Desarrollo Organizacional

Trabajo Final de Investigacin

Elaborado por:

Jess Salvador Garza Caballero

Matrcula: 687333

Materia: Historia del Pensamiento Administrativo

Maestro: Dr. Enrique H. Garza

Universidad Regiomontana

Maestra en Administracin

Abril 8, 2008
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Introduccin

El Desarrollo Organizacional es una metodologa de aplicacin relativamente

reciente. Su funcin principal ha sido la de tratar de resolver problemas dentro de una

organizacin, sirviendo de remedio a aquellos grupos que han encontrado una dificultad en

particular que obstaculiza su mejor funcionamiento y, al final de cuentas, la consecucin de

sus objetivos. El Desarrollo Organizacional se puede aplicar en pequeas y grandes

empresas, y algunas de las ms recientes tendencias en este campo, argumentan el poder

implementarlo en naciones enteras.

Ante un ambiente econmico competitivo en extremo y poblado de dificultades de

toda ndole, es importante que no solamente la alta administracin est empapada de estos

conceptos, sino que debe ser una prioridad en todas las empresas el promover la educacin

de sus empleados en este rubro. Un grupo ms educado es en principio ms capaz, y

adems habr de tener la ventaja de resistir los cambios que tan necesarios se vuelven en

tiempos tan retadores como los actuales.

Declaracin de Propsito

El presente trabajo busca exponer de manera breve lo que es el Desarrollo

Organizacional. Mi intencin es hacer un bosquejo de lo que es este conjunto de tcnicas,

mostrar sus orgenes y algunas de sus recientes tendencias, as como mi punto de vista

sobre su importancia en la vida moderna de las organizaciones. Es importante mencionar

que al empezar a trabajar en este proyecto me he encontrado con el reto de resumir un tema

extenso, por lo cual no pretendo ni analizar a fondo, ni proponer una innovacin, sino

simplemente exponer diversas ideas, incluyendo la ma propia.

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El Concepto de DO

Qu es el Desarrollo Organizacional? Se me ocurre que en primera instancia debo

tratar de comprender el porqu de unir estas dos palabras, as que me he remitido a un

diccionario para dilucidar lo que cada palabra significa. Desarrollar, de acuerdo al

Diccionario de la Lengua Espaola (2001) se refiere a aquello que es: dicho de una

comunidad humana: progresar, crecer econmica, social, cultural o polticamente.

Mientras que organizacin es la: asociacin de personas regulada por un conjunto de

normas en funcin de determinados fines.

Chiavenato (2006) nos explica que el DO es la aplicacin del conocimiento de las

ciencias del comportamiento en un esfuerzo conjugado para mejorar la capacidad de una

organizacin para confrontarse con el ambiente externo e incrementar su capacidad de

solucionar problemas. La definicin me parece adecuada, sin embargo creo que no alcanza

a captar algunos puntos importantes que se persiguen al resolver las dificultades que un

grupo puede sufrir.

Habiendo ledo las anteriores definiciones, y conjugndolas, puedo decir que

Desarrollo Organizacional es un conjunto de tcnicas derivadas de las ciencias del

comportamiento que se aplican a un grupo de personas unidas por determinadas normas, a

fin de hacerlos crecer individualmente y en conjunto, desarrollarlos, y auxiliarlos a

conseguir un fin comn, que es el de la organizacin que conforman.

Orgenes del DO
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Algunas fuentes consideran que el inicio del DO se presenta a principios del siglo

pasado, sin embargo Chiavenato (2006) nos explica que el movimiento del DO surgi a

partir de 1962 como un conjunto de ideas sobre el hombre, la organizacin y el ambiente,

con el propsito de facilitar el crecimiento y el desarrollo de las organizaciones.

Burke (1993) hace un estudio de las fuentes que dieron origen al DO, y las agrupa

en diversas teoras y corrientes, que podemos resumir as:

Teoras de las Necesidades

Maslow y Herzberg son dos autores que se preocupan por la motivacin y la

satisfaccin en el trabajo. De acuerdo con Maslow, la motivacin humana puede explicarse

en trminos de necesidades que la gente experimenta en grados diversos y en cada

momento. Herzberg, por otro lado, sostiene que hay dos criterios continuos, uno relativo a

la insatisfaccin y otro concerniente a la satisfaccin.

