embarques
FIGURA 14.1. Organigrama tpico de la funcin de materiales

Estadsticas Estimaciones
de ventas del mercado
Pronsticos de
ventas
Capacidad de Rentabilidad
produccin de los
disponible productos
Plan de produccin
Programa de adquisiciones
FIGURA 14.2. Interdependencia de las acciones que determinan el programa

de adquisiciones
Falta de polticas racionales de aprovisionamiento.
Falta de inters por el estudio e investigacin sobre estos temas.
Como resultado de esta situacin, la empresa se ve seriamente

afectada desde el punto de vista financiero, ya que como seala
Farr (1970, pp. 6-3), en adicin a los recursos econmicos emplea-
dos en la compra de los materiales, existen otros costos por concep-
to de seguros, almacenamiento, movimiento, obsolescencia,
desperdicios, etc., que en promedio representan 30% anual, y el
costo total de materiales en algunas empresas llega a representar
del 50% al 70% del costo total del producto terminado.
Todos estos costos en nada benefician a la organizacin y, por

el contrario, inciden negativamente en las utilidades, razn por la
cual debern realizarse todos los esfuerzos necesarios para eli-
minarlos.
La solucin consiste en la creacin, dentro de la estructura

orgnica de la empresa, de una gerencia que reportndose el ms
alto nivel, reciba la autoridad y responsabilidad de establecer un
sistema integrado de planeacin y control de los materiales.
Esto permite la reduccin de los costos y problemas siguientes:
Prdidas en los inventarios.

Costos excesivos de material por peso de venta.
Tiempo perdido por los obreros.
Paros frecuentes en las lneas de produccin.
Costos excesivos en el movimiento de materiales.
Ciclos de manufactura con duracin excesiva.
Puestos de trabajo congestionados.
Inadecuada utilizacin del equipo de produccin.
Retrasos en la entrega de productos terminados.
Exceso de inversin en inventarios.
Compras apresuradas.
Mala calidad del producto.
Planeacin de produccin
La elaboracin de planes realistas de produccin es el primer paso

para lograr una adecuada administracin de los materiales, y el
tiempo y recursos empleados para elaborarlos retribuyen dividen-
dos importantes para la empresa que los realiza.
Refirindonos a la figura 14.2, podemos observar que los ante-

cedentes necesarios para elaborar el plan maestro de produccin
de la empresa estn constituidos por los pronsticos de venta ela-
borados por la gerencia comercial, que como se seal en el captu-
lo 8, a su vez deben apoyarse en las estadsticas y proyecciones de
ventas y en estimaciones del mercado, que slo los especialistas,
con conocimientos profesionales y experiencia, pueden elaborar.
Sin embargo, estas cifras slo indican el nmero de unidades

que por cada modelo o lnea de productos sera posible vender,
tomando en cuenta la participacin en el mercado que la empresa
posee o que pretende lograr y considerando, adems, el esfuerzo de
ventas de todas las dems empresas competidoras en ese ramo
industrial o comercial.
En otras palabras, estas cifras slo constituyen los lmites mxi-

mos del volumen de ventas a los que se podra aspirar si no existie-
ran limitaciones internas dentro de la organizacin.
Capacidad instalada
Uno de estos factores limitantes est constituido, como se muestra

en la figura 14.2, por la capacidad de produccin que la propia
empresa posee. Como se mencion en el captulo 13, ingeniera de
manufactura al seleccionar y establecer los procesos de produccin
que le permiten calcular los tiempos estndar para cada producto o

subensamble, establece de hecho la capacidad terica existente en
la planta, la cual determinar el nmero de unidades de produc-
cin que ser posible producir por unidad de tiempo.
Esta capacidad de produccin instalada estar sealada en

unidades por ao, por mes, por semana o por da, segn sea el caso
y constituye una seria restriccin para lograr volmenes mayores
de produccin. Por otro lado, no debe olvidarse que una cosa es la
capacidad terica y otra muy diferente es la capacidad real o efecti-
va de produccin.
En efecto, ingeniera de manufactura conoce cul es la capaci-

dad de la maquinaria, equipos y herramientas especiales de pro-
duccin, as como los tiempos estndar y consecuentemente el tipo
y cantidad de personal que se requiere para producir un cierto
nmero de unidades por unidad de tiempo.
Pero es raro encontrar una planta industrial en donde esos

volmenes tericos de produccin se logren. Slo constituyen un
ideal por el que se debe luchar, ya que en la realidad existen toda
una serie de anomalas ya sean tcnicas o administrativas que re-
ducen en un cierto porcentaje la capacidad terica. Esta ltima es la
capacidad real, la cual constituir una medida de la productividad
de la fbrica.
Para efectos de elaborar el plan maestro de produccin de la

empresa, el factor que debe considerarse ser la capacidad real, si
es que se requieren estructurar programas que tengan probabilida-
des de lograrse. Eso no significa que se abandonen los esfuerzos
para aumentar la capacidad real hasta hacerla coincidir con la
capacidad terica; pero mientras eso se logra, lo correcto es poner
los pies sobre la tierra.
Ahora bien, la capacidad instalada se puede modificar para

hacer frente a las demandas del mercado en caso de que stas supe-
ren a la misma, pero se requieren estudios cuidadosos, por parte de
ingeniera de manufactura, para que teniendo en cuenta las econo-
mas de escala correspondientes, determinen si a mediano y largo

plazo se justifica la realizacin de las inversiones necesarias en
equipo, maquinaria, herramientas, servicios auxiliares o personal
que permitan ampliar esta capacidad y poder as satisfacer las ne-
cesidades de ventas, que quiz slo son temporales.
En el caso contrario, si las demandas de ventas son inferiores a

la capacidad instalada, se tendr el problema de tener capacidad
ociosa con el correspondiente costo financiero de las instalaciones
fsicas; y por lo que se refiere a los recursos humanos, en casos
extremos ser necesario proceder a liquidar al personal con las
repercusiones negativas que tal decisin representa para la empre-
sa, tanto desde el punto de vista econmico, como desde el punto de
vista social y moral.
Recuerdo en este momento las siguientes palabras de un jefe con quien tuve
el gusto de colaborar: Nunca se debe jugar con el pan de las personas!
Y eso es precisamente lo que hace un ejecutivo cuando decide una reduc-

cin de personal, lo cual, si desde el punto de vista financiero es justifica-
ble, desde el punto de vista social puede originar otro tipo de problemas.
Ojal estas palabras fueran tomadas en cuenta por todos aquellos funcio-
narios de empresas pblicas y privadas, cuando entusiasmados por un
aumento temporal de la demanda amplan con exceso la capacidad de
produccin, slo para reducirla tiempo despus, afectando as la situacin
econmica de sus empleados.
Medios de aumentar temporalmente la capacidad instalada
Si la capacidad real no es suficiente para hacer frente a las deman-

das de produccin a corto plazo, existen otras alternativas que pueden
ser consideradas, antes de decidir sobre las rodillas el aumento de
la capacidad instalada:
Una posibilidad es aumentar a dos o tres turnos de trabajo

en aquellas secciones, puestos de trabajo o lneas de produc-
cin que constituyen los cuellos de botella o factores limitantes
para la produccin.
Estudiar la conveniencia de que otras empresas o proveedo-

res maquilen por contrato ciertas partes, componentes o
subensambles que por limitaciones en la capacidad no sea
posible producir en la fbrica. Lo anterior requerir de un
estricto control, para asegurar que el maquilador cumpla las
especificaciones de calidad del producto.
Utilizar tiempo extra si ste se emplea bajo ciertas condi-

ciones.
Tiempo extra
El trabajo de produccin en la mayora de las ocasiones es muy

agotador para el personal, y despus de una jornada de trabajo, el
empleado tiene derecho a disfrutar del descanso para reponer ener-
gas o dedicarse a las actividades personales que prefiera. Sin em-
bargo, muchos trabajadores con el deseo de aumentar sus ingresos
estn de acuerdo en trabajar el tiempo extra.
No debe ignorarse, sin embargo, que en el tiempo extra la pro-

ductividad por unidad de tiempo disminuye as como los defectos
de manufactura aumentan, debido precisamente a la fatiga.
Por otro lado, existen restricciones legales en la Ley Federal del

Trabajo en cuanto al nmero de horas de trabajo por da y nmero
de das a la semana en que es posible trabajar, y aunque en muchas
empresas esto no se toma en cuenta, lo aconsejable es hacerlo.
Tambin se debe considerar si el valor de la produccin real

obtenida en el tiempo extra compensa los gastos adicionales que
sern realizados; en otras palabras, si la absorcin de costos fijos
que se realiza al trabajar el tiempo extra es significativa.
Finalmente, cuando se opte por esta solucin, deber planearse

cuidadosamente para que todos los servicios auxiliares que se re-
quieren tambin se proporcionen durante el tiempo de trabajo. No
se debe olvidar informar oportunamente a los trabajadores para
que si algunos tienen compromisos particulares para ese da, se res-

pete su derecho a emplear su tiempo libre de acuerdo con sus con-
veniencias teniendo as la posibilidad de encontrar un sustituto.
Rentabilidad de los productos
El otro factor que determina el plan de produccin est representa-

do por la rentabilidad particular de todos y cada uno de los pro-
ductos que la empresa pretende producir.
Por lo general una empresa fabrica diferentes productos que en

ocasiones son complementarios, o varios modelos del mismo. Lo
anterior obedece a que, por razones comerciales, es conveniente
contar con una mezcla que permita al consumidor o distribuidor
escoger entre diferentes modelos existentes en el mercado, aquellos
que son producidos por la empresa.
Sin embargo, no todos los productos y modelos tienen el mismo

margen de utilidad; algunos que son considerados de moda, ms
lujosos, selectos o elegantes, segn el criterio de los expertos en
hbitos del consumidor, incluyen en ocasiones dispositivos, acce-
sorios o materiales en el exterior e interior que son de mejor calidad
o ms costosos, permitiendo con ello elevar los precios de venta y
en consecuencia las utilidades. Otros productos, por el contrario,
tienen menores mrgenes unitarios de utilidad, pero sta se eleva
globalmente como consecuencia del volumen de ventas.
Generalmente la gerencia comercial de la empresa presionar

a la direccin en el sentido de que apruebe el programa de produc-
cin de un gran nmero de productos, cada uno de ellos presenta-
do en diversos estilos, modelos o colores, ya que en esta forma
aumentan las posibilidades de lograr un mayor volumen de ven-
tas. Sin embargo, estas decisiones afectan negativamente a la efi-
ciencia de las lneas de produccin ya que cada cambio de modelo,
estilo o producto, significa reducir el ritmo de produccin en oca-
siones hasta cero por diferentes motivos; ya que se debe esperar a
que se surta de material del nuevo modelo a los diferentes puestos
de trabajo, reentrenar a operarios y obreros debido a los cambios de

proceso que originan cambios de los jigs y herramientas de produc-
cin, falta de juegos completos de material para elaborar los pro-
ductos, problemas de abastecimiento y control de materiales al
aumentar la variedad de piezas y materias primas.
La gerencia general debe equilibrar los requerimientos de ven-

tas con la eficiencia de produccin, ya que todos esos paros de lnea
al final de cuentas tambin se reflejan negativamente en el rengln
de utilidades. Es prudente considerar, adems de los aspectos de
mercado, los factores tcnicos de eficiencia que se traducen en gas-
tos financieros.
Afortunadamente para el administrador profesional existen

instrumentos matemticos, concretamente tcnicas de programa-
cin lineal, que si son debidamente aplicadas le pueden ayudar a
tomar la decisin ms adecuada, conociendo en todo momento cmo
maximizar su funcin objetivo.
Plan maestro de produccin
Como resultado de los clculos, consideraciones, estimaciones y

estudios mencionados, se elabora el plan maestro de produccin.
De acuerdo con H. Mather y G. Plossl (1978, p. 30), ste es un docu-
mento que debe sealar qu productos, en qu cantidad y en qu
fechas sern producidos. Generalmente cubre el periodo de un ao,
aunque existen empresas que planean su produccin para plazos
mayores, y los productos que se incluyen en el plan son aquellos
que para efectos de comercializacin pueden considerarse como
productos terminados.
Ahora bien, si se recuerda el captulo 12, correspondiente a

ingeniera de diseo, esta gerencia debe emitir para cada producto
la lista de materiales correspondiente, en la que se detallan los
niveles de explosin que corresponden a los ensambles, subensambles
y as sucesivamente hasta llegar al nivel de partes, componentes y
materia prima.
Esta informacin es importante porque, como se muestra en la

figura 14.2, el plan de produccin servir para que se pueda elabo-
rar el programa de adquisiciones de la empresa, equilibrando las
necesidades de ventas, la eficiencia en las lneas de produccin y el
costo financiero de los inventarios.
Las cifras globales para cada tipo de producto que se muestra

en el plan, por lo general se divide en varios lotes que debern ser
programados para producirse con la anticipacin necesaria a las
fechas especficas en que son requeridos por ventas, quiz para
satisfacer la necesidad de demandas estacionales.
As por ejemplo, dependiendo del tipo de producto, existen

temporadas del ao en que su demanda es mayor (el da de la
madre, las fiestas patrias, la navidad, etc.), y es precisamente enton-
ces cuando se debe disponer del inventario adecuado.
Tiempos de entrega
Para lograr esta sincronizacin entre las fechas de cumplimiento

de las rdenes de produccin, la actividad productiva en las lneas de
ensamble y la entrega de los insumos y materia prima por parte
de los proveedores, se deben tomar en cuenta los llamados tiempos de
entrega.
Mather y Plossl (1978, p. 33), definen al tiempo de entrega de

una pieza, parte o producto: como aquel que transcurre desde el
instante en que se conoce la necesidad de obtenerlo hasta el mo-
mento en que se dispone del mismo para utilizarlo en el siguiente
nivel de manufactura. Lgicamente este tiempo de entrega deber
conocerse para cada parte, pieza, subensamble, ensamble o producto
terminado, ya sea que se compre a los proveedores o en el caso de
los productos que la empresa fabrica.
Los mismos autores indican (1978, p. 37), que el tiempo de

entrega se compone de una serie de tiempos parciales, que suma-
dos nos dan el Tiempo de Entrega Total (TET):
P Tiempo de papeleo o preparacin, que incluye llenado, tr-

mite o autorizacin de requisiciones de compra u rdenes
de produccin. Solicitud de cotizaciones, revisin de pre-
cios y colocacin de pedidos definitivos.
PF Tiempo de preparacin, que incluye montaje de herramien-

tas especiales, ajustes y pruebas.
TP Tiempo de produccin u operacin.
TT Tiempo de traslado, desde la fbrica del proveedor hasta

las propias instalaciones.
TE Tiempo en la lnea de espera que representa en algunos

casos ms del 90% del tiempo de entrega. Generalmente
las rdenes de trabajo una vez que son emitidas y se cuenta
con todos los elementos necesarios para entrar a produc-
cin, deben esperar a que les llegue su turno en los puestos
de trabajo. Lgicamente, cuando algn ejecutivo, utilizando
su influencia, ordena que a alguna de las rdenes pen-
dientes se le d mxima prioridad, este tiempo se reduce al
mnimo. Pero ese no es el caso en la mayora de los pedidos.
De acuerdo con las consideraciones anteriores, tenemos que:
TET = P + PF + TP + TT + TE
Mather y Plossl (1978, p. 38) sealan que en virtud de que el

tiempo de espera TE representa ms del 90% del tiempo de entrega
de la mayora de los productos comprados o producidos en la plan-
ta, es este elemento sobre el que se debe ejercer mayor control.
De hecho, el tiempo de espera TE depender de la capacidad

real del puesto de trabajo o del proceso en particular que el produc-
to requiera, y cuando los centros productivos no son capaces de
procesar el flujo de rdenes de trabajo que llegan, la fila de rdenes
atrasadas aumenta y consecuentemente los tiempos de espera se
incrementarn.
Como se indic anteriormente, en el plan maestro de produc-

