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Investigacin Operativa I Hoja 4-1
Ing. Marcelo Moliterno
UNIDAD 4: : PROGRAMACION DE PROYECTOS CON PERT-CPM
Introduccin histrica. PERT-CPM. Principios bsicos del PERT: Proyecto. Suceso. Grafo. Numeracin de
sucesos. Actividades ficticias (dummy): concepto y campo de aplicacin. Etapas de un proyecto. Listado de
actividades. Diagrama de precedencias. Camino crtico. Clculo de tiempos temprano y tardo.
Determinacin de las holguras. Consideraciones de probabilidad en la programacin de proyectos.
Construccin del diagrama de tiempo y nivelacin de recursos. El costo en la programacin de proyectos.
Resumen del proyecto. Manejo de software especfico.
Bibliografa
1. Investigacin de operaciones - Taha, Hamdy - Ed. Alfaomega - 1991 - 2 edicin

2. Tcnicas de redes de flechas y precedencias para construccin - Harris, Robert - Ed. Limusa - 1983
3. PERT-CPM y tcnicas relacionadas - Munier, Nolberto - Ed. Astrea - 1981 - 5 edicin revisada
4. Administracin de proyectos con PERT-CPM - Prado, Darci - Paraninfo S.A. - 1988
CONCEPTOS:
Un proyecto define una combinacin de actividades interrelacionadas que deben ejecutarse en un cierto
orden antes de que el trabajo completo pueda terminarse. Las actividades estn interrelacionadas en una
secuencia lgica en el sentido que algunas de ellas no pueden comenzar hasta que otras se hayan terminado.
Una actividad en un proyecto usualmente se ve como un trabajo que requiere tiempo y recursos para su
terminacin. En general, un proyecto es un esfuerzo de slo un periodo; esto es, la misma sucesin de
actividades puede no repetirse en el futuro.
La programacin de proyectos consiste en tres fases bsicas: PLANEACION, PROGRAMACION y

CONTROL.-
La fase de PLANEACION se inicia descomponiendo el proyecto en actividades distintas. Se determinan las

estimaciones de tiempo para estas actividades y luego se construye un diagrama de red (o de flechas),
donde cada uno de sus arcos representa una actividad. La red completa da una representacin grfica de las
interdependencias entre las distintas actividades del proyecto.
El fin de la PROGRAMACION es construir un diagrama de tiempo que muestra los tiempos de iniciacin y
terminacin para cada actividad, as como su relacin con otras actividades. Adems debemos sealar las
actividades crticas en funcin del tiempo y para las actividades no crticas el programa debe mostrar los
tiempos de holgura que puedan utilizarse con ventaja cuando se deben usar eficientemente recursos
limitados.
Por ltimo el CONTROL se limita a verificar el cumplimiento del programa.-
HISTORIA DEL PERT-CPM
En el pasado, la programacin de un proyecto (en el tiempo) se hizo con poca planeacin. La mejor
herramienta conocida de "planeacin" entonces era el diagrama de barras de Gantt el cual especifica los
tiempos de inicio y de terminacin de cada actividad en una escala de tiempo horizontal.
La administracin de proyectos ha evolucionado como un nuevo campo con el desarrollo de dos
tcnicas analticas para la planeacin, programacin y control de proyectos.
Los sistemas de planeamiento, programacin y control por el mtodo del camino crtico, se desarrollaron a
partir del ao 1.957, como una tarea conjunta de equipos de trabajo de las compaas Du Pont de Nemours
y Remington Rand, labor sta que dio origen al mtodo C.P.M., sigla de Crtical Path Method o sea Mtodo
del Camino Crtico.
En forma casi simultnea, otro equipo compuesto por miembros de la Oficina de Proyectos Especiales de la
Marina de los Estados Unidos, de la compaa Lockheed Aircraft, y de la firma consultora Booz, Allen and
Hamilton, desarroll el mtodo PERT, sigla de Program Evaluation and Review Technique, o sea Tcnica
de Revisin y Evaluacin de Programas.
Este ltimo fue aplicado con xito al proyecto Polaris, es decir, la construccin de un submarino propulsado
por energa nuclear, y capaz de lanzar proyectiles balsticos intercontinentales.
Ambos sistemas son similares en su concepcin, pero diferentes en su aplicacin, siendo el C.P.M. ms
apto para proyectos de construccin, lanzamiento de nuevos productos, etc., en tanto que el PERT se suele
usar en proyectos de Investigacin y Desarrollo.
Fijacin del objetivo:
Como paso fundamental y bsico, debe determinarse cul es la meta u objetivo final, como as tambin fijar
desde qu punto comienza a efectuar la planificacin.
El objetivo debe ser claro, preciso y alcanzable, conforme a los medios que se disponen para ello.
Ejemplos de proyectos:
Construir un edificio, llevar a cabo una campaa militar, efectuar el montaje de una mquina, lanzar un
nuevo producto al mercado
Ejemplos de objetivos:
Entregar el edificio terminado, dejar cumplido el propsito de la campaa, tener la mquina en

funcionamiento, tener el producto a la venta.
Todos los objetivos a cumplir estn ligados con el factor fecha de finalizacin del proyecto.
Listado de tareas:
Para llevar a cabo un proyecto, es necesario ejecutar, en un determinado orden, cierta cantidad de trabajos,
que reciben el nombre de tareas o actividades.
Estas tareas deben enumerarse comenzando con la que da origen al proyecto, hasta terminar con la tarea
que lo finaliza. Deben estar perfectamente definidas, y expresar con claridad lo que se debe ejecutar.
Ejemplo de tareas:
Excavar cimientos, abastecer la base x, construir la fundacin de hormign, preparar planes de propaganda
Las tareas deben listarse siguiendo un orden cronolgico.
Discriminacin de tareas:
Hay tareas que de por si, en su denominacin encierran un conjunto de actividades paralelas o en serie, que
deben efectuarse para cumplimentarlas.
Se presenta entonces el problema de discernir hasta qu punto es conveniente discriminar una tarea dada.
Este punto est dado por el nivel al cual se efecta la programacin.
En efecto, por ejemplo en la construccin de un edificio, una de las tareas puede ser instalar compresores de
aire acondicionado, no le interesa conocer todos los detalles de la operacin en s, tales como la secuencia
del trabajo, tcnica operativa, construccin de basamentos, etc.
En realidad, slo le es til conocer cunto tiempo demandar la instalacin de mquinas, sus pruebas, y
cundo estar sta terminada. Pero no sucede lo mismo con el subcontratista a cargo del trabajo, ya que,
necesita conocer una gran cantidad de detalles, a fin de poder planificar la marcha del trabajo y cumplir en
trmino.
Las tareas deben discriminarse conforme al nivel donde se efecte la planificacin, y de un modo tal que
permita su programacin y control.
REGLAS PARA CONSTRUCCION DEL DIAGRAMA DE FLECHAS
En todo proyecto hay tareas que deben ser ejecutadas antes que otras, o en forma simultnea con otras, es
decir, hay relaciones de orden que deben respetarse.
Por medio de la teora de redes o de los grafos, puede indicarse en forma grfica esta situacin.
Si se representa con una flecha una tarea determinada, la relacin de precedencia puede quedar indicada de
la siguiente manera ilustrada en la figura
En este caso la tarea A est representada por la primera flecha, debe preceder a la tarea B, representada por
la segunda flecha. Es evidente que una tarea puede preceder a varias, como puede verse en la figura
La tarea A precede a las tareas B, C y D, o lo que es lo mismo, estas ltimas no pueden llevarse a cabo
mientras no se haya finalizado la tarea A. Las tareas B, C y D pueden ejecutarse en forma simultnea o
paralela, pudiendo tambin decirse que la iniciacin de una cualquiera de ellas no depende de las restantes.
Los crculos o nodos que limitan las flechas, representan los eventos, o sea instantes en que comienza o
termina una determinada tarea. Los nodos se identifican por nmeros y las tareas suelen indicarse segn el
par de nmeros de sus respectivos nodos.
Puede representarse el caso ilustrado:
La tarea 1-2 debe preceder a las tareas 2-3 y 2-4 . La tarea 2-4 debe preceder a la 4-5. pero sta no puede
comenzarse hasta que terminada la tarea 2-3. Esta sujecin o condicionamiento se indica uniendo el nodo 3
con el nodo 4 por medio de trazos, llamada Dummy (ficticio). Cada tarea tiene un tiempo estimado de
ejecucin, el cual se indica colocando bajo la flecha distintiva de la misma, un nmero que representa este
tiempo, medido en horas, das, semanas, etc.
Para indicar analticamente estos tiempos, suele usarse la notacin Di,j significando entonces que el tiempo
transcurre para realizar la tarea acotada entre los nodos i y j. No es necesario dibujar a escala las flechas
representativas de las tareas, ya que su longitud es funcin de la comodidad del dibujo, y no del lapso que
representan. Al confeccionar el diagrama de flechas o de precedencias es muy til emplear tres reglas
sencillas que permitan dibujar ste con seguridad y precisin, anulando la posibilidad de omitir una tarea.
Al analizar una tarea dada, se deben formular las siguientes preguntas
1- Qu tarea o tareas deben preceder inmediatamente a sta.?

