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Este libro trata de la conducta
humana en la empresa. Pre-
senta los aspectos claves para
el logro de organizaciones
efectivas. Est dirigido a los
profesionales con responsabi-
lidad gerencial, actual o futu-
ra, y busca ayudarlos a respon-
der mejor a las cambiantes de-
mandas de su medio ambien-
te. Bsicamente, ayudarlos a
clarificar sus propias cualida-
des y limitaciones, as como las
de sus semejantes.
INTRODUCCIN ....................... 21
Contenido / 9
A. Enfoque: Multidisciplinario, flexible y sistmico, 35
B. Nivel de anlisis: Continuo conductual, 38 C.
Propsito: Aplicativo, 40
6. Plan general de esta obra ................. 41
1. Percepcin ......................... 50
2. Caractersticas de la percepcin ............. 52
A. Es inmediata, 53 B. Tiene estructura, 53 C. Es
estable, 54 D. Tiene un significado, 54 E. Es selectiva,
55
3. Elementos del proceso de percepcin ......... 55
A. El perceptor, 55 B. El objeto percibido, 57 C. La
situacin, 58
4. Deformaciones de la percepcin ............ 60
A. Efecto de halo, 60 B. Estereotipia, 60 C. Proyeccin,
61 D. Primera y ltima impresin, 61 C. Expectativa,
62
5. El proceso de atribucin ................. 62
A. Tipos de atribucin, 63 B. Proceso de atribucin:
Seales externas, 63 C. Errores de atribucin, 64
10 / Contenido
4. Fortalecimiento y mantenimiento de conductas . . . 80
A. Refuerzo positivo, 80 B. Refuerzo negativo, 82
S. Debilitamiento y eliminacin de conductas ......83
A. Extincin, 83 B. Castigo, 84
6. Programas de reforzamiento ...............86
7. Reglas de modificacin de la conducta .........90
A. No refuerce a todos por igual, 93 B. La falta de
retroinformacin tiene consecuencias reforzadoras, 93
C. Asegrese de decirle qu puede hacer para con-
seguir reforzamiento, 93 D. No castigue delante de los
dems, 94 E. Haga que las consecuencias correspondan
a la conducta, 94
Contenido / 11
6. Teora de la Equidad . 164
12 / Contenido
A. Convencional, 236 B. Artstica, 236 C. Realista, 236
D. Social, 237 E. Emprendedora, 237 F. Investigadora,
237
4. Anclas de carrera ...................... 237
A. Competencia tcnica/ funcional, 240 B. Competen-
cia gerencial, 240 C. Seguridad y estabilidad, 241 D.
Creatividad, 242 E. Autonoma e independencia, 243
5. Planeamiento de carrera ................. 244
A. Evaluacin del rendimiento y programas de
planeamiento de carrera, 244 B. Programas formales de
planeamiento de carrera, 245 C. Desarrollo de
empleados con alto potencial, 246 D. Consejo de ca-
rrera, 246 E. Sistemas de informacin de carrera, 246
Contenido / 13
S. La comunicacin informal 315
A. Medios de transmisin, 316 B. Tamao del sistema,
316 C. Contenido de los mensajes, 317 D. Roles inter-
personales, 317 E. Exactitud de la informacin, 317
6. Estilos de comunicacin interpersonal ......... 324
A. Revelado, 326 B. Retroinformacin, 327
14 / Contenido
3. Causas del conflicto organizacional 384
A. Etnocentrismo, 384 B. Interdependencia, 385 C.
Estatus, metas y valores diferentes, 387 D. Escasez de
recursos, 390 E. Ambigedad o inconsistencia, 390
4. Consecuencias del conflicto organizacional ......392
A. Resultados gana - pierde, 392 B. Resultados pierde-
pierde, 393 C. Resultados gana - gana, 394
5. Administracin del conflicto organizacional ......395
A. Estimulacin de nuevos conflictos, 395 B. Manejo
de conflictos existentes, 397
1. Introduccin ........................445
2. Importancia de la capacitacin ..............448
3. Cmo aprenden las personas ...............452
Contenido / 15
4. Organizacin de la capacitacin . 454
A. Subsistema de Planeamiento, 455 B. Subsisteina de
Programacin, 459 C. Subsistema de Operacin, 463
D. Subsisterna de Evaluacin, 463 E. Subsistema de
Investigacin, 470
Biblioteca Universitaria / 17
mercadotecnia, recursos humanos, anlisis econmico para la
empresa, sistemas para la toma de decisiones, entre otros.
La realizacin de esta actividad ha sido posible gradas a la
participacin de un equipo de profesionales y al Proyecto de
Mejoramiento Gerencia del Sector Privado que se desarrolla
con el apoyo de la Agenda para el Desarrollo Internacional del
Gobierno de los Estados Unidos de Norteamrica (AID).
Biblioteca Universitaria / 19
cubre temas como la percepcin, el aprendizaje, la personalidad,
etctera. La segunda est dedicada al examen del compor-
tamiento grupa y desarrolla, entre otros, temas como la comu-
nicacin, la motivacin y los conflictos.
La culminacin de esta obra ha sido posible gracias a la
intervencin de distintas personas. Mi primer reconocimiento al
profesor Folke Kafka Kiener, gestor del programa de material
docente en la Universidad del Pacfico, quien me brind su ms
amplio apoyo para emprender este trabajo. De igual forma,
expreso mi agradecimiento al licenciado Estuardo Marrou
Loayza y a la licenciada Luisa Burga Rivera por haber per-
severado en la tarea de sacar adelante esta publicacin a pesar
de las vicisitudes surgidas en el camino.
Una consideracin aparte merecen los dos lectores entonces
annimos que tuvieron a su cargo la ardua tarea de revisar y
evaluar todo el material producido. Recib con sumo agrado sus
elogiosos comentarios y apreci mucho las valiosas recomen-
daciones que me hicieron. Me refiero al doctor Eulogio Romero
Simpson y al profesor Enrique Agostini Ruiz.
Quiero extender mi gratitud al arquitecto Carlos Tovar
Sama nez, quien tuvo a su cargo el diseo de la portada y de los
interiores, ya seor Jos Luis Carrillo Mendoza, por el cuidado
de la edicin. Creo que ellos han efectuado una magnfica
labor.
Finalmente, expreso mi ms profundo agradecimiento a la
Universidad del Pacfico, que me ha concedido el honroso
privilegio de iniciar la publicacin de esta coleccin de textos de
enseanza, ya la Agencia para el Desarrollo Internacional de los
Estados Unidos de Norteamrica por haber auspiciado esta ini-
ciativa.
Al poner la primera edicin de esta obra en manos del lector,
deseo que las expectativas que el libro le haya despertado sean
ampliamente satisfechas.
Javier Flrez Garca Rada
1. CONDUCTA Y ORGANIZACIN
Biblioteca Universitaria / 21
hecho es que nos hallamos en permanente interaccin con las
organizaciones y que nuestra propia conducta contribuye a que
esas experiencias se conviertan en vivencias ms o menos pla-
centeras y positivas, tanto para nosotros mismos como para los
dems. Es decir, recibimos el impacto de las organizaciones con
las que nos conectamos y, simultneamente, influimos en su
propio comportamiento.
Es ms: al ocupar una posicin relevante dentro de la orga-
nizacin, nos convertimos en padres, profesores, delegados,
jefes, gerentes, directivos, propietarios, etc. As, aumentamos
nuestra capacidad de influencia sobre los dems. Nuestro de-
sempeo puede hacer que otras personas vivan experiencias
organizacionales placenteras y enriquecedoras. Pero tambin
podemos contribuir a que ocurra todo lo contrario. En una pa-
labra, la calidad de vida depende en buena parte del compor-
tamiento gerendal.
En el mundo contemporneo las organizaciones ejercen un
poder sobre las personas infinitamente superiora que tenan en
etapas anteriores de la humanidad. Para lograr las metas de-
seadas, quienes dirigen esas organizaciones disponen de una
cantidad y variedad de recursos antes inimaginable. Pero como
el medio ambiente actual se ha vuelto tan complejo y cambiante,
resulta difcil que los gerentes logren satisfacer a plenitud las
nuevas demandas y exigencias experimentadas. Como dice
Toffler
22 / Introduccin
actuacin. En vez de la nica 'lnea bsica' en que e ha enseado a
centrarse a la mayora de los ejecutivos, la corporacin de la tercera ola
requiere atencin a mltiple lneas bsicas -lneas bsicas sociales,
ambientales, informacionales, polticas y ticas- todas ellas
interrelacionadas entre s. (Toffler, 1980:238.)