cin se deben indicar cules son, de cuntas unidades y en qu
secuencia deben ser producidos, a lo largo del ao, los diferentes
lotes de producto terminado. En otras palabras, se establece un
orden de prioridades que produccin debe respetar.
Pero qu sucede cuando por alguna razn inesperada se rom-

pe este orden? Por ejemplo: incumplimiento en la fecha de entrega
de algn componente o subensamble por parte de algn proveedor,
un pedido inesperado que la gerencia comercial tiene inters en
satisfacer, la descompostura de alguna mquina o alguna otra
razn.
Esto alterar la secuencia establecida y puede originar que se

modifiquen los tiempos de entrega de otros productos, acumuln-
dose las rdenes en proceso en aquellos puestos de trabajo que
tienen una capacidad limitada, y en esas condiciones se requiere
un control estricto para evitar que el programa de trabajo se altere,
originando problemas graves en produccin.
Para ilustrar grficamente algunas de las estimaciones expuestas, consi-

deremos el siguiente ejemplo: supongamos que una cierta empresa tiene
instaladas tres lneas de ensamble final, cada una capaz de ensamblar
diferentes productos y a las cuales designaremos como A, B y C.
En la figura 14.3, se muestra la parte del programa maestro hipottico de

produccin de la lnea de ensamble final A, que corresponde a las semanas
31 a 40 del ao. Podemos observar que de los productos que se pueden
ensamblar en esa lnea, del producto I se han programado 10,000 unida-
des en el ao y concretamente 1,500 unidades en las semanas 34, 35 y 36.
Si consideramos que la empresa trabaja de lunes a viernes, eso significa

que se debern producir 100 unidades por da del producto I. nicamente
para efectos de comparacin, podemos observar que el producto III est pro-
gramado para producirse en las semanas 32 y 33 con 1,000 unidades
por semana, lo cual nos indica que su tiempo estndar es diferente y que
se producirn 200 unidades por da.
500 500 500
Suministro de materiales
441
FIGURA 14.3. Fragmento del programa maestro de produccin. Lnea de ensamble final A
Ahora bien, en la figura 14.4 se muestra el programa particular de pro-

duccin del producto I, que muestra que para poderse ensamblar en la lnea
de ensamble final A, en las semanas 34, 35 y 36 se necesita contar con un
cierto nmero de juegos del subensamble A, del ensamble D, de la pieza 11
y de la pieza 12 que deben estar completos al final de la semana 33. Y as,
por ejemplo, para lograr que el ensamble D se encuentre terminado en la
semana 33, se requiere que las piezas 5 y 10 se comiencen a producir
precisamente en la semana 25.
Del programa maestro se derivan los programas parciales que

determinarn la secuencia de las actividades de las lneas de
subensambles, ensambles, puestos de trabajo o secciones producti-
vas de la empresa, tomando en cuenta los diagramas de procesos
elaborados por manufactura, la capacidad de produccin de los
puestos de trabajo, as como los materiales, componentes y mate-
rias primas que se necesitan de acuerdo con las listas de materiales
elaboradas por ingeniera para cada nivel de explosin. Como puede
deducirse, es relativamente fcil elaborar el programa de compras,
que indicar cundo y qu cantidad de material se necesita obtener
de los proveedores para cumplir con los programas de produccin,
considerando los correspondientes tiempos de entrega as como
las existencias en los almacenes.
Control de produccin
Como se ha visto, el programa maestro de produccin es un instru-

mento indispensable para planear y distribuir el trabajo en cada
uno de los puestos individuales, secciones o lneas de produccin.
Sirve tambin para conocer cundo se necesitan las herramien-

tas y dispositivos especiales de produccin en cada uno de los
diferentes procesos establecidos.
Permite que los abastecedores de materiales programen su la-

bor, surtiendo oportunamente a los diferentes puestos de trabajo
los lotes especficos de material que se requieren para cada produc-
to y proceso en particular; en la misma forma indica, que cuando se
Suministro de materiales
FIGURA 14.4. Fragmento del programa de fabricacin del producto I para elaborar 500 unidades por semana
443
Semanas 34, 35 y 36
termina de producir un lote particular de subensambles o piezas

deben de retirarse estos materiales en proceso y trasladarlos al si-
guiente puesto de trabajo o al almacn de acuerdo con las hojas de
ruta o de proceso que para tal efecto ha elaborado ingeniera de
manufactura.
Ahora bien, por preciso que sea el programa de produccin,

siempre existirn anomalas o circunstancias que lo alteren. Lo
deseable es que estas anomalas sean mnimas o espordicas, pero
no puede ignorarse la posibilidad de que ocurran. Por ejemplo, un
lote de materia prima puede daarse o estar fuera de especificacio-
nes, la maquinaria o herramienta puede descomponerse, un pro-
veedor no entregar oportunamente sus materiales, quiz ingeniera
de diseo emitir un cambio de ingeniera y ser necesario efectuar
reprocesos, o por necesidades de ventas se requiere elaborar un lote
de producto terminado antes de la fecha programada, etctera.
En estas circunstancias se deber ejercer un control continuo

de las actividades programadas, y llevar una cuenta precisa y al
da de cules son los resultados reales obtenidos y compararlos
con aquellos programados para tomar las decisiones correctivas
que procedan. En otras palabras, el programa maestro de produc-
cin, que nos indica lo que ser realizado en el transcurso de los
prximos 12 meses deber ser actualizado continuamente para que
de acuerdo con los resultados reales se programe el corto plazo.
Al principio del ao, es muy difcil estimar lo que va a ocurrir

en los prximos seis meses, pero cuando ya se est en el mes de
mayo se tiene mucha ms informacin relativa a los lotes de mate-
ria prima, produccin en proceso, fechas de entrega de materiales
por parte de algunos proveedores, y se pueden ajustar las cifras de
produccin de cada lnea o proceso en una forma ms real.
Es indispensable que control de produccin elabore reportes

diarios de qu es lo que se est produciendo en cada una de las
lneas de ensamble y en cada uno de los puestos de trabajo, y com-
pararlos con respecto a las cargas de trabajo programado para co-
nocer cules son las causas de ineficiencia; determinar la capacidad
de produccin real de cada puesto y el volumen de la produccin

en proceso terminado, en forma tal que se puedan reprogramar las
actividades que as lo requieren, tomar la decisin de trabajar tiem-
po extra, activar las entregas de material por parte de los proveedo-
res, capacitar y adiestrar al personal, modificar el programa maestro
de produccin, entre otros.
Slo mediante la elaboracin de estadsticas, basadas en datos

reales que muestren las anomalas ms significativas que se pre-
sentan en las lneas de produccin durante ciertos lapsos, es que la
direccin de la empresa puede adoptar las decisiones ms juicio-
sas para resolver esos problemas en el futuro y aumentar as la
eficiencia de produccin.
Compras
La funcin de compras puede considerarse de naturaleza comer-

cial. De hecho siempre que alguien compra es porque existe alguien
ms que a su vez vende; en esas condiciones la compra y la venta
podran ser consideradas las dos caras opuestas de una misma
moneda.
Desde ese punto de vista podra pensarse que la funcin de

compras se reportar a la gerencia comercial, al igual que lo hace
ventas. Sin embargo, no ocurre as; en la mayor parte de las organi-
zaciones la gerencia de compras se ubica dentro de la estructura
correspondiente a la gerencia de materiales y su responsabilidad
consiste en obtener todos aquellos materiales, componentes, ma-
quinaria, equipos y servicios que la organizacin necesita.
E. Grunwald (1970, pp. 6-27) menciona que lejos de considerar

al departamento de compras de una empresa como un centro de
costos, debe considerrsele un centro de utilidad y para demostrar-
lo expone el siguiente ejemplo:
Si un vendedor realiza una venta de $100.00 contribuye con aproxi-

madamente $10.00 al rengln de utilidades de la empresa.
Si un comprador mediante una negociacin ahorra $10.00, l contri-

buye con los mismos $10.00 al rengln de utilidades.
En consecuencia, un comprador inteligente puede hacer tanto por

las utilidades de su empresa mediante un ahorro de $10.00 como lo
hace un vendedor mediante una venta de $100.00.
Este sencillo ejemplo pone de manifiesto una realidad que con

frecuencia es ignorada y que contribuye a elevar innecesariamente
los costos de operacin de una empresa y consecuentemente a re-
ducir las utilidades. Cuando el costo de los materiales representa
un porcentaje elevado de cada peso de venta, el departamento de
compras se convierte en el taln de Aquiles de la organizacin y
todos los esfuerzos que se realicen para disminuir ese porcentaje se
reflejarn directamente en el rengln de las utilidades.
Vemos as que adems de los factores de cantidad, calidad y

tiempo de entrega de las mercancas compradas, el departamento
de compras debe de vigilar el precio que est pagando por las
mismas.
Desafortunadamente muchas de las veces los ahorros que para la organi-

zacin podran representar las negociaciones de precio que realizan los
compradores y sus jefes, slo sirven para redituar un beneficio econmico
personal para ellos, en comisiones y gratificaciones que son exigidas a los
proveedores, si es que desean que sus cotizaciones sean consideradas.
Este procedimiento inmoral, que se presenta en empresas tanto del sector

pblico como del privado, redunda finalmente en una elevacin general de
los precios de los artculos y servicios que todos pagamos, contribuyendo
en esta forma a incrementar la inflacin que caracteriza la vida econmica
de la actualidad. Pero no es nicamente el precio el que sufre menoscabo
bajo estas circunstancias, ya que la calidad y el tiempo de entrega se ven
afectados cuando el comprador antepone sus intereses particulares por
encima de los de la organizacin a la cual debera servir.
Por este motivo, todos aquellos esfuerzos que se realicen para prevenir,
castigar y desterrar de nuestro medio actitudes tan perniciosas, redunda-
rn definitivamente en una mejora de la situacin financiera de las em-

presas y de la sociedad en general.
Responsabilidades del departamento de compras
De acuerdo con L. Bethel, F. Atwater y otros (1981, p. 285), las acti-

vidades ms importantes del departamento de compras, son las
siguientes:
a) Conocer y mantener registros que indiquen los materiales posi-

bles y sus sustitutos, las fuentes de abastecimiento, los precios y
las cantidades disponibles.
La buena informacin es el primer paso para lograr resultados

en cualquier tarea, y la labor de comprar no poda ser una excep-
cin. En consecuencia, la obtencin de catlogos y directorios in-
dustriales actualizados, que indiquen cules son y en dnde se
localizan los principales fabricantes y distribuidores de las mate-
rias primas y materiales que requiere la empresa, es una necesidad.
Hay ocasiones en que la costumbre hace que los pedidos se

coloquen siempre a determinados proveedores, perdindose as
la oportunidad de experimentar con otros que quiz ofrezcan
mejores condiciones de calidad, tiempo de entrega y precio. Ade-
ms como seala A. Arredondo (1979, p. 95) no es conveniente
depender de proveedores nicos porque se obliga a aceptar sus
condiciones en cuanto a precio, plazos de entrega y formas de
pago y cuando, por alguna circunstancia, estos proveedores ni-
cos tienen problemas, es difcil encontrar apresuradamente quin
pueda sustituirlos, independientemente de la dificultad de ejer-
cer presin sobre los mismos cuando no cumplen adecuadamente
las condiciones de compra.
b) Revisar las especificaciones en busca de posibles simplificacio-

nes y normalizacin de los materiales o de exigencias poco razo-
nables.
Como se mencion en el captulo correspondiente a ingeniera

de diseo, con frecuencia ocurre que este departamento al elaborar
las listas maestras de materiales y emitir las especificaciones y pla-
nos de ingeniera de un producto en particular, selecciona materia-
les y partes que ya han sido especificados para otros productos,
pero les asigna nmeros de parte diferente.
Esto redunda en perjuicios para la organizacin, ya que no

tiene sentido tener dos o ms materiales idnticos o sustitutos (como
ocurre con algunos semiconductores y materiales elctricos, mec-
nicos, etc.), que son elaborados por diferentes fabricantes con dis-
tinta denominacin. Para resolver estos problemas se requiere que
en forma conjunta, compras e ingeniera realicen depuraciones en
las listas de materiales para reducir a un mnimo las partes existen-
tes en el inventario, en forma tal que el mismo material pueda ser
utilizado en diferentes productos y modelos.
Bethel y Atwater (1981, p. 285), continan enunciando las acti-

vidades de compras.
c) Negociar con los vendedores.
d) Acumular y analizar cotizaciones.
e) Colocar las rdenes de compra a los vendedores.
f) Seguir las rdenes de compra para que se entreguen de acuerdo

con lo especificado.
g) Intervenir las facturas para comprobar el cumplimiento de los

trminos acordados.
h) Mantener registros de todas las compras.
i) Coordinar con los dems departamentos todos los asuntos que

tengan que ver con la obtencin de suministros.
La responsabilidad de compras en el proceso eficiente de pro-

duccin de una empresa es fundamental, ya que si no se cuenta
oportunamente con los materiales necesarios en cantidad, calidad

y precio, los trastornos que se originan son mltiples y cuantiosos
desde el punto de vista econmico. He tenido oportunidad de ob-
servar en varias ocasiones que por la falta de un material se detiene
el proceso productivo, afectando en ocasiones a decenas de obreros
durante varios das, con las consecuencias negativas que son de
esperarse.
Por tal motivo, es necesario que dentro de cada organizacin se

seleccione y capacite adecuadamente a las personas que integran
el departamento de compras para lograr un flujo continuo de las
actividades.
En ocasiones el comprador considera que con colocar el pedido al provee-

dor que le cotiza el precio ms bajo ya resolvi el problema del abasteci-
miento y esto no es as. El comprador debe asegurarse que el proveedor
posee efectivamente la capacidad tcnica para producir de acuerdo con las
especificaciones del producto. En nuestro medio, muchos de los proveedo-
res, con tal de obtener el pedido, prometen cosas que no van a poder cum-
plir y cuando el comprador se da cuenta de ello, es demasiado tarde en la
mayora de las ocasiones para encontrar un nuevo proveedor ms confiable.
Para auxiliar al comprador en el proceso de seleccionar a un buen provee-

dor existen dentro de la organizacin otras personas capaces en las reas de
ingeniera, manufactura, control de calidad, anlisis de vala, etc., que
deben asesorarlo para realizar una buena eleccin, ya sea mediante la
revisin de muestras, visitas a las instalaciones del proveedor, auditora
de calidad o estudios de precios que permitan determinar si ese proveedor
es confiable.
Nivel de aceptacin de calidad
Un aspecto al que en ocasiones no se le da la debida importancia en

las negociaciones de compra es el relativo al Nivel de Aceptacin
de Calidad (NAC) que el proveedor se compromete a respetar en sus
respectivas entregas. (Vase el captulo 15).
ste es un punto que debe quedar claramente establecido en los

pedidos de compra y que determinar el precio unitario del pro-
ducto por comprar. En ocasiones este NAC se fija muy bajo sin que
exista una razn vlida para que as sea, y luego ocurre que el
proveedor no puede cumplirlo.
Debe recalcarse que la responsabilidad del comprador termina

cuando los diferentes lotes de material han llegado a la planta y
han sido aprobados por la seccin de inspeccin de entrada depen-
diente de control de calidad, despus de la revisin correspondien-
te. Muchos compradores aun sabiendo que el material ha sido
rechazado, no actan a tiempo para que los proveedores recojan su
material defectuoso y lo sustituyan por material en buenas condi-
ciones, dejando correr el tiempo, hasta que ya es demasiado tarde y
el material defectuoso es el nico que existe y se utiliza como est o
se detiene la lnea de produccin, cosa que slo en casos extremos
sucede.
En gran medida las autoridades de nuestro pas han contribui-

do a hacer que nuestra industria sea ineficiente, que no pueda com-
petir en mercados internacionales por la mala calidad de sus
productos manufacturados, ya que proteger, mediante disposicio-
nes aduanales excesivas, ha propiciado que fabricantes incompe-
tentes de partes y componentes sean los nicos proveedores,
dejando a los consumidores en la situacin de: O lo toma o lo deja!
Inventarios
Toda empresa requiere mantener inventarios, ya que necesita dis-

