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Empresa. Recursos humanos

(primera parte)
Autor: Editorial McGraw-Hill

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Presentacin del curso

En este curso de empresa y gestin de recursos humanos aprenders que el factor
ms importante de una empresa es el personal. Sin ellos no es posible el
funcionamiento de las empresas y de las organizaciones. Queremos demostrar que
uno de los factores ms importantes para el xito de una empresa es la buena
organizacin y correcto desenvolvimiento de los recursos humanos.

Aprenders acerca de la organizacin formal: lnea y staff, y sobre la importancia de

cada una de ellas dentro de la empresa como organizacin de trabajo. Te
presentamos tambin, mediante la elaboracin de organigramas, las opciones de
departamentalizacin de la empresa. El organigrama es siempre una herramienta
importante para ilustrar y visualizar el flujo de organizacin de la empresa y as
estructurar de la mejor manera las relaciones de trabajo, y preservar el bienestar del
elemento ms importante de la empresa: los recursos humanos. En este sentido es
que hemos desarrollado, entre otros temas relevantes, ese factor tan importante
dentro de las relaciones de trabajo de una empresa.

Aprende con este curso de la editorial McGraw-Hill, fragmento del libro: CEO -
Recursos humanos" del autor V. del Valle, J. L. Gmez. Puedes descubrir ms libros
de McGraw-Hill en: www.mhe.es

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1. Empresa, organizacin y recursos humanos

Las empresas y las organizaciones en general funcionan impulsadas por una serie
de elementos que en economa se denominan factores de produccin. stos son de
diversa ndole, a saber: materias primas, recursos energticos, maquinaria, recursos
humanos, etc. Su importancia vara segn la actividad y la tecnologa utilizada; pero
en toda organizacin, cualquiera que sea su naturaleza, existe un elemento
imprescindible sin el cual la marcha de la misma es impensable: este factor crucial e
insustituible es el personal.
Sin recursos humanos (trabajadores, tcnicos, cuadros y directivos), el
funcionamiento de las empresas y de las organizaciones no es posible. La gestin
de los recursos humanos y su insercin dentro de la organizacin dependen en
buena medida de la cultura que exista en la misma; esto es, de los valores,
costumbres e ideas que predominan en el seno de la entidad (vase el Caso prctico
1).
Caso Prctico 1
En una empresa determinada se valora la autonoma y la creatividad de los que
trabajan en ella, por lo que se consideran como mritos, para todo el personal, la
consecucin de objetivos y las propuestas para mejorar el trabajo.
Por el contrario, en otra entidad fuertemente jerarquizada, se establecen objetivos,
pero slo se evala segn los mismos a los directivos, que habitualmente no tienen
en cuenta las iniciativas de sus subordinados; se considera esencial el cumplimiento
preciso y puntual de las rdenes recibidas y se establecen controles rgidos de
personal.
En el primer caso estamos ante una cultura participativa y creativa; en el segundo,
ante una cultura empresarial centralizada y autoritaria. Evidentemente, el papel que
desempea el factor humano en una y otra entidad es, sin duda, muy diferente.
Como dicen Pereda y Berrocal1, la cultura de la organizacin va a determinar que
las personas y, por tanto, la direccin de personal se contemplen como un gasto
dentro de la empresa; o que, por el contrario, se consideren como un recurso . Si
los trabajadores se consideran exclusivamente como un gasto, las polticas en esta
materia se dirigirn esencialmente a la reduccin de costes salariales, sin tener en
cuenta otros factores. Por el contrario, cuando el factor humano se estima como un
recurso para la empresa, primar la perspectiva del valor que aportan las personas a
la organizacin, y las retribuciones se fijarn en relacin con ste. Aunque a primera
vista pudiera resultar paradjico, la segunda perspectiva suele ser ms rentable que
la primera.
Nota: Este curso forma parte del libro " Recursos humanos " del autor V. del Valle,
J. L. Gmez, publicado por la editorial McGraw-Hill (ISBN: 84-481-4170-9).

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2. Empresa. La organizacin formal: lnea y staff

La organizacin es una actividad compleja que requiere tomar mltiples decisiones y

en la que influyen distintos factores, como las caractersticas de la entidad
(dimensin, actividad, distribucin geogrfica de centros de trabajo...),
las relaciones de poder (poder en pocas manos, poder distribuido, etc.) o la cultura
organizativa (valores, costumbres e ideas predominantes).

Fig. 1.1. Estructura organizativa de tres niveles jerrquicos.

La conjuncin de estos factores da lugar a la estructura organizativa formal, que
se puede definir como el conjunto de niveles jerrquicos, puestos, funciones,
canales y medios de comunicacin establecidos de forma oficial por quienes
detentan el poder estratgico dentro de una empresa o entidad. Este poder
corresponde a la alta direccin, encargada de establecer los grandes objetivos y
lneas de actuacin de la entidad (decisiones estratgicas).
Los supuestos de decisiones estratgicas son numerosos; algunos ejemplos pueden
ser comercializar mediante una red propia o a travs de intermediarios, fabricar en
Espaa o en otros pases, adoptar un tipo de organizacin u otra, introducir o
no determinado producto o servicio, etctera.
Dentro de cualquier estructura organizativa se puede distinguir entre unidades de
lnea y unidades staff; ambos tipos estn formados por departamentos o, en los
supuestos ms sencillos, por individuos que ocupan puestos de trabajo.

Fig. 1.2. Sntesis de departamentos de lnea de una entidad de crdito.