Introduccin / 23
La definicin anterior contiene los aspectos sustanciales que
caracterizan a toda organizacin, a saber:
- El individuo aislado no puede satisfacer todas sus nece-
sidades. Requiere de la ayuda mutua para lograrlo (coor-
dinacin de esfuerzos).
- Las actividades necesitan ser coordinadas. No se trata de una
coordinacin de las personas, sino de aquello que las per-
sonas hacen (desempeo de roles).
- Se coordinan las actividades para alcanzar objetivos. Por
tanto, los miembros tienen que estar de acuerdo en los ob-
jetivos a seguir (objetivos compartidos).
- El trabajo se divide para lograr los objetivos en forma ptima.
El grupo total se parte en grupos cada vez ms pequeos con
subobjetivos (grupos integrados).
- Dividido el grupo en subgrupos, se necesita una jerarqua que
dirija, integre y controle las actividades hacia un objetivo
comn (jerarqua establecida).
Entonces, para que exista organizacin se necesita coordinar
esfuerzos, desempear roles, compartir objetivos, integrar
grupos y establecer una jerarqua.
2. PARADIGMA DE ORGANIZACIN
24 / Introduccin
organizaciones.' (Ivancevich y Matteson, 1987:14. La traduccin es del
autor.)
A pesar de no existir una teora general de la gerencia, la
prctica gerencial exige disponer de un modelo que gue su
trabajo. Es lcito recurrir entonces a algn paradigma o ejemplo
de organizacin a fin de que sea tomado como pauta general de
accin. En buena medida, el xito que los equipos y las or-
ganizaciones alcanzan se debe a los paradigmas manifiestos en
la conducta de sus directores.
Un primer paradigma considera a los equipos como "bestias
de carga" iguales a las usadas en e! campo. Vale decir, las per-
sonas manejadas por capataces investidos de autoridad son for-
zadasa trabajar bajo la amenaza de perder el trabajo. El segundo
paradigma, ms evolucionado, considera que los equipos son
como los "relojes mecnicos". Mquinas bien sincronizadas que
necesitan una coordinacin perfecta. La labor del gerente con-
siste en controlar hasta el ms mnimo aspecto de la operacin,
tomar decisiones e impartir rdenes. Finalmente, el tercer
paradigma contrasta los grupos de trabajo con los "equipos
deportivos". Se trata de entes orgnicos (con direccin propia),
sinrgicos (el todo es ms que la suma de las partes), interdepen-
dientes (los miembros se prestan ayuda mutua), estimulantes (la
accin de los miembros contribuye a aumentar el esfuerzo y a
mejorar los logros) y divertidos (se disfruta, se experimenta
camaradera y se desarrolla un sentido positivo de pertenencia
al grupo). El captulo XIV detalla estos paradigmas bajo los
cuales se evala la actuacin de los equipos.
Como se podr observar, el "equipo deportivo" es un paradig-
ma mucho mejor logrado que las "bestias de carga" o el "reloj
mecnico". En efecto, el equipo deportivo puede representar
para el gerente el ideal de organizacin al que aspira para su
empresa. No obstante, observa varias imperfecciones que
limitan su aplicacin: a) Slo acta en situaciones de competen-
cia (necesita la presencia de otro equipo para poder mostrarse);
Introduccin / 25
b) Sus logros pueden ser aleatorios (a veces los resultados ob-
tenidos se deben al azar y no a su propio desempeo); y, c) Su
propsito puede desvirtuarse (si para ganar recurre a prcticas
que desnaturalizan su razn de ser).
Veamos ahora un nuevo paradigma, menos imperfecto que
los anteriores, con muchas caractersticas de los equipos depor-
tivos, pero sin las desventajas mencionadas: la orquesta
sinfnica. Con alguna frecuencia este paradigma es mencionado
en la literatura administrativa como el modelo de organizacin,
y el director de orquesta como el ideal de gerente. Veamos, por
ejemplo, lo que menciona Deming:
26 / Introduccin
Luego estn los equipos. En la fabricacin de los instrumentos
musicales se halla acumulada toda la tecnologa desarrollada
durante varios siglos. Cada instrumento es cuidadosamente
limpiado, mantenido y afinado. El ms mnimo detalle puede
afectarla ejecucin musical.
La tarea aparece en tercer lugar. Cada msico usa una par-
titura especialmente elaborada para su funcin. Todas las par-
tituras estn perfectamente integradas de modo tal que su
ejecucin conjunta reproduzca la msica imaginada porel genio
compositor.
Por ltimo, el ambiente. La disposicin es importante (layout).
Violines, violas, violoncelos, contrabajos, flautas, oboes, piano,
timbales, etc. Cada uno en su lugar. Cortinas, sillas, atriles, etc.
Acstica, temperatura, humedad, silencio, tranquilidad,
etctera.
Como lo hara cualquier lego en la materia, hemos men-
cionado los principales "elementos" observables en una des-
tacada orquesta sinfnica. Ahora, garantizan esos elementos
una ejecucin musical excelente? Definitivamente, no. Cada
elemento es una condicin necesaria, pero no suficiente.
Adems, se requiere que estn perfectamente organizados. En-
tonces, qu tipo de organizacin les hace falta?
Si apreciamos el desempeo de una excelente orquesta
sinfnica podemos suponer que su organizacin goza de una
serie de caractersticas que, en muchos casos, constituyen
precisamente la diferencia entre una ejecucin brillante y una
desastrosa. Imaginmonos esas caractersticas.
Introduccin / 27
es diferente. Pero todos son importantes. Hay un clima de mutua
confianza.
B. Objetivos compartidos
E. Retroinformacin abundante
28 / Introduccin
F. Liderazgo efectivo
3. EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL
Introduccin / 29
didos. Al descubrir la relacin entre los esfuerzos desplegados y
los resultados conseguidos, la organizacin aprende y se pone
en condiciones de mejorar su efectividad. De esta manera, la
efectividad deja de ser algo aleatorio e impronosticable para
convertirse en la consecuencia natural y previsible del esfuerzo
deliberado de la direccin empresarial.
Aunque la mayora de las organizaciones trata de alcanzar
una mayor efectividad, es evidente que no todas entienden lo
mismo porefectividad. Los trminos y enfoques al respecto han
proliferado al abrigo de las profesiones de origen de sus men-
tores. A partir de visiones parciales se han deformado los com-
plejos resultados organizacionale!, perdindose de vista los
aspectos sustanciales. En medio de esta exuberante controver-
sia, los interesados en aplicar el concepto de efectividad se en-
cuentran limitados para actuar.
Por ello, resulta imprescindible partir de un enfoque integral
de la efectividad organizacional. A continuacin se propone
uno que consta de tres dimensiones.
A. Calidad/Eficacia
30 / Introduccin
- Adaptabilidad alas nuevas demandas del consumidor.
- Cumplimiento de la responsabilidad social de la empresa.
B. Productividad/Eficiencia
C.SatisfacciiVDesarrollo
Introduccin / 31
- Grado de integracin individual y grupal.
- Disposicin para aprender, asumir nuevas tareas y cambiar.
- Actitud hacia el sueldo, la supervisin, las condiciones de
trabajo, los compaeros, etc.
- Clima organizacional (motivacin, liderazgo, comunica-
ciones, control, metas, decisiones, etc.).
La efectividad organizacional estara sustentada en estas tres
dimensiones; vale decir, para mejorar el nivel de desempeo de
la empresa el gerente tendra que actuar sobre tres pilares:
Calidad /Eficacia, Productividad /Eficiencia y Satisfaccin! Desa-
rrollo. Obsrvese que cada una de las tres dimensiones puede
ser evaluada tanto con indicadores de corto plazo como por
ndices de mediano o largo plazo.
Ahora: en el largo plazo la sobrevivencia de la organizacin
depende de la efectividad organizacional alcanzada en las tres
dimensiones. Ntese que ninguna empresa podr subsistir
(mantenerse) en el medio ambiente a menos que satisfaga en
alguna medida las demandas que le imponen sus clientes, ac-
cionistas y trabajadores. Y si no logra mantenerse, menos puede
aspirar a mejorar dicho medio ambiente (crecer o diversificarse).
El tema de la efectividad empresarial, aqu esbozado, amerita
un amplio desarrollo que corresponde al enfoque macroconductual
del comportamiento humano en las organizaciones. Ese esfuer-
zo no ser abordado en esta oportunidad. Tampoco se tratarn,
ahora, otros temas ntimamente vinculados al concepto de efec-
tividad empresarial como son la excelencia empresarial, la
calidad yla productividad.