poner constantemente de materiales, materias primas, herramien-
tas, lubricantes, refacciones, artculos de oficina, etc., para la
realizacin ininterrumpida de sus actividades normales. Y aunque
el empleo de los materiales sea ms o menos constante, siempre se
debern comprar ms de los que se requieren de inmediato y
almacenarlos, ya que de otra manera se tendra que mandar a com-
prar lo que se requiriera cada vez que fuera necesario, lo cual en
ocasiones sera imposible y ms costoso.
Dentro del proceso de produccin, dependiendo del tipo de

producto, se pueden identificar varias etapas en donde se debe
contar con inventarios para mantener el ritmo normal de las opera-
ciones, sin que ocurran paros de lnea y prdidas de tiempo para el
personal de produccin y maquinaria. O sea que se requieren va-
rios sitios de almacenamiento temporal mientras llega el momento
de transformar la materia prima en producto terminado, y an al-
macenar el mismo hasta que llegue el momento de embarcarlo a los
clientes.
Aun en el caso de instituciones de servicio, como sera el caso

de un hospital, por ejemplo, se requiere del almacenamiento de
varios insumos: medicinas, alimentos, sueros, vendas, oxgeno,
agujas, reactivos, sangre, combustibles, entre otros, para que la
institucin est en condiciones de proporcionar en el momento
que se requieran, los servicios de recuperacin de la salud para
sus pacientes.
Para decidir cul deber de ser la naturaleza y valor de los

inventarios, el administrador deber estar consciente, de que siem-
pre existirn toda una serie de costos que contribuirn tanto a lo-
grar las utilidades como a disminuirlas.
En efecto, considrese que el dinero utilizado en los

inventarios podra ser invertido en cualquier otro negocio, en ac-
ciones de la bolsa de valores, en inversiones a plazo fijo en una
institucin bancaria o en la propia empresa y podra obtenerse,
en esas condiciones, una redituabilidad o inters que en muchos
casos superara a los beneficios que para la empresa pueden re-
presentar los inventarios.
Por esa razn, para la direccin de la empresa privada y en

particular para el pequeo empresario, deber ser motivo de pre-
ocupacin la forma como se administran los inventarios, ya que en
ocasiones esto representa la diferencia entre prosperar y crecer o
fracasar y desaparecer. Excluimos desde luego, de este tipo de con-
sideraciones a las instituciones u organismos del Estado o a los
grandes grupos privados del pas (que reciben en ocasiones el apo-
yo financiero del gobierno) y que no se encuentran en este peligro,

ya que va elevacin de impuestos u obtencin de crditos en el
exterior, resuelven sus problemas a corto plazo.
Pero una administracin que est preocupada por obtener efi-

ciencia y eficacia no puede ignorar cules son todos esos costos
asociados a los inventarios.
Costo de los inventarios
Consideremos en primer lugar los llamados costos de inversin.
De acuerdo con el estudio del Sheffield Polytechnic (autor, p.

10.3) stos incluyen el valor de los artculos terminados, el valor
de mercado de la materia prima utilizada en todas las fases del
proceso de produccin, los costos asociados con el espacio dedi-
cado al almacenamiento, el valor de las instalaciones utilizadas
en todas las fases del proceso de produccin, los costos asociados
con el espacio dedicado al almacenamiento, el valor de las insta-
laciones utilizadas; equipos de manejo, almacenamiento y trans-
porte de materiales; los sueldos y salarios devengados por el
personal de los almacenes para recibo, control y despacho de las
materias primas, partes y productos terminados; los gastos de
iluminacin, calefaccin, aire acondicionado; el pago de primas
de seguros, los impuestos pagados, costos asociados con los ries-
gos de deterioro, descomposicin, obsolescencia o extravo de los
materiales; costos de oportunidad al inmovilizar estos recursos
en los inventarios, etctera.
Tambin se les conoce como costos de mantenimiento de los

inventarios, porque se incurre en ellos para mantener un inventario
y, como se puede ver en la figura 14.5, a medida que aumenta la
cantidad q en inventarios aumentan los costos correspondientes.
Pero as como estos costos de mantenimiento aumentan a me-

dida que aumenta el nivel de inventarios q, existen otros costos
asociados con los inventarios que disminuyen a medida que los
Costos
Costos totales
Costos de
mantenimiento
Costos de ordenar pedidos

o preparar produccin
Nivel de inventarios
FIGURA 14.5. Costo de los inventarios
otros aumentan. stos son los llamados costos de ordenar o de

preparar la produccin.
Cada vez que se elabora un pedido de materiales a un provee-

dor se realizan determinados gastos, tales como tiempo empleado
para localizar proveedores y solicitar cotizaciones de material por
parte del personal de compras, costos de las formas e impresos
utilizados para elaborar los pedidos, tiempo utilizado para los tr-
mites y autorizaciones de compra, costos de seguimiento y activa-
cin de las rdenes de compra con los proveedores, de fletes y
transportacin del material, costos de los seguros utilizados, entre
otros. El costo unitario disminuye, porque a medida que aumenta
la cantidad ordenada, se prorratea entre un mayor nmero de uni-
dades y entonces ocurre lo que se indica en la figura 14.5 por la
curva correspondiente.
La misma situacin se presenta cuando se prepara la produc-

cin de cada lote, se incurre en los costos asociados con el montaje
de la nueva herramienta, as como de su ajuste y prueba, cambio de
materiales en cada puesto de trabajo y prdida de eficiencia del
personal mientras se adapta al nuevo proceso. Lgicamente todos
estos costos tendrn que ser prorrateados entre el nmero de uni-
dades producidas y, si ste es pequeo, el costo unitario ser eleva-
do; en cambio a medida que aumentan los volmenes de produccin
los costos totales diminuyen.
Considerando el efecto combinado de ambos costos, podemos

observar en la figura 14.5, que los costos totales se obtienen me-
diante la adicin de los costos de mantenimiento y los costos de
ordenar. Y se puede ver que existir un valor q* para el tamao de
un lote dado, en el cual estos costos totales sern mnimos. El
conocimiento de cul es este valor deber ser motivo de preocupa-
cin para el ejecutivo interesado en administrar en forma eficiente
sus inventarios.
Lote econmico de compra
Designaremos con el nombre de Lote Econmico de Compra (LEC) a

aquella cantidad q* de materiales que es ordenada a un proveedor,
para la cual se logran mantener los costos totales al mnimo.
Costo de mantenimiento
Para determinar el valor de este LEC haremos algunas considera-

ciones. Supongamos que de un determinado material se adquiere
una cantidad q que constituye el inventario inicial, el cual se ve
disminuido en forma constante como consecuencia de su uso con-
tinuo, hasta que se agota y, cuando esto ocurre, se compra una
nueva cantidad q para reponer el inventario, misma que es entrega-
da inmediatamente.
q
2
FIGURA 14.6. Inventario promedio y ciclos de inventario con

reabastecimiento instantneo
q
En estas condiciones el inventario promedio sera , como se
2
indica en la figura 14.6.
Si representamos por la letra c al costo de conservacin o de

mantenimiento por cada unidad de producto y de tiempo, el costo
de mantenimiento del inventario sera el valor del inventario pro-
medio por este costo c.
Costo de mantenimiento = c (14.1)

Costo de reabastecer o de ordenar
Si representamos por la letra u al consumo en unidades en un pe-

riodo dado, habr reabastecimientos y si al costo de elaborar
cada orden de compra o de produccin lo llamamos A, el costo de
reabastecimiento ser:
u
Costo de reabastecimiento = A (14.2)
q
o de ordenar
Costo total
Si ahora designamos por la letra C, a los costos totales por unidad

de tiempo, tendremos:
C = costo de mantenimiento + costo de reabastecimiento.
Sustituyendo los valores de las ecuaciones 14.1 y 14. 2, tendremos:
q u
C= c+ A (14.3)
2 q
Para obtener el valor mnimo de C, se obtiene la primera deriva-
da de esta funcin con respecto a q y se iguala a cero. Por lo tanto, de
acuerdo con Ullmann (1979, p. 15) tendremos:
dC Au c
= 2 + =0 (14.4)
dq q 2
Igualando a cero y despejando el valor de q2;
2 Au (14.5)
q2 =
c
Despejando a q
2 Au
q* = (14.6) Lote econmico de compra.
c
Sustituyendo el valor de q* en la ecuacin (14.3) obtenemos el

costo total mnimo:
c c 2 Au
C = Au +
2 Au 2 c
C * = 2 Auc (14.7) Costo mnimo
Debe observarse que en la deduccin de las ecuaciones (14.6) y

(14.7) no se consider, en los trminos que nos representan a los
costos de mantenimiento y de reabastecimiento el valor unitario o
precio de compra de cada artculo. Esta circunstancia no modifica
las ecuaciones, pero debe ser tomada en cuenta para efectos de
calcular el valor total del inventario o el valor de facturacin de
cada lote comprado.
Caso prctico
Resolvamos un ejercicio para comprender mejor el significado de las

ecuaciones que se acaban de obtener.
Supongamos que una empresa desea conocer el LEC de un determina-

do artculo, as como los costos totales. Se dispone de los siguientes
datos:
Consumo: 3 000 unidades por ao u = 3 000
Gastos de ordenar: $1,500.00 por cada pedido,

incluyendo fletes y otros
conceptos A = $1,500.00
Costo de mantener
en inventario: $12.00 anuales por unidad c = $12.00
Sustituyendo valores en la frmula (14.6) tenemos:
2 1500 3000
q* = = 866 unidades
12
Esto significa que para mantener los costos de ordenar y de conservar en su

valor mnimo, cada orden deber ser de 866 unidades.
El costo total se obtiene utilizando la frmula (14.7).
C * = 2 1500 3000 12 = $10,392.00
Tambin se puede obtener el valor aproximado del lote econmico de com-

pra mediante la elaboracin de una grfica que describe el fenmeno. Para
ello, se calculan valores del costo de mantener y del costo de ordenar, para
diferentes tamaos del lote de compra. Vase la tabla 14.1 en donde se han
utilizado los mismos valores del ejemplo resuelto en forma analtica.
Los valores de la tabla 14. 1 se utilizan para construir las curvas de la

figura 14.7, en donde se puede apreciar grficamente el comportamiento
de la curva de los costos totales.
Los valores q* y C* que se obtienen son prcticamente los mismos que se

obtuvieron con la aplicacin de las ecuaciones (14.6) y (14.7).
Colocacin del pedido
Todos los proveedores requieren de un tiempo determinado para

reaccionar y entregar los materiales solicitados por el comprado en
su orden correspondiente. El ignorar esta circunstancia es causa de
muchos problemas y paros de lnea en las instalaciones producti-
vas del comprador, y esto ocurre aun en el caso de que el proveedor
tenga existencias suficientes del artculo solicitado.
TABLA 14.1. Clculo del lote econmico de compra, con un consumo de

3000 unidades anuales y reabastecimiento inmediato
Tamao del Costo de Costo de Costos

lote mantener ordenar totales
q
q c
2
(1) (2) (3) (2) + (3)
500 3000 9000 12000

600 3600 7500 11100
700 4200 6428 10628
800 4800 5625 10425
850 5100 5294 10394
900 5400 5000 10400
1000 6000 4500 10500
1100 6600 4090 10690
1200 7200 3750 10950
Costos
u
A Costos totales
q
Costos
de mantener
Costos
de ordenar
q*
FIGURA 14.7. Clculo grfico del lote econmico de compra, para los datos
del cuadro 14.1
En ocasiones los sistemas administrativos del proveedor son

deficientes, o no tienen control directo sobre los transportistas, o la
materia prima cuando llega a la planta del comprador no cumple
con las especificaciones y tiene que ser rechazada, etctera.
La situacin se complica cuando el artculo solicitado debe ser

producido de acuerdo con la requisicin del comprador y el pro-
veedor, a su vez tiene que importar materia prima, programar su
produccin, etctera.
Por ello es importante que para cada artculo, el comprador

conozca perfectamente cul es el tiempo de entrega, con objeto de
que las rdenes de compra sean colocadas con la anticipacin sufi-
ciente, antes de que se agoten las existencias.
De acuerdo con Ullmann (1979, p. 20), si se denomina a L como

tiempo de entrega en das y w es el consumo diario, el punto de
orden o nivel crtico de existencias R estar dado por la siguiente
expresin:
R=Lw
Calculemos para el ejemplo que se muestra en la figura 14.7

cul es el punto de orden, suponiendo que L es igual a 10 das
hbiles. El consumo u es de 3000 unidades por ao, por lo que si
consideramos 240 das hbiles, el consumo diario ser:
3000
w= = 12.5
240
por lo tanto: R = L w = 125
En esas condiciones, cuando el inventario ha descendido a 125

unidades, se deber colocar el pedido por q = 866 artculos.
Lote econmico de produccin
En la deduccin de las ecuaciones (14.6) y (14.7) se consider que

exista un reabastecimiento instantneo por parte del proveedor,
en la suposicin de que el mismo tendra existencias ilimitadas, lo
cual generalmente no ocurre, ya que como hemos visto la produc-
cin de los artculos que le son solicitados requieren de un tiempo
determinado para producirse, que necesariamente deber ser to-
mado en cuenta, si no se quiere correr el riesgo de detener el proceso
productivo por falta de materia prima.
En otras ocasiones el fabricante es su mismo proveedor y surge

el problema de determinar cul debe de ser el volumen econmico
de produccin para esas partes o subensambles que l mismo pro-
duce, considerando que utiliza la misma maquinaria o herramien-
ta para producir diferentes artculos, o que en la misma lnea de
produccin y con los mismos operarios, se modifica el proceso para
obtener diferentes productos terminados.
En estas condiciones, cada vez que ocurre un cambio de mode-

lo, se incurre en los costos de preparacin de la lnea o herramienta
para adaptarla a las nuevas necesidades; costos que son de dife-
rente naturaleza y que debern ser considerados si es que se desea
obtener eficiencia.
Surge entonces el problema de determinar cul debe ser el ta-

mao del Lote Econmico de Produccin (LEP), en donde los costos
totales sern la suma de los costos de preparacin de la lnea de
produccin o de una mquina en particular, ms los costos de man-
tenimiento del inventario de productos.
El fenmeno tendr por lo tanto un comportamiento similar al

mostrado en la figura 14.8, en donde se considera que en el tiempo
tp se producirn q artculos, a una tasa de produccin de p unida-
des por unidad de tiempo.
De acuerdo con Ullmann (1979, p. 16), estas consideraciones

modifican uno de los dos trminos de la ecuacin (14.3) del costo
Tiempo
FIGURA 14.8. Ciclos de inventario sin reposicin instantnea
total, vista anteriormente. En efecto, el trmino del costo de

reabastecimiento no se altera, si se considera que A representa aho-
ra el costo de preparar la produccin, pero el costo de manteni-
miento deber ser modificado para considerar el cambio que ocurre
en el promedio del inventario.
En la figura 14.8 se puede observar que en el periodo tp se pro-

ducen p artculos y se consumen u unidades, por lo que el incre-
mento neto de las existencias ser (p-u) artculos por unidad de
tiempo. Por lo tanto al finalizar el tiempo tp se tendr un mximo
de tp (p-u) unidades en existencia. Sin embargo, ya habamos visto
que en el tiempo tp se producen q unidades, por lo que tendremos:
TABLA 14.2. Clculo del lote econmico de compra, con un consumo de