2- Qu tarea o tareas pueden efectuarse en forma paralela o simultneamente con sta.?
3- Qu tarea o tareas deben seguir inmediatamente a sta.?
Luego se confecciona el siguiente cuadro:
Actividad Duracin Predecesora

1-2 2 das
1-3 1 da
1-7 3 das
2-4 4 das 1-2
2-5 3 das 1-2
3-5 3 das 1-3
3-6 1 da 1-3
3-7 9 das 1-3
4-10 4 das 2-4
4-8 6 das 2-4
5-8 2 das 2-5,3-5
5-9 8 das 2-5,3-6
6-8 0 das 3-6
6-9 2 das 3-6
7-9 4 das 1-7, 3-7
8-10 2 das 4-8, 5-8, 6-8
9-10 3 das 5-9, 6-9, 7-9
10-11 3 das 4-10, 8-10, 9-10
Con el orden que arroja el cuadro y con las consideraciones siguientes, comienzo a armar la red.
Cada actividad esta representada por una y solo una flecha de la red.
A (evento) B (evento)
Actividad
Dos actividades diferentes no pueden identificarse por los mismos eventos o nodo terminal y nodo de
comienzo.
Esta metodologa de trabajo permite construir un diagrama de flechas representativo y que refleje las
verdaderas interrelaciones entre las tareas que componen al proyecto, hacienda difcil el hecho de omitir
involuntariamente una tarea, dado que cada una se apoya en todo o en parte del trabajo ya realizado.
Nocin de camino crtico:
CALCULO DE LA RUTA CRTICA
Se dice que una actividad es crtica cuando una demora en su comienzo demorar la fecha de terminacin
del proyecto total.
Una actividad no crtica es tal que el tiempo entre su comienzo ms temprano y su terminacin ms tarda
es ms grande que su duracin total. A esta diferencia se la llama tiempo de holgura.
DETERMINACION DE LA RUTA CRTICA
Se define como una cadena de actividades crticas que conectan los eventos de inicio y fin del diagrama
de flechas. Los clculos incluyen dos fases:
La primer fase se llama paso hacia adelante (de inicio a fin) y en cada nodo se calcula un nmero
que representa el tiempo de ocurrencia ms temprano del evento.
La segunda fase se llama paso hacia atrs (de fin a inicio) y el nmero calculado representa el
tiempo de ocurrencia ms tardo del evento correspondiente.
TIEMPO TEMPRANO (TIP): es el tiempo estimado en el que ocurrir el evento si las actividades que lo
preceden comienzan lo ms pronto posible. Esto se obtienen al efectuar un paso hacia adelante a travs de
la red, comenzando con los eventos iniciales y trabajando hacia adelante en el tiempo hasta los eventos
finales.
Sea TIPi el tiempo de inicio ms temprano de todas las actividades que se inician en el evento i, entonces:
Tiempo ms
TIPj = maxi ( TIPi + Di,j ) temprano
Duracin de la
(para todas las actividades i,j) actividad
TIEMPO TARDIO (TTT): es el ltimo momento estimado en el que puede ocurrir, sin retrasar la
terminacin de un proyecto, ms all de su tiempo ms prximo. Se obtienen sucesivamente para los
eventos al efectuar un paso hacia atrs a travs de la red, comenzando con los eventos finales y trabajando
hacia atrs en el tiempo hacia los iniciales.
Sea TTTj el paso hacia atrs (tiempo de terminacin ms tardo), para todas las actividades que est en el
evento i:
Terminacin
TTTi = mini ( TTTj - Di,j ) ms tarda
(para todas las actividades i,j)

Duracin de la
actividad
Secuencia de clculo:
Leyenda
i j
TIP TTT TIP TTT
Etapa 1: TIP
Punto de partida: etapa inicial
Secuencia de clculo: de inicio a fin
Convenio: el TIP de la etapa inicial es cero
Frmula:
Se consideran todas las actividades que llegan a la etapa j en cuestin y se calcula:
TIPj = maxi ( TIPi + Di,j ) . Se elige, entonces, el mayor valor.
Etapa 2: TTT
Punto de partida: etapa final
Secuencia de clculo: de fin de inicio
Eleccin del valor: el TTT de la etapa final es elegido de entre las opciones:
- Fecha contractual
- El propio valor de TIP
Frmula:
Se consideran todas las actividades que llegan a la etapa 1 en cuestin
TTTi = mini ( TTTj - Di,j ). Se elige, entonces, el valor menor.
La ruta crtica est compuesta por todas las actividades que cumplen las siguientes condiciones:
TIPi = TTTi
TIPj = TTTj
TIPj - TIPi = TTTj - TTTi = Di,j
DETERMINACION DE LAS HOLGURAS
La holgura para un evento es la diferencia entre su tiempo ms lejano y su tiempo ms prximo.
La holgura para una actividad (i,j) es la diferencia entre el tiempo ms lejano del evento j y el tiempo ms
prximo del evento i ms el tiempo estimado para la actividad.
La holgura para un evento indica cuanto retraso se puede tolerar para llegar a ese evento sin retrasar la
terminacin del proyecto, y la holgura para una actividad indica lo mismo respecto a un retraso en la
terminacin de esa actividad. Existen holguras negativas y su efecto es que retrasan el proyecto.
Para determinarlas se definen:
TITij : tiempo de inicio ms tardo