32 / Introduccin
fue sustituida y absorbida por la moderna "Psicologa Or-
ganizacional" (Organizational Psychology), caracterizada por
un enfoque mucho ms amplio. En los ltimos aos la Psicologa
Organizacional ha empezado a confundirse con el "Compor-
tamiento Organizacional" (Organizational Behavior), tambin
llamado en espaol Comportamiento Humano en las Or-
ganizaciones. Este es justamente el ttulo escogido para esta
obra.
Aunque el actual Comportamiento Organizacional tiene una
fuerte base en la moderna Psicologa Organizacional, tambin se
vincula directamente con otras disciplinas contemporneas
como la "Teora Organizacional" (Organizational Theory), el
"Desarrollo Organizacional" (Organizational Development) y el
"Personal y los Recursos Humanos" (Personnel and Human
Resources). De manera general, el Comportamiento Orga-
nizacional se relaciona con las dems ciencias de la conducta
(Behavioral Sciences), como la Sociologa y la Antropologa.
El Comportamiento Organizacional constituye una nueva y
activa rea de estudio cuyos lmites con otras disciplinas son an
difusos y quiz jams lleguen a estarclaramente definidos. Sien-
do entonces un campo en intensa ebullicin, resulta extremada-
mente complicado fijar su dominio exacto. Del mismo modo, es
virtualmente imposible sealar el terreno de aplicacin dentro
del cual trabajan las personas especializadas en esta dinmica
disciplina. En estas circunstancias es factible que tanto los
acadmicos como los gerentes se queden confundidos en medio
de variados y abundantes enfoques, autores, trminos, concep-
tosy prcticas. Uno de los objetivos del presente texto es precisa-
mente acercar al lectora los temas ms relevantes, guindolo de
modo que no se pierda ene! camino.
El grfico 1 aclara mucho el panorama general dentro del cual
se enmarca el comportamiento organizacional.
Segn la primera dimensin, el comportamiento orga-
nizacional recibe el impacto del pensamiento existencialista
Introduccin / 33
originndose una manera de pensar contingente de modo que: a)
los problemas son formulados dentro de un marco de referencia
metodolgico compuesto de variables dependientes, inde-
pendientes y moderadoras; b) existe una clara orientacin para
que los individuos y las organizaciones cambien y logren as los
resultados deseados; c) hay un matiz humanista, reflejado en la
preocupacin por el autodesarrollo, la autorrealizacin y el cre-
cimiento personal; d) presenta un creciente nfasis por el de-
sempeo; y, e) el rigor del mtodo cientfico exige cautela, escep-
ticismo, replicabilidad, difusin pblica del conocimiento, etc.,
lo cual permite la renovacin de la disciplina.
Un Una
cuerpo de Comportamiento manera
OPERACIONALISMO conceptos. Organizacional de EXISTENCIALISMO
modelos es: pensar
y hechos
Un sistema tecnolgico
NEOCONDUCTISMO
34 / Introduccin
satisfaccin, etc. Bajo esta orientacin predomina el empleo de
modelos que explican porciones del comportamiento dndose
preferencia a la formulacin de los conceptos de la interaccin
humana ya su exacta medicin, ms que a la comprensin de su
funcionamiento en la realidad.
Finalmente, segn la tercera dimensin el comportamiento
organizacional capta la influencia de la escuela neoconductista,
que permite el desarrollo de un sistema tecnolgico compuesto de
un conjunto de herramientas para entrenar lderes, disear
tareas, evaluarel desempeo, reforzar y modelar conductas, etc.
Este enfoque puede ignorar el carcter netamente exploratorio
de muchas metodologas existentes y pretender plantear una
"ingeniera conductual". (La introduccin en el mundo real de
estas novedosas herramientas debe hacerse con la suficiente
cautela y ponderacin.)
a. Multidisciplinario
Introduccin / 35
do de las ciencias del comportamiento y, especialmente, de la
psicologa organizacional. As, la literatura utilizada para la
elaboracin de esta obra refleja la orientacin multidisciplinaria
con inclinacin hacia la psicologa organizacional.
b. Flexible
36 / Introduccin
ceptos y hechos acumulados en el campo del comportamiento
organizacional.
El avance producido en cada tema del comportamiento or-
ganizacional (percepcin interpersonal, desarrollo de equipos,
conducta de liderazgo, etc.) sugiere cundo emplear un enfoque
normativo y cundo utilizar uno contingente. Por tanto, para
actuar con mayor probabilidad de xito, el gerente debe usar
enfoques normativos y contingentes, conducindose con gran
flexibilidad. En tal sentido, esta obra le brindar dos clases de
respuesta: "haz esto" y "depende".
Queda fuera del alcance de esta obra el desarrollo porme-
norizado de los enfoques normativos y contingentes. Tales
enfoques pueden ser analizados con detalle al examinarse los
temas de liderazgo efectivo y toma de decisiones (perspectiva
macroconductual).
c. Sistmico
Introduccin / 37
Puede deberse al celo excesivo de la gerencia en el manejo de la
informacin (la informacin que entra al sistema es procesada y
guardada por la gerencia), como tambin a que las necesidades
de relacin de la gente se hallan insatisfechas (las necesidades
sociales que entran al sistema no encuentran la ocasin propicia
de ser satisfechas). As, para reducir y eliminar las "bolas" se
debe proporcionar ms informacin al personal o crear ms
oportunidades para que la gente interacte (campeonatos
deportivos, cafetera interna, etc.).
RETROINFORMACIN
38 / Introduccin
Individuo Grupo Organizacin Entorno
Introduccin / 39
M nivel individual tiene sentido. Pero si se analiza el fun-
cionamiento de la percepcin interpersonal, tambin es factible
colocarlo dentro del nivel grupal. Hay que escoger. Y as con
cada tema. En algunos casos la eleccin se hace ms difcil. Por
ejemplo, el tema de la carrera puede ser visto desde una perspec-
tiva individual, grupa!, organizacional y del entorno. Siempre
hay que escoger.
C. Propsito: Aplicativo
40! Introduccin
parecer es infundado. Un gerente bien preparado entender
mejor su propia organizacin y valorar ms la delicada tarea
que cumplen los asesores de calidad. Ojal que esta obra con-
tribuya a cruzar el puente entre los gerentes y los asesores.
Aunque el libro va dirigido principalmente al gerente, de
ningn modo se limita a l. Los estudiantes y profesionales de
las ciencias del comportamiento pueden encontrar en el texto
una sntesis de este nuevo campo llamado comportamiento or-
ganizacional. Asimismo, a las personas que se desenvuelven en
el terreno de la asesora o consultora empresarial, este libro
puede servirles como derrotero para orientar su labor. Entonces,
al igual que los gerentes, los estudiantes, profesionales y
asesores de las ciencias de la conducta podrn lograr una mayor
efectividad organizacional (eficacia /calidad, eficiencia produc-
tividad y satisfaccin/ desarrollo).
Introduccin / 41
advertido de que cada tema puede ser visto desde cualquiera de
los cuatro niveles de anlisis indicados. Y, como se mencion
anteriormente, el propio lector puede escoger el punto de vista
que crea ms apropiado dentro del continuo conductual in-
dividuo - entorno.
En esta oportunidad no se aborda la perspectiva macroconduc-
tual, que corresponde al comportamiento interno (socializacin
organizacional, clima de trabajo, liderazgo efectivo, etc.) y del
entorno de la organizacin (filosofas gerenciales, valores cul-
turales, cambio e innovacin, etctera).
A continuacin se presenta el grfico 3, que contiene la es-
tructura temtica descrita.
42 / Introduccin
con ejemplos y aplicaciones especficas a la realidad empre-
sarial. Y, para reforzar lo aprendido, se ofrece un resumen de la
parte terica.
Despus de cada resumen hay una parte llamada ejercicios,
que tiene por objeto entrenar al estudiante en la aplicacin
prctica de los conocimientos aprendidos. Se busca ejercitar al
lector en el anlisis de problemas identificando los aspectos
relevantes presentes en cada situacin (desarrollo de la capa-
cidad de diagnosticar). De esta manera, se pone en condiciones
de adoptar decisiones idneas ejecutando las acciones co-
rrespondientes (desarrollo de la capacidad de actuar). Diagnos-
ticando y actuando con mayor acierto, la persona desarrolla su
capacidad gerencia].