3000 unidades anuales y una produccin de 6000 unidades por ao
Tamao del Costo de Costo de Costos

lote mantener ordenar totales
q u
q c A
2 q
(1) (2) (3) (4)
700 2100 6428 8528

800 2400 5625 8025
900 2700 5000 7700
1000 3000 4500 7500
1100 3300 4090 7390
1200 3600 3750 7350
1220 3660 3688 7348
1300 3900 3461 7361
1400 4200 3214 7414
1500 4500 3000 7500
q u u
(1 (p )u) = q(1 )
p p Pt =pq (14.8)
p
q
Despejando a: tp = (14.9)
p
Y sustituyendo el valor de tp en la expresin tp (p-u) obtendre-

mos el mximo valor de las unidades en existencia.
(14.10)
Recordemos que el inventario promedio es igual a la mitad del

valor mximo de las existencias, por lo que el trmino que nos re-
presenta el costo de mantenimiento ser:
cq u
Costo de mantenimiento = 2 (1 p ) (14.11)
Y sustituyendo este valor en la expresin (14.3) tendremos:
cq u u
C= (1 ) + A (14.12)
2 p q
u
Ullmann (1979, p. 17) considera que el trmino (1 ) puede
p
contemplarse como un coeficiente de c, ya que no depende de q y por
lo tanto no sera afectado por la derivacin. Por lo tanto la expre-
sin para el lote econmico de compra y el costo total mnimo se
obtiene modificando las ecuaciones (14.6) y (14.7) en la forma si-
guiente:
2 Au
q* =
u
c(1 ) (14.13)
p
u
C* = 2 Auc(1 ) (14.14)
p
Caso prctico
Veamos, en el ejemplo resuelto anteriormente, qu ocurre con los valores

obtenidos para q* y C*, considerando las modificaciones que hemos reali-
zado. Supongamos que los datos previos son los mismos y que la produc-
cin de los artculos se realiza a una tasa de 6 000 unidades por ao.
p = 6 000
Sustituyendo valores en las ecuaciones (14.13) y (14.14) tenemos:
3000
C* = 2 1500 3000 12(1 ) = $7 ,348.00
6000
2 1500 3000
q* = 3000 = 1225 unidades
12(1 )
6000
Al igual que en el ejemplo anterior, para comprobar los valores

calculadas analticamente obtengamos los valores de q* y C* grfi-
camente. Para ello, calcularemos los valores de los costos totales,
mediante las cifras que aparecen en la tabla (14.2).
Por medio de los valores de la tabla (14.2) obtenemos la curva

de la figura 14.9, en donde se muestran grficamente los valores de
q* y C*, que corresponden aproximadamente a los obtenidos anal-
ticamente mediante las ecuaciones (14.13) y (14.14).
Podemos observar que al considerar el tiempo tp de produc-

cin, el tamao del lote vari de 866 unidades a 1225, lo cual es
lgico ya que mientras se est produciendo, tambin se est consu-
miendo y para formar el inventario debe quedar un remanente por
unidad de tiempo. Recurdese que en el tiempo tp el incremento de
existencias es de (p-u).
El mximo inventario estar dado por la expresin:

q
t p ( p u) = ( p u)
p
En el caso que estamos considerando, sustituyendo valores:
Mximo inventario = 1225 (6000 3000) = 612.5

6000
por lo que el inventario promedio ser de 306 unidades.
Esto explica por qu en la figura 14.9 y en la tabla 14.2 no

obstante que ahora el tamao del lote es mayor que en el ejemplo
mostrado en la figura (14.7), los costos de mantenimiento son me-
nores y consecuentemente los costos totales tambin lo son.
FIGURA 14.9. Clculo grfico del lote econmico de compra para los datos
de la tabla 14.2.
La duracin del tiempo tp puede calcularse a partir de la expre-

sin:
q*
tp =
p
Si recordamos que en nuestro ejemplo p = 6000 unidades por ao y consi-

deramos 20 das hbiles por mes, tendremos:
6000
p= = 25 unidades diarias de produccin
240
1225
tp = = 49 das
25
El tiempo entre dos series de produccin, tiempo tc en la figura 14.8 de

acuerdo con Starr (1968, p. 397) estar dado por la siguiente expresin:
pw
tc = q*
pw
Sustituyendo valores para nuestro ejemplo:
12.5
tc = (1225) = 49 das
312.5
Ley de Pareto
De acuerdo con Bronikowski (1979, p. 109) en el ao de 1906, Vilfredo

Pareto un ingeniero y economista italiano, estableci un principio
que en la actualidad es universalmente aceptado con el nombre de
su autor. En efecto, al realizar un estudio relativo a la distribucin
del ingreso y la riqueza en Italia, Pareto encontr que un pequeo
nmero de las familias posea la mayor parte de la riqueza y desa-
rroll una frmula matemtica para describir este fenmeno, que
en su forma ms simple es la ecuacin de un hiprbola.
a
y=
x
En esta ecuacin, x representa el nmero de personas en cada

grupo, y es el nivel particular de ingreso, siendo a una constante
que depende de las evaluaciones econmicas o sociales. Pareto en-
contr que aproximadamente el 80% de la riqueza perteneca al
20% de la poblacin.
La Ley de Pareto de acuerdo con Bronikowski, ha tenido a par-

tir de las ltimas dcadas una gran aplicacin en los negocios, la
economa, las finanzas, la publicidad, la investigacin de opera-
ciones, las ventas, el anlisis de vala, la administracin, la direc-
cin del personal, el control de calidad y muchas otras reas. An
en el campo de la filologa, se ha encontrado que aproximadamente
el 20% de las palabras de un lenguaje se usan para el 80% de las

comunicaciones que se realizan con el mismo. Vase captulo 7.
Por sus caractersticas se le considera un principio universal

para la planeacin y el control, ya que en forma relativamente sen-
cilla, permite concentrar los esfuerzos en nicamente aquellos con-
ceptos que son importantes dentro de un conjunto.
Segn Reuter (1976, p. 26).
La Ley de Pareto es importante porque establece que los diferentes

artculos en un inventario no tienen la misma importancia relativa.
Ello implica que el esfuerzo, el tiempo, el dinero y otros recursos
que van a ser gastados o utilizados en el control de los inventarios
debern ser utilizados de acuerdo con la proporcin de valor o im-
portancia de los mismos artculos.
En el subcaptulo relativo a la determinacin del lote econmi-

co de compra, vimos la importancia del control adecuado de los
volmenes de adquisicin, ya que ellos implican un costo total que
deber ser mantenido al mnimo para lograr mayores utilidades,
teniendo en cuenta que una empresa manufacturera compra nor-
malmente una gran variedad de artculos con diferentes caracters-
ticas fsicas, tamaos, condiciones, precios, etc. Y no sera ni
econmica ni fsicamente posible, que para cada uno de esos dife-
rentes artculos que se compran, almacenan o venden, la gerencia
de materiales ejerciera el mismo tipo de planeacin y control.
En esas condiciones se tiene la necesidad de ordenar y clasificar

los materiales en forma tal que los esfuerzos se concentren en slo
aquellos que por diferentes razones, ameriten lo anterior. Y es en este
proceso, donde la Ley de Pareto tiene una gran aplicacin y utilidad
ya que mediante su empleo, los diferentes materiales utilizados por
una empresa se pueden clasificar en tres grandes grupos, A, B y C.
Segn Bronikowski (1979, p. 111) el grupo A es el ms crtico,

porque representa la porcin de mayor valor en pesos del inventa-
rio. El tener un gran nmero de partes A en existencia es tan inde-
seable en ocasiones como el tener muy pocas. Esos artculos deben
ser motivo de estricta supervisin y debern ser reordenados tan
pronto como el inventario se reduzca a un valor cuidadosamente

fijado. ste es el tipo de materiales que requieren de la atencin
directa del responsable o gerente del rea de materiales.
El grupo B, aunque tambin tiene un valor considerable, no es tan

crtico como el grupo A y se puede ser administrado por un ejecutivo
de menor nivel. El grupo C aunque est formado por los artculos que
tienen en general un menor valor unitario, no por ello debe ser descui-
dado ya que en ocasiones puede ser daina la falta de una parte de
poco valor para el desarrollo normal de las operaciones. Sin embargo,
su control puede ser delegado a un empleado de menor nivel.
Esta clasificacin ABC en forma grfica, puede representarse

por medio de la figura 14.10, en la cual podemos observar que el
60
FIGURA 14.10. Distribucin del valor. Ley de Pareto

20% del total de artculos en inventario, tienen un valor que repre-

senta el 80% del total. stos son los llamados artculos A.
Los artculos B representan un 60% del total de artculos y su

valor es del 15% del valor total del inventario. Finalmente los
artculos C, representan un 20% del nmero total de artculos,
pero su valor nicamente representa el 5% del valor de pesos del
inventario.
Esta distribucin desde luego es aproximada y en algunas oca-

siones los porcentajes pueden variar, alrededor de los valores indi-
cados anteriormente.
Para realizar en la prctica esta clasificacin de los materiales,

en los grupos A, B y C, Reuter (1976, p. 27) da los siguientes
lineamientos:
a) Determine el valor del gasto de cada artculo utilizado, multipli-

cando el costo unitario del mismo por su existencia en inventarios
o el nmero de veces que el mismo se utiliza (consumo). General-
mente este tipo de anlisis se realiza considerando un periodo
anual.
b) Cuando se han calculado los gastos anuales por artculo se elabo-

ra una lista ordenada de todos los artculos en orden descendente
de acuerdo con el valor del gasto.
c) Obtenga el nmero total de artculos diferentes en el inventario y

el valor total del mismo.
d) Calcule el porcentaje que representa el gasto individual de cada

artculo, en el valor total del inventario.
e) Comenzando con los artculos que encabezan la lista, calcule los

porcentajes acumulados, tanto para el nmero de artculos como
para el gasto de los mismos.
f) Establezca de acuerdo con la lista anterior los lmites adecuados

para los grupos, A, B y C.
Caso prctico
Para aclarar un poco las ideas anteriormente expuestas, consideremos el

ejemplo que se incluye en la tabla 14.3, en donde se muestran algunos de
los 500 artculos que componen un inventario hipottico con un valor de
$20000,000.00. Como se puede observar se ha calculado para cada art-
culo, el valor del gasto o consumo anual (columna 5) resultado de multi-
plicar el valor de las columnas (3) y (4). En la columna (7) se muestra el
porcentaje que este consumo representa del total y en la columna (8) el
porcentaje acumulado.
Se puede observar que aproximadamente los primeros 100 artculos (20%

del total de 500) representan un 75% del valor total del inventario y por
lo tanto seran los artculos A. Los artculos B seran los 300 artculos
siguientes que representan junto con los artculos A un 93% del valor
total del inventario. Finalmente los ltimos 100 artculos representan
aproximadamente un 7% del valor del inventario y son por lo tanto los
artculos C.
En la tabla 14.4 se presentan algunas de las caractersticas del

sistema de clasificacin de inventarios ABC, de acuerdo con Reuter
(1976, p. 29).
Generalmente la aplicacin ms comn del principio de Pareto,

se realiza en el rea de control de inventarios y sobre todo cuando la
atencin se concentra en el valor del consumo o de las existencias
desde un punto de vista econmico; sin embargo, segn Reuter (1976,
p. 30) hay ocasiones en que el concepto que se controla es el espacio,
la cantidad de movimientos, la cantidad de emisiones o de requisi-
ciones, el peso, el volumen, etc. En el captulo 7, se sealaron algu-
nas otras aplicaciones de este principio de planeacin y de control.
Control de materiales
Como ya se ha mencionado anteriormente, la funcin de materiales

que es fundamental para el desarrollo normal de las actividades de
una empresa de transformacin o manufactura, es en muchos
de sus aspectos un mal necesario.
TABLA 14.3. Anlisis del valor proporcional
Costo Valor del consumo Valor acumulado

Artculo Cdigo unitario Consumo anual o gasto anual del consumo Porcentaje Porcentaje
Nm de parte -pesos- unidades -pesos- -pesos- del total acumulado
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)
1 C 9842 8.00 220,000 1760,000 1760,000 8.80 8.80

2 Z 1341 42.00 35,000 1470,000 3230,000 7.35 16.15
3 S 1410 200.00 4,250 850,000 4080,000 4.25 20.40
4 F 1915 189.00 2,500 472,500 4552,500 2.36 22.76
5 M 5611 1600.00 190 304,000 4856,500 1.52 24.28
6 L 5514 10.00 20,000 200,000 5056,500 1.00 25.28
7 A 1325 0.15 1100,000 165,000 5221,500 0.82 26.10
8 Z 1348 158.00 1,000 158,000 5379,500 0.79 26.89
9 A 1825 25.00 6,000 150,000 5529,000 0.75 27.64
. ... ... ... ... ... ... ...
. ... ... ... ... ... ... ...
. ... ... ... ... ... ... ...
. ... ... ... ... ... ... ...
96 T 1928 35.00 280 9,800 15165,000 0.049 75.82
97 A 1010 115.00 8 2 9,430 15174,430 0.047 75.867
. ... ... ... ... ... ... ...
. ... ... ... ... ... ... ...
. ... ... ... ... ... ... ...
. ... ... ... ... ... ... ...
391 A 1925 12.00 290 3,480 18610,000 0.017 93.05
392 A 0731 150.00 2 2 3,300 18613,000 0.016 93.06
. ... ... ... ... ... ... ...
. ... ... ... ... ... ... ...
. ... ... ... ... ... ... ...
. ... ... ... ... ... ... ...
499 W 5612 25.00 3 7 5 19999,940 0.00 99.99
500 K 2643 1.00 6 0 6 0 20000,000 0.00 100.00
TABLA 14.4. Algunas caractersticas del sistema de control de inventarios ABC
Caractersticas del concepto de control de inventarios A, B, C
Subsistema
Factor
A B C
1. Valor relativo Alto Medio Bajo
2. Control Estricto, anlisis formal. Moderado, anlisis formal. Mnimo.
3. Registros Inventario perpetuo. Inventario perpetuo. Mnimo (rdenes y recibos
nicamente)
4. Cantidad de reorden Calculada de acuerdo con los
requerimientos, pronstico El uso histrico modificado Frmula para LEC.
detallado y modificado de de acuerdo con la frmula
acuerdo con la frmula del para LEC.
LEC.
5. Frecuencia de las 10 a 20 por ao, orden de 3 a 6 veces por ao, orden de 1 o 2 veces por ao, o
rdenes compra abierta. compra abierta. menos.
6. Entregas de material Frecuentes, con un mes de Con intervalos de 1 a 3 Intervalos mayores a tres
intervalo. meses. meses.
7. Punto de reorden Puntos de reorden, inventarios Puntos de reorden, Punto de reorden, determi-
perpetuos. inventarios perpetuos. nacin visual mediante dos
contenedores.
8. Aprobacin de la orden Gerente de materiales. Gerente de materiales. Supervisor de materiales.
9. Inventario de reserva Pequeo, menos de 2 semanas. Moderado, hasta 2 meses. Grande, 2 meses o ms.
10. Activacin de pedidos Continuo. En caso de agotamiento del Mnimo, por excepcin
inventario. nicamente.
11. Inventarios fsicos
Inventario perpetuo ms Inventario perpetuo ms Control visual, y ocasional-
recuentos cclicos frecuentes. recuentos cclicos ocasionales. mente conteo fsico por
muestreo.
El transporte, el manejo y el almacenamiento por s mismos, no

agregan ni transforman en nada mejor a los materiales. Por el con-
trario, son actividades en ocasiones costosas y complicadas que
pueden causar prdidas en el volumen y en la calidad de las mate-
rias primas y que siempre agregan al producto final un costo no
deseado que es necesario mantener en el mnimo valor posible.
Si se pudiera lograr que los proveedores de materia prima en-

tregaran la misma en el momento preciso en que se necesita en las
lneas de produccin, para que los obreros, tcnicos y dems perso-
nal de apoyo la transformaran en un producto terminado, los alma-
cenes saldran sobrando.
Pero aun en estas circunstancias, persistira el problema del

transporte de la materia prima de los proveedores hacia la fbrica y
de los productos terminados hacia los distribuidores, adems del
manejo interno de sta a travs de los diferentes puestos de trabajo
hasta transformarse en un producto final.
Ahora bien, todo el tiempo que transcurre desde el momento en

que los materiales se compran, reciben, almacenan, transforman,
hasta que se venden al consumidor de los mismos, es un lapso en el
que la empresa no dispone de los recursos econmicos que ha des-
tinado para su adquisicin. En otras palabras, este dinero se en-
cuentra congelado y aunque desde el punto de vista contable los
inventarios se clasifican como un activo circulante, la realidad es
que no siempre tienen una fcil convertibilidad.
En estas condiciones se tiene un doble problema: por un lado la