Teoras de las Expectativas

Lawler and Broom son dos tratadistas que se enfocan en explicar como las

expectativas en el trabajo pueden influir el desempeo del empleado. La gente espera que si

cumple determinadas tareas, recibirn determinadas recompensas. Los resultados o

recompensas tienen valores distintos para cada persona. La gente asocia su conducta con

determinadas probabilidades de xito. Por lo tanto la gente estar altamente motivada si

supone que recibir determinadas recompensas, que estas recompensas son valiosas y que

ellos tienen la capacidad para ser exitosos en alcanzar esas tareas.

Teora de la Satisfaccin en el Trabajo

Hackman y Oldman se fundamentan tanto en las teoras de las necesidades como en

la de las expectativas. Tienen como principios que, para el trabajador, su labor debe tener
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sentido, que aquel debe sentir que el trabajo es su responsabilidad y debe poder tener

conocimiento del resultado final de su trabajo.

Reforzamiento Positivo

Skinner maneja el principio que es claramente poderoso: si uno puede controlar el

medio ambiente, uno puede controlar el comportamiento. El elemento necesario es la

recompensa, tanto positiva como negativa. De acuerdo con Skinner la conducta deseada del

individuo debe ser premiada y a la vez reforzada positivamente. Despus, esta conducta

deber mantenerse mediante el reforzamiento positivo ocasional. La teora no busca un

equilibrio entre cumplimiento de la tarea y satisfaccin del individuo, y termina viendo a

este como a un conejillo de indias.

El Grupo como Foco del Cambio

Kurt Lewin, tal vez el ms influyente de todos los investigadores que presento en

esta seccin y es el creador de la frmula del cambio planeado en sus tres etapas:

descongelamiento-cambio-recongelamiento. Entre otras de sus ideas, menciona la de las

fuerzas que tratan de impedir el cambio, que el cambio cultural debe operarse a nivel

colectivo y que la meta que satisface una necesidad del individuo, no requiere de tanta

supervisin para cumplirse. Para Lewin el enfoque en el grupo tiene razn de ser en que, al

cambiar los estndares del grupo, el individuo se resistir menos al cambio, mientras que el

cambio que se implementa sin modificar las creencias colectivas tiende al fracaso, pues el

individuo, por naturaleza, tratar de no apartarse demasiado de las ideas grupales.

Cambiando los Valores a travs del Grupo

Argyris sostiene que para que cualquier intervencin en un sistema social sea

efectiva, debe generar informacin vlida, llevar a una eleccin libre e informada de parte

del cliente y proveer el compromiso interno del cliente respecto a las elecciones hechas.
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Estando las personas conscientes de las diferencias entre su estado actual y el deseado,

estarn ms motivadas a reducir las diferencias, a ser ms consistentes. Aqu encontramos

un punto muy importante, que es la necesidad de la promover un ambiente participativo y

no de decisiones impuestas.

El Inconsciente del Grupo

Bion fundamenta su teora en el psicoanlisis, que nos dice que cualquier grupo, a

final de cuentas, siempre terminar sintindose insatisfecho de su supervisor, jefe o lder, y

tender, mediante conductas diversas, a la crucifixin de su lder.

Direccin Participativa

Linkert describi cuatro tipos de sistemas organizacionales: autocrtico,

benevolente autocrtico, de consulta y participativo. Para l, el mtodo participativo no

solamente es el mejor, sino el nico verdaderamente adecuado para utilizarse en una

organizacin.

Todo Depende

Lawrence y Lorsch resumen su teora diciendo que una organizacin debe ser

estructurada y manejada segn diversos factores, primariamente su medio ambiente y su

mercado. Lo que estos autores proponen es que el cambio de la organizacin tome en

cuenta factores externos y, en base a ellos, se planee lo que se desea hacer.

La Organizacin como Familia

Levinson propone que toda organizacin es una organizacin familiar. Considera

que una organizacin tiene una personalidad, como cualquier individuo, y que la salud de

una organizacin, como la de una persona, puede determinarse de acuerdo con cuan

efectivamente las diversas partes de la personalidad se integran. Levinson supone que la

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personalidad del Director General de una organizacin termina por determinar el tipo de

personas que son atradas o reclutadas por la organizacin, as como aquellas que se quedan

y son promovidas.