En cada captulo la primera aplicacin consiste en resolver las
preguntas planteadas con respecto al caso descrito al inicio.
Luego se presentan dos casos adicionales. Muchos de ellos
deben ser resueltos mediante un pequeo estudio de campo a fin
de satisfacer los objetivos formulados en cada situacin. Por
tanto, cada captulo incluye tres casos con una metodologa
variada.
Cada parte presenta veintin casos, lo que hace un total de
cuarentaids. Casi todos los casos son inditos. La fuente de la
mayor parte de ellos es la propia experiencia profesional del
autor. Ahora, al momento de redactarse cada caso, se ha buscado
componer una situacin que refleje los aspectos centrales en
juego y excluya los elementos accesorios. De este modo se per-
sigue dirigir la atencin del lector y la discusin de los alumnos
a lo que realmente interesa. Es decir, se evita distraer intil-
mente la atencin y se aprovecha mejor el tiempo. Este aspecto
es especialmente importante para aquellas personas con respon-
sabilidad gerencial.
Para proteger la identidad de las personas y de las empresas
en las que han sucedido los casos reportados, todos los nombres
son imaginarios. Adicionalmente, las descripciones han sido
Introduccin / 43
"retocadas" para evitar la posible identificacin de los actores
reales. Esto ha permitido acentuar algunos rasgos que era
preciso destacar para un mejor anlisis y comprensin de lo
ocurrido en cada situacin. Como resultado, los casos aparecen
ms ntidos, igualmente verosmiles y mucho ms entretenidos.
Al final de la obra figura una bibliografa sobre los ternas
tratados. El lector interesado en profundizar algn aspecto
puede acudir a ella para mayor informacin. Cabe sealar que
una buena parte de la literatura se encuentra en idioma ingls.
Finalmente, para alcanzar un entendimiento integral del
comportamiento humano en las organizaciones se recomienda
efectuar la lectura de los captulos en el orden seguido por el
texto. Desde luego, si el lector tiene alguna preocupacin pun-
tual puede acudir directamente al tema de su inters. Despus
de que el texto haya sido completamente estudiado, le servir
como material de consulta permanente. Para ese propsito, son
muy tiles los tres ndices que se acompaa: el de contenido, el
de grficos y el de casos.
44 / Introduccin
1. Presentar material relevante respecto a la teora de la
conducta humana en sus distintos niveles (individuo,
gru po, organizacin y entorno).
2. Plantear casos y ejercicios que respondan a problemas y
situaciones factibles de ocurrir en nuestro medio y que,
a la vez, permitan aplicarla teora aprendida.
3. Alcanzar una mayor productividad en el proceso de
enseanza, concentrando la atencin de los alumnos y
del profesor en los aspectos claves del comporta miento
oranizacional.
4. Fomentar el autoaprendizaje, poniendo a disposicin
del alumnado un texto que una la teora con la
aplicacin a la vida real y que, simultneamente, sirva
como material de consulta posterior.
5. Ofrecer herrarnien tas gerencia les para que el estudiante
se entrene en el diagnstico de problemas yen la toma
de decisiones, permitindole, de esta manera, lograr
mejores resultados.
Objetivos de aprendizaje / 45
PRIMERA PARTE: EL INDIVIDUO
1. Percepcin. 2. Caractersticas de la percepcin. 3. Elementos del
proceso de percepcin. 4. Deformaciones de la percepcin. 5. El
proceso de atribucin.
Biblioteca Universitaria / 49
- Como jefe inmediato de Pancho, yo puedo aclarar el panorama. El
ao pasado se acababa de casar y tuvo algunas dificultades per-
sonales que me las consult. Este ao sus problemas se han resuelto
y est plenamente comprometido con su trabajo.
- Concuerdo con esto ltimo, pero debemos pensar en el efecto que
traera la promocin de Pancho. Estoy seguro de que la mayora de
los vendedores piensa que el xito de Pancho ha sido slo un golpe
de suerte, y si resulta promovido todos los vendedores se sentirn
desmotivados. Especialmente Pepe, que hace ya seis aos ocupa el
segundo lugar en la lista. Promovamos a Pepe.
- Seores: Como Gerente de Mercadeo, mi obligacin es premiar al
mejor, no importa quin sea. En la empresa no podemos tomar
decisiones sobre la base de lo que creemos que pensarn los dems.
Si surge algn malentendido, para eso estn ustedes que son los
Gerentes de Producto.
- Precisamente, el punto central es determinar quin es el mejor. Para
m Pepe rene ms mritos que Pancho. En los ltimos seis aos
Pancho ha vendido US$ 250,000, mientras que Pepe ha logrado ven-
tas por US$ 700,000, casi tres veces ms. En conjunto, Pepe ha
producido mucho ms.
- Muy bien. Vamos a resolver esto de una vez por todas. Cuntos
estn de acuerdo con que este ao promovamos a Pepe? Tres. Ahora,
cuntos estn de acuerdo con que este ao promovamos a Pancho?
Cuatro. Entonces, a partir de hoy Pancho ser Supervisor de Ventas.
1. PERCEPCIN
50 / Percepcin yconducta
menudo, muchas decisiones se sustentan en percepciones equi-
vocadas de la realidad y conducen a resultados perjudiciales
para la empresa y para el propio gerente. Del mismo modo,
decisiones brillantes generalmente estn respaldadas en eva-
luaciones precisas de los hechos ms importantes. Es decir,
hay una percepcin exacta de lo que ocurre y una solucin
ajustada a la realidad.
Percepcin y conducta estn ntimamente vinculadas. El
grfico 4 muestra la manera como se relacionan estos dos
conceptos.
RETRO! NFORMACI N
Percepcin y conducta / 51
(estructura) y categora (importancia) a los estmulos; y, c) Al-
macenamiento, gracias al cual se guarda el estmulo en algn
lugar y por un determinado tiempo. Este proceso de seleccin,
organizacin y almacenamiento ocurre rpidamente y sin que
nos demos cuenta. Adems, es un proceso permanente desde
que nacemos hasta que morimos.
As, empezamos a actuar de acuerdo con nuestra visin de las
cosas, visin que se ha formado sobre la base de lo que hemos
percibido. Y como el proceso perceptivo nunca acaba, ajustamos
permanentemente nuestra conducta gracias al proceso de re-
troinformacin. Si, por ejemplo, vemos que nuestra conducta
acaba de provocar en los dems una cierta incomodidad, enton-
ces esa reaccin de los dems viene a ser un nuevo estmulo que
percibimos. De esta manera, nos vemos obligados a considerar
la modificacin de nuestra conducta para evitar as la incomo-
didad de las personas con quienes estamos.
2. CARACTERSTICAS DE LA PERCEPCIN
52 / Percepcin yconducta
A. Es inmediata
Lo que significa que ocurre en forma veloz, sin que medie esfuer-
zo mental de interpretacin. Simplemente, despus de la
sensacin fsica de or, ver o tocar algo, se produce la percepcin.
Es ms compleja que la sensacin. Su inmediatez la diferencia de
la cognicin, que es un proceso ms elaborado y noinmediato.
B. Tiene estructura
Percepcin y conducta / 53
Porejemplo, un vendedor acostumbrado a vender un artculo
puede pasar por alto una gran venta de otro artculo.
- Proximidad. Aquellos estmulos que se ubican en un mismo
espacio tienden a ser percibidos como parte de un conjunto.
Cuando por mera coincidencia varios agentes de bolsa salen
a vender un mismo papel, los compradores tendern a pensar
que debe haber una buena razn para tratar de deshacerse de
esos papeles.
- Similitud. Los estmulos que poseen alguna caracterstica
comn tienden a ser agrupados dentro de una misma
categora. Por ejemplo, si determinadas personas llegan
frecuentemente tarde al trabajo, sern percibidas como el
grupo de "tardones" por los dems empleados.
C. Es estable
D. Tiene un significado
54 1 Percepcin y conducta
descartadas o registradas. Si son registradas, adquieren una
determinada clasificacin e importancia. El significado
atribuido a los estmulos que se perciben vara de acuerdo con
las caractersticas del perceptor, con las del objeto percibido y
con las circunstancias o situacin en la cual se produce la
percepcin.
E. Es selectiva
A. El perceptor
Percepcin y conducta / 55
Debido alas caractersticas fisiolgicas de cada uno, el umbral
perceptual vara notablemente. Algunos pueden percibir ms
cosas que otros, as como diferencias de calidad que para
otros pasan inadvertidas. Por ejemplo, despus de una
entrevista una persona puede indicar que el entrevistado tar-
tamudeaba, mientras otra no se dio cuenta de ello.