empresa puede tener problemas de liquidez y por el otro estos fon-
dos no reditan los intereses que el dinero invertido en valores s
proporciona. Si a lo anterior se agrega que en ocasiones la empresa
est pagando intereses por crditos obtenidos para adquirir estos
mismos inventarios, podemos damos cuenta lo peligroso que resul-
ta para la organizacin, desde el punto de vista financiero el des-
cuidar este concepto tan importante.
Existe adems un aspecto que podramos llamar de tipo psicolgico que

influye en muchas personas con relacin a los materiales. Si cualquiera de
nosotros caminando por la calle, en el patio de una fbrica, en un taller, en
una lnea de produccin o en un almacn, vemos tirado en el piso una
moneda o un billete de cualquier denominacin, lo ms seguro es que
detengamos nuestros pasos y recojamos el dinero.
Sin embargo, cuando se trata de materiales, en la mayor parte de las veces

eso no ocurre. He tenido oportunidad de observar en varias ocasiones al
recorrer una fbrica, que se encuentran tirados en el piso materiales y
componentes, en ocasiones de gran valor, a los cuales el personal no les
presta la menor atencin, llegando en casos extremos a pisarlos o patearlos
dandolas as irremisiblemente.
Por estas, y muchas otras razones que no trataremos aqu, es

muy importante que la alta direccin de las empresas tome con-
ciencia del problema que representa la mala administracin de los
materiales y adopte todas aquellas medidas que sean necesarias
para reducir los efectos de su mal manejo.
Clasificacin de los almacenes
Desde el punto de vista de su contenido, los almacenes se clasifican

en diferentes tipos y los procedimientos de control, registro y vigi-
lancia, dependern de la naturaleza de los productos que se alma-
cenan.
El contenido de un almacn determina tambin el tipo de las

instalaciones fsicas que se requieran, su distribucin, iluminacin,
las caractersticas del equipo de transporte y manejo de los produc-
tos, as como el tipo y resistencia de los anaqueles, cajas, jaulas,
contenedores, etc., que sean necesarios para su cuidado.
Recuerdo la ocasin en que una empresa de nuestro pas necesitaba urgen-

temente un local para almacenar una gran cantidad de rollos de lmina de
diferentes dimensiones y caractersticas. Encontraron un edificio, que an-
teriormente se haba utilizado tambin como almacn por otra empresa que
guardaba en l artculos diferentes, y despus de hacerle algunas adapta-

ciones se cambiaron.
El local no resisti la presin ejercida por materiales tan pesados como la

lmina, con cargas enormes por unidad de superficie y en poco tiempo los
cimientos cedieron y las paredes y los techos tambin. Afortunadamente
para esta empresa no hubo desgracias personales qu lamentar, por cues-
tin de minutos, ya que una de las bardas se derrumb precisamente en el
lugar en donde momentos antes se encontraba un grupo de aproximada-
mente 50 trabajadores de otra empresa tomando sus alimentos.
Por ese motivo es necesario considerar, tanto para el transporte

como para el almacenamiento del material, los siguientes aspectos:
Peso, densidad y volumen.
Posibilidad de que dae o contamine a otro tipo de materia-

les, instalaciones o personas.
Valor y perecibilidad.
Facilidad de almacenamiento, forma de empaque, etctera.
Fragilidad del material o producto.
Condiciones ambientales a controlar como: temperatura, hu-

mos, polvos, gases o humedad.
Caractersticas qumicas, temperatura de inflamacin, afi-

nidad, posibilidad de explosin, radioactividad, etctera.
Como puede verse, la correcta ejecucin de las actividades de

transporte, almacenamiento y manejo de los materiales requiere de
una planeacin adecuada por parte de expertos en la materia, inge-
nieros de procesos, qumicos, civiles, especialistas en seguridad,
etc., que tomando en cuenta los factores antes mencionados, as
como las instalaciones fsicas, procesos de produccin, distribu-
cin y caractersticas de maquinaria y equipo, disearn las insta-
laciones de manera que el sistema considere en forma integral to-

dos estos elementos.
Se dice que una cadena es tan resistente como lo sea el ms

dbil de sus eslabones, y lo mismo ocurre con la eficiencia del pro-
ceso de produccin, el cual regularmente se ve afectado por almace-
nes y mtodos de manejo y transporte de materiales que son
obsoletos e ineficientes.
Por estas circunstancias no resulta conveniente almacenar en

un mismo local todos los materiales y materias primas que se utili-
zan en la empresa, por el contrario, stos deben clasificarse y
distribuirse de acuerdo con sus caractersticas.
Tipos de almacenes de acuerdo con la naturaleza de su contenido:
Materiales directos.
Produccin en proceso.
Materiales indirectos.
Sustancias qumicas y explosivas.
Utensilios y materiales para limpieza y mantenimiento de

edificios.
Artculos de oficina.
Moldes, troqueles y herramientas especiales de produccin.
Herramientas en general.
Refacciones.
Productos terminados.
Materiales rechazados por control de calidad.

Al revisar esta lista, el contenido determina los criterios de planeacin,

construccin, distribucin, operacin y control de cada almacn en parti-
cular, ya que por ejemplo, as como es deseable que el almacn de material
directo est prximo a la lnea de produccin en donde se van a emplear los
materiales, sucede todo lo contrario con el almacn de sustancias qumicas
y explosivas que deben ubicarse en un punto alejado de las instalaciones,
para que en el caso de ocurrir un siniestro los daos sean menores.
Los criterios de control de las piezas o partes debern seguir en trminos

generales el criterio de clasificacin A, B, C, con el fin de lograr la mejor
proteccin posible del valor de los artculos en inventario.
Recomendaciones para la operacin del almacn
No obstante su diversidad, existen ciertas recomendaciones de tipo

general que es prudente considerar en la administracin de los
almacenes, que ayudan a lograr ms eficiencia en su operacin.
a) Se deben establecer y respetar procedimientos que permitan

conocer en todo momento cules son las existencias reales
de materiales, las entradas, las salidas, los consumos por
periodo, etctera.
b) En los registros de entrada, siempre se deber verificar que

las cantidades que aparecen en las facturas o notas de entre-
ga corresponden a las cantidades fsicas recibidas.
c) En los almacenes slo se debern guardar materias primas y

materiales que han sido inspeccionados y aceptados por
control de calidad, de acuerdo con las especificaciones.
d) La entrada a los almacenes debe estar restringida a los res-

ponsables y atender al resto del personal en mostradores o
ventanillas adecuadas.
e) Se deben establecer medidas que impidan la sustraccin,

extravo o deterioro de todos los artculos, fundamentalmente
con los materiales tipo A.
f) Es necesario establecer sistemas de identificacin y codifi-

cacin que permitan conocer en todo momento qu tipo de
material (por nmero de parte) se encuentra en cada conte-
nedor, caja, jaula, estante, gavetero, etc., para evitar que al-
gunos materiales se pierdan por falta de control.
g) Los materiales se almacenarn en forma tal de manera que

los ms antiguos sean los que se utilicen primero.
h) Con la frecuencia que sea necesaria se realizarn los inven-

tarios fsicos que permitan verificar que las existencias co-
rresponden a la realidad.
i) Los materiales obsoletos o pasados de moda deben ser utili-

zados, vendidos o cambiados antes de que se daen, en for-
ma tal que slo se conserven productos de actualidad.
j) Las salidas de materiales directos debern estar plenamente

justificadas por las rdenes de produccin correspon-
dientes.
k) Los materiales de uso continuo, como son la mayor parte de

los indirectos, deben ser debidamente controlados en sus
existencias mediante el establecimiento de mximos y
mnimos.
l) Contiguo a los almacenes de material directo, deben asig-

narse reas adecuadas para que se formen los juegos de pro-
duccin, de acuerdo con el tamao de los lotes programados,
lugar de donde se surtir el material a las lneas de pro-
duccin.
m) El volumen disponible en el almacn se debe aprovechar al

mximo mediante la instalacin de la estantera necesaria,
proveyendo simultneamente a los almacenistas de las pla-
taformas, montacargas, etc., que se requieran para alcanzar
con facilidad y sin peligro cualquier nivel.
n) Los pasillos entre los estantes deben ser de un ancho tal que
permita una operacin segura de montacargas, plataformas
y dems equipo de transporte.
o) La ubicacin de los almacenes de materiales directos, as

como los de produccin en proceso, deber realizarse to-
mando en cuenta los diagramas de proceso de los diferen-
tes subensambles y productos que se fabrican en la
empresa, as como los volmenes respectivos, tratando de
reducir a un mnimo los desplazamientos y movimientos
de materiales.
CAPTULO 15
CONTROL DE CALIDAD
El control de calidad es una de las funciones de manufactura que

menos se comprende y aplica en nuestro medio. Como se explic en
captulos anteriores, las funciones comercial y de ingeniera de di-
seo, tienen la responsabilidad de establecer en forma conjunta las
especificaciones del producto o servicios que producir la institu-
cin; y a partir de ese momento toda la organizacin tendr la res-
ponsabilidad de convertir en realidad lo que la direccin de la
institucin se ha propuesto lograr.
Entre estas especificaciones del producto, necesariamente de-

ber quedar establecido el nivel de calidad. Al contrario de lo que
muchas personas piensan, calidad no significa precisamente lo
mejor, ya que para cualquier tipo de producto o de servicio, existi-
rn diferentes niveles de excelencia que dependern del precio del
mismo, y por lo tanto las especificaciones debern determinar cul
es ese nivel deseado.
Si como resultado de todo el proceso productivo de la institu-

cin se logra que el producto satisfaga todas las especificaciones
establecidas, podremos decir que el producto es de buena calidad,
porque se logr obtener en la realidad el nivel de excelencia origi-
nalmente establecido; y slo en esas condiciones se podr afirmar
que la empresa cuenta con un sistema efectivo de control de calidad.
Sin embargo, aunque exista un buen sistema de control de la

calidad, esto no garantiza que el producto sea necesariamente de
lo mejor, porque quiz sus especificaciones originales tienen un
muy bajo nivel, con relacin a productos similares que existen en el
mercado.
481
Es aqu en donde surgen dos de los problemas ms graves de

las instituciones productivas de nuestro pas, que afectan seria-
mente la competitividad de los productos nacionales tanto en el
pas como en el extranjero: en primer lugar, especificaciones
obsoletas de bajo nivel de excelencia tcnica y, en segundo, ausen-
cia casi total de sistemas de control de calidad que garanticen lo-
grar, por lo menos, ese bajo nivel tcnico originalmente especificado.
Las autoridades de nuestro pas y los dirigentes empresariales

hacen declaraciones con frecuencia en las que critican la proclivi-
dad de los mexicanos a adquirir riesgos y se preguntan la razn de
esta inclinacin a comprar productos manufacturados en el ex-
tranjero, y la respuesta es muy simple: los mexicanos deseamos la
calidad y cuando gastamos un peso, buscamos obtener a cambio
100 centavos del producto o servicio que estamos adquiriendo.
Tuve la oportunidad de colaborar, durante varios aos, en una de las

empresas ms grandes del pas en la industria electrnica, y observ la
ausencia total de respeto que se tiene al pblico consumidor, al venderle
productos con un muy bajo nivel de calidad. Pero esta actitud no es carac-
terstica particular de esta industria. Es la caracterstica nacional por
excelencia. El fabricante de productos o el proporcionador de servicios no
se responsabiliza por la satisfaccin que obtiene el cliente.
Al industrial, al comerciante o al Estado a travs de su empresa

prestadora de servicios, le tiene sin cuidado lo que el consumidor
piense o sienta acerca de los productos y servicios que recibe; y si
alguno de los lectores piensa que estoy exagerando, le pido que
reflexione un momento acerca de la calidad de los servicios y pro-
ductos que adquiere cotidianamente: alimentos, vestidos, servicios
educativos, servicios de vialidad (ejes viales, vas rpidas que no lo
son, etc.), servicios de seguridad pblica, de limpieza, de vivienda, de
comunicaciones, servicios mdicos de las instituciones de seguridad
social, servicios tursticos, productos manufacturados de todo tipo.
Es curioso observar que en los contados casos que existe la

funcin de control de calidad en las instituciones es cuando son
empresas dedicadas a la manufactura de un producto. Pero no
Control de calidad 483
recuerdo haber visto jams en nuestro pas la existencia de esta

funcin cuando lo que produce la institucin es un servicio.
Porque tratndose de un servicio, ste tambin es susceptible

de ser controlado desde el punto de vista de su calidad, y la corres-
pondiente satisfaccin recibida por el cliente o usuario del mismo.
ste es un tema muy importante, en el que considero necesario

que los directivos de las instituciones pblicas y privadas, mediten
seriamente acerca de la conveniencia y necesidad de implantar en
las organizaciones que dirigen los servicios de un sistema de con-
trol de calidad.
Y cul es la solucin? Establecer las condiciones para crear

una mstica nacional por la productividad y por la calidad de los
productos y servicios producidos en nuestro pas. Que la frase He-
cho en Mxico se convierta en un timbre de orgullo para todos los
mexicanos, y que los productos manufacturados en nuestro pas
sean aceptados en los mercados internacionales al reunir las carac-
tersticas mnimas de calidad y precio.
Nunca se debe olvidar que el concepto de calidad debe ser toma-

do en cuenta desde el principio del proceso de produccin; F. H.
Squires de acuerdo con W. C. Zinck (1970, p. 7-6) dice lo siguiente:
De hecho, la calidad no es algo que pueda ser aislado del producto y

controlado. Es la esencia del producto; la caracterstica que lo distin-
gue, y que para obtenerla requiere de la fabricacin del mismo. La
esencia o calidad de una espada por ejemplo, es su filo... Ahora bien,
una espada sin filo no tiene calidad para venderse y de hecho no es una
espada.
Qu es la calidad?
De acuerdo con A. Feigenbaum (1971, p. 24):
El control total de la calidad es un conjunto de esfuerzos efectivos,

de los diferentes grupos de una organizacin, para la integracin del
desarrollo, del mantenimiento y de la superacin de la calidad de un

producto, con el fin de hacer posibles fabricacin y servicio, a satis-
faccin del consumidor y al nivel ms econmico.
Por su parte L. I. Medlock (1970, pp. 7-75) nos dice al respecto:
En una empresa de manufactura con xito, el control de calidad y la

confiabilidad del producto, deben ser de vital inters para todos
los directivos en todos los niveles. Ningn otro factor es ms im-
portante para la organizacin que la confiabilidad de sus produc-
tos y servicios... y un programa de esta naturaleza debe ser un
trabajo de equipo que asegure un control adecuado a travs de
todas las reas funcionales, incluyendo el diseo, el desarrollo, la
obtencin de insumos, la manufactura, el empaque, el almacena-
miento, el embarque, la distribucin y la utilizacin por el cliente...
Cualquier empresa prospera cuando sirve a sus clientes mejor que
los dems competidores.
Ahora bien, qu es lo que hace la calidad de un producto? Son

una serie de factores que en una u otra forma determinan la calidad
de ste. En opinin de Millen (1972, p. 1) los factores ms importan-
tes son los siguientes:
a) Funcionamiento
Generalmente esta caracterstica depende del diseo del pro-
ducto y ser funcin del costo, la complejidad del diseo, la
confiabilidad, el avance tecnolgico y la estrategia comer-
cial de la empresa.
b) Confiabilidad
Se manifiesta por el funcionamiento continuo del producto,
cuando las condiciones de operacin son las especificadas.
Al igual que la caracterstica anterior, la confiabilidad de-
pende del diseo y del costo del mismo; as como de la com-
plejidad, condiciones de operacin, calidad de la mano de
obra empleada y avance tecnolgico.
c) Apariencia esttica
Est condicionada por toda una serie de factores que son
determinados en la etapa de concepcin y diseo del pro-
ducto; tomando en cuenta el gusto de los consumidores y su

impresin agradable en los sentidos de la vista, tacto, olfato
y gusto segn sea el caso.
Depender fundamentalmente de la naturaleza y carac-

tersticas de apariencia de los materiales seleccionados, del
cuidado con que los mismos sean ensamblados, de su dis-
ponibilidad, del costo, etctera.
d) Mano de obra utilizada