Las unidades de lnea son las que desarrollan la actividad tpica de la entidad (la
que constituye su objeto social); estn integradas dentro de la organizacin y siguen
el principio de unidad de mando, segn el cual cada persona recibe rdenes de un

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el principio de unidad de mando, segn el cual cada persona recibe rdenes de un
solo jefe. Evidentemente, cada jefe manda y controla a varias personas. El nmero
de individuos que puede coordinar, supervisar y controlar con eficacia un cargo
directivo recibe el nombre de amplitud gerencial o ngulo de direccin.
El staff est formado por personas o departamentos que no mandan directamente
sobre quienes forman la lnea, sino que les asesoran o apoyan y, en todo caso,
realizan funciones especializadas que se sustraen a los departamentos de lnea.
El staff se basa en el principio de especializacin funcional y su actividad pura
consiste en el asesoramiento; sin embargo, en la prctica no existen departamentos
staff puros, pues, adems de asesorar, se les encomiendan tareas especializadas
que no realizan los departamentos de lnea, ocupados en la actividad bsica de la
empresa (vase el Caso prctico 2).
En conclusin podemos decir que crear la organizacin formal de una empresa
consiste en establecer los departamentos (lnea
o staff), determinar sus funciones, fijar canales y sistemas de comunicacin, as
como disear los organigramas que representen todo el conjunto. Veamos estas
cuestiones con ms detalle.

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3. Organigrama. Caso prctico

Caso prctico 2
En una entidad de crdito, la lnea est formada esencialmente por la red comercial,
que vende y gestiona productos y servicios financieros (cuentas, fondos de
inversin, planes de pensiones,crditos, descuento de efectos, giros
y transferencias); esto es, forman la lnea de la entidad los departamentos dedicados
a la actividad tpica de su objeto social. Dichos departamentos, que respetan los
principios de jerarqua y unidad de mando, figuran de forma sencilla en la Figura 1.2.
El Departamento de Recursos Humanos se puede considerar como un staff mixto, ya
que, adems de asesorar en cuestiones de personal (seleccin y propuestas de
admisin, elaboracin de planes de motivacin e incentivos, historiales
profesionales, etc.), gestiona y decide sobre aspectos relativos al mismo (elaboracin
de nminas, control de trabajadores y distribucin de personas segn las
necesidades entre otros). Departamentos como el de imagen corporativa o el de
investigacin comercial estaran entre los staff puros. El primero de ellos se
encargara de supervisar la publicidad, disear logotipos, relacionarse con los
medios de comunicacin, estudiar acciones de patronazgo, etc. El segundo se
ocupara del diseo de nuevos productos, exploracin de lneas de negocio,
estudios para apertura o cierre de oficinas, etctera.
Evidentemente, los departamentos que en una entidad son staff puros, en otra
pueden ser staff mixtos o de lnea, pues, en definitiva, depende de la distribucin de
poder. As, por ejemplo, el departamento de recursos humanos puede tener
plena capacidad de decisin en todos los aspectos o ser esencialmente asesor, de
modo que quien decida los ingresos o salidas de personal sea, por ejemplo, la
direccin general. Del mismo modo, la creacin de nuevos productos puede
responder a la iniciativa de la direccin de negocio, en vez de ser la consecuencia de
los estudios de un grupo de asesores.
Los organigramas y la departamentalizacin
Una de las manifestaciones de la organizacin formal de empresas o entidades son
los organigramas. Se puede decir que un organigrama es la representacin grfica
de los diferentes puestos y/o departamentos de una organizacin y del conjunto de
interrelaciones entre ellos. En definitiva, se trata de un grfico que representa la
estructura formal de la entidad y cuya misin principal es informar a los distintos
elementos que la integran sobre cul es su posicin en ella; este conocimiento sirve
para descubrir fallos en el diseo organizativo y para clarificar las conexiones entre
los distintos puestos.
Los organigramas tambin sirven para que terceras personas que se relacionan con
la empresa, aunque no trabajen en ella, conozcan a los interlocutores vlidos en
cada circunstancia. Para que un organigrama sea til debe ser exacto, sencillo y
claro, con el fin de que cualquier persona identifique la situacin de cada puesto y
sus conexiones con los dems. Existen diferentes tipos de organigramas segn el
criterio adoptado por las empresas. Si tenemos en cuenta la extensin, podemos
referirnos a organigramas generales (aportan una visin de conjunto de la entidad) o
parciales (reflejan una o varias reas de la empresa).
Si nos atenemos al contenido, distinguiremos entre organigramas estructurales

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(representan parte o todos los departamentos o puestos de la empresa y sus
conexiones, pero sin indicar quin los ocupa), funcionales (sealan las funciones de
cada puesto) o de personal (figura el nombre de la persona que ocupa cada puesto y
su rango).

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4. Organigrama y departamentalizacin

Clasificacin de los organigramas segn su forma grfica

Los organigramas tambin se clasifican segn su forma grfica. Desde este punto de
vista, Carrasco menciona los organigramas concntricos o radiales (el puesto o
persona de mayor categora aparece en el centro y los restantes en rbitas
concntricas,cada vez ms alejadas a medida que la jerarqua disminuye), los
organigramas horizontales (el puesto o persona de mayor categora figura en un
lado -izquierdo o derecho-, y los restantes en lneas verticales, cada vez ms
alejados del punto de inicio a medida que disminuye su nivel) y los organigramas
verticales (los puestos se representan de arriba abajo; los de mayor categora, en la
parte ms alta, descendiendo mediante lneas horizontales segn disminuye). Vase
en la Figura 1.3 una combinacin de organigrama horizontal y vertical.

Fig. 1.3. Combinacin de organigrama horizontal y vertical.

La departamentalizacin
La operacin de dividir una empresa o entidad en diferentes departamentos o
agrupaciones de trabajadores y actividades, que actan con mayor o menor grado
de autonoma, recibe el nombre de departamentalizacin. Esta divisin es una
consecuencia lgica del crecimiento de las organizaciones, ya que cada mando slo
puede dirigir a un nmero limitado de empleados (ngulo de direccin). Al crear
diversos departamentos, un jefe superior controla a cierto nmero de jefes
intermedios, y cada uno de stos, a otros de rango inferior; as se origina una
estructura jerrquica que llega hasta el nivel operativo bsico.
Existen distintos criterios de departamentalizacin; entre los ms comunes se
encuentran los siguientes:
- Departamentalizacin por funciones. Mediante esta forma de divisin, la
empresa se descompone en departamentos que realizan una funcin especfica
(como finanzas, produccin, comercial, administracin, recursos humanos, etc.).
Esta organizacin interesa en los supuestos donde prima la especializacin (como
sucede en departamentos centrales, empresas fabriles, etc.); por el contrario, en la
creacin de redes comerciales suelen prevalecer otros criterios, como la proximidad
de la clientela.
- Departamentalizacin geogrfica. Este modo de estructurar la empresa es muy
comn en entidades que prestan servicios en distintas reas geogrficas y que, por