- Experiencia. Las experiencias pasadas crean expectativas, y
esas expectativas afectan las percepciones actuales. Por
ejemplo, si le preguntamos a diferentes gerentes qu es lo ms
importante para mejorar la empresa, el de Ventas dir que se
necesita hacer una investigacin de mercado y aumentar el
gasto en publicidad. El de Produccin sealar que se debe
comprar nueva maquinaria para estar al da con la nueva
tecnologa. Y as sucesivamente. En este caso, la propia
especializacin profesional condiciona la manera como se ve
la empresa.
- Motivacin. Se refiere al estado de satisfaccin/ insatisfaccin
en que se encuentran las necesidades de la persona en un
momento dado. Cuando una persona est insatisfecha de una
necesidad, ello har que le asigne ms importancia a todo
aquello que le ayude a satisfacerla y tender a ignorar otro
tipo de estmulos. Por ejemplo, suponga que usted acaba de
salir de viaje y ha volado en avin durante quince horas sin
comer nada. Al llegara! hotel no se fijar mucho en el color de
las alfombras, ylo primero que coma le parecer maravilloso.
- Emociones. El estado emocional de alegra, miedo, pena, etc.
condiciona la forma como percibimos la realidad. Para un
empleado que acaba de ser promovido como asistente del
presidente puede pasar inadvertido el desagrado que esto le
ha causado a su jefe inmediato. En casos extremos funciona el
mecanismo de la defensa perceptiva, a travs del cual nos
resistimos a aceptar ciertos datos nuevos acerca de una
situacin determinada. As, mantenemos nuestro enfoque de
las cosas. Esto suele ocurrir cuando otra empresa lanza un
56 / Percepcin yconducta
excelente producto que aventaja largamente al propio y, en
vez de mejorar el nuestro, nos empeamos en ignorar las
ventajas evidentes del producto de la competencia.
B. El objeto percibido
Percepcin y conducta / 57
centrarse en todas que si tiene dos o tres tareas especficas que
cumplir.
- incertidumbre. Cuando los estmulos son poco claros o am-
biguos, habr una mayor probabilidad de que el perceptor le
aada otros elementos o que haga un mayor esfuerzo por
interpretarlos. Esto significa que, por ejemplo, un
memorndum preciso no ser necesariamente mejor entendido
que uno ms general.
- Novedad. Un estmulo inusual, sorprendente o inesperado
provoca mayor atencin que un estmulo usual o esperado. El
conocer que una persona muy comprometida con la empresa
ha decidido pasar a la competencia nos llamar ms la
atencin que si esa decisin es tomada por un nuevo fun-
cionario menos comprometido.
- Estatus social. El estatus social suele determinarse por el in-
greso, ocupacin, lugar de residencia, etc. La tendencia es
darle mayor importancia a los estmulos que tienen un estatus
social elevado. Por ejemplo, si asistimos a un conferencia de
un experto graduado en el MIT o en Harvard, le daremos
mayor crdito que si nos anuncia que se gradu en la Univer-
sidad de Bengala.
C. La situacin
58 / Percepcin y conducta
- Momento. Si el Gerente de Investigacin y Desarrollo nos
refiere sus dudas respecto al producto, nuestra percepcin
variar mucho dependiendo del momento. Si nos las
manifiesta el da anterior al lanzamiento de la campaa de
venta, ser muy diferente que si lo hace cuando se est
diseando la versin de prototipo.
- Lugar. La impresin que nos formamos de los otros depende
del lugar en el que interactuamos con ellos. Conocer a un
abogado en un club har que lo percibamos muy diferente
que silo conocemos al cerrar un contrato con nuestro prin-
cipal proveedor.
- Contexto. Un comentario accidental sobre el desempeo de su
subordinado le causar mayor impacto silo dice la semana
previa a su evaluacin anual, que si lo dice a mitad del
perodo.
Percepcin yconducta / 59
4. DEFORMACIONES DE LA PERCEPCIN
A. Efecto de halo
B. Estereotipia
60 / Percepcin yconducta
- Ocupacional. El tipo de trabajo desempeado permite que se
haga suposiciones respecto a la personalidad y conducta. El
contador es visto como obsesivo y monotemtico; el inge-
niero como fro y calculador, etctera.
- Edad. Se suele considerar que los muy jvenes no estn aptos
para determinadas tareas, y que los ms viejos tienen un
desempeo muy pobre o que no vale la pena actualizarlos,
porque carecen de potencial.
C. Proyeccin
Percepcin y conducta / 61
El efecto de las ltimas impresiones es que tienden a aminorar
los resultados negativos anteriores. Despus de una fuerte
discusin dos trabajadores pueden mostrarse exageradamente
corteses con el fin de dejar una imagen positiva en la mente de
su interlocutor. De hecho, este ltimo estmulo morigerar la
percepcin negativa que cada uno ya se ha formado del otro. "En
el fondo es una buena persona", pensarn ambos.
E. Expectativa
S. EL PROCESO DE ATRIBUCIN
62 / Percepdnyconducta
tennis, dirn que cuida bien de su salud. Si un funcionario
cualquiera hace lo mismo, dirn que es un irresponsable.
"Cuidar de la salud" es la causa o motivo atribuido a la con-
duda de ir a jugar tennis por el presidente. En el caso del fun-
cionario, "ser un irresponsable" es la causa o motivo atribuido a
la conducta de ir a jugar tennis. Veamos seguidamente cmo
funciona el proceso de atribucin.
A. Tipos de atribucin
Percepcin y conducta / 63
inconsistente), se tiende a considerar que la causa es ajena al tra-
bajador, es decir, se hace una atribucin situacional. Supongamos
que el alumno menos destacado del saln saca un 20. El pro-
fesor podr pensar que copi o que el examen fue muy fcil.
- Consenso. En la medida en que una conducta se desva ms de
la norma social establecida, nos informa mejor acerca de los
motivos reales por los que acta la persona. En otras pala-
bras, mientras menos consenso social tiene una conducta,
tendemos a considerar ms autnticos los motivos en los que
se basa. De all que el comportamiento pblico de las perso-
nas resulte menos verosmil que su conducta privada. En
conclusin, a menor consenso mayor atribucin disposicional, y
a mayor consenso mayor atribucin situacional. En el ejemplo
anterior, si el operario que rompe la pieza lo hace con igual
frecuencia que los dems, diremos que la mquina est vieja,
que la materia prima empleada es mala, etctera.
- Distintividad. Cuando una conducta es singular, es decir,
cuando se da en una ocasin nica, tendemos a asumir que
algn aspecto de la situacin la ha provocado. As, mientras
ms distintiva es la conducta, mayor es la tendencia por la
atribucin situacional; y viceversa: mientras menos distintiva,
mayor la tendencia por la atribucin disposicional. Por ejemplo,
si una persona que suele llegar temprano a todas partes llega
tarde a una reunin de trabajo, supondremos que alguna ra-
zn ajena a esa persona es la que le ha impedido llegar a
tiempo (atribucin situacional), Si, por el contrario, quien lle-
ga tarde es alguien que llega tarde a todas partes, entonces
diremos que es una persona dejada e impuntual (atribucin
disposicional).
C. Errores de atribucin
64 / Percepcin y conducta
- Error de atribucin funda mental. Cuando una persona atribuye
la conducta de otras a algn motivo, tiende a emplear con
mayor frecuencia la atribucin disposicional. De esta manera, se
argumenta que el vendedor no cumpli con su meta de ventas
debido a su personalidad, a su falta de inters, etc., igno-
rndose otros factores como una pobre zona de venta, un
inadecuado sistema de incentivos, etctera.
- Efecto actor-observador. Los diferentes roles que uno
desempea determinan distintos enfoques en la atribucin de
los motivos de la conducta. Cuando se acta como obser-
vador se tiende a hacer atribuciones dsposicionales, y cuando se
acta como actor se emplea mayormente atribuciones
situacionales. Por ejemplo, al explicar una mejora en la produc-
tividad obtenida el ltimo mes, los obreros sealarn que el
mejor resultado se debe al esfuerzo desplegado por ellos y,
simultneamente, los supervisores dirn que la mejora radica
en la acertada direccin del personal.