TTPij : tiempo de terminacin ms temprano
TITij = TTTj - Dij

TTPij = TIPi + Dij
HOLGURA TOTAL: el tiempo mximo disponible menos la duracin de la actividad.
HTij = TTTj - TIPi - Dij = TITij - TIPij = TTTj - TTPij
HOLGURA LIBRE: cuya caracterstica principal es que su desplazamiento no afecta las actividades
siguientes
HLij = TIPj - TIPi - Dij
Las actividades crticas tienen ambas holguras 0, siendo esto una condicin necesaria pero no suficiente.
CUADRO RESUMEN DE UN PROYECTO
Temprano Tardo
Actividad Duracin Inicio Termina Inicio Termina Holg Total Holg Libre
(i,j) Di,,j TIPi TTPij TITij TTTj HTij HLij
Caso prctico
El diagrama de flechas o de precedencias de la siguiente figura representa las operaciones necesarias para
llevar a cabo un proyecto dado. Tal diagrama recibe el nombre de grafo.
Las cantidades bajo las flechas indican la duracin de las actividades o tareas en das. Es de utilidad seguir
una norma para la numeracin de los nodos. Una de ellas puede ser la siguiente: comenzar la numeracin
del primer nodo, y avanzar hacia la derecha. Cuando hay varias tareas simultneas, adoptar el criterio de
numerar en orden creciente de arriba hacia abajo. Si el objetivo debe estar finalizado en una fecha dada,
interesa conocer en qu fecha debe comenzar el primer trabajo, a fin de que el proyecto se cumpla en su
totalidad y en la fecha prevista.
Para resolver este problema se procede de la siguiente manera:
Se asigna al nodo 1 o inicial el valor de tiempo cero ( 0); a1 evento sealado por el nodo 2 se llegar en el
instante t = 0 + 2 = 2; y por lo tanto, se coloca el valor de 2 sobre el nodo 2. E1 valor as obtenido
representa el mnimo tiempo en que puede alcanzarse el evento y constituye, por lo tanto, el instante o
fecha ms temprana en que pueden comenzarse las tareas que parten del nodo analizado. Al analizar el
evento del nodo 7 se advierte que a l llegan dos flechas, que estn indicando que las tareas 3-7 y 1-7 deben
efectuarse antes de comenzar la tarea 7-9 y as sucesivamente. Al obtener los valores analizando los nodos,
debe elegirse el mayor, el cual se coloca en el lado izquierdo del nodo.
A travs de los nodos analizados se deduce la metodologa a seguir.

A) asignacin de fecha de iniciacin cero al primer evento.
B) se exploran los nodos o eventos sucesivos, asignando a cada uno el valor que resulta de sumar, al
nmero de das que figura sobre la flecha que a l se dirige, la flecha ms temprana correspondiente al
nodo de donde parte la flecha.
C) en aquellos nodos o eventos donde convergen varias flechas, se repite para cada una de stas el
procedimiento descrito ms arriba, y entre todos los valores, se elige el mayor. Este valor se coloca
sobre el evento analizado.
En esta forma se analizan los eventos hasta llegar al final.
Hasta aqu se ha tratado el diagrama de izquierda a derecha, y se ha encontrado el evento final. Ahora se
tratar el diagrama de derecha a izquierda, siguiendo la metodologa que aqu se detalla:
A) asignacin de la fecha de terminacin sobre el valor del ltimo evento, valor que se coloca en el lado
derecho del nodo.
B) exploracin de los nodos o eventos sucesivos, asignando a cada uno el nmero que resulta de restar el
valor que figura en el nodo hacia el cual se dirige la flecha, el valor del al duracin que figura bajo
dicha flecha.
C) en aquellos nodos o eventos de donde parten varias flechas, se repite para cada una de ellas el
procedimiento descrito ms arriba y entre todos los valores se elige el menor. Este valor representa el
instante o fecha ms tarda en que puede tener lugar el evento.
En esta forma se analizan todos los eventos, hasta llegar al primero.
En algunos eventos coinciden los valores hallados para la fecha ms temprana en que poda iniciarse una
tarea dada y la fecha ms tarda en que puede tener lugar el evento, a fin de no alterar la fecha de
finalizacin del proyecto.
Cuando estos dos valores coinciden, no hay tolerancia evidentemente entre ambas fechas, recibiendo los
eventos donde se registra este hecho, el nombre de eventos crticos.
Hay tareas que no admiten demora alguna en sus tiempos de ejecucin dado que de haberla sta se reflejara
inmediatamente en el evento final, atrasando consecuentemente el proyecto. Estas tareas reciben el nombre
de tareas crticas.
Hay tareas que s admiten un cierto retraso, es decir tienen una determinada elasticidad que les permite
absorber alteraciones en sus tiempos de ejecucin. Tales tareas reciben el nombre de tareas no crticas.
La sucesin ordenada de tareas crticas determina un camino desde el evento o nodo inicial, hasta el evento
o nodo final.
Tal camino es el de mayor duracin que existe entre ambos nodos, y recibe el nombre de camino crtico.
En el diagrama se muestra con un trazo ms grueso que enlaza los nodos.
Actividad Duracin Temprano Tardo Holgura

inicio fin inicio fin total
1-2 2 0 2 1 3 1
1-3 1 0 1 0 1 0
1-7 3 0 3 7 10 7
2-4 4 2 6 5 9 3
2-5 3 2 5 3 6 1
3-5 3 1 4 3 6 2
3-6 1 1 2 11 12 10
3-7 9 1 10 1 10 0
4-10 4 6 10 13 17 7
4-8 6 6 12 9 15 3
5-8 2 5 7 13 15 8
5-9 8 5 13 6 14 1
D1 0 2 2 15 15 13
6-9 2 2 4 12 14 10
7-9 4 10 14 10 14 0
8-10 2 12 14 15 17 3
9-10 3 14 17 14 17 0
10-11 3 17 20 17 20 0
Aplicacin de probabilidades al ejemplo
Fundamentos:
En el ejemplo anterior del ejercicio del diagrama de flechas se ha trabajado con un tiempo estimado para la
duracin de cada actividad.
Esta estimacin de la duracin se efecta en base a la experiencia que se posee sobre la tarea en estudio.
Pero algunas veces es difcil determinar el tiempo de ejecucin de una actividad, porque sta suele ser
variable, o porque no se conoce con exactitud, en virtud de ser una nueva tarea.
La aplicacin del clculo de probabilidades al grafo tiende a determinar un tiempo medio o esperado para
cada tarea, tiempo ste que se utiliza para la determinacin del camino crtico.
Estimaciones de tiempos
Si bien es difcil determinar a priori la duracin de una tarea nueva o aleatoria, siempre es posible estimar
cul es el mnimo nmero de das que puede demandar su ejecucin. De igual manera se puede apreciar
cul puede ser su duracin normal.
El mismo razonamiento permite estimar el mximo nmero de das en que, sin tomar previsiones excesivas
de tiempo, puede completarse la actividad.
El mtodo PERT trabaja segn este principio, para lo cual se formulan para cada tarea tres estimaciones de
tiempo.
Tiempo optimista:(a): Es el tiempo que se empleara en efectuar la tarea, supuesto que se den la
condiciones favorables para ello.
Por ejemplo, en el caso de una construccin, la tarea construir losa de hormign tiene un tiempo optimista,
que se calcula suponiendo que las operaciones se harn en forma pertinentes se harn en forma precisa, sin
prdidas de material, con buenas condiciones atmosfricas, etc.
Tiempo normal (m): Es el tiempo que se empleara en efectuar la tarea, supuesto que imperan condiciones
normales de trabajo. Es el tiempo que la experiencia ensea, suele transcurrir para llevar a cabo la tarea
analizada. Este valor debe estimarse con independencia de los otros dos.
Tiempo pesimista (b): Es el tiempo que se empleara en efectuar la tarea, supuesto que se den las
condiciones desfavorables para ello.
Por ejemplo, en el caso de planear una entrevista con una persona, la tarea del viaje en automvil al lugar
de la cita tiene un tiempo pesimista calculado en base a que durante dicho viaje se den una serie de hechos
desfavorables tales como trnsito mayor que el normal, dificultad para estacionar, etc.
Se toma un valor medio que se obtiene no como promedio aritmtico de los tres sino como consecuencia de
la aplicacin de una sencilla frmula probabilstica.
Para hallar esta frmula se admite que la duracin de cada tarea se distribuye segn una ley de
distribucin de probabilidades. En esta ley los tiempos optimista y pesimista corresponden a los extremes
izquierdo y derecho de la curva de distribucin, siendo el tiempo normal su valor ms probable o moda.
El promedio de las tres estimaciones o valor medio, que no tiene porqu coincidir con el valor normal, se
identifica con te, y se denomina tiempo esperado.
Otro valor importante y muy necesario es la varianza, la cual expresa cul es la situacin de los valores
extremos respecto al valor medio.
La expresin del valor medio y la varianza para la ley de distribucin de probabilidades es:
( a+4m+b )
Te 6
[(
b a ) ]
2
2& 1
6
a m b
La varianza se calcula para cada una de las actividades.
Despus de calcular el tiempo esperado y la varianza se necesitan tres suposiciones adicionales para
calcular la probabilidad de terminar el proyecto a tiempo:
Que los tiempos de las actividades son estadsticamente independientes.