Como dice Millen (1972, p. 2) an el mejor de los diseos es
incapaz de producir resultados satisfactorios si el producto
no es fabricado y ensamblado por trabajadores calificados,
utilizando la maquinaria y herramienta adecuadas.
Esta mano de obra deber ser supervisada eficientemente

por directivos competentes, que sepan establecer las condi-
ciones de trabajo ideales que permitan obtener los mejores
resultados de la labor de los trabajadores.
Tambin condicionarn el resultado final, los mtodos

de trabajo establecidos, las buenas condiciones de las insta-
laciones de produccin y del equipo de prueba y ajuste em-
pleado, la reproducibilidad del diseo, la complejidad del
mismo, la productividad, etctera.
e) Reparabilidad
Se refiere a la facilidad de reparacin y economa de la ac-
cin emprendida para regresar una unidad defectuosa a sus
condiciones normales de funcionamiento, cuando por cual-
quier causa normal sta ha dejado de prestar servicio. Gene-
ralmente esta caracterstica depende del diseo del producto.
Organizacin del control de calidad
Aunque la responsabilidad de lograr productos y servicios de cali-

dad es algo a lo que no deben sustraerse los directivos y empleados
de todas las reas y de todos los niveles de una organizacin es

necesario y conveniente crear dentro de la estructura de la empresa,
un rgano responsable de vigilar que lo anterior se cumpla.
He tenido oportunidad de observar empresas en las cuales, el jefe de con-

trol de calidad o en caso de inexistencia de ste, los supervisores e inspec-
tores cuando stos existen, se reportan al jefe o responsable de produccin.
Esto es, empleando una expresin popular como poner la Iglesia en ma-
nos de Lutero.
Jams va a funcionar eficazmente esta situacin, ya que el responsable de

la produccin estar la mayor parte de las veces preocupado por lograr el
cumplimiento de los programas y cuotas de produccin y en cada ocasin
que surjan problemas que afecten a la calidad de los productos, se inclinar
por dar prioridad al logro de la cuota diaria de produccin, ignorando el
aspecto de la calidad. Se requeriran hombres de una gran calidad moral y
honradez para que actuaran adecuadamente. Y desafortunadamente este
tipo de personas no abundan.
Mi opinin personal es que la funcin de control de calidad debe ser enco-

mendada a una persona de gran honradez y criterio que deber reportarse
directamente al ms alto nivel de la organizacin, con una jerarqua simi-
lar a la de todas las dems funciones importantes de la empresa. Y ser
condicin indispensable que reciba de la direccin o gerencia general, todo
el apoyo necesario para que pueda desempear adecuadamente su funcin.
Ahora bien, desde el punto de vista de la estructura interna del

rea de control de calidad, hay que considerar que debe desarrollar
por lo menos las siguientes funciones:
a) Inspeccin del producto final.
b) Inspeccin del proceso de produccin.
c) Inspeccin de las partes y materia prima compradas por la

empresa.
La misin fundamental del control de calidad es verificar que

los productos o servicios producidos por la empresa cumplan sa-
tisfactoriamente las especificaciones que fueron establecidas por el

rea tcnica. Por lo tanto, la inspeccin del producto final podra
ser considerada la funcin ms importante. Pero si nicamente se
concentran los esfuerzos en esa inspeccin, se obtendran resulta-
dos muy pobres, ya que la accin se realizara demasiado tarde y
con un costo muy elevado para la organizacin.
Para realizar esta funcin eficientemente, se requiere la inter-

vencin anticipada de control de calidad, en las etapas iniciales
del proceso de concepcin del producto y de manufactura.
Ingeniera de calidad
La participacin de control de calidad en las etapas de concepcin

y diseo de producto, colaborando con los responsables de las reas
comercial y tcnica es fundamental, si se desea lograr un producto
o servicio de elevada excelencia tcnica.
Para lograr lo anterior, control de calidad debe proporcionar

toda la informacin necesaria para que el diseo del producto in-
corpore las soluciones adecuadas para resolver los problemas que
en su operacin normal hayan presentado el mismo tipo de pro-
ductos.
Para estar en condiciones de proporcionar esta informacin,

control de calidad debe contar con una seccin encargada de los
estudios estadsticos necesarios para adoptar las decisiones que
procedan. Control de calidad tiene la responsabilidad de estable-
cer un sistema de captacin, clasificacin, anlisis y difusin de la
informacin relativa a:
Estadsticas de fallas, reparaciones y problemas ms comu-

nes de los productos manufacturados por la empresa al ser
operados por los clientes.
Quejas de los clientes relativas a defectos de operacin y

funcionamiento de los productos.
Pruebas de vida de los productos manufacturados por la em-

presa, as como de los productos similares de la competencia.
Estudios comparativos relativos a los principales parmetros

del producto fabricado por la empresa y por los competido-
res ms importantes tanto nacionales como extranjeros.
Estadsticas de los problemas ms comunes de ensamble y

produccin del producto en las instalaciones de la empresa.
Estadsticas de los principales defectos que presentan los

productos terminados, clasificndolos de acuerdo con su
naturaleza: mano de obra, componentes, ajustes, fallas de
herramientas, etctera.
Estadsticas de la inspeccin de materias primas y partes o

subensambles comprados por la empresa a diferentes pro-
veedores.
En general, toda aquella informacin que pueda ser de utili-

dad para que las diferentes gerencias de la empresa resuel-
van los problemas relativos a la calidad del producto.
Aunque la responsabilidad de disear el producto y determi-

nar sus especificaciones corresponde a la funcin tcnica, la labor
de sta se facilita considerablemente si dispone de la informacin
necesaria para evitar en los diseos futuros o en la modificacin de
los actuales, todas las causas ms frecuentes de problemas.
Control de calidad debe auxiliar a manufactura con toda esta

informacin y experiencia, para mejorar los mtodos y procesos de
produccin seleccionando los puntos ms adecuados de inspec-
cin, determinar necesidades de capacitacin y adiestramiento de
los trabajadores, seleccin de equipos y herramientas de produc-
cin, diseo de dispositivos especiales de produccin, reduccin
de desperdicios, determinacin de la capacidad de las herramien-
tas como moldes y troqueles para producir piezas dentro de las
especificaciones, entre otras.
Tambin en el rea de administracin de materiales y suminis-

tros, control de calidad debe auxiliar a compras para determinar,
de acuerdo con estadsticas, cules son los proveedores ms
confiables, porcentajes de materiales rechazados, ndices de des-
perdicios, tcnicas y mtodos de almacenamiento de la materia pri-
ma y partes para evitar su deterioro, as mismo, auditoras de calidad
en las instalaciones de los proveedores para comprobar si tienen la
capacidad tcnica que les permita proporcionar partes que cum-
plan con las especificaciones de ingeniera.
Inspeccin de entrada
Es obvio que no tiene sentido desde el punto de vista de la econo-

ma y de la calidad procesar materia prima o partes compradas a
proveedores cuando stas son defectuosas, ya que originarn pro-
blemas posteriores en el proceso de produccin.
Por ello, y con el fin de evitar costos mayores, es indispensable

que la empresa establezca una barrera a todos los materiales com-
prados que no renan las condiciones mnimas para ser utilizados
en la manufactura de su producto.
Esta funcin en algunas empresas recibe el nombre de inspec-

cin de recibo, revisin de materiales o inspeccin de entrada, pero
cualquiera que sea el nombre con el que se le designe su objetivo es
lograr que slo aquellas materias primas, componentes, partes o
materiales comprados que renen las condiciones para ser utiliza-
dos de acuerdo con las especificaciones, pasen a formar parte del
inventario con que cuenta la empresa y que posteriormente sern
transformados en producto terminado.
Para lograr lo anterior existen varias alternativas:
Crear un grupo de inspectores capacitados que revisen el

material que llega a la empresa, dotndolos de todos los
equipos necesarios de medicin y prueba, con el fin de que
puedan comprobar la calidad de los materiales que reciben.
Formar un grupo de auditores de control de calidad que

visiten regularmente las instalaciones productivas de los
proveedores y certifiquen la existencia de sistemas de con-
trol de calidad, otorgando, cuando el caso lo amerite, el ttu-
lo de proveedor confiable. Los embarques de materiales de
estos proveedores ya no seran inspeccionados en la fbrica
de comprador.
Que los inspectores de materiales del comprador, acudan a

las instalaciones del proveedor y revisen con el equipo de
medicin propiedad del mismo, que los embarques cumplen
las especificaciones.
Confiar en la honradez y sistemas de calidad del proveedor.
No hacer nada.
La eleccin del mtodo de inspeccin, depender de una serie

de factores entre los cuales el ms importante es el costo. En efecto,
se deben considerar los costos incurridos para detectar defectos y
los costos asociados con la no deteccin de los mismos.
Cuando se dedican muchos esfuerzos para reducir al mnimo

los defectos, los costos de deteccin se elevan considerablemente
pero se disminuyen los costos originados por utilizar material de-
fectuoso. En el caso contrario, cuando los esfuerzos realizados para
inspeccionar el material se reducen, los costos correspondientes
disminuyen pero se elevan considerablemente los costos origina-
dos por utilizar material defectuoso.
Se debe escoger aquella combinacin de esfuerzos que manten-

ga los costos totales al mnimo y que produzca los mejores resulta-
dos desde el punto de vista de obtener una calidad adecuada, pero
la decisin es de cada empresa de acuerdo sus caractersticas.
Mtodos de inspeccin
Existen dos mtodos de inspeccin del material:

Inspeccin al 100% que significa que todas y cada una de

las partes que integran un embarque sern revisadas, sepa-
rando las partes buenas de aquellas que no cumplen las
especificaciones.
Inspeccin por muestreo. En este mtodo, se supone que to-

das las partes componentes de un embarque tienen carac-
tersticas homogneas y que fueron producidas bajo las mismas
condiciones, utilizando un mismo tipo de materia prima y
maquinaria. Bajo esta suposicin se selecciona al azar una
muestra del lote y todos los componentes de la muestra se
inspeccionan al 100%. De acuerdo con los resultados se adop-
ta una decisin con respecto al lote en su conjunto.
Para seleccionar uno de estos mtodos es necesario tener en

cuenta varios aspectos:
a) La inspeccin 100% no garantiza que nicamente partes

perfectas van a ser seleccionadas, ya que los inspectores que
la realizan estn expuestos a cometer errores y llega un mo-
mento en que, por fatiga u otras razones, aceptan partes
defectuosas y rechazan partes que cumplen las especifi-
caciones.
b) En ocasiones este tipo de inspeccin es imposible de reali-

zar, ya que algunos tipos de pruebas son destructivas y el
material no puede utilizarse despus de que ha sido proba-
do. Tal es el caso de los focos para fotografa.
c) Requiere de mayor tiempo para poderse realizar, y por lo

tanto, los costos se incrementan.
Por lo que respecta a la inspeccin por muestreo, hay que con-

siderar que siempre existir el riesgo de rechazar un lote con base
en los resultados de la muestra, aunque ste tenga un porcentaje
real menor de defectos, as como de aceptar lotes que contengan un
nmero mayor de piezas defectuosas de las que deberan de espe-
rarse de acuerdo con el plan de muestreo seleccionado.
Esto es lo que se conoce como riesgo del consumidor y riesgo del

productor y que se representa grficamente en las curvas llamadas
Caractersticas de Operacin (OC); vase Feigenbaum (1971, p. 366).
La utilizacin del mtodo de muestreo es ms econmica si se

selecciona adecuadamente el plan, y no obstante sus limitaciones,
en la prctica da buenos resultados; aunque no hay que olvidar que
existe la probabilidad de permitir que un cierto nmero de piezas
defectuosas sean aceptadas.
Para utilizar el mtodo de muestreo se requiere que al realizar

las negociaciones de compra, tanto el vendedor como el comprador
se pongan de acuerdo en el Nivel de Aceptacin de Calidad (NAC)
que ser empleado en las inspecciones del material.
Este NAC que en ingls se conoce como Acceptance Quality

Level (AQL) representa el porcentaje estimado de partes defectuo-
sas que el comprador consiente en recibir o aceptar en cada lote de
material que compra. Lgicamente a medida que disminuye el NAC,
el precio unitario que cotiza el vendedor aumenta, ya que requerir
del establecimiento de controles de inspeccin ms severos en su
planta, para evitar el riesgo de que le rechacen lotes completos.
La determinacin del NAC para cada material deber ser una

responsabilidad conjunta de ingeniera, control de calidad y
compras analizando la importancia de cada material, el costo, la
repercusin de una falla del material en el producto total, el mante-
nimiento, etctera.
Ahora bien, una vez seleccionado el NAC, los inspectores de

entrada deben contar con las tablas de muestreo necesarias para
poder realizar la inspeccin de los lotes de material que reciban.
De acuerdo con Feigenbaum (1971, p. 364) una tabla de muestreo

se puede definir como: Una serie de planes para representar la
correspondencia entre la calidad probable (expresada en trminos
de un porcentaje) de todo un lote, a la de las muestras selecciona-
das con propiedad de ese mismo lote.
Existen varias tablas de muestreo, mismas que son construidas

mediante el empleo de tcnicas estadsticas y de probabilidad.
Las ms comunes, de acuerdo con Feigenbaum (1971, p. 372) son las
siguientes:
Tablas de Dodge -Romig

Military Standard 105 A
Planes de secuencia regular
Tablas de muestreo Columbia.
En la tabla 15.1 se presenta parte de la tabla de muestreo MIL-

STD 105TM tomada de Feigenbaum (1971, p. 384), y en la tabla 15.2
se incluye el plan de muestreo por lotes de cero defectos Ford Q 101,
tomado de Realibility Methods (1972, V; II).
Mediante el empleo de las tablas de muestreo los inspectores

de material, determinan para cada tamao de lote y en funcin del
NAC especificado, de qu tamao deber ser la muestra. La misma
tabla indica con cuntas unidades defectuosas se deber proceder
a realizar un segundo muestreo si ste fuera el caso, y con cuntas
unidades defectuosas totales se deber proceder a rechazar el lote
completo.
Desde luego que la inspeccin particular de cada tipo de mate-

rial deber ser realizada de acuerdo con las especificaciones, pla-
nos, dibujos, mtodo de prueba y equipos de medicin, que para el
efecto debern determinarse por el rea tcnica de la organizacin.
Es muy importante que el departamento de inspeccin cuente

en todo momento con un archivo actualizado de todas las especifi-
caciones de los materiales que compra la empresa, las ltimas revi-
siones, cambios de ingeniera y vigencias de las desviaciones
cuando ste sea el caso. Es imposible realizar un buen control si no
se cuenta con un patrn con relacin al cual se realiza la compara-
cin de las caractersticas crticas de cada material.
TABLA 15.1. Ejemplo de la tabla de muestreo MIL - STD 105 A
Tamao Niveles aceptables de calidad (insp. normal) 494

Tamao lote Tamao muestra 2.5 4.0 6.5 10.0
Muestra muestra acumulada AC RE AC RE AC RE AC RE
2-8
9 - 15 No hay planes de muestreo doble para estos tamaos de muestra
16 - 25
26 - 40 Primero II 5 5 + + L 1 3
Segundo III 10 15 2 3
41 - 65 Primero 7 7 L L 0 3 1 5
Segundo 14 21 2 3 4 5
66 - 110 Primero 10 10 0 3 1 4 2 6
Segundo 20 30
L 2 3 3 4 5 6
111 - 180 Primero 15 15 0 3 1 4 1 5 3 7
Segundo 30 45 2 3 3 4 4 5 6 7
181 - 300 Primero 25 25 1 4 2 5 3 7 5 11
Segundo 50 75 3 4 4 5 6 7 10 11
301 - 500 Primero 35 35 1 5 2 7 3 12 6 15