- Errar de autoapreciacin. Cuando se obtiene xito en una cierta
tarea, las personas tienden a atribuir el logro a s mismas, es
decir, hacen una atribucin dis posiciono!. Por el contrario, los
fracasos tienden a ser atribuidos a causas o motivos ajenos a
uno, es decir, se hace una atribucin stuacional. Estas dos for-
mas de explicar lo sucedido ocurren cuando ya se conoce el
resultado alcanzado. El error de autoapreciacin puede ser
una manera de autopromoverse ante el xito y de autodiscul-
parse frente al fracaso.
Percepcin yconducta / 65
a partir de la conducta visible se llega a motivos invisibles. Y
tomando como base los motivos percibidos actuamos de una u
otra manera. Entonces, la conducta depende de la percepcin. Y
la percepcin est afectada por las caractersticas propias del
perceptor, de la persona percibida y de la situacin particular en la
que se produce.
PERCEPCIN
MOTIVOS CONDUCTAS
H
ATRIBUCIN SEALES
S
(Invisibles) - Disposicional
- Situacional
Consistencia
- Consenso
L
1
(Visibles)
- Distintividad 1
INTERPERSONAL
U Resumen
66 / Percepcin y conducta
La percepcin es inmediata (veloz), tiene una determinada
estructura (figura-fondo, cierre, continuidad, proximidad y
similitud), es estable (reacia a admitir cambios), posee un sig-
nificado (variable de acuerdo al perceptor, objeto y situacin) y
funciona siempre de manera selectiva.
Dentro del proceso perceptual intervienen el perceptor, el ob-
jeto percibido y la situacin. El perceptor est afectado por su
capacidad, experiencia, motivacin y emociones. El objeto per-
cibido est afectado por el contraste, la frecuencia, el movimiento
y el cambio, la intensidad, el nmero, la incertidumbre, la
novedad y el estatus social. La situacin est afectada por el
momento, el lugar y el contexto.
Hay deformaciones perceptuales tpicas, como el efecto de halo,
la estereotipia (racial, sexual, ocupacional y de edad), la proyeccin,
el efecto de la primera o ltima impresin y la expectativa.
La percepcin interpersonal exige entender, adems, el con-
cepto de atribucin. La atribucin es el proceso por el cual se
asigna causas o motivos a la conducta de las personas. A partir de
la conducta observada, se extraen algunas seales (consistencia,
consenso y distintividad) y se determina en qu medida la con-
ducta es causada por motivos propios del individuo (atribucin
disposicional) o por causas ajenas a l (atribucin situacional).
Errores frecuentes en el proceso de atribucin: el error de
atribucin fundamental, el efecto actor-observador y el error de
autoapreciacin.
A partir de la conducta (visible) se perciben seales, se hacen
atribuciones y se llega a establecer motivos (invisibles). Y, con
base en los motivos percibidos, se acta de una u otra manera.
Por tanto, las relaciones interpersonales (que son parte de la
conducta) dependen de la percepcin.
Ejercidos
Haga un anlisis detallado del caso propuesto al inicio del captulo. Use
los conceptos desarrollados a lo largo del mismo para explicar cada una
Percepcin y conducta / 67
de las intervenciones producidas en la reunin de fin de ao. Sea preciso
al hacer sus afirmaciones.
1 Trabajo interesante 5
2 Reconocimiento pleno del trabajo realizado 8
3 Sentimiento de estar involucrado en todo 10
4 Seguridad en el puesto 2
5 Buen sueldo 1
6 Promocin y desarrollo dentro de la empresa 3
7 Buenas condiciones de trabajo 4
8 Lealtad hacia los empleados 7
9 Ayuda amistosa ante problemas personales 9
10 Disciplina prudente 6
2. Kovach, K.A. (1980). Why Motiva tional Theories Don't Work?", Advanced
Managemen:Journal pp. 54-59. Citado por McAfee y Champagne, 1987:66-67.
68 / Percepcin yconducta
Caso 3: Fbrica de chupetes "La Nortea"
Antonio Chunga comenz vendiendo los helados que haca su ta Juana.
en una caleta de pescadores, al norte de Piura. Con el esfuerzo de
muchos aos, Antonio ha logrado establecer una prspera industria en
su tierra natal. "La Nortea" produce todo tipo de helados, en cuya
fabricacin intervienen cuarenta personas. Ricardo Chunga, su
hermano, se encarga de la comercializacin de los helados a travs de
100 carretillas ambulantes. Antonio y Ricardo se llevan bien, pero
discuten muy a menudo acerca de cmo manejar la empresa.
Antonio es un hombre emprendedor pero sin formacin
universitaria. Ide el negocio y es quien lo mantiene hasta ahora. Ha
trabajado en l desde los 15 hasta los 45 aos. En ese perodo slo ha
salido de vacaciones por tres semanas, cuando tuvo que viajar a Italia
para renovar la maquinaria. En cambio, Ricardo es una persona ms
dedicada al estudio pero con menores ambiciones. Se gradu de
contador en Lima, y despus de diez aos regres a Piura para poner un
estudio contable. Al fallar los socios, habl con Antonio para que le
diera una oportunidad. Comenzaron a trabajar juntos.
Antonio sostiene firmemente que el cliente siempre tiene la razn. El
acostumbra salir una vez al mes en carretilla para conversar con los
clientes y averiguar si estn a gusto con los helados. En uno de esos
viajes recogi la sugerencia de vender helado de algarrobina con
mango, producto que es el que ms se vende desde hace dos aos.
Cuando Antonio est en la fbrica conversa con los obreros para
hablarles de la importancia de mantener productos uniformes. Dialoga
con los supervisores para que ellos traten bien a los obreros. Y conversa
con su gerente de planta para que mantenga un estricto control de los
planes de produccin.
Ricardo se encarga de supervisar al contador Fermn Seminario, que
es de absoluta confianza, y de organizar la labor de los carretilleros. El
les asigna determinadas zonas de trabajo, y al final del da controla las
ventas realizadas por ellos. Ocasionalmente ha despedido a algunos
que vendan los helados a mayor precio para quedarse con la diferencia,
Ricardo es una persona muy organizada, perole disgusta tratar con sus
cai-retilleros. Cree que tarde o temprano dejarn el negocio para irse a
trabajar a otra parte.
Percepcin y conducta / 69
Antonio piensa que a Ricardo no le gusta trabajar con obreros porque
se siente superior. Admira su capacidad de organizacin y su habilidad
para no dejarse engaar, lo que atribuye a sus estudios de contabilidad.
Ricardo considera que Antonio es una persona afortunada que ha hecho
dinero de la nada y que todo se lo debe a su querida ta Juana, quien le
ense los secretos para la preparacin de los helados. Cuando
discuten, Ricardo argumenta que los carretilleros no tienen capacidad
para entender bien las indicaciones que se les dan. Antonio le dice que
la nica manera de ensearles es salir en carretilla con cada uno y
mostrarles cmo hacer las cosas. Ricardo lo refuta diciendo que no ha
ido a la universidad para andar en carretilla y que a l slo le
corresponde organizar el trabajo y pedir cuentas.
Ms de una vez Antonio ha deseado pedirle a su hermano que pase
a trabajar a la fbrica para l hacerse cargo de la comercializacin. No lo
ha hecho porque cree que si le deja la fbrica el gerente de planta se
sentir muy controladoy los obreros perdern el espritu de equipo que
ahora tienen.
Con base en la informacin provista, conteste usted a las siguientes
preguntas:
1. Cmo percibe Antonio a Ricardo? Cmo percibe Ricardo a
Antonio? Explique a qu se deben sus percepciones.
2. Cmo perciben Antonio y Ricardo a los carretilleros? Cmo ven
a los clientes? Qu factores explican sus percepciones?
3, Considera usted que existen algunos errores perceptuales?
Selelos y explquelos.
4. Si usted fuera contratado como asesor de La Nortea", qu les
recomendara a los hermanos Chunga? Justifique su respuesta.
S. Conoce usted alguna situacin parecida a la planteada en el
caso? Descrbala sealando los aspectos ms importantes.
Biblioteca Universitaria / 71
Contreras fue testigo del descenso progresivo de la productividad.
El no tener un oportuno suministro de repuestos hizo que con mucha
frecuencia la maquinaria se paralizara porsemanas enteras. Los obreros
perdieron el ritmo de trabajo al que estaban acostumbrados. Muchos se
la pasaban sin trabajar. La moral de los trabajadores se vino por los
suelos y Contreras empez a tener dificultades.