Que la ruta crtica siempre requiere un tiempo total mayor que cualquier otra ruta.
Que el tiempo del proyecto tiene una distribucin normal.
Dadas la media y la varianza es sencillo encontrar la probabilidad de que esta variable aleatoria normal
(tiempo del proyecto) sea menor que el tiempo de terminacin programado.
Z = T Te
Con el valor de Z encontramos la probabilidad en una tabla de valores de la distribucin normal
Resumiendo:
a: tiempo optimista: procura ser el tiempo poco probable, pero posible, si todo sale bien; es en esencia
una estimacin de la cota inferior de la distribucin de probabilidad.
b: tiempo pesimista: es el tiempo poco probable, pero posible, si todo sale mal; se trata en esencia de
una estimacin de la cota superior de la distribucin de probabilidad.
m: tiempo probable: intenta ser la estimacin ms realista de tiempo que puede consumir una actividad;
es una estimacin del punto ms alto de la distribucin de probabilidad para el tiempo de la actividad.
Basndonos en estos valores, obtenemos la duracin o tiempo esperado de la siguiente manera: (tiempo
esperado y varianza)
Ejemplo de la determinacin del te: se tomar para este ejemplo que las tres estimaciones de tiempo se
suponen que son:
a = 1 da m = 2 das b = 5 das
El tiempo esperado o valor medio ser:
te = (1 + 4* 2 + 5) / 6 = 2.33 das
Determinando en igual forma ambos valores para cada una de las tareas, se obtiene el siguiente cuadro:
Actividad Tiempo Te Desviacin Varianza

Optimista Ms probable Pesimista estndar
1-2 1 2 5 2.33 0.667 0.4444
1-3 1 1 2 1.17 0.167 0.0278
1-7 2 3 5 3.17 0.500 0.2500
2-4 2 4 6 4.00 0.667 0.4444
2-5 3 3 3 3.00 0.000 0.0000
3-5 2 3 5 3.17 0.500 0.2500
3-6 1 1 4 1.50 0.500 0.2500
3-7 5 9 12 8.83 1.167 1.3611
4-10 3 4 8 4.50 0.833 0.6944
4-8 3 6 8 5.83 0.833 0.6944
5-8 1 2 4 2.17 0.500 0.2500
5-9 3 8 10 7.50 1.167 1.3611
Actividad Tiempo Te Desviacin Varianza

Optimista Ms probable Pesimista estndar
6-9 1 2 3 2.00 0.333 0.1111
7-9 2 4 7 4.17 0.833 0.6944
8-10 1 2 4 2.17 0.500 0.2500
9-10 1 3 5 3.00 0.667 0.4444
10-11 1 3 4 2.83 0.500 0.2500
Conocidos los valores de los tiempos esperados, es posible proceder a la construccin de la figura, donde se
han colocado en la actividad los valores correspondientes.
Determinacin del camino crtico: La determinacin del camino crtico empleando tiempos
probabilsticos no reviste ninguna dificultad, se procede segn las reglas vistas anteriormente obtenindose
los valores de fechas ms tempranas y tardas, en forma decimal. En el ejemplo propuesto, se llega as a un
valor para el evento final, de 19,98 das. Este valor debe tomarse como valor medio y es el que permite
juntamente con la varianza, el anlisis del evento final.
Actividad Tiempo Temprano Tardo Holgura

esperado inicio fin inicio fin total
1-2 2.33 0.00 2.33 1.33 3.66 1.33
1-3 1.16 0.00 1.16 0.00 1.16 0.00
1-7 3.16 0.00 3.16 6.83 9.99 6.83
2-4 4.00 2.33 6.33 5.16 9.16 2.83
2-5 3.00 2.33 5.33 3.66 6.66 1.33
3-5 3.16 1.16 4.33 3.50 6.66 2.33
3-6 1.50 1.16 2.66 10.66 12.16 9.50
3-7 8.83 1.16 9.99 1.16 9.99 0.00
4-10 4.50 6.33 10.83 12.66 17.16 6.33
Actividad Tiempo Temprano Tardo Holgura

esperado inicio fin inicio fin total
4-8 5.83 6.33 12.16 9.16 14.99 2.83
5-8 2.16 5.33 7.50 12.83 14.99 7.50
5-9 7.50 5.33 12.83 6.66 14.16 1.33
d1 0.00 2.66 2.66 14.99 14.99 12.33
6-9 2.00 2.66 4.66 12.16 14.16 9.50
7-9 4.16 9.99 14.16 9.99 14.16 0.00
8-10 2.16 12.16 14.33 14.99 17.15 2.83
9-10 3.00 14.16 17.15 14.16 17.15 0.00
10-11 2.83 17.15 19.98 17.15 19.98 0.00
Anlisis del evento final.
Hasta ahora se conoce cul es el valor medio, valor ms probable de la duracin total del proyecto. En el
ejemplo desarrollado es de l9,98 das. Pero qu probabilidad existe de que el plan tenga la duracin
calculada?. La metodologa del PERT permite resolver esto, partiendo de la base de contar con un gran
nmero de tareas, se puede aplicar un teorema, conocido como Teorema Central del Lmite que establece la
duracin total del plan se distribuye segn una ley de Gauss. Esta distribucin tendr un valor media que se
obtiene sumando los valores medios de las tareas crticas, y una varianza igual a la suma de las varianzas de
dichas tareas crticas.
A pesar de las pocas tareas de este ejemplo que forman parte del camino crtico, se aplicar al citado
teorema, obtenindose:
Duracin total: 1,16 + 8,83 + 4,16 + 3 + 2,83 = 19,98:

Varianza = 0,027 + 1,36 + 0,69 + 0,41 + 0,25 = 2,767.
Es evidente que la probabilidad de que el plan tenga la duracin prevista es de un 50%
Si se desea por ejemplo conocer cul es la probabilidad de que esta duracin est dentro de los 22 das, se
obtendr lo siguiente:
Z = (22-19.98)/1.66 = 1.22 => Probabilidad = 77.76%
Si se desea tener mayor seguridad deber ampliarse el plazo o fecha de terminacin.
Otras aplicaciones del camino crtico:
DIAGRAMA CALENDARIO
El producto de los clculos de la red es la construccin del diagrama de tiempos o programa. Este diagrama
de tiempos puede convertirse fcilmente en un diagrama calendario apropiado para el uso del personal que
ejecutar el proyecto.-
El diagrama calendario permite visualizar adecuadamente las tareas crticas, las no crticas y sus respectivos
mrgenes. Esto conduce al razonamiento de que las actividades no crticas pueden iniciarse
inmediatamente, es decir, en su fecha ms temprana o a ltimo momento, tomando entonces su fecha ms
tarda o finalmente en algn instante intermedio entre ambas.
La construccin del diagrama de tiempos debe hacerse dentro de las limitaciones de recursos disponibles ya
que no puede ser posible realizar actividades concurrentes debido a las limitaciones del personal y equipo.
Aqu es donde las holguras totales, para las actividades no crticas, llegan a ser tiles. Cambiando una
actividad no crtica (hacia adelante o atrs) entre sus lmites (TIPi y TTPij) se puede eliminar los requisitos
mximos de recursos. En cualquier caso es prctica comn usar las holguras totales para nivelar los
recursos sobre la duracin del proyecto completo. En esencia esto significara una fuerza de trabajo ms
estable comparada con el caso donde los recursos variarn drsticamente de un da para el otro.
Para construirlo se unen sobre una lnea horizontal continua todas Las tareas crticas y en forma paralela se
disponen las no crticas, indicando con una lnea llena la duracin efectiva de la tarea y con lnea de trazos
el margen disponible o intervalo de tiempo que queda libre teniendo en cuenta el evento al cual concurre la
tarea.
Iniciacin de la tarea en su fecha en su fecha ms temprana
Act. 0 20
-------+------+------+------+------+------+------+------+------+------+------+-
1-3 |CCCCC |
3-7 | CCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCC |
7-9 | CCCCCCCCCCCCCCC |
9-10 | CCCCCCCCCCCC |
10-11 | CCCCCCCCCC
1-2 |xxxxxxxx.... |
1-7 |xxxxxxxxxxxx........................ |
3-5 | xxxxxxxxxxx....... |
3-6 | xxxx................................... |
2-5 | xxxxxxxxxxxx... |
2-4 | xxxxxxxxxxxxxxx........... |
6-9 | xxxxxxxx................................... |
6-8 | x.............................................. |
5-9 | xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx... |
5-8 | xxxxxxxx............................ |
4-8 | xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx........... |
4-10 | xxxxxxxxxxxxxxx......................... |
8-10 | xxxxxxxx........... |
-------------------------------------------------------------------------------
Iniciacin de la tarea en su fecha ms tarda
Act. 0 20
-------+------+------+------+------+------+------+------+------+------+------+-
1-3 |CCCCC |
3-7 | CCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCC |
7-9 | CCCCCCCCCCCCCCC |
9-10 | CCCCCCCCCCCC |
10-11 | CCCCCCCCCC
1-2 |....xxxxxxxx |
1-7 |........................xxxxxxxxxxxx |
3-5 | .......xxxxxxxxxxx |
3-6 | ...................................xxxx |
2-5 | ...xxxxxxxxxxxx |
2-4 | ...........xxxxxxxxxxxxxxx |
6-9 | ...................................xxxxxxxx |
6-8 | ..............................................x |
5-9 | ...xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx |
5-8 | ............................xxxxxxxx |
4-8 | ...........xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx |
4-10 | .........................xxxxxxxxxxxxxxx |
8-10 | ...........xxxxxxxx |
-------------------------------------------------------------------------------
Esto conduce al razonamiento de que las tareas no crticas pueden iniciarse inmediatamente en su fecha ms
temprana, o a ltimo momento, tomando su fecha ms tarda o finalmente en algn instante intermedio
entre ambas.
NIVELACION DE RECURSOS
Diagrama de carga
Cada flecha del grafo representa una tarea. Su ejecucin puede demandar el empleo de recursos tales como
mano de obra, equipos, inversin de capitales, etc., o una combinacin de tales recursos. En el ejemplo
propuesto se supone que slo se emplea mano de obra, y se indica la cantidad necesaria de personal en el
siguiente cuadro.
Actividad Duracin Recurso [cantidad]

1-2 2 das trabajador[2]
1-3 1 da trabajador[2]
3-6 1 da trabajador[2]
6-8 0 das
Para cada tarea es necesario contar con un par de datos interrelacionados entre s que son:
tiempo de ejecucin de la tarea

personal necesario para ejecutarla
Ahora analizaremos la carga del personal que necesitar el proyecto, a medida que ste avanza. Para ello se
calculan las necesidades acumuladas de personal, suponiendo que todas las tareas no crticas se inician en la
fecha ms temprana posible. As, para el da 3, por ejemplo se tendr en el primer caso:
tarea 1-2.....................2 hombres

tarea 1-3.....................2 hombres
tarea 1-7 ....................3 hombres
Total da 1 = 7 hombres
Necesidad de personal para el da 2:
tarea 1-2...........2 hombres

total da 2 = 11 hombres
Con los valores obtenidos de la fecha temprana y tarda se puede confeccionar estos grficos que
corresponden respectivamente a la fecha temprana y tarda. La cantidad de personas no variar segn se
adopte una u otra poltica pero s variar la distribucin de estas personas a lo largo del tiempo considerado.
Lo analizado respecto al personal tiene tambin aplicacin sobre carga financiera, equipos, etc., o sean
recursos en general. Cuando se han analizado el comienzo ms temprano y el ms tardo de las tareas no
crticas, los diagramas permiten tomar la decisin ms adecuada.
Esto no debe conducir a suponer a primera vista que la solucin ms adecuada es la de comienzo tardo.
Si el proyecto es a largo plazo y se consideran meses en lugar de das, es necesario estudiar la forma de la
curva de carga ms adecuada, teniendo en cuenta factores tales como gastos de almacenamiento del
material, convenios laborales, etc. Si se supone que el undcimo mes a partir del momento inicial tiene
lugar la reactualizacin del convenio laboral del personal empleado, es evidente que convendr efectuar la
mayor cantidad posible de tareas antes de dicha fecha. Para ello se agrupan las actividades tal como lo
indica el diagrama calendario donde la tareas no crticas que tecnolgicamente pueden efectuarse antes del
undcimo mes han sido programadas para ser ejecutadas entre su fecha de iniciacin ms temprana y su
fecha de iniciacin ms tarda, pero compatible con la fecha de firma del convenio. Es lgico programar la
ejecucin de las tareas no crticas posteriores a la fecha del convenio, en su fecha de iniciacin ms tarda.
Si se grafican las necesidades de personal en funcin del tiempo, se obtiene entonces el siguiente grfico:
ACELERACION DE PROYECTOS
RELACION TIEMPO / COSTO: en la red hay 2 (dos) clculos de tiempo y costos, indicados en cada
actividad:
Estimacin normal del tiempo (anloga al clculo del tiempo esperado). Es el costo asociado con la
terminacin del proyecto en el tiempo normal; es el costo normal.
La estimacin del tiempo de emergencia o de terminacin acelerada es el tiempo que se requerira
sino se ahorraran costos para reducir el tiempo de un proyecto. El costo es el asociado con la realizacin
de las obras en base a la terminacin acelerada para minimizar el plazo de terminacin.
La relacin tiempo / costo puede tomar diferentes formas pero solo nos interesa tomar una linealizacin de
ellos, de all que cada reduccin unitaria del tiempo produce un incremento igual en el costo.
El costo incremental (Ic) es el costo de terminacin acelerado (Cc) menos el costo normal (Nc), dividido
entre el tiempo normal (Nt) menos el tiempo de terminacin acelerado (Ct)
Costo
Cc
Cc Nc
Ic
Nt Ct
Nc
Tiempo
Ct Nt
En los casos que haya que reducir, debemos realizarlo en las actividades crticas; estas reducciones
producirn un incremento en el costo total del proyecto.
Aceleracin del proyecto:
Segn el ejemplo propuesto no se tomarn los tiempos probabilsticos sino las duraciones estimadas. En l
se reconocen el camino crtico y la duracin total del proyecto que es de 20 das, y que demandar una
cantidad dada de fondos.
Algunas veces es necesario disminuir la duracin total del plan adoptado. Por ejemplo, si el diagrama en
estudio presenta las tareas necesarias para el desarrollo de un nuevo proyecto, y se observa que la fecha
inicial del evento 11 no permite terminar en el momento previsto, es evidente la necesidad de tratar de
acortar el lapso.
Para ello es lgico trabajar reduciendo la duracin de alguna/s tarea/s crticas, porque no tendra objeto
invertir dinero y/o esfuerzos en tratar de acortar una tarea no crtica cuya influencia en la duracin total del
proyecto es nula. No todas las tareas pueden acelerarse. Algunas no lo permiten debido a su ndole
particular, cualesquiera sean los medios de que se disponga para ello.
Tal es el caso de aquellas actividades como fraguado del hormign, cuya aceleracin no puede lograrse por
la naturaleza qumica de ese elemento.
Hay tareas en las cuales, por razones de espacio, no puede acelerarse su ejecucin. Como por ejemplo
efectuar la excavacin del terreno, en la que se ha calculado el tiempo en base al trabajo de una pala
mecnica, pero donde no hay lugar para el uso simultneo de dos elementos como el mencionado.
En cambio, s es posible acelerar la tarea de recorrido de un motor Diesel ya que se puede llevar a cabo
empleando ms personal, o si esto no es posible por problemas de espacio, por ejemplo, trabajando en dos o
tres turnos.
Construccin de la tabla de reduccin: Se construye el siguiente cuadro que abarca todas las tareas sean o
no crticas. Este aparente contrasentido tiene su razn de ser con motivo de los acortamientos de las
actividades, pueden surgir nuevos caminos crticos que hagan tareas crticas que originalmente no lo fueron.
Actividad Tiempo Costo I.C. Actividad crtica