Segundo 70 105 4 5 6 7 11 12 14 15
501 - 800 Primero 50 50 2 7 3 10 5 15 8 21
Segundo 100 150 6 7 9 10 14 15 20 21
801 - 1,300 Primero 75 75 4 9 5 12 7 20 12 29
Segundo 150 225 8 9 11 12 19 20 28 29
1,301 - 3,200 Primero 100 100 5 12 7 17 10 31 14 49
Segundo 200 300 11 12 16 17 30 31 48 49
3,201 - 8,000 Primero 150 150 7 19 11 29 15 47 21 65
Segundo 300 450 18 19 28 29 46 47 64 65
8,001 - 22,000 Primero 200 200 9 25 12 36 18 67 27 89
Segundo 400 600 24 25 35 36 66 67 88 89
22,001 - 110,000 Primero 300 300 12 36 18 55 26 88 38 123
Segundo 600 900 35 36 54 55 87 88 122 123
110,001 - 550,000 Primero 500 500 18 65 27 89 43 131 62 191
Segundo 1,000 1,500 64 65 88 89 130 131 190 191
550,001 y ms Primero 1,000 1,000 34 113 50 160 79 243 119 348
Segundo 2,000 3,000 112 113 159 160 242 243 347 348
4.0 6.5 10.0
Niveles aceptables de calidad (INSP. severa)
Usar el primer muestreo abajo de la flecha. Si el tamao de muestra es igual o se excede RE = Nmero de rechazo
del tamao del lote, hacer inspeccin 100 por ciento. No se dan planes severos para AQL: 0.015
Usar el primer plan de muestreo arriba de la flecha, nivel II, de inspeccin. + Usar el correspondiente plan de muestreo.
AC = Nmero de aceptacin.
TABLA 15.2. Plan de muestreo de Ford Motor Co. Q 101
Tabla de muestreo para inspeccin de lotes

Caractersticas mayores
Requerimientos Inspeccin Inspeccin Inspeccin Caractersticas
reducida normal severa crticas
Tabla A Tabla B Tabla C Tabla D
Tamao mnimo 50 100 160 300

de la muestra
*
Piezas defectuosas 0 0 0 0
permitidas
* El tamao de la muestra no vara con el tamao del lote; se inspecciona

100% cuando el tamao del lote es inferior al tamao de la muestra.
Control del material inspeccionado
Es conveniente que a cada lote de material que se reciba se le asigne

un nmero de control, mediante etiquetas adheridas a las cajas o
contenedores, con objeto de que no se le pierda la pista en los pasos
siguientes dentro del proceso de almacenamiento y produccin.
En efecto, si como resultado de la inspeccin el material es

aprobado, al recibo de control de ese embarque y al mismo material
deber identificrsele mediante etiquetas que indiquen que ha sido
aprobado. Si por el contrario, y como resultado de la inspeccin, el
lote de material es rechazado, tambin deber ser identificado en
estas condiciones y separado del resto del material, en un rea
controlada por el personal de inspeccin hasta que se devuelva al
proveedor, se seleccione, se reprocese o se decida utilizarlo en las
condiciones en que se encuentra.
En ocasiones se utilizan etiquetas de colores diferentes para indicar cul es

la situacin del material.
Con una etiqueta se identifica el material que ha sido aprobado y con

etiquetas de color rojo el que ha sido rechazado.
Por estas razones es conveniente que por cada lote de material

que sea rechazado, el inspector que efectu la revisin elabore un
reporte que contenga por lo menos la siguiente informacin:
Fecha - nombre del inspector.

Nombre del material - nmero de parte - nmero de plano y
revisin.
Nombre del proveedor - nmero del proveedor.
Tamao del lote - tamao de la muestra - NAC.
Causas de rechazo, porcentaje de defectos en la muestra.
Con esta informacin los responsables de las reas de abaste-

cimiento de materiales, ingeniera, control de calidad y produc-
cin, estarn en condiciones de decidir qu es lo que procede
realizar, de acuerdo con la existencia de materiales, las causas del
rechazo, el tiempo disponible, etctera.
De este reporte se le deber enviar copia al proveedor, para que

se entere de los defectos que se le encontraron a su material y corrija
en embarques subsecuentes las causas de los mismos.
Mediante esta informacin es posible que el rea de control de

calidad elabore estadsticas relativas a cantidades de lotes recha-
zados a cada proveedor, por cada nmero de parte, causas de los
rechazos, costos de los reprocesos, entre otros. Informacin que
debidamente analizada puede servir para diferentes propsitos,
todos ellos tendientes a mejorar la calidad del producto.
Viabilidad del proceso
Cada proceso de produccin tiene caractersticas especficas que

dependen de una serie de factores tales como: el tipo de producto,
variaciones en los materiales, la disponibilidad de tecnologa, las
inversiones realizadas en equipos y herramientas de produccin,

la naturaleza de las instalaciones auxiliares, la habilidad de los
trabajadores, la calidad de la supervisin, etctera.
Todos estos factores originan variaciones de diferente natura-

leza, conforme los distintos materiales van siendo modificados,
procesados y ensamblados, a travs de las diferentes etapas del
proceso hasta obtenerse el producto final. La variabilidad, por lo
tanto, es algo natural, que oscilar alrededor de un cierto valor cen-
tral que es el promedio o valor deseado en el proceso de produccin.
La funcin de control de calidad consiste en lograr que esa

variabilidad se mantenga dentro de lmites previamente estableci-
dos que debern considerarse como normales.
Por lo tanto, siempre que se especifica un producto debern

establecerse las tolerancias de todos los valores y dimensiones del
mismo, teniendo en cuenta las caractersticas y capacidad de las
herramientas y equipo de produccin que permitan lograr, en la
prctica, lo que se especific en la teora.
Para ilustrar lo anterior pondremos un ejemplo:
Supongamos que, mediante un troquel, se est perforando en una lmina

de acero una ranura que tiene como ancho una dimensin de 3.40". Si se
miden 80 diferentes perforaciones y se agrupan los valores obtenidos para
formar un histograma, podramos obtener algo parecido a lo que se mues-
tra en la figura 15.1.
Sobre el histograma de la figura 15.1 se puede trazar una curva

punteada que significa que las dimensiones particulares son de
tipo continuo.
Cuando la curva punteada es simtrica con relacin a un valor

determinado y tiene la forma de una campana, se dice que los datos
tienen una distribucin normal, la cual es caracterstica de muchos
fenmenos naturales. Para una mayor comprensin de este tema,
Dimensin
en pulgadas
FIGURA 15.1. Histograma de frecuencias
se recomienda la lectura de los captulos 4 al 7 de M. Spiegel (1961,

p. 72) o cualquier otro buen libro sobre estadstica y probabilidad.
Una caracterstica de la curva normal es que los datos se distri-

buyen simtricamente con relacin al valor promedio de los mis-
mos y que la dispersin indicada por la desviacin estndar tiene
las propiedades que se muestran en la figura 15.2.
La desviacin estndar es una medida de la dispersin de los

datos con relacin al valor promedio X y nos permite predecir qu
porcentaje de la poblacin total se encontrar dentro de un determi-
nado intervalo. Puede observarse que nicamente dos o tres datos
particulares de un total de 1000 observaciones quedaran fuera de
los lmites indicados por 3.
FIGURA 15.2. La curva normal
Los estudios de capacidad o viabilidad, a los que nos referimos

en prrafos anteriores, consisten en la determinacin prctica o
comprobacin de la capacidad de la herramienta y equipo para cum-
plir las especificaciones de diseo. Por lo tanto, las pruebas consis-
tirn en determinar si las muestras de produccin, considerando
los lmites de 3 del proceso, quedan comprendidos dentro de
las especificaciones.
En ocasiones la maquinaria o herramienta que se utiliza en el

proceso de produccin s tiene capacidad para producir piezas que
cumplan las especificaciones, como se muestra en la figura 15.3,
pero podra encontrarse mal ajustada y producir piezas fuera de
las tolerancias. En otros casos sucede lo que se muestra en esta
figura en donde de acuerdo con la capacidad (rango de 3)
claramente se observa que existirn piezas que no quedaran den-
tro de los lmites marcados por la tolerancia.
Esto es muy importante que sea considerado en el diseo del

producto, ya que si no se toman en cuenta estos problemas, ser
imposible lograr calidad en el proceso, con los consiguientes pro-
blemas de desperdicio de materiales e ineficiencias.
Control del proceso
Ahora bien, no obstante que las herramientas y equipos sean los

adecuados, y que los trabajadores se encuentren debidamente en-
trenados, un proceso de produccin siempre tendr variabilidad y
por lo tanto deber ser controlado. De acuerdo con el manual
Reliability Methods (1972, p. 2) las causas de esta variacin se pueden
clasificar en dos grandes grupos, como se muestra en la tabla 15.3.
Capacidad del proceso
Tolerancia
Lmite inferior Lmite superior

de la especificacin de la especificacin
Figura 15.3. La herramienta s tiene la capacidad de producir piezas que

cumplan las especificaciones
Capacidad del proceso
Lmite inferior Lmite superior

de la especificacin de la especificacin
Tolerancia
FIGURA 15.4. La herramienta producir piezas que no cumplen

las especificaciones
TABLA 15.3. Causas de la variacin de un proceso
Causales o espordicas Asignables
Variaciones debidas al material. Material defectuoso.
Vibraciones de la maquinaria o Falta de capacitacin de los

equipo. trabajadores.
Errores humanos o espordicos. Ajustes mal realizados.
Inexactitud de los ajustes. Falla de la maquinaria o equipo.
Desgaste de la herramienta.
Por lo que respecta a las variaciones espordicas, la experien-

cia ensea que es sumamente costoso tratar de eliminarlas, en tanto
que las causas asignables debern ser controladas y eliminadas si
se desea obtener productos dentro de las especificaciones.
No hay que olvidar que el control de calidad cuesta y a medida

que se aumentan los esfuerzos de inspeccin, se reducen las fallas
pero se incrementan los costos y, por lo tanto, siempre existe el
dilema de cmo lograr la deteccin de las variaciones del proceso
antes de que stas originen defectos y por lo tanto surge el problema
de dnde establecer o ubicar puestos de inspeccin.
Como una gua para esta labor, ya que cada centro productivo
tiene sus muy particulares caractersticas, se dan las siguientes
sugerencias para localizar los puntos de inspeccin, de acuerdo
con el trabajo del Sheffield Polytechnic (captulo 11.5):
a) Antes de realizar una operacin costosa, con objeto de evitar el

gasto de dinero en una parte defectuosa. Por ejemplo, un fabri-
cante de relojes, deber evitar el realizar la operacin de chapear
con oro relojes defectuosos.
b) Antes de que ocurra un dao mayor. Hay ocasiones en que el

material defectuoso puede daar al equipo de produccin y re-
trasar intilmente la operacin.
c) Antes de una serie de operaciones. En el caso de algunos proce-

sos qumicos, por ejemplo, es en ocasiones imposible inspeccio-
nar entre fases del proceso y una inspeccin previa ayuda a reducir
costos.
d) El punto de no retorno. Algunos productos, pasada una cierta fase,

es casi imposible que sean rectificados en caso de estar defectuo-
sos y por ello es conveniente inspeccionarlos antes.
e) Cuando se cubren defectos. Algunas operaciones pueden encu-

brir defectos y por ello debe inspeccionarse antes de su realiza-
cin; tal es el caso del proceso de pintado.
La ubicacin de las posiciones de inspeccin deber ser deter-

minada en forma conjunta por control de calidad, manufactura e
ingeniera, teniendo en cuenta algunas de las sugerencias anterio-
res y principalmente las caractersticas y especificaciones del pro-
ducto; tanto a nivel de producto final como al nivel de subensamble,

ya que algunos ajustes iniciales del producto determinan la se-
cuencia de actividades posteriores.
Sabemos que la responsabilidad final de establecer el proceso

es de manufactura, y en los diagramas de proceso debern identifi-
carse las diferentes posiciones de inspeccin. Adems se requerir
que se prevean anticipadamente las necesidades de estos puestos
de inspeccin desde el punto de vista de mtodos de trabajo, insta-
laciones necesarias, caractersticas de los inspectores, herramien-
tas y equipos de prueba, entre otros.
Recurdese que ya vimos que la inspeccin 100% es costosa y

en ocasiones difcil de realizar, por ello es recomendable inspeccio-
nar el proceso por muestreo, tomando en cuenta que a medida que
la produccin se desarrolla, se generan las causas de variaciones
no deseadas.
Grfica de control
Existe una herramienta de control muy til que es la llamada grfi-

ca de control, que de acuerdo con Feigenbaum (1971, p. 285) se define
como:
La comparacin grfica cronolgica (hora a hora, da a da) de la

caracterstica actual de la calidad del producto, con los lmites que
identifican la posibilidad de la manufactura, de acuerdo con las expe-
riencias anteriores que se han obtenido del producto.
y que deber ser utilizada siempre que sea posible para lograr
el control del proceso.
Estas grficas de control son bsicamente de dos tipos: por

variables y por atributos. Las de variables se refieren a caractersti-
cas medibles de las muestras que peridicamente se inspeccionan,
y estn representadas por el promedio, la mediana y el rango.
Cuando nicamente se dispone de datos que no son medibles,

como bueno-malo, pasa-no pasa, abierto-cerrado, etc., se utilizan
las grficas de atributos.
En la figura 15.5 se muestra un ejemplo de grfica de control por varia-

bles, en la cual mediante la lnea se representa el valor de la especifica-
cin y con las lneas LSC y LIC los lmites superior e inferior de control
respectivamente. Supongamos que la especificacin es .400" .010". Esto
significara que LSC = .410" y LIC = .390".
En cada tiempo predeterminado (cada media hora, hora, da, etc.) el ins-
pector medir las dimensiones de un cierto nmero de muestras y el prome-
dio de los valores obtenidos se grafica en el punto correspondiente,
obtenindose as los valores para los tiempos y muestras m1, m2, m3... Se
observa en la grfica que la octava muestra m8, an estando dentro del LIC,
indica por los resultados de las muestras previas, que el proceso est a punto
de salirse de control y que se requiere detener el mismo para corregirlo.
Los tipos de grfica de control ms comunes de acuerdo con el

manual Reliability Methods (1972, p. VI, 4) son:
Grfica . Es la grfica donde se representa el promedio de las

diferentes mediciones individuales de la muestra. Esta grfica nos
seala cundo ha ocurrido un cambio en la tendencia central. Esto
puede deberse a desgaste de las herramientas, incrementos de tem-
peratura, cambio de las caractersticas de los materiales, etctera.
Grfica de medianas. Aqu se grafican las medianas de cada muestra

y sirve para el mismo fin que la grfica teniendo la ventaja de que
no se requiere efectuar clculos. Sin embargo, este tipo de grfica
tiene una mayor variabilidad.
Grfica R. En esta grfica se representan los rangos de cada muestra

y los valores de la misma nos indican cundo ha ocurrido una prdi-
da o ganancia significativa en la uniformidad del proceso. Lo ante-
rior puede deberse a factores tales como: desgaste de cojinetes,
suministro errtico del refrigerante, variabilidad mayor en las ca-
ractersticas de la materia prima, etc., tambin se utiliza este tipo de
grfica en combinacin con las grficas .
X Nm. de la muestra
FIGURA 15.5. Grfica de control del proceso
Grfica p. Aqu se representa por p, la fraccin defectuosa de la

muestra en porcentaje. La grfica p es a la tendencia de la fraccin
defectuosa lo que la grfica es a la tendencia de los promedios. Se
utiliza este tipo de grfica, cuando nicamente se dispone de atribu-
tos: bueno-malo, pasa-no pasa, entre otros.
Grfica c. Se utiliza para representar el nmero de defectos por

unidad. Por ejemplo: defectos en las superficies pintadas, defectos
por cada unidad o producto terminado. Simplemente se cuentan los
defectos y se grafican.
Medidas estadsticas
Para comprender mejor algunas de las ideas expresadas anterior-

mente, recordemos brevemente qu significan y cmo se obtienen
algunos de los trminos empleados. Vase Spiegel (1961, pp. 45, 47,
69, 71).
Promedio: En un conjunto de nmeros, es un valor tpico o

representativo de todos los datos.
Supongamos que se tienen los siguientes nmeros 18, 15, 13, 10, 9.
Promedio
Mediana: En una distribucin de nmeros ordenados en se-

cuencia, es el punto que divide en dos mitades a la misma, en forma
tal que la mitad de los valores es superior a la mediana y la otra
mitad es inferior a la misma.
En el caso de la serie 18,15,13,10,9