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tanto, tienen numerosos puntos de venta y de atencin al cliente. Se trata por
lo general de compaas comerciales y de servicios, como por ejemplo bancos,
grandes almacenes, empresas de mensajera con diferentes centros de recogida y
entrega, etctera.
- Departamentalizacin por clientes. La empresa se puede organizar para atender
de forma especializada a diversos grupos de clientes con especificidad propia y a los
que conviene prestar servicios diferenciados. Este tipo de departamentalizacin se
puede encontrar, por ejemplo, en determinadas entidades de crdito que, junto con
su red de oficinas multiservicio, crean oficinas para empresas, oficinas para gestin
de grandes patrimonios (banca privada o personal), oficinas institucionales (para
atender a entidades pblicas), oficinas para jvenes, etctera.
Con frecuencia, la creacin de departamentos en las empresas responde a varios
criterios simultneos. Por ejemplo, en el caso anterior de la banca, adems de la
departamentalizacin por clientes, se produce otra geogrfica y, al mismo tiempo,
los departamentos centrales se especializan de acuerdo a un criterio funcional.

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5. Comunicacin: medios, flujos y barreras

La comunicacin es uno de los elementos inmateriales que ms influencia tiene en

la eficacia de toda organizacin; un buen sistema de comunicacin favorece el logro
de objetivos empresariales, mejora el clima laboral, permite adoptar decisiones
correctas, fomenta la motivacin, etc. Adems, la clase de comunicacin
predominante indica el estilo de direccin y su visin de los recursos humanos en la
entidad. Entre los medios de comunicacin que utilizan las empresas podemos
destacar los siguientes:
- Comunicacin verbal. Es un medio rpido que puede tener respuesta inmediata;
adems, siempre se aprecia la actitud del interlocutor o interlocutores, aunque se
reserve la respuesta para ms adelante. El principal inconveniente de la
comunicacin verbal reside en la falta de pruebas sobre las cuestiones tratadas; esta
circunstancia origina niveles de compromiso menores que los que resultan de una
comunicacin escrita. Otro problema aadido son las reuniones estriles, que hacen
perder muchsimo tiempo. La comunicacin verbal se ve reforzada con la
comunicacin no verbal, esto es, con los gestos y la expresin del rostro, la postura
del cuerpo, la predisposicin, la distancia respecto del interlocutor, la mirada, etc.
Con frecuencia, esta forma de comunicacin produce un flujo de informacin que el
emisor no puede controlar. De este modo, se puede saber si los interlocutores estn
o no de acuerdo con lo que afirman, o si lo que dicen se ajusta a la verdad.
- Comunicacin escrita. La comunicacin escrita utiliza diversos soportes y medios
de transmisin: cartas, notas interiores, circulares dirigidas a todos o a parte de los
empleados, fax o redes de comunicacin informtica (como correo electrnico o
teleproceso). Una de las principales ventajas de este tipo de comunicacin es que lo
escrito supone una prueba del contenido de los mensajes, factor que refuerza el
compromiso de las personas implicadas. Otra de las ventajas reside en la
posibilidad de enviar documentos extensos. El mayor inconveniente de la
comunicacin escrita radica en el tiempo que se necesita para leer los mensajes y
contestarlos.
Si tenemos en cuenta los niveles de jerarqua dentro de la organizacin, podemos
distinguir tres modalidades de flujos de comunicacin: descendente, ascendente y
lateral. En los flujos descendentes, los mensajes los emiten quienes ostentan
mayores rangos y se dirigen hacia las personas que de ellos dependen; la
comunicacin ascendente se dirige desde los niveles subordinados hacia la
direccin; por ltimo, la comunicacin lateral tiene lugar entre personas o puestos
que ocupan el mismo nivel jerrquico en el organigrama de la entidad (vase la
Figura 1.4).

Fig. 1.4. Flujos de comunicacin.

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Fig. 1.4. Flujos de comunicacin.
El predominio de uno u otro sentido en los flujos de comunicacin es un buen
indicador de la cultura organizativa en materia de recursos humanos. Cuando
prevalece de forma rgida la comunicacin descendente y no se tienen en cuenta las
sugerencias, opiniones e inquietudes de los niveles inferiores, nos encontramos
ante un modelo de gestin de recursos humanos autoritario y poco participativo. En
los supuestos en los que se produce un equilibrio entre comunicacin ascendente y
descendente sucede lo contrario; la direccin tiene en cuenta los mensajes
explcitos o implcitos que emiten quienes trabajan a sus rdenes y puede
aprovechar la creatividad de todos los integrantes de la compaa.

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6. Comunicacin. Barrreras y fallos segn Koontz y

Weihricch

La existencia de una comunicacin lateral fluida es signo de buena integracin entre