Normal Acelerado Normal Acelerado 20 19 18
1-2 2 1 4000 7500 3500 x
1-3 1 1 1000 1000 0 x
1-7 3 3 1000 1000 0
2-4 4 2 12000 22000 5000
2-5 3 1 6000 18000 6000 x
3-5 3 2 6000 9000 3000 x
3-6 1 1 1000 1000 0
3-7 9 7 18000 23000 2500 x
4-10 4 3 8000 11000 3000
4-8 6 5 12000 15500 3500
5-8 2 2 2000 2000 0
5-9 8 4 11000 39000 7000 x
6-9 2 1 8000 11200 3200
7-9 4 3 8000 10700 2700 x
8-10 2 2 1000 1000 0
9-10 3 2 6000 10000 4000 x
10-11 3 1 10000 23000 6500 x
TOTAL 115000
Sabemos que la duracin total del proyecto es de 20 das, y su costo deducido, es de $ 115000. La primera
columna ocupa las actividades del proyecto, en la segunda se colocan las duraciones correspondientes a
cada una, supuesto que se trabaja en forma normal. La tercera columna especifica para cada tarea cul es el
tiempo mnimo en que puede llevarse a cabo. Tambin recibe el nombre de tiempo crash. La actividad 1-7
no admite ninguna reduccin, par lo que su tiempo crash coincide con la duracin estimada. La cuarta
columna suministra el costo de ejecucin de la tarea, en base al tiempo de la segunda columna con el
personal asignado. Su suma da el costo total del proyecto, en lo que a mano de obra se refiere. La quinta
columna indica el costo de urgencia, o sea el costo de realizar la tarea en su tiempo mnimo. La sexta
columna especifica el costo adicional que involucra acelerar un da la tarea respectiva en funcin de mayor
cantidad de personal a emplear, pago de horas extras, contratacin a terceros, etc. A la derecha se han
marcado con una (x) las tareas que corresponden al camino crtico. (columna 20). Como punto de partida se
toma que el tiempo de ejecucin del proyecto es igual a 20 das cuyo costo en pesos es de 115000.
Reduccin a 19 das
Si es necesario que el plan se cumpla en 19 das se debe disminuir en un da la ejecucin de algunas

actividades crticas.
Analizando el cuadro anterior, se busca en la sexta columna a qu tarea crtica corresponde el menor costo
diario de reduccin. En este caso se aprecia que es la 3-7. Se disminuye entonces en un da la mencionada
tarea, quedando reducida su ejecucin en 8 das y a un costo de: 18000 + 2500 = 20500 pesos.
Tiempo de ejecucin acelerando la tarea 3-7: 19 das.

Costo en pesos: 115000 + 2500 = 117500
Reduccin a 18 das: Si se observe el grafo se encontrar ahora que el nodo 9 convergen tres flechas, dos
de las cuales tienen un tiempo mximo de 13 das. Quedan entonces dos caminos crticos 1-2-5-9-10-11 y
1-3-7-9-10-11. Aparecen nuevas tareas crticas tales como la 1-2, la 2-5 y la 5-9 que se indican en el cuadro
por media de una (x) (columna 19).
Un nuevo estudio de dicha tabla revela qu deber elegirse nuevamente en la tarea 3-7 por ser la ms
econmica de todas. Pero si se analiza el grafo, puede observarse que nada se ganara con acortar la tarea
3-7 solamente ya que el nodo 9 subsistir el valor 13, debido al otro camino crtico 1-2-5-9-10-11.
Por lo tanto, es necesario incorporar tambin en el estudio las tareas crticas de este ltimo camino.
Es evidente que la solucin ms adecuada es disminuir en un da la tarea comn 9-10 con lo cual sta queda
saturada no admitiendo ms reducciones.
Entonces: Tiempo de ejecucin acelerando la tarea 9-10: 18 das

Costo en pesos 117500 + 4000 = 121500
Reduccin a 17 das
Conviene restar un da a la tarea 10-11 que cuesta $ 6500, pero es ms econmico disminuir en un da la
tarea 3-7 con lo cual queda saturada y disminuir en un da a la tarea 1-2 que tambin queda saturada.
Entonces: Tiempo de ejecucin modificando tareas 3-7 y 1-2: 17 das

Costo en pesos 121500 + (3500 + 2500) = 127500
Esta ltima reduccin ha provocado que la tarea 3-5 sea tambin crtica, por lo cual se indica con una (x) en
la columna 17 del cuadro.
Reduccin a 16 das:
Se deduce que la tarea ms econmica es la 10-11
Entonces
Tiempo de ejecucin acelerando la tarea 10-1 1: 16 das

Costo en pesos: 127500 + 6500 = 134000
Reduccin a 15 das:
La tarea 10-11 sigue siendo la ms econmica pero como no admite posteriores reducciones, queda
saturada.
entonces:
Tiempo de ejecucin acelerando la tarea: 10-11 : 15 das

Costo en pesos: 134000 + 5400 = 140500
Reduccin a 14 das:
Se puede reducir la tarea 7-9 que queda saturada, y la tarea 2-5 pero se aprecia que es ms econmico
disminuir las tareas 5-9 y 7-9
Tiempo de ejecucin acelerando las tareas 5-9 y 7-9: 14 das

Costo en pesos: 140500 + (7000 + 2700) = 150200
La reduccin de las tareas mencionadas en primer trmino, hubiera ocasionado un costo total de $152200
Reduccin a 13 das:
Un anlisis del grafo revela que no es posible seguir reduciendo la duracin del proyecto porque si bien an
aceleran las tareas 2-5 y/o 5-9 no puede reducirse el camino 1-3-7-9 pues est totalmente saturado.
Grfico de costos:
Actividad Duracin Costo Temprano Tardo Holgura

inicio fin inicio fin Total
1-2 2 4000 0 2 1 3 1
1-3 1 1000 0 1 0 1 0
1-7 3 1000 0 3 7 10 7
2-4 4 12000 2 6 5 9 3
2-5 3 6000 2 5 3 6 1
3-5 3 6000 1 4 3 6 2
3-6 1 1000 1 2 11 12 10
3-7 9 18000 1 10 1 10 0
4-10 4 8000 6 10 13 17 7
4-8 6 12000 6 12 9 15 3
5-8 2 2000 5 7 13 15 8
5-9 8 11000 5 13 6 14 1
d1 0 0 2 2 15 15 13
6-9 2 8000 2 4 12 14 10
7-9 4 8000 10 14 10 14 0
8-10 2 1000 12 14 15 17 3
9-10 3 6000 14 17 14 17 0
10-11 3 10000 17 20 17 20 0
140000
120000
Costo acumulado
100000
80000
60000
40000
20000
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Das
Inicio temprano Inicio tardo
Actividad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
1-2 2000 2000
1-3 1000
1-7 333.3 333.3 333.3
2-4 3000 3000 3000 3000
2-5 2000 2000 2000
3-5 2000 2000 2000
3-6 1000
3-7 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000
4-10 2000 2000 2000 2000
4-8 2000 2000 2000 2000 2000 2000
5-8 1000 1000
5-9 1375 1375 1375 1375 1375 1375 1375 1375
6-9 4000 4000
7-9 2000 2000 2000 2000
8-10 500 500
9-10 2000 2000 2000
10-11 3333.3 3333.3 3333.3
Total 3333.3 7333.3 13333.3 13000 7000 7375 8375 7375 7375 7375 5375 5375 3875 2500 2000 2000 2000 3333.3 3333.3 3333.3
Acumulado 3333.3 10666.7 24000 37000 44000 51375 59750 67125 74500 81875 87250 92625 96500 99000 101000 103000 105000 108333.3 111666.7 115000
Actividad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
1-2 2000 2000
1-3 1000
1-7 333.3 333.3 333.3
2-4 3000 3000 3000 3000
2-5 2000 2000 2000
3-5 2000 2000 2000
3-6 1000
3-7 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000
4-10 2000 2000 2000 2000
4-8 2000 2000 2000 2000 2000 2000
5-8 1000 1000
5-9 1375 1375 1375 1375 1375 1375 1375 1375
6-9 4000 4000
7-9 2000 2000 2000 2000
8-10 500 500
9-10 2000 2000 2000
10-11 3333.3 3333.3 3333.3