Mediana = 13
Rango: Es la diferencia entre los valores mayor y menor de una

distribucin.
En el caso de la serie 18, 15, 13, 10, 9

Rango = R = 18-9 = 9
Desviacin estndar: Es una medida de la dispersin de un

conjunto de datos con respecto al promedio de los mismos. Se re-
presenta por la letra griega
Se calcula mediante la siguiente frmula:
(x x)2
=
N
En la serie 18,15,13,10,9
X = 13; N = 5;
X X- (X - )2
18 5 25
15 2 4
13 0 0
10 3 9
9 4 16
+54
Elaboracin de las grficas de control
Para calcular el valor del LSC y del LIC de las grficas X , M, R, p y

X 54
= = c3.anteriormente
28 descritas, el manual Reliability Methods (1972, p.
5 VI, 5) proporciona las frmulas y constantes requeridas, como se
muestra en las tablas 15.4 y 15.5.
Los smbolos utilizados en las tablas 15.4 y 15.5 de acuerdo

con el manual Reliability Methods (1972, p. VI, 9); tienen el significa-
do que se indica en la tabla 15.6.
La calidad se construye
Por sofisticados que puedan ser los mtodos de control, a lo ms

que pueden conducir es a separar los productos defectuosos dentro
del proceso normal o a indicar que existe una tendencia a salirse de
los lmites establecidos.
El eslabn ms importante de la cadena de calidad lo cons-

tituye el operador de produccin, que es el encargado de la cali-
dad (suponiendo que todas las dems actividades se hayan
realizado correctamente), y por eso es muy importante encontrar
TABLA 15.4. Frmulas para calcular LSC y LIC
Grfica para Eje Lmite inferior Lmite superior

central de control LIC de control LSC
Promedios, X A2 + A2
Medianas, M XX 1.25 2 + 1.25 A2
Rangos, R D3 D4
p(1 p) p(1 p)
% defectuos p p 3 p +3
n n
Nmero de
defectos, c c c -3 c c +3 c
TABLA 15.5. Constantes para las grficas de control
Tamao de la muestra
n A2 D3 D4
2 1.88 0 3.268
3 1.023 0 2.574
4 0.729 0 2.282
5 0.577 0 2.114
6 0.483 0 2.004
7 0.419 0.076 1.924
8 0.373 0.136 1.864

9 0.337 0.184 1.816
10 0.308 0.223 1.777
TABLA 15.6. Significado de los smbolos utilizados en las tablas 15.4 y 15.5
A2 Constante utilizada para calcular los lmites de control para

promedios y depende del tamao de la muestra.
c Nmero de defectos por unidad.
Promedio del nmero de defectos por unidad.
D 3, D 4 Constantes utilizadas para calcular los lmites de control de

grficas de rangos.
n, Tamao de la muestra, nmero de observaciones.

p Fraccin defectiva en la muestra.
p Promedio de las fracciones defectivas de las muestras.
R Rango de muestra.
R Promedio de rangos.
X Medida u observacin.
cX
Promedio de la muestra.
Promedio de los promedios de muestras.
los medios adecuados para motivar al personal de produccin,

desde gerentes y superintendentes hasta los obreros, para que se
conviertan en inspectores de su propio trabajo.
Considerando que el trabajo de manufactura es un costo direc-

to, el responsable de la produccin, sea supervisor o gerente, debe
contar con inspectores dentro de su mismo personal, que le sirvan
como fuente de informacin para adoptar las medidas que proce-
dan cuando el proceso se ha salido de control, llegando a detenerlo
si es necesario.
De otra manera, sera necesario aumentar considerablemente

el nmero de inspectores de control de calidad, los cuales constitu-
yen parte del personal indirecto, y que adems no pueden tener
autoridad para adoptar medidas correctivas.
El tipo de organizacin que en la prctica da mejores resulta-

dos es cuando a produccin se le responsabiliza por la cantidad
como por la calidad del producto en lotes de produccin, los cuales
son aceptados o rechazados por control de calidad de acuerdo con
los resultados del muestreo que para tal fin debe realizarse.
En caso de que los productos sean rechazados, se requerir la

revisin al 100%, reparando defectos encontrados si es posible y es
econmico hacerlo, presentando nuevamente a revisin los lotes ya
reparados para que, por muestreo, nuevamente sean inspecciona-
dos por control de calidad.
Inspeccin del producto terminado
La labor de control de calidad en cuanto al producto terminado no

acaba con la revisin final en la lnea de produccin. Control de
calidad es responsable de la vigilancia de los mtodos de empaque,
almacenamiento y embarque a los consumidores, ya que con fre-
cuencia los productos se daan en estas operaciones.
Tambin es necesario que realice estudios para determinar la

vida til del producto, as como la reduccin de fallas en el periodo
de garanta, cuando por la naturaleza del producto as se requiera.
La tarea de control de calidad debe incluir la revisin y vigilan-

cia de la calidad de los sistemas de servicio y mantenimiento del
producto, que en ocasiones es proporcionado a los consumidores
por la propia empresa o a travs de empresas autorizadas.
La funcin de control de calidad es muy amplia ya que debe

abarcar desde la concepcin del producto o servicio hasta el mante-
nimiento y operacin normal por parte de los consumidores, tra-
tando en todo momento de lograr la mxima satisfaccin que
proporcionan los mismos.
CONCLUSIONES
Se han presentado a lo largo de los captulos de este libro, los prin-

cipales conceptos administrativos y tcnicos que son fundamenta-
les de aplicar para lograr la administracin de la produccin.
La produccin es en esencia una actividad de tipo tcnico y las

tcnicas de produccin utilizadas dependern de la naturaleza del
producto o servicio que la institucin intenta producir. Por ese
motivo el estudio de esas tcnicas especficas de produccin, es-
capan al alcance de este libro. Pero estoy seguro que el pequeo o
mediano empresario sin un conocimiento formal de los conceptos
administrativos, pero que sabe cmo producir bienes o servicios
habr encontrado, en los captulos anteriores, respuestas a varios de
sus problemas o ideas para mejorar su actuacin como dirigente.
Estoy convencido de que slo mediante la capacitacin en pri-

mer lugar y la educacin en una etapa posterior, de nuestros diri-
gentes y empresarios, se podr lograr que nuestras instituciones
sean ms productivas y, que como consecuencia de ello, se mejoren
los niveles de vida para los grandes ncleos de nuestra poblacin.
Es triste que un pas como el nuestro, con tantos y valiosos

recursos naturales, que constituyen la envidia y alientan la codicia
de otras naciones, se encuentre en medio de una crisis como la
presente.
Los mexicanos hemos disfrutado de un periodo de tranquili-

dad y paz que ya rebasa a los cincuenta aos, lapso en el cual otros
pases han sido totalmente devastados y no obstante lo cual, econ-
mica, tecnolgica e industrialmente se encuentran en mejor situa-
cin que la nuestra.
511
Y a qu puede deberse esta situacin? Se requerirn estudios

para determinar con precisin cules son las causas de estos pro-
blemas y encontrar las soluciones adecuadas; sin embargo, los que
hemos dedicado muchos aos de vida a la enseanza, comproba-
mos con tristeza, que ao con ao, disminuye el nivel acadmico de
nuestros estudiantes.
Esto no es nicamente una observacin personal; es la opinin

que he podido recoger con otros maestros, ejecutivos y empresarios,
funcionarios pblicos, profesionales de diversas especialidades y
padres de familia.
La realidad es que el producto de nuestro sistema educativo,

los estudiantes en todos los niveles de la enseanza, no renen las
caractersticas de calidad, para decirlo en trminos de produccin.
Y esto es lamentable, porque nunca como en los ltimos tiempos se
haban asignado tantos recursos econmicos al sector educativo.
Las instalaciones fsicas, escuelas, materiales de apoyo, recursos
audiovisuales, bibliotecas y talleres con que cuentan los estudian-
tes de hoy, no tiene el menor punto de comparacin con los existen-
tes hace 30 aos. Nunca como en los ltimos aos se haban
otorgado tantas becas para enviar a estudiantes mexicanos a estu-
diar (o a pasear?) en el extranjero. Y a pesar de estos esfuerzos los
resultados finales son ms pobres.
De todos los recursos que participan en el proceso de produc-

cin el ms importante es el humano; y los egresados del sector
educativo, en una u otra forma se incorporarn en el futuro a for-
mar parte de la fuerza de trabajo de todas nuestras instituciones,
tanto pblicas como privadas. Y si estos recursos humanos no son
los adecuados, si no son productivos, si su preparacin es deficien-
te, si sus valores ticos y morales se han perdido, es fcil imaginar
cul ser su desempeo en las labores productivas, en donde la
obtencin de una elevada productividad obliga al cumplimiento
de una serie de normas, principios y procedimientos, que constitu-
yen las manifestaciones del orden y la disciplina necesarias para
lograr resultados ptimos.
Conclusiones 513
Es una triste realidad, pero as ocurre, que los miembros de

nuestra sociedad en trminos generales no estn educados para
cumplir los requisitos de un sistema ordenado de trabajo. Los me-
xicanos, con excepciones, no cumplimos ni siquiera las normas de
conducta ms elementales, como podra ser el reglamento de trn-
sito, lo cual se puede comprobar observando durante unos minutos
el trnsito automovilstico en cualquier calle, avenida o carretera
de nuestro pas.
Y eso que en la violacin de las normas correspondientes es

probable que la sancin pueda llegar al extremo de la prdida de la
vida o de un dao de tipo econmico. Si no ocurren ms accidentes
es porque, como en todas las cosas, existe un factor de suerte, que en
ocasiones no se presenta.
Si estas disposiciones elementales, cuyo fin es lograr la preser-

vacin de la propia vida son ignoradas, qu puede esperarse de
otro tipo de normas, leyes o reglamentos de un orden superior?
Conceptos tales como el amor a la patria, la lealtad, el respeto, la
sinceridad, la honradez, la perseverancia, la responsabilidad, la ge-
nerosidad, el orden y otras virtudes de la misma naturaleza son
desafortunadamente cosa del pasado y ah se encuentra el origen
de muchos de nuestros males.
Gracias a la Constitucin que nos rige, los habitantes de nues-

tro pas tenemos derecho a la educacin; pero esto no significa que
todos tengamos la capacidad suficiente para hacernos merecedores
de la misma. Nuestro sistema educativo est concebido para lograr
cantidad, aunque esto se traduzca en detrimento de la calidad. Y
eso es precisamente lo que est ocurriendo.
Algo radical deber realizarse para que los egresados de todos

los niveles de la enseanza lleguen a satisfacer los niveles de exce-
lencia que deben tener.
Pero cmo es posible que esto ocurra si muchos de los dirigen-

tes de los centros educativos no fueron modelo de estudiantes? si
con frecuencia, es precisamente en estos centros donde se refugian
como maestros, aquellos elementos que no son capaces de desarro-

llar una labor productiva?
En fin, no es mi intencin agotar este tema cansando al lector

con una descripcin detallada de nuestros problemas, pero es in-
dudable que en tanto no se corrijan de raz muchas de las deficien-
cias del sistema educativo, ser difcil lograr que mejore la
productividad de nuestras organizaciones.
La administracin no es para ser realizada por aficionados y

al igual que otras actividades, como la medicina, el derecho o la inge-
niera, que para ser ejercidas se requiere por parte del que la practica,
constancia de estudios con ttulo y cdula profesional; en la mis-
ma forma sera conveniente que todo aquel que asume la respon-
sabilidad de administrar, demostrara por lo menos, tener idea de
lo que esto significa. Las consecuencias, de no proceder as estn
a la vista.
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Impreso en los Talleres Grficos

de la Direccin de Publicaciones
del Instituto Politcnico Nacional
Tresguerras 27, Centro Histrico, Mxico, DF
Diciembre de 2003. Edicin: 1000 ejemplares
CUIDADO EDITORIAL: Tefila Amayo Prez

DISEO DE PORTADA: Laura Varela M.
FORMACIN: Carmen Snchez Crespo
SUPERVISIN: Manuel Toral Azuela
PROCESOS EDITORIALES: Manuel Gutirrez Oropeza
PRODUCCIN: Martha Varela Michel
DIVISIN EDITORIAL: Jess Espinosa Morales
DIRECTOR: Arturo Salcido Beltrn

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ADMINISTRAR PARA PRODUCIR

LIC. MIGUEL NGEL CORREA JASSO

LIC. JAIME A. VALVERDE ARCINIEGA

DR. JOS ENRIQUE VILLA RIVERA

ING. MANUEL GARZA CABALLERO

LIC. RICARDO M. HERNNDEZ RAMREZ

DR. BONIFACIO EFRN PARADA ARIAS

ING. RUBN VILCHIS MELGAREJO

LIC. FRANCISCO GUTIRREZ VELZQUEZ

ING. MANUEL QUINTERO QUINTERO

ADMINISTRAR PARA PRODUCIR

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

Administrar para producir

PRIMERA EDICIN: 2003

Impreso en Mxico/Printed in Mexico

Con cario y gratitud,

Dr. Federico Gonzlez

Primera parte. Las funciones administrativas . . . . . . . . . . . 35

Captulo 4. La organizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

Captulo 5. La integracin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151

Captulo 6. La direccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

Delegacin de autoridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180

Captulo 7. El control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203

Segunda parte. Las funciones de apoyo . . . . . . . . . . . . . . . . 223

Captulo 8. La funcin comercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225

Investigacin de mercados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232

Captulo 9. Funciones financieras, de contabilidad

Captulo 10. La funcin de seguridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297

Accidentes de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301

Tercera parte. La funcin tcnica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323

Captulo 11. Naturaleza de la funcin tcnica . . . . . . . . . . . 325

Captulo 12. Cristalizando la idea o ingeniera

Captulo 13. Del prototipo a la produccin en masa

Captulo 14. Suministro de materiales . . . . . . . . . . . . . . . . . 427

Tiempos de entrega . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 438

Captulo 15. Control de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 481

Bibliografa general . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 515

Para cumplir con el requisito acadmico de presentar el exa-

En esas circunstancias propuse a las autoridades de la seccin

Existen en nuestro pas miles de pequeas y medianas empre-

Estas empresas por su origen y caractersticas son dirigidas

Normalmente las personas que han realizado estudios de ad-

Por otro lado, por sus mismas caractersticas el administrador

En estas condiciones, el ejecutivo de la pequea y mediana

En el primer caso, existen limitaciones para Ilevarla a cabo:

En el segundo caso, si el administrador de la pequea y media-

Y aqu surge otro problema: no existen textos que permitan al

Libros sobre los temas antes mencionados existen en el merca-

Por las razones antes mencionadas, las autoridades de la sec-

Servir como libro introductorio al tema de la administracin

Servir como libro de texto o de consulta para los estudiantes

En general, para todas aquellas personas que teniendo de-

Por lo tanto, la importancia de la aplicacin de los conocimien-

Por tal motivo considero de importancia todos los esfuerzos

la administracin, es uno de tantos medios de lograr la rpida

El contenido de la obra llamar la atencin de aquellas per-

En la primera se revisan brevemente las funciones administra-

La segunda parte explica en forma breve cules son las funcio-

Esto obedece a la experiencia del autor, despus de haber con-

Desde mi punto de vista, la diferencia entre la administracin de

tes niveles administrativos adems de otros factores, determi-

Ambos tipos de instituciones deben establecer sus objetivos,

Por las razones anteriores, se describen en el libro en forma