Los Cambios y la Organizacin

El cambio no slo es deseable, sino que es imprescindible e inseparable en una

organizacin que, como todas, evoluciona, consciente o inconcientemente. El poder dirigir

el cambio y no dejarlo al arbitrio de las libres fuerzas de la conducta humana es poder

facilitarle a la organizacin la consecucin de sus fines.

Chiavenato (2006) menciona que para los autores del DO, el concepto de

organizacin es tpicamente conductista, en donde la organizacin es la coordinacin de

diferentes actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar

transacciones planeadas en el ambiente. Cambiar las conductas de los individuos,

reeducarlos, modificar sus tendencias, es cambiar la organizacin entera.

Para el DO hay dos conceptos de gran importancia: cultura organizacional y clima

organizacional. Cultura organizacional es el conjunto de hbitos, creencias, valores y

tradiciones, interacciones y relaciones sociales tpicos de cada organizacin. El clima

organizacional constituye el medio interno o la atmsfera psicolgica caracterstica de cada

organizacin. Estos dos factores son de vital importancia para llevar a cabo una

intervencin de DO. Para modificar la conducta de cada individuo, es necesario entender el

medio ambiente en el que se desenvuelve, tanto el que la organizacin formalmente

reconoce como aquel que de forma espontanea se conforma por la interaccin de los

individuos.
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Desde mi particular perspectiva creo que al iniciar el proceso de cambio y al fijar

los nuevos estndares, valores e ideas que regirn a la organizacin, el hecho de que se

entienda su cultura, pero sobre todo el clima organizacional, brindar una ventaja

inmejorable para poder enfocarse en aquellos elementos de resistencia al cambio que haran

el proceso ms lento y escabroso.

El punto principal del DO est en cambiar a las personas y la naturaleza y la calidad

de sus relaciones de trabajo. Su nfasis est en el cambio de la cultura de la organizacin.

En principio, el DO es un cambio organizacional planeado. Un cambio planeado, basado en

la observacin y en un plan de accin consecuente, debe modificar la cultura organizacional

y la conducta del individuo. Enfocarse en uno y dejar a un lado al otro no es la solucin, la

clave es trabajar en los dos frentes y no descuidar ninguno. Fijar los nuevos estndares, las

nuevas ideas que habrn de regir la organizacin y a la vez asegurarse de que el individuo

se adece a las nuevas exigencias, es tarea clave del que pretende implantar un cambio

dentro de un grupo.

El Proceso de DO

Es importante mencionar que el proceso del DO lleva aos para cambiar una

organizacin y que puede continuar indefinidamente. Para un programa de esta magnitud,

el apoyo de la alta administracin es esencial.

Chiavenato (2006) nos dice dos aspectos importantes: (a) el DO no es una receta de

cocina ni una pldora que alivia todos los dolores, sino una metodologa que bien aplicada

puede rendir buenos frutos a una organizacin, y (b) la resistencia al cambio es tan natural

y universal en los individuos que, sin la presin de la autoridad, la planeacin del cambio es

un ejercicio sin sentido.

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Lewin (2000) nos ha entregado su famoso sistema de descongelamiento-cambio-

recongelamiento. Lewin nos explica que el cambio debe darse al nivel macro y que por lo

tanto es ilgico que sea el individuo quien los lleve a cabo, es decir, los cambios deben ser

inducidos por alguien ajeno al sistema social en cuestin. l es partidario de que, cuando se

trate de pasar de un ambiente hostil a uno ms amigable, los mtodos utilizados impliquen

una paulatina implantacin de las nuevas reglas, pero a la vez reconoce que esto no

garantiza la aceptacin de las nuevas ideas por parte del individuo. Para Lewin el individuo

acepta el nuevo sistema de valores y creencias aceptando su pertenencia al grupo.

Burke (1993) considera que el proceso de DO consta de las siguientes etapas:

entrada, contratacin, diagnosis, retroalimentacin, planeacin del cambio, intervencin y

evaluacin. Como podemos ver, se trata de una derivacin del proceso presentado por

Lewin, ampliado y mejorado, pero con el mismo perfil: ingresar a un sistema que se

encuentra en pie, modificarlo y volverlo a erigir en sistema de valores y creencias

aceptados por la colectividad.

Modelos de DO

En esta seccin se presentan tres modelos de DO, no porque sean los mejores, sino

porque se trata de hacer ver al lector lo variado que es este campo, y que este conjunto de

tcnicas no son ni estticas ni convencionales.