Actividad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Total 1000 4000 4000 6000 6000 9000 6375 6708.3 6708.3 5708.3 5375 6375 9375 12375 7000 4500 4500 3333.3 3333.3 3333.3
Acumulado 1000 5000 9000 15000 21000 30000 36375 43083.3 49791.7 55500.0 60875 67250 76625 89000 96000 100500 105000 108333.3 111666.7 115000
Control y evaluacin durante la marcha del proyecto: Una vez construido el grafo y hallados los valores
necesarios, se impone llevar a cabo un control peridico de la marcha del proyecto, introduciendo los datos
reales. A intervalos regulares se verifican las tareas realizadas, y se comparan con las programadas. Los
encargados de cada zona de responsabilidad informan sobre el estado de las tareas que les competen, su
grado de realizacin, atrasos, cambios, etc. Este control permite determinar qu margen queda an
disponible para ejecutar una tarea no crtica, o si sta se ha convertido en crtica, por no haberse respetado
el intervalo inicialmente disponible, o por haber variado el tiempo originariamente estimado. Toda esta
cantidad de informacin se lleva entonces sobre el diagrama, determinndose las nuevas tareas crticas,
nuevas fechas, etc., lo cual permite tener siempre actualizada la marcha del proyecto y poder tomar
decisiones en consecuencia.
Conclusiones:
Los mtodos de programacin por Camino Crtico han recibido distintos nombres como, Pert, Cpm, Cps
(Crtical Path Scheduling), etc.
Lo visto es aplicable a todos ellos, y sus diferencias recaen principalmente en el campo de la aplicacin.
Las diferencias entre Pert y Cpm estriban en el empleo, para el primero, de tiempos estimados, y por el uso,
en el segundo, de tiempos probabilsticos. Pero hay tambin una diferencia sutil entre ambas tcnicas y que
es la que conduce al empleo de uno u otro mtodo. Esta diferencia se basa en el objetivo que se persigue en
cada caso.
Objetivo del Cpm
Construir una curva de costos para el proyecto que suministre el mnima costo posible. Por esta razn se
emplea generalmente para grandes construcciones, proyectos de mantenimiento, etc.
Objetivo del Pert
Determinar la duracin probable o esperada de un proyecto, y conocer qu probabilidad existe de poder

cumplir con la misma. Se emplea frecuentemente para medir y evaluar los proyectos de investigacin y
desarrollo, lanzamiento de nuevos productos al mercado, etc., en los cuales no se conocen los tiempos de
cada tarea, pero s pueden establecerse tiempos estimados en forma probabilstica.
Empleo de computadoras
Estos mtodos se prestan admirablemente a ser procesados por equipos electrnicos, encontrndose a
disposicin de sus usuarios, programas muy elaborados que responden a todos los requerimientos. El
procedimiento para resolver un grafo por computadora difiere del explicado precedentemente, en el modo
de presentar la informacin a la mquina y en la forma en que sta la entrega, pero el resultado es el mismo.
PERT COSTO
Generalidades:
Cuando se desarrollaron el Cpm y el Pert, los investigadores, al reconocer la potencialidad de estas

herramientas de planificacin, trataron de incorporar a la red tiempo los conceptos inherentes a cada tarea.
As naci el Pert-Costo, el cual no tiene por objeto controlar, sino servir de elemento de informacin y de
planificacin para ayudar al control de un proyecto.
Hay variantes del sistema pero todas ellas reposan en el principio de tratar en forma simultnea las tres
variables de direccin que son:
Tiempo - Recursos - Perfomance (designa el comportamiento o el estado de un sistema en relacin a
determinadas variables.
Necesidad del Pert- Costo
En todo proyecto se grafican en funcin del tiempo tanto en adelanto o progreso como el empleo de los
recursos.
El control peridico indica el estado del plan con respecto a los originariamente programado. Se puede
llevar tambin un control sobre los costos, emitiendo un informe peridico. Este informe nos permite juzgar
la perfomance real de stos, relacionados con el desarrollo del proyecto. Nada significa tener en una fecha
un guarismo de costo que coincide con el que se habra calculado para esa fecha si no se lo vincula tambin
con la relacin entre el trabajo efectuado realmente y el trabajo programado a la fecha.
Esta es la misin del Pert - Costo, permitir confeccionar un informe compatible con los procedimientos
contables corrientes, donde se liguen racionalmente las perfomances de Costo y Programacin.
Planeamiento:
Esta etapa consiste en la preparacin de los valores estimados de costo y progresos a realizar, en funcin del
tiempo.
Consta de una serie de etapas principales que a continuacin se detallan:
1. Descomposicin del trabajo
Si hay que relacionar Costos, Tiempos y Recursos estos valores deben tratarse empleando una base o
estructura comn que permita efectuar comparaciones.
Este es el fundamento del criterio de descomposicin del trabajo, caracterstica notable del Pert-Costo que
secciona y divide el trabajo a realizar, estableciendo niveles desde el proyecto total hasta aquellos
elementos que, por su grado de divisin, se consideren adecuados desde el punto de vista contable.
2. Determinacin de los lmites mnimos de descomposicin
El limite mnimo de descomposicin se adopta en un todo conforme al sistema contable en uso, y tiene por
objeto permitir establecer los diagramas de flechas o Perts fragmentarios, y poder efectuar la posterior
subdivisin del costo de trabajo llevado a nivel de subsistema.
3. Definicin de tareas y establecimiento de los "paquetes de trabajo"
Definido el limite mnimo cabe ahora determinar qu tareas intervendrn en el Pert fragmentario, en forma
simple o detallada.
Puede indicarse con una simple flecha una actividad, compendio de otras varias, o puede ser necesario
detallar stas. As conforme al trabajo es algunas veces conveniente representar al grafo completo para
ejecutar la tarea o simplemente indicar sta con una flecha, con un valor de tiempo igual al que resulta de
calcular el camino crtico de las tareas componentes. Definidas las tareas, corresponde agrupar aquellas que
son similares, formando paquetes homogneos. Esto se lleva a cabo estableciendo un cdigo para cada
paquete de tareas similares.
4. Cabe ahora las tareas de integrar o ensamblar los distintos Perts fragmentarios, a fin de poder efectuar la
cargo contable correcta y dejar establecidas las restricciones existentes.
5. Se impone la implantacin de un cdigo contable que permita sumar todos los costos inherentes a cada
nivel de descomposicin del trabajo. Los nmeros de este cdigo que pueden responder al sistema decimal,
reciben el nombre de nmeros sumarios. Dentro de cada nmero sumario, es necesario asignar otro nmero
a cada paquete de tareas, recibiendo este ltimo el nombre de nmero de cargo.
6. La prxima etapa es la construccin del grafo general de todo proyecto.