las personas que forman la entidad; en estos supuestos, sin duda, se sabe trabajar
en equipo y los conflictos interpersonales estn bien resueltos. La buena
comunicacin entre los distintos puestos y niveles de una empresa o entidad es
fundamental para que sta alcance sus objetivos. A pesar de que toda organizacin
intenta mejorar su comunicacin interna, con frecuencia surgen barreras y
dificultades que la entorpecen y la hacen poco operativa. Koontz y Weihrich destacan
las siguientes barreras y fallos en la comunicacin:
- Escucha defectuosa. Para que la comunicacin sea eficaz es preciso saber
escuchar ponindose en el lugar de la persona que habla (empata).
- Recelos en la comunicacin. La existencia de un mal clima laboral o una cultura
empresarial demasiado autoritaria hace que surjan desconfianzas y temores que
dificultan una buena comunicacin. Por tanto, si se quiere mejorar sta, es preciso
crear un ambiente franco y distendido, donde no haya temores ni inhibiciones en la
interrelacin personal.
- Exceso de informacin. Con frecuencia, en ambientes demasiado autoritarios se
intenta que el jefe controle toda la informacin; esta forma de actuar provoca una
sobrecarga de mensajes en el receptor que le impide asumir los datos recibidos y
contestar de forma adecuada. Por tanto, la clave del xito est en que cada cual
reciba exactamente la informacin que precisa, pero nunca ms de la necesaria,
porque entonces la comunicacin sera disfuncional.
- Percepcin selectiva. Con cierta frecuencia las personas proyectan sus deseos en
la comunicacin y tienden a escuchar lo que quieren or. Este fenmeno distorsiona
los mensajes recibidos y entorpece el contacto interpersonal.
- Actitud predeterminada. A veces, en la comunicacin ascendente se producen
consultas, pero quien las efecta ya tiene una decisin tomada de antemano o una
notable predisposicin a actuar en determinado sentido. En estos casos, la
comunicacin resulta estril y frustrante para las personas consultadas, que
comprueban que sus opiniones no se han tenido en cuenta.
- Mala seleccin del momento para establecer la comunicacin. La oportunidad
es una de las claves para el xito de las relaciones interpersonales, sobre todo en la
comunicacin ascendente, que nace a instancias de los subordinados; conviene
elegir el momento adecuado para plantear cualquier cuestin. Del mismo modo, la
eleccin del interlocutor vlido es fundamental para que la comunicacin resulte
efectiva.
Ejercicios
Imagina que quieres pedir dos das de permiso sin sueldo a tu jefe para atender
unos asuntos particulares. Eres consciente de que esta posibilidad en tu empresa
constituye un favor, ya que el convenio colectivo no la contempla. Entre los
momentos que se citan a continuacin, cul elegiras?
1. Cuando el director del departamento ha llamado a tu jefe al despacho para

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resolver un problema urgente.
2. Cuando tu jefe acaba de atender la visita de un cliente que suele ser conflictivo.
3. Al principio de la maana, cuando tu jefe planifica el da.
4. Cuando tu jefe ha cerrado una buena operacin con un cliente. Razona tu
respuesta. Qu relacin existe entre tu eleccin y la comunicacin dentro de la
empresa?

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7. Empresa. Organizacin informal

La organizacin informal
Como hemos visto en el apartado anterior, la direccin de las empresas y de otras
entidades crea una serie de puestos, canales de comunicacin y niveles jerrquicos
que constituyen la organizacin formal. Al margen de sta, y por la confluencia de
diversas circunstancias naturales, surgen de forma espontnea numerosos grupos,
lderes, canales de comunicacin, etc. Esta estructura alternativa que nace al margen
de los planes preestablecidos por la direccin recibe el nombre de organizacin
informal.
Para que el clima laboral resulte adecuado, conviene que la organizacin formal
prevista por la entidad coincida, en la medida de lo posible, con la organizacin
informal surgida de forma espontnea. Algunas veces la organizacin informal se
utiliza de forma consciente para obtener datos, observar reacciones y adoptar
estrategias.
En la comunicacin descendente, con cierta frecuencia, se utilizan grupos
informales para emitir rumores, ver las reacciones de los receptores del mensaje y
decidir en consecuencia; esta tcnica del rumor informal suele emplearse para
analizar la acogida que pueden tener determinadas medidas (vase el Caso prctico
3).
Ejercicio 2
Analiza el siguiente texto y, una vez debatido, responde a las preguntas que figuran
a continuacin. En una seccin formada por doce personas existe una con quince
aos de experiencia que conoce a la perfeccin todos los matices del trabajo que se
realiza en ella; esta persona es Silvino Santos. Adems, el seor Santos tiene un
especial atractivo para el resto de compaeras y compaeros: sus opiniones son
ponderadas y muy acertadas, jams pierde los nervios, muestra una aptitud especial
para darse cuenta de las inquietudes y problemas del grupo, aunque nadie le haya
contado nada sobre los mismos, tiene gran sentido de equidad y siempre intenta
ayudar a quien est en apuros, de forma que sus relaciones con los dems son
excelentes. La direccin estratgica decidi nombrar jefe de la seccin a una
persona recin ingresada en la empresa, avalada por un buen currculo, pero que
desconoce por completo la actividad de la misma. Adems, esta persona se
desentiende de los problemas que surgen, bajo la excusa de que delega en sus
subordinados. El nuevo jefe de la seccin emplea gran parte de su tiempo en
mejorar su imagen personal y en relacionarse con los jefes; en el argot de la
empresa se dice que su principal preocupacin es hacer pasillo.
a) Cmo influye la decisin de la direccin estratgica en el clima (ambiente de
trabajo y satisfaccin general en el mismo) de la seccin?
b) Se adapta bien la organizacin formal a la organizacin informal?
c) Crees que situaciones de esta naturaleza se presentan con frecuencia?
Caso Prctico 3
Un jefe de seccin del Departamento de Recursos Humanos (RRHH), una apoderada
de la oficina principal y un gestor de informes suelen ir a desayunar juntos todos los
das, dado que estos servicios se encuentran en el mismo edificio.

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La direccin de recursos humanos, que tiene el proyecto de establecer jornada
partida (maana y tarde), decide filtrar un rumor sobre la medida que desea adoptar
con el fin de observar reacciones; para ello utiliza al citado jefe de seccin, a quien
el director de RRHH habla de modo informal sobre el proyecto, con la intencin de
que ste lo ponga en conocimiento de sus compaeros de desayuno, quienes, de
forma inevitable, lo comentarn con sus compaeros hasta que el rumor corra de
boca en boca. La direccin de RRHH evaluar la reaccin de la organizacin ante la
medida propuesta para decidir si, efectivamente, plantea partir la jornada en el
prximo convenio colectivo o se sigue con el horario continuado.