Modelo de Burke-Litwin

Este modelo intenta: (a) especificar las interrelaciones de variables

organizacionales; y (b) distinguir las dinmicas transformacionales y transaccionales en el

comportamiento y el cambio organizacional.

Las dinmicas transformacionales se refieren a las reas en las cuales la alteracin

es probablemente causada por la interaccin con fuerzas ambientales y que requiere nuevos
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tipos de comportamientos por parte de los miembros de la organizacin. Aqu se encuentran

el ambiente externo, la misin y la estrategia, el liderazgo y la cultura organizacional.

Las dinmicas transaccionales son aquellas donde la alteracin ocurre en principio

mediante la reciprocidad de corto plazo entre la gente y los grupos. Aqu se pueden hallar la

estructura, las prcticas gerenciales, los sistemas, el clima organizacional, la confrontacin

entre la tarea a desempaar y las habilidades del individuo, las necesidades y valores

individuales, la motivacin y el desempeo individual y de la organizacin.

Modelo de Lawrence y Lorsch

Este modelo propone un diagnstico y una accin basados en cuatro etapas que

forman un ciclo: diagnstico, planeacin de la accin, implementacin de la accin y

evaluacin. Encontramos que el diagnstico implica la definicin de la situacin real y la

situacin deseada determina la direccin del DO, que debe partir de la situacin real hacia

la situacin deseada. En la planeacin de la accin se delimitan los mtodos de cambio, la

secuencia necesaria, para modificar el desempeo del sistema para la direccin deseada. La

implementacin de la accin es la etapa del modelo en que obtiene el compromiso de las

personas y se abastece el cambio de los recursos necesarios; y la evaluacin es la etapa que

cierra el proceso del DO y puede alterar el diagnstico, lo que nos lleva a un nuevo ciclo de

levantamiento, nueva planeacin, implementacin, y evaluacin. El proceso gana una

dinmica propia y se desarrolla sin necesidad de interferencias externas.

Bsqueda Apreciativa (Appreciative Inquiry)

Una visin distinta, innovadora y revolucionaria la encontramos en el Appreciative

Inquiry o Bsqueda Apreciativa, que es una metodologa que toma la idea de la

construccin social de la realidad en su extremo positivo. Esta tcnica trata de cambiar un

determinado ambiente mediante cuatro pasos o cuatro Ds: Discovery (descubrimiento),

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Dream (soar, crear una visin), Design (disear), Destiny (sostener). Una de las ideas ms

innovadoras de esta teora es que no busca resolver un problema adentrndose en las races

del mismo, sino crear una nueva realidad en base a lo mejor que en cada uno de los

participantes existe. Se busca partir de una idea positiva para llegar a un futuro mejor,

mientras que el DO tradicional busca lo que esta mal para modificarlo y mejorarlo. Una

misma finalidad, un enfoque claramente distinto sobre como llegar ah.

Conclusiones

El Desarrollo Organizacional es tan efectivo como los miembros de la organizacin

quieran que lo sea. Debido a esto es imprescindible que la urgencia del cambio venga de la

alta direccin, de lo contrario las fuerzas de resistencia al cambio sern un obstculo

imposible de vencer para aquel que lo intenta desarrollar en un grupo.

El DO no es ni una moda ni tampoco una panacea. El DO no ES, sino que

constantemente se modifica y evoluciona, dejando de SER lo que ERA y convirtindose en

algo nuevo. Hemos visto en este trabajo que el DO ha cambiado en el transcurso del

tiempo, y que, como promotor del cambio, ha aplicado su principio de evolucin constante

a su propia estructura. El DO, como proceso de cambio no slo es importante para toda

organizacin moderna, sino que debe ser un elemento imprescindible en la cultura de todo

administrador moderno.
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Referencias

Burke, W. W. (1993). Organizational development: A process of learning and

changing. 2nd. Ed. Addison DO Series. Prentice Hall. New York.

Chiavenato, I. (2006). Introduccin a la teora general de la administracin.

7 Ed. McGraw Hill. Mxico.

Cooperrider, D., Sorensen, M., Yaeger, T. y Whitney, D. (2001). Appreciative Inquiry.

Stipes Publishing, L.L.C. Champaign, Illinois.

Lewin, K. (2000). Resolving social conflict. American Psychological Association.

Washington.

Real Academia Espaola (2001). Diccionario de la Lengua Espaola. 22 Ed.

ESPASA-CALPE. Madrid.