Afortunadamente, un nuevo Director de Oro Per, que era muy
amigo de Contreras, hizo que pasara a ocupar la Gerencia de
Produccin. Desde ese momento todo cambi. El precio internacional
del oro subi a niveles inimaginados y la empresa tuvo utilidades
sensacionales. Por un tiempo se recobr el ritmo de trabajo de la poca
de la Peruvian. Se exploraron nuevos yacimientos y se aumentaron los
sueldos significativamente.
Contreras pa' unabuena poca como Gerente de Produccin, hasta
que el nuevo 3obierno decidi manejar la empresa muy de cerca.
Muchas decisiones de poca cuanta deban consultarse ahora al
Ministerio. Paulatinamente, la organizacin se fue trabando. Permisos,
actas, memorndums, reuniones con autoridades, etc. Econ-
micamente, Oro Per tuvo problemas. La operacin arroj prdidas y
los crditos se multiplicaron. Durante cuatro aos seguidos recibi
aportes del Tesoro Pblico para poder mantenerse.
Estando en esta situacin, Contreras fue llamado a ocupar el cargo
de Gerente General, que gustosamente acept. Haba esperado durante
veinte aos con abnegacin y trabajo. Si bien Contreras no era un
hombrebrillante ni emprendedor, era una persona que tena el respaldo
unnime de todos los empleados. A pesar de sus buenas credenciales,
en menos de tres meses fracas en todos los campos. Acostumbrado a
aduar como funcionario de carrera, todo lo consultaba al Directorio o al
Ministerio. En cinco minutos perdi el apoyo del personal, cuando dijo
que no estaba dispuesto a echar por la borda veinte aos de esfuerzo
para satisfacer los antojos de sus subalternos.
1. APRENDIZAJE
72 / Proceso de aprendizaje
Se crea que toda la conducta era hereditaria, de padres a hijos.
Se pensaba que el comportamiento de las personas estaba deter-
minado biolgicamente por los antepasados. Se omiti algo que
hoy nos parece "obvio": la conducta es aprendida. Por ejemplo,
la habilidad de un obrero para detectar piezas defectuosas, la
rapidez de una secretaria para escribir a mquina, la impun-
tualidad de un trabajador, la dificultad para cerrar una venta
son, todos, ejemplos de conductas aprendidas.
La consecuencia de este hecho es menos evidente cuando
observamos ciertas conductas que nos desagradan. Por qu
fulano hace esto si se le ha dicho que haga esto otro? En efecto,
si asumimos que la conducta es aprendida, convendremos que
se puede cambiar. Y en esto no todos estarn plenamente de
acuerdo. Ciertamente, cualquier conducta se puede modificar.
Todo depende de la cantidad de esfuerzo que estemos dispues-
tos a realizar para lograr el cambio de conducta deseado.
Las organizaciones emplean una gama de recompensas para
atraer y mantener a las personas, as como para motivarlas a
alcanzar determinadas metas empresariales. El gerente suele ser
definido como la persona capaz de alcanzar resultados a travs
de lo que hacen otras personas. De hecho, su funcin es aplicar
recompensas, premios, salarios, promociones, transferencias,
etc. As, el gerente persigue la continuidad de las conductas
deseables y trata de eliminar aquellas no-deseables. En otras
palabras, el gerente acta sobre las consecuencias que las per-
sonas obtienen cuando se comportan de una manera deter-
minada.
Aprendizaje y conducta estn ntimamente vinculados. El
grfico 7 muestra la manera como se relacionan estos dos con-
ceptos.
Veamos un ejemplo concreto. Inicialmente, el vendedor
Rodrguez percibe tres posibles niveles de venta: alta, media y baja
(estmulo). Se esfuerza y logra ventas altas (conducta). Como resul-
tado, obtiene una significativa recompensa monetaria, es decir, un
Proceso de aprendizaje / 73
refuerzo positivo (consecuencias). A partir de este momento,
Rodrguez tratar de lograr ventas altas para conseguir buenas
recompensas. Ha aumentado la probabilidad de que su con-
duda futura sea la de lograr ventas elevadas (aprendizaje).
APRENDIZAJE
74 / Proceso de aprendizaje
Cuando la persona ya ha aprendido, se requiere que esas con-
secuencias se continen aplicando a una cierta tasa o a un deter-
minado intervalo. Si esto no ocurre durante un tiempo, el
individuo desaprende, es decir, la conducta adquirida se ex-
tingue. Por esto se afirma que el aprendizaje es un cambio de
conducta relativamente estable.
Ahora bien: el hecho de que se produzca el aprendizaje no
garantiza la obtencin inmediata de los resultados esperados.
Imaginmonos a un vendedor menos afortunado, a quien lla-
maremos Velarde, que decide poner lo mximo de su parte para
lograr ventas altas, pero slo consigue ventas bajas. Su esfuerzo
ser recompensado con unos ingresos tambin bajos, proporcio-
nales al resultado. Bajo estas circunstancias, puede suceder que
persevere en su esfuerzo hasta lograr ventas elevadas, lo cual es
poco factible. A partir de su propia experiencia, es ms probable
que no vea una relacin clara o directa entre el esfuerzo apli-
cado y los resultados obtenidos. Concluir que no vale la pena
esforzarse demasiado, aprender a ser un mal vendedor y
cambiar de ocupacin o empresa apenas se le presente la
oportunidad.
Los ejemplos anteriores demuestran claramente que se puede
aprender tanto conductas deseables como indeseables, de acuer-
do con las consecuencias que sigan al comportamiento. En otras
palabras, el aprendizaje implica siempre un cambio, pero no
necesariamente un mejoramiento. A menudo se aprenden malos
hbitos, se adquieren prejuicios y estereotipos, de la misma
manera como se aprenden conductas altamente positivas y
deseables.
Una caracterstica interesante del aprendizaje es que tambin
se aprende de las experiencias ajenas, sin necesidad de que uno
mismo pase porellas. En efecto, Velarde podra haber observa do
la actuacin de Rodrguez y, basndose en ella, haber inferido lo
que hay que hacer para lograr ventas altas. Seguramente re-
conocera en la conducta de Rodrguez determinadas pautas que
Proceso de aprendizaje / 75
tomara como modelo para incorporar a su propia conducta.
Entonces, Velarde asumira que si se comporta como lo hace
Rodrguez, las probabilidades de lograr ventas altas seran ma-
yores.
Cada vez que hacemos algo obtenemos determinadas con-
secuencias con mayor o menor poder reforzador. Tales con-
secuencias no siempre son monetarias. Por ejemplo, frente al
elevado esfuerzo desplegado, y en vista de las bajas ventas al-
canzadas por Velarde, el supervisor podra decirle que reconoce
su empeo y que confa en que llegar a ser un gran vendedor.
Esta seal de aprobacin podra ser un fuerte refuerzo de la
conducta emprendida y, a corto plazo, provocara que Velarde
logre ventas mayores.
3. TIPOS DE APRENDIZAJE
76 / Proceso de aprendizaje
incondicionado), sino tambin frente al sonido de una campana
(estmulo condicionado), que haba sido presentado en forma
simultnea a la comida. Watson realiz un trabajo similar con
nios logrando que stos lloraran ante un estmulo condicionado.
El siguiente diagrama muestra el resultado logrado por Pavlov.
Durante el condicionamiento
Estmulo Respuesta
Estmulo Respuesta
Proceso de aprendizaje / 77
Cuando una conexin modificable entre una situacin y una
respuesta se establece y est acompaada o seguida de un estado
satisfactorio para el organismo, la fuerza de la conexin aumenta;
cuando est acompaada o seguida de un estado desagradable, la
fuerza de la conexin disminuye.' 3
78 / Proceso de aprendizaje
Durante el condicionamiento
Estmulo Respuesta
Proceso de aprendizaje / 79
4. FORTALECIMIENTO Y MANTENIMIENTO DE
CONDUCTAS
A. Refuerzo positivo
(E.......R.......R)
80 1 Proceso de aprendizaje
dicionar). Al ocurrir esto, decimos que el aprendizaje se ha
producido.
Hamner y Organ (1978:43-44) mencionan tres pasos a seguir
para lograr una aplicacin exitosa del refuerzo positivo. Dichas
etapas son:
Proceso de aprendizaje / 81
B. Refuerzo negativo
82 / Proceso de aprendizaje
trabajan mucho y evitan el estmulo desagradable de orlo
regaar.