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8. Economa globalizada, organizacin de empresas

y recursos humanos

Economa globalizada, organizacin empresarial y recursos humanos

A comienzos del siglo XXI las empresas se desenvuelven dentro de una economa
globalizada en la que, entre otras, se distinguen las siguientes circunstancias:
escasas barreras a la circulacin internacional de productos terminados y de factores
de produccin (la libertad de circulacin es total dentro de reas econmicas
integradas, como la Unin Europea); liberalizacin de mercados y reduccin o
eliminacin de la intervencin pblica; fuerte competencia entre las empresas que
actan en mercados cada vez ms amplios; escenarios econmicos muy cambiantes;
rpida evolucin tecnolgica, sobre todo en materia de telecomunicaciones;
creacin de grandes conglomerados empresariales; consumidores exigentes
apoyados por asociaciones que defienden sus derechos; predominio de la economa
financiera y de servicios; etctera.Todo este cmulo de circunstancias influye en la
estructura de las empresas y en su forma de actuar (vase la Figura 1.5). De este
modo, podemos afirmar que, desde el punto de vista de los recursos humanos, las
organizaciones de nuestros das se caracterizan por lo siguiente:

Fig. 1.5. Las empresas en la economa globalizada.

Las caracterstica de las organizaciones sern detalladas en el siguiente captulo.

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9. Empresa. Organizacin

- Predominio del empleo cualificado y mecanizacin de trabajos repetitivos. El

progreso tecnolgico ha supuesto la mecanizacin de la mayora de las tareas
simples y repetitivas, con lo que las personas se ocupan principalmente de la
ejecucin de trabajos complejos. De este modo, hay mayor oferta de empleo para
puestos cualificados.
- Necesidad de formacin permanente de los recursos humanos. La rpida
evolucin tecnolgica, la constante modificacin del entorno donde compiten las
empresas, la creacin de nuevos productos y servicios para adaptarse a las
exigencias del mercado, etc. exigen la formacin permanente de los trabajadores
para que no pierdan su competencia laboral (su valor de mercado).
- Importancia creciente de la retribucin variable. Cada vez existen ms
empleados en las empresas con una retribucin formada por una parte fija y otra
variable; el importe de la parte variable del salario est ligado a la consecucin de
objetivos o a los resultados de la evaluacin de sus competencias profesionales.
- Las empresas tienden a reducir su plantilla al ncleo esencial de actividad,
por lo que externalizan (al encargar a profesionales y a otras compaas que, a
veces, pertenecen al mismo grupo de empresas) la realizacin de actividades
complementarias y servicios de apoyo. Esta tendencia est motivada por la fuerte
competencia, que no soporta factores parcialmente desocupados. Por ejemplo,
muchas empresas, algunas de ellas de dimensin considerable, encargan las
cuestiones jurdicas a gabinetes independientes; as no corren el riesgo de mantener
sus propios asesores, quiz infrautilizados durante ciertos periodos de tiempo.
- Tendencia a los organigramas planos. En nuestros das surgen numerosas
entidades con pocos escalones de mando, unas estructuras giles y fcilmente
adaptables a la evolucin del mercado. En este sentido, Pereda afirma: Las
empresas competitivas han eliminado muchos niveles intermedios. La razn es
responder a la necesidad de tomar las decisiones lo ms cerca posible del cliente.
En este tipo de empresas el nmero de personas que coordina cada mando (ngulo
de direccin) es muy elevado; por tanto, la consecuencia lgica de los organigramas
con pocos niveles de jerarqua (organigramas planos) es la descentralizacin y los
estilos directivos basados en la autonoma de gestin.

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Fig. 1.6. Cuanto mayor sea el nmero de personas que coordina cada mando, se
dice que es ms amplio el ngulo de direccin.
Ejercicio 3
Despus de leer el siguiente prrafo, contesta a las preguntas que aparecen a
continuacin.
Impulsando esta tendencia est una incrementada competencia en el mercado
global. Las guerras de precios y calidad estn obligando a las empresas a reducir sus
plantillas hasta llegar a un ncleo esencial de trabajadores, cuya nica funcin es
atender las necesidades de los clientes, y a unos pequeos y apretados ncleos de
dirigentes cuya nica funcin es encontrar y conservar a esos clientes. El resultado
es una tremenda extrusin de personal. Aquellos empleados que no tienen conexin
con las tareas esenciales del negocio -aquellos cocineros y abogados, contables y
personal de relaciones pblicas, directores artsticos y guardias todos en plantilla-
pronto se encontrarn con que tienen un tipo diferente de relacin -si tienen
alguna- con sus anteriores patronos. Se convertirn ms o menos en agentes
independientes en la red de apoyo contractual de la empresa: consultores,
temporeros de todas clases y tipos, cada uno ejerciendo su oficio y sus
conocimientos. HANDY, Charles: Ms all de la certidumbre. Ediciones Apstrofe,
Madrid, 1997, pp. 37-38.
a) Qu relacin existe entre la competencia y las actividades auxiliares de las
empresas?
b) Qu posibilidades tienen el autoempleo y la creacin de pequeas empresas en
las nuevas tendencias econmicas?
c) Qu relacin existe entre la cualificacin profesional y la tendencia en el empleo
que describe Handy?

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10. Organizacin del trabajo. Evolucin histrica