7. Se estiman los tiempos y los costos respectivos, lo cual permite el desarrollo del plan general y el
establecimiento del plan financiero.
DIAGRAMA DE PRECEDENCIA:
Este diagrama es tambin conocido como neopert, diagrama de bloques, diagrama de nmeros, y
mtodo francs. En l, cada bloque representa una actividad y las flechas las dependencias entre las
actividades.
La utilizacin de este tipo de diseo es cada vez mayor, debido a la mayor facilidad de aprender su
tcnica y la posibilidad de que una red pueda ser modificada posteriormente.
Conceptos:
- (PFI) Primera fecha de inicio: Es la fecha en que la actividad puede ser iniciada siempre que todas las
actividades anteriores o precedentes hayan cumplido los tiempos de duracin que tenan estimados.
- (PFT) Primera fecha de trmino: Es la fecha de trmino o finalizacin de una actividad que se inicia en
PFI y cuya duracin prevista se ha cumplido.
- (TL) Tiempo libre: Llamado tambin holgura de tiempo, es el tiempo libre disponible en una actividad
que no perjudica a las PFI de las actividades siguientes.
- (UFI) Ultima fecha de inicio: Es la fecha mxima en que la actividad debe iniciarse, puesto que si se
retrasa, tambin se retrasa el resto del proyecto.
- (UFT) Ultima fecha de trmino: Es la fecha de trmino o finalizacin de la actividad, que se ha iniciado en
UFI y que ha cumplido la duracin prevista.
- (PT) Paro total o tiempo libre total: Es el tiempo libre total, posible dentro de una actividad, de tal forma
que no perjudica las UFI de las actividades siguientes.
- Camino crtico: Es el camino de mayor duracin de un proyecto. Est constituido por la secuencia de las
actividades (actividades crticas), que poseen cada una el menor valor de PT entre las actividades del
proyecto.
Podemos decir que para las actividades ya terminadas, el inicio verdadero estara entre PFI y UFI y
la finalizacin verdadera entre PFT y UFT.
Secuencia de clculos:
A 2 C 2
E 1
PFI UFI
PFT UFT
B 1 D 1 TL PT
Etapa 1: PFI y PFT

Punto de partida: primeras actividades
Secuencia: de inicio a fin
Convenio: La PFI de las primeras actividades del proyecto es el da 1
Frmulas:
PFI: entre las actividades anteriores en cuestin, escoger la mayor PFT (PFT mximo).
PFI = PFT mx. + 1
PFT: PFT = PFI + duracin -1
A 2 C 2
1 3
2 4
E 1
5
5
B 1 D 1
1 3
1 3
Etapa 2: TL
Punto de partida: primeras actividades (opcional)
Secuencia: de inicio a fin (opcional)
Convenio: TL de las ltimas actividades es cero
Frmulas:
entre las actividades sucesivas en cuestin, escoger la de menor PFI (PFI mnimo)
TL = PFI mnimo - PFT - 1
A 2 C 2
1 3
2 4
0 0 E 1
5
5
B 1 D 1 0
1 3
1 3
1 1
Etapa 3: UFI y UFT

Punto de partida: ltimas actividades
Opciones para UFT de las ltimas actividades:
- Fecha contractual
- Mayor PFT entre las ltimas actividades del proyecto
Secuencia: de fin de inicio
Frmulas:
UFT: entre todas las actividades sucesivas a la actividad en cuestin escoger la de menor UFI
UFT = UFI mnima - 1
UFI = UFT - duracin + 1
A 2 C 2
1 1 3 3
2 2 4 4
0 0 E 1
5 5
5 5
B 1 D 1 0
1 3 3 4
1 3 3 4
1 1
Etapa 4: PT
Punto de partida: primeras actividades (opcional)
Secuencia: de inicio a fin (opcional)
Frmulas:
PT = UFT - PFT
o PT = UFI - PFI
A 2 C 2
1 1 3 3
2 2 4 4
0 0 0 0 E 1
5 5
5 5
B 1 D 1 0 0
1 3 3 4
1 3 3 4
1 2 1 1

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Investigacin Operativa I Hoja 4-1

Ing. Marcelo Moliterno

UNIDAD 4: : PROGRAMACION DE PROYECTOS CON PERT-CPM

1. Investigacin de operaciones - Taha, Hamdy - Ed. Alfaomega - 1991 - 2 edicin

La programacin de proyectos consiste en tres fases bsicas: PLANEACION, PROGRAMACION y

La fase de PLANEACION se inicia descomponiendo el proyecto en actividades distintas. Se determinan las

Por ltimo el CONTROL se limita a verificar el cumplimiento del programa.-

HISTORIA DEL PERT-CPM

Fijacin del objetivo:

Entregar el edificio terminado, dejar cumplido el propsito de la campaa, tener la mquina en

REGLAS PARA CONSTRUCCION DEL DIAGRAMA DE FLECHAS

Puede representarse el caso ilustrado:

1- Qu tarea o tareas deben preceder inmediatamente a sta.?

Luego se confecciona el siguiente cuadro:

Actividad Duracin Predecesora

Nocin de camino crtico:

CALCULO DE LA RUTA CRTICA

DETERMINACION DE LA RUTA CRTICA

(para todas las actividades i,j)

DETERMINACION DE LAS HOLGURAS

La holgura para un evento es la diferencia entre su tiempo ms lejano y su tiempo ms prximo.

Para determinarlas se definen:

TITij : tiempo de inicio ms tardo

TITij = TTTj - Dij

HOLGURA TOTAL: el tiempo mximo disponible menos la duracin de la actividad.

HTij = TTTj - TIPi - Dij = TITij - TIPij = TTTj - TTPij

HLij = TIPj - TIPi - Dij

CUADRO RESUMEN DE UN PROYECTO

Para resolver este problema se procede de la siguiente manera:

A travs de los nodos analizados se deduce la metodologa a seguir.

En esta forma se analizan los eventos hasta llegar al final.

En esta forma se analizan todos los eventos, hasta llegar al primero.

Actividad Duracin Temprano Tardo Holgura

Aplicacin de probabilidades al ejemplo

La varianza se calcula para cada una de las actividades.

Que los tiempos de las actividades son estadsticamente independientes.

El tiempo esperado o valor medio ser:

Actividad Tiempo Te Desviacin Varianza

Actividad Tiempo Te Desviacin Varianza

Actividad Tiempo Temprano Tardo Holgura

Actividad Tiempo Temprano Tardo Holgura

Anlisis del evento final.

Duracin total: 1,16 + 8,83 + 4,16 + 3 + 2,83 = 19,98:

Es evidente que la probabilidad de que el plan tenga la duracin prevista es de un 50%

Z = (22-19.98)/1.66 = 1.22 => Probabilidad = 77.76%

Si se desea tener mayor seguridad deber ampliarse el plazo o fecha de terminacin.

Otras aplicaciones del camino crtico:

Iniciacin de la tarea en su fecha en su fecha ms temprana

Iniciacin de la tarea en su fecha ms tarda

Actividad Duracin Recurso [cantidad]

tiempo de ejecucin de la tarea

tarea 1-2.....................2 hombres

Necesidad de personal para el da 2:

tarea 1-2...........2 hombres

Aceleracin del proyecto:

Actividad Tiempo Costo I.C. Actividad crtica

Si es necesario que el plan se cumpla en 19 das se debe disminuir en un da la ejecucin de algunas

Tiempo de ejecucin acelerando la tarea 3-7: 19 das.

Entonces: Tiempo de ejecucin acelerando la tarea 9-10: 18 das

Entonces: Tiempo de ejecucin modificando tareas 3-7 y 1-2: 17 das

Tiempo de ejecucin acelerando la tarea 10-1 1: 16 das

Tiempo de ejecucin acelerando la tarea: 10-11 : 15 das

Tiempo de ejecucin acelerando las tareas 5-9 y 7-9: 14 das