Con frecuencia se confunde el refuerzo negativo con el cas-
tigo. Para diferenciar claramente uno de otro diremos que el
refuerzo negativo siempre mantiene o fortalece una conducta
deseable, como es llegar a tiempo al trabajo o trabajar con
empeo. En cambio, el castigo se aplica para debilitar una con-
ducta indeseable. En las pginas siguientes se explicar en
detalle cmo opera el castigo.
A. Extincin
Proceso de aprendizaje / 83
sos yque la persona visitada desea cortar esa costumbre, pues se
da cuenta de que pierde demasiado tiempo con dicha persona.
Al mismo tiempo, prefiere no tener que decrselo abiertamente
a su amigo, pues considera que se resentira. Entonces, decide
aplicar la extincin. Lo primero que hace es identificar el refuer-
zo positivo que mantiene la conducta del colega. Asumamos que
ese refuerzo es sentirse escuchado. As, cada vez que su colega
lo visita contina trabajando y de rato en rato le dice: "Qu me
decas?". Al cabo de varias visitas el colega dejar de buscarlo.
De este modo, extinguir la conducta indeseada.
B. Castigo
84 / Proceso de aprendizaje
Veamos, en el siguiente diagrama, cmo funciona el castigo.
Proceso de aprendizaje / 85
recurrir a una combinacin de tcnicas, tanto de fortalecimiento
y mantenimiento, como de debilitamiento y eliminacin.
Finalmente, cabe indicar que el castigo es una tcnica que
puede conllevar una serie de consecuencias negativas para el
individuo y para la empresa. Por ser menos eficiente que las
otras tcnicas ilustradas, debe evitarse su aplicacin en la medi-
da de lo posible. Ms adelante, en el captulo VI, se discutirn
ampliamente los alcances del castigo en el contexto de las or-
ganizaciones.
6. PROGRAMAS DE REFORZAMIENTO
86 / Proceso de aprendizaje
supervisor inmediato de este ingeniero deber estar cerca para
poder reforzarlo ms rpido posible una mejora en la conducta.
La contrapartida del aprendizaje veloz es su baja persistencia.
Si el ingeniero deja de recibir refuerzos positivos cuando llegue
a tiempo, entonces volver a llegar tarde. Para que esto no ocu-
rra, el supervisor deber reforzar su conducta puntual de vez en
cuando. Es decir, deber aplicar un programa de reforzamiento
intermitente (para mantener y fortalecer la conducta), despus
del programa de reforzamiento continuo (que lo aplic para
conseguirla conducta deseada). De otra manera, la reciente con-
ducta aprendida se extinguir inexorablemente. Ntese que
cuando se emplea el programa de reforzamiento intermitente, la
demora que se produce entre la respuesta y el refuerzo es mayor
que cuando se utiliza el programa de reforzamiento continuo.
El grfico 8, adaptado de Johns (1988: 54), resume las
caractersticas de los programas de reforzamiento mencionados.
Proceso de aprendizaje / 87
El grfico 9, de Luthans y Kreitner, describe las caractersticas
ms significativas de los distintos programas de reforzamiento.
Razn fija Se debe producir 1. Una razn fija 1:1 (el refuerzo se da
un nmero fijo de despus de cada respuesta); es
respuestas antes igual que el Programa Continuo
de que se aplique 2. Tiende a producir una alta frecuen-
el refuerzo cia de respuestas que son firmes y
estables
88 / Proceso de aprendizaje
Grfico 9 (continuacin)
Proceso de aprendizaje / 89
pobres. En otras palabras, con los mismos refuerzos mejor ad-
ministrados se pueden lograr importantes avances.
Veamos un ejemplo. Una empresa usa un programa de inter-
valo fijo (el menos eficiente de todos) para los salarios. Simul-
tneamente, utiliza un programa de intervalo variable para las
bonificaciones y un programa continuo para las faltas. Con esta
combinacin, el desempeo del personal resulta muy por debajo
de lo necesario. Contrata a un consultor y ste les propone la
siguiente nueva combinacin: un programa continuo para los
nuevos empleados, un programa mixto para el salario (es decir,
intervalo fijo para una parte del sueldo y razn fija en funcin de
la cantidad de artculos fabricados), y un programa de razn
variable para bonificaciones. Con estos cambios, adecuada-
mente administrados, el desempeo del personal se torna
ptimo.
En relacin a los salarios, en el captulo X se tratar en forma
detallada el significado de este poderoso refuerzo de la
motivacin laboral de las organizaciones.
90 / Proceso de aprendizaje
tas que se trata de formar. As, las organizaciones malgastan sus
recursos y logran pobres resultados.
El ejemplo tpico es el pago de las horas extras. La hora extra
pagada es un ingreso adicional del que se benefician tanto los
obreros como los empleados. Adems, en nuestro medio merece
un pago mayor que la hora normal de trabajo. En consecuencia,
la regia general debiera ser que slo trabajen horas extra aquellas
personas que muestran un desempeo por encima del
promedio. Sin embargo, con frecuencia se observa que este
refuerzo positivo es administrado indiscriminada mente o, lo
que es peor, resulta utilizado precisamente por aquellas per-
sonas que no lo deberan hacer, que son las que "flojearon"
durante la jornada ordinaria de labor. Esta gran inconsistencia
provoca obvios perjuicios en la motivacin de los dems
trabajadores.
Segundo, se descuida considerar las preferencias individuales de
reforzamiento. Lo que ocurre es que las organizaciones fallan al
evaluar las distintas preferencias que tienen sus trabajadores
respecto a los variados refuerzos disponibles. As, el programa
de reforzamiento puede ser idneo, su administracin perfecta,
pero el refuerzo inadecuado. Como resultado, no se consigue la
modificacin de conducta perseguida. Por ello, todo supervisor
debe explorar la gama de refuerzos a su alcance, conocer de
cerca las necesidades particulares de sus subordinados y, sobre
la base de estos datos, definir qu refuerzos aplicar.
Un caso concreto ilustra mejor el punto. Pensemos en un
supervisor de planta muy dedicado a sus obligaciones laborales
y con problemas, tanto econmicos como familiares. Cuando
esta persona llega a su casa recibe el reclamo econmico de su
esposa y una actitud de desaprobacin por lo que hace. Cuando
va al trabajo, se siente aliviado y trabaja mucho para ganar ms.
Supongamos que en mrito al excelente trabajo que acaba de
realizarse leconcede un da libre. Esta aparente recompensa ser
Proceso de aprendizaje / 91
un autntico castigo para el supervisor. Lo apropiado sera darle
un premio econmico.
Tercero, se descuida considerar variadas e importantes fuentes de
reforzamiento. Adems de los refuerzos claros como el dinero, el
elogio o la promocin, en la vida empresarial existen una serie
de refuerzos que no son obvios y que, en la mayora de los casos,
resultan difciles de controlar por la direccin de la organi-
zacin. Este es el caso de los refuerzos intrnsecos que la per-
sonas obtienen mientras ejecutan sus tareas. Tambin es el caso
de los refuerzos que aplican los compaeros de trabajo o el sin-
dicato. Finalmente estn todos los refuerzos que administran los
proveedores y clientes de la empresa.
Veamos algunos ejemplos.
1. Un nuevo trabajador logra una tasa muy superior al
promedio de la empresa. El supervisor le aplica un refuerzo
positivo, digamos elogio y promesa de aumento. Paralela e in-
advertidamente, el trabajadores excluido del grupo informal de
trabajo y criticado como pro patronal. Es decir, recibe tambin
un fuerte castigo. Si la fuerza del castigo es mayor que la del
refuerzo positivo, entonces su tasa de produccin decaer al-
rededor del promedio histrico de la firma.
2. Una joven industria electrnica fabricaba un artefacto con
un enchufe de tres polos, uno de los cuales era para tierra. El jefe
de planta advirti que los usuarios quebraban el tercer polo
porque en el medio no se emplea tomacorrientes de tres polos.
Para evitar los reclamos de los clientes decidi modificar el
diseo suministrando el cable a tierra por separado y un enchufe
tradicional de dos polos. La gerencia de la empresa advirti el
cambio y sancion al jefe de planta por tener que comprar
enchufes de dos polos existiendo en almacn una cantidad
elevada de enchufes de tres polos. Una buena idea del jefe de
planta fue castigada con una sancin.
92 / Proceso de aprendizaje
Citemos a continuacin las reglas recomendadas por Hamner
y Organ (1978:49-51) para usar apropiadamente las tcnicas del
condicionamiento operante.
Proceso de aprendizaje / 93
basta con decirlo. Hay que demostrarlo. Cuando la persona
logra la conducta esperada el supervisor tiene que cumplir con