La necesidad de organizar el trabajo en las empresas para conseguir mayor

productividad se dej sentir a finales del siglo XIX, una vez que la Revolucin
Industrial haba madurado. Dos autores, Frederik Winslow Taylor, en Estados
Unidos, y Henri Fayol, en Francia, fueron los precursores de las primeras teoras de
la organizacin cientfica del trabajo.
Veamos ahora las distintas escuelas que, hasta nuestros das, se han encargado de
estudiar la organizacin del factor humano en las empresas.
Escuela de organizacin cientfica del trabajo
El principal representante del enfoque de la organizacin cientfica del trabajo fue el
ingeniero norteamericano Frederik Winslow Taylor quien, en 1911, public el libro
titulado Principles of Scientific Management. Sus ideas, denominadas taylorismo,
fueron concebidas para la produccin industrial y propugnaron una racionalizacin
del trabajo que eliminaba tiempos muertos y estableca los movimientos que deban
realizar los obreros para incrementar la productividad. La organizacin racional de
las tareas era diseada por una oficina tcnica, que era la encargada de pensar; de
ese modo, los obreros se convertan en meros ejecutores de tareas mecnicas,
desechando cualquier atisbo de creatividad.
Ejercicio 4
Lee el siguiente texto y contesta a la pregunta que aparece a continuacin.
El objetivo principal de la Administracin debe ser conseguir la mxima
prosperidad para el empresario y para cada uno de sus empleados. [...] La mxima
prosperidad para cada empleado significa, no tan slo que perciba salarios ms
elevados que los corrientes en su categora profesional, sino, lo que es ms
importante, que cada hombre alcance sus mximas posibilidades de eficiencia, de
modo que sea capaz de realizar el trabajo ms complejo para el que sus habilidades
naturales le capaciten, y significa tambin que, siempre que sea posible, se le
ofrecer precisamente este tipo de trabajo [...].
La mayora de estos hombres cree que los intereses fundamentales de los
empresarios y de los trabajadores son necesariamente antagnicos. En cambio, el
management cientfico tiene como base la firme conviccin de que los verdaderos
intereses de ambos son los mismos: que la prosperidad del empresario no es
posible a largo plazo a menos que vaya acompaada por la prosperidad del
empleado, y viceversa; y que es posible dar al trabajador lo que ms desea -salarios
elevados- y al empresario lo que ms le interesa: un bajo coste de produccin.
TAYLOR, Frederik Winslow: Management cientfico. Ediciones Orbis, Barcelona, 1984.
Aporta Taylor la clave para eliminar los conflictos laborales?
Para incentivar la produccin, Taylor propona un sistema de salarios con primas
basadas en el cumplimiento de las normas emitidas por la oficina tcnica; se
entiende que stas permitan alcanzar la mxima productividad. Pretenda que,
mediante su organizacin cientfica del trabajo, los mayores beneficios
empresariales fueran compatibles con salarios ms elevados, gracias al incremento
de produccin alcanzado mediante una organizacin racional.
Fayol ide un sistema ms globalizado que el de Taylor, ya que sus propuestas no

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se dirigan slo a la organizacin del trabajo, sino tambin a la direccin de la
empresa, en la que distingua distintas funciones esenciales y daba pautas para su
organizacin.
Quiz el punto ms destacable de la doctrina de Fayol es su concepcin de la
funcin administrativa, basada en una estructura muy jerarquizada donde cada
persona depende de un jefe inmediato.

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11. Recursos humanos y relaciones humanas.

Escuelas

Escuela de relaciones humanas

El taylorismo, inicialmente bien acogido, provoc conflictos a los pocos aos de su
puesta en funcionamiento, ya que aument rpidamente la monotona y la fatiga
industrial. Las protestas contra la aplicacin del nuevo sistema de organizacin
obligaron al gobierno norteamericano a nombrar, en 1915, una comisin que
investigase las causas del descontento originado por dicha doctrina.
Ante la crisis del taylorismo, la industria norteamericana busc mtodos (msica
ambiental, descansos, etc.) para hacer el trabajo ms humano, menos montono y,
as, reducir la fatiga. En este contexto se produjeron las famosas experiencias de
Elton Mayo en la planta de Hawthorne de la Western Electric Co., que revolucionaron
la concepcin que se tena hasta el momento sobre los recursos humanos (vase el
Texto de apoyo 1). De los ensayos realizados por el equipo de Mayo se extrajeron
las siguientes conclusiones:
- Existen otros incentivos al margen de los materiales.
- La atencin y la consideracin de la empresa hacia el trabajador es algo
fundamental, ya que incide de forma muy positiva al hacer que se sienta
emocionalmente satisfecho, lo que acrecienta la moral de los grupos, mejora el
clima laboral (ambiente de trabajo), reduce la fatiga e incrementa la productividad.
Escuela de los recursos humanos
Luis Puchol afirma que la escuela de los recursos humanos naci hacia 1960, quiz a
partir de la publicacin del libro de McGregor El lado humano de la empresa.
Pertenecen a esta corriente de pensamiento autores tan relevantes como Herzberg,
Maslow o Lewin, entre otros. El nuevo enfoque de estos autores subray de forma
esencial la influencia de la motivacin en la conducta humana; se crearon diversas
teoras para analizar distintos aspectos del comportamiento motivado de los
trabajadores, de modo que el objetivo de conseguir motivarlos constituy, a partir
de entonces, una meta de la poltica de personal en las empresas.
Puchol opina que tanto la escuela de relaciones humanas como la de recursos
humanos constituyen un enfoque humanista de la organizacin del trabajo, por lo
que podran refundirse en una sola.
Texto de Apoyo
En 1929 Elton Mayo, al realizar experiencias sobre mejoras ambientales, constata
un fenmeno al que no encuentra explicacin segn la perspectiva del momento.
Ensayando con un reducido equipo de montadoras de rels, especialmente elegidas
para estas pruebas entre las mejores, comprueba que cada vez que la iluminacin
de la sala se incrementaba, la productividad del grupo creca. Despus de estos
aumentos, finge que la potencia lumnica se incrementa manteniendo la misma
intensidad. Incluso disminuyndola, la productividad crece igualmente. Qu es lo
que estaba sucediendo? La explicacin la encontraron Mayo y sus discpulos
despus de analizar las particularidades del caso. Aquel grupo haba sido
seleccionado y se consideraba a s mismo como un equipo distinguido. Sus jefes
eran los mejores, pues tambin se haban seleccionado para la experiencia. Las
componentes del reducido grupo se conocan perfectamente entre s y se haban ido

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creando estrechos lazos de comprensin y convivencia entre ellas. Asimismo,
reciban un trato amistoso y disfrutaban de condiciones de trabajo especiales. Todo
en conjunto haba provocado una receptividad y mejorado las actitudes del grupo
hacia la empresa. PEA BAZTN, Manuel: La psicologa y la empresa. Hispano
Europea, Coleccin ESADE. Barcelona, 1991.

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12. Teora de la escuela de sistemas

Escuela de sistemas
La teora de sistemas parte de la idea de que la organizacin, como conjunto
armnico, produce resultados superiores a los que cabra esperar de los distintos
componentes que la forman,es decir, que constituye un sistema productivo en s
mismo. Esta nueva teora destaca la importancia de la buena coordinacin, de modo
que si alguna de las piezas falla, el conjunto del sistema se resiente. Una de sus
aplicaciones a los temas de recursos humanos es el concepto de sinergia en los
grupos de trabajo, que analizaremos ms adelante.
Dentro del enfoque de la Teora de Sistemas podramos incluir la tesis del trabajo
cooperativo (Teora Z) del profesor de origen japons William Ouchi, para quien la
administracin de las empresas debe basarse en el sentido de responsabilidad
comunitaria tpico de la empresa japonesa. De acuerdo con esta orientacin, es
esencial el trabajo en equipo en la empresa, que se concibe como una comunidad
humana donde la suerte de todos corre de forma paralela, de modo que cualquier
individuo tiene la impresin de que sus problemas son colectivos y no pueden ser
resueltos a costa de los dems.

Fig. 1.7. Fotograma de Tiempos modernos.

Ejercicio 5
Despus de ver la pelcula de Charles Chaplin Tiempos modernos, responde a las
siguientes preguntas:
a) Qu relacin existe entre el obrero que representa el protagonista y el
taylorismo?
b) En materia de relacin entre empresa y trabajador, qu diferencia existe entre
los obreros de Tiempos modernos y las obreras de la experiencia de Elton Mayo en
la Western Electric Co.?
c) En la situacin de los obreros de la cadena de produccin de Tiempos modernos,
crees que la existencia de una prima en metlico aumentara de modo significativo
la satisfaccin laboral?

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13. Trabajo y motivacin

La motivacin en el trabajo
Al principio de la Unidad vimos cmo la perspectiva ms beneficiosa para una
organizacin es considerar a sus trabajadores como personas que aportan valor a la
misma, es decir, considerarlos como un recurso decisivo para su actividad. Si
adoptamos esta ptica, el comportamiento de las personas que integran una
compaa resulta fundamental, y por tanto conviene saber las razones que les llevan
a actuar de un modo u otro.
La forma de actuar de una persona responde a uno o varios impulsos conscientes o
inconscientes sobre los que sta tiene mayor o menor control. Estos impulsos que
nos inducen a actuar de determinada manera reciben el nombre de motivacin. Para
entender cmo surgen las motivaciones y poder influir en ellas, hay que partir de la
situacin de necesidad en la que se encuentra una persona; esta situacin genera
insatisfaccin y, para superarla, el individuo decide actuar (motivacin) con el fin de
conseguir aquello que reduzca su necesidad y le provoque un estado de bienestar.
Por ejemplo, si tenemos sed, nos encontramos insatisfechos, y para superar dicho
estado nos vemos impulsados a beber (motivacin para actuar en determinado
sentido).

Fig. 1.8. El ciclo motivacional.

Las motivaciones de cada persona evolucionan a lo largo de su vida, conforme lo
hacen sus necesidades, y varan de forma notable de un individuo a otro. En esta
materia influyen tanto la psicologa de cada uno como el entorno social en el que se
desenvuelve. Esta variedad de circunstancias personales y sociales ha dado lugar a
diferentes teoras de la motivacin, que ponen de relieve unos u otros aspectos de la
misma.
Caso prctico 4
Alberto y Juan son amigos y compaeros de estudios desde la juventud. Ambos han
seguido carreras similares en la entidad de crdito donde trabajan: comenzaron
como auxiliares administrativos y, en la actualidad, los dos son directores de una
oficina urbana de similar volumen. Alberto pertenece a una familia modesta y realiz
sus estudios con gran esfuerzo, mientras haca trabajos espordicos. Se trata de una
persona luchadora y con grandes deseos de superacin. En su familia y entorno
social es el mejor situado. Juan, por el contrario, pertenece a una familia muy
acomodada, realiz los estudios financiado por sus padres y no tuvo ninguna
dificultad econmica. Es una persona hbil para las relaciones sociales y tiene una

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situacin econmica muy holgada debido a la importante herencia que ha recibido.
Los parientes prximos de Juan ocupan puestos altos y tienen buenas situaciones;
se puede decir que l es quien tiene el trabajo ms modesto.
En principio, ambas situaciones son bastante similares; sin embargo, las
caractersticas personales y sociales de cada uno de los dos amigos son muy
diferentes, hecho que condiciona su motivacin. El primero estar impulsado a
progresar por su deseo de superacin (su ambicin le crea el estado de necesidad
que desencadena la motivacin) y al comparase con su entorno de referencia se
sentir satisfecho, porque es un hombre de xito y sentir confianza en s mismo.
Por el contrario, posiblemente Juan buscar la aceptacin de su medio social, y al
compararse con l, se dar cuenta de que no es nadie, y quiz se vea impulsado a
conseguir mejores puestos para no sentirse desplazado dentro de dicho medio. Las
condiciones personales y sociales pueden influir de forma definitiva en una persona
originndole una motivacin diferente a la de otra que tenga condiciones similares.
Caso practico 5
Entre los estudiantes que deciden hacer un ciclo formativo de grado superior hay
diferentes motivos: encontrar un trabajo que cubra las necesidades materiales,
adquirir unos conocimientos y capacidades, obtener unas calificaciones excelentes,
superarse personalmente, acceder a estudios universitarios, etctera.
En definitiva, cada persona tiene una necesidad predominante que le lleva a
estudiar el ciclo; el impulso para satisfacer dicha necesidad constituye su motivacin.

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14. Trabajo y motivacin. Teoras

Principales teoras sobre la motivacin

La ciencia de la organizacin empez a tomar conciencia de la importancia de la
motivacin a partir de las experiencias de Elton Mayo. La escuela de recursos
humanos formaliz esta conciencia, y en ella podemos incluir las teoras y
pensamiento de parte de los autores que vamos a citar a continuacin.
Teora de la escala de necesidades de Maslow
Abraham Maslow fue el portavoz ms destacado del movimiento humanista de la
psicologa americana (Pea Baztn).
Maslow clasific las necesidades humanas en cinco niveles que deben satisfacerse
de forma progresiva; dichas necesidades constituyen una fuente de motivacin que
desaparece a medida que se satisfacen (vase la Figura 1.9). Segn Maslow, la
persona se ve impulsada, en primer lugar, por una motivacin econmica que le
lleva a obtener los medios necesarios para satisfacer sus necesidades bsicas, como
pueden ser comer, alojarse, vestirse, etc. Una vez resueltas estas necesidades
elementales, la motivacin se dirige hacia la satisfaccin de la necesidad de
seguridad que permita consolidar los logros adquiridos. En materia de trabajo, se
empiezan a valorar los contratos indefinidos, las empresas solventes, la proteccin
social, etctera. A partir del momento en que las necesidades vitales y las de
seguridad quedan razonablemente cubiertas, surge la necesidad social de
pertenencia, que motiva al individuo a sentirse integrado en su grupo social de
referencia (familia, amigos, etc.).
Desde el punto de vista laboral, quien accede a este tercer peldao de la escala de
Maslow intenta consolidar su estatus laboral al ocupar un puesto slido dentro del
grupo, de modo que es aceptado por el mismo (espera que le consideren una
persona fiable, que no necesita ser tutelada, alguien que conoce su trabajo y en
quien se puede delegar responsabilidades). Una vez satisfechas todas las
necesidades anteriores, la persona se ve impulsada por la necesidad de estima; en
esta fase, el individuo busca sentirse valorado, tanto por s mismo (autoestima)
como por quienes le rodean. En el mbito del trabajo se desea el reconocimiento:
felicitaciones, ascensos y niveles retributivos que expresen la vala de quien los
recibe. El ltimo estadio de la escala correspondera a la motivacin para satisfacer
la necesidad de autorrealizacin; desde la perspectiva laboral, se intentara
satisfacer la capacidad de creacin, el deseo de poder, la consecucin del xito
profesional, etctera.

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Fig. 1.9. Escala de necesidades progresivas de Maslow.

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15. Teora bifactorial de Herzberg

Teora bifactorial de Herzberg

Herzberg analiza la motivacin en el trabajo desde su perspectiva externa, y no
desde las necesidades individuales como en el caso anterior. Este autor considera
que existen dos grupos de factores en lo referente a la motivacin laboral: los
factores higinicos, que no producen motivacin propiamente dicha pero cuya
carencia genera insatisfaccin en la plantilla, y los factores motivacionales, que
estn en el origen de la satisfaccin en el trabajo. Entre los primeros (factores
higinicos) podemos citar: el ambiente fsico de trabajo, el salario, la estabilidad en
el empleo, las relaciones correctas con los compaeros y jefes, etc.
Esta serie de circunstancias es, de algn modo, el sustrato bsico en el que se
desarrollan las relaciones laborales, y su existencia y buen funcionamiento hacen
que no se produzca malestar en el trabajo, aunque no motivan de forma directa.Si,
por el contrario, se producen fallos o dficit en las mencionadas circunstancias,
automticamente se origina una situacin de insatisfaccin. Por ejemplo, los
asalariados perciben de forma positiva la existencia de unos sueldos correctos y de
un ambiente de trabajo grato, pero ello no nos les induce a trabajar ms y mejor; no
obstante, si las retribuciones son muy insuficientes o hay un mal ambiente laboral,
se extiende la insatisfaccin, nacen conflictos y la productividad se resiente.
Los factores motivacionales ayudan a trabajar ms y mejor y guardan relacin con el
contenido del puesto y de la tarea realizada. Entre estos factores cabe citar: la
promocin en la empresa, la posibilidad de aplicar conocimientos y de desarrollo
profesional, ser responsable de un puesto o de una tarea, asumir objetivos y ser
evaluado conforme a los mismos, etctera. En definitiva, vemos que para Herzberg
los factores que realmente motivan a los trabajadores son aqullos que otorgan un
mayor contenido al trabajo y ms responsabilidad y relevancia a quienes lo realizan.
A partir de la teora de la motivacin de Herzberg, se proponen tcnicas para dar
mayor contenido y relevancia a los puestos de trabajo y, de esa manera, evitar el
aburrimiento y la desmotivacin. Algunas de las pautas para conseguir el
enriquecimiento del trabajo (job enrichment) aparecen en el Texto de apoyo 2.
Texto de apoyo 2
Medidas para enriquecer los puestos de trabajo
Se puede enriquecer un puesto mediante la variedad, pero tambin se puede
enriquecer:
1. Dando a los trabajadores ms libertad para decidir sobre cosas tales como los
mtodos de trabajo, el orden en que se realizan y su ritmo o la aceptacin o rechazo
de los materiales.
2. Estimulando la participacin de los subordinados y la interaccin entre los
trabajadores.
3. Dando a los asalariados la sensacin de libertad en sus tareas.
4. Tomando medidas para asegurar que los trabajadores puedan ver cmo sus
tareas contribuyen al producto terminado y al bienestar de la empresa.
5. Ofreciendo a las personas retroalimentacin (informacin) sobre el desempeo de
su tarea, preferiblemente antes de que la obtengan los supervisores.
6. Haciendo participar a los trabajadores en el anlisis y en el cambio de los
aspectos fsicos del ambiente laboral, como pueden ser la disposicin de la oficina o

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de la planta, la temperatura, la iluminacin y la limpieza. KOONTZ y WEIRICH:
Elementos de administracin. 5.a edicin, McGraw-Hill. Mxico, 1991.
Nota: Con este captulo hemos llegado al final del curso. Recuerda que este trabajo
es un fragmento del libro " Recursos humanos " del autor V. del Valle, J. L. Gmez,
publicado por la editorial McGraw-Hill (ISBN: 84-481-4170-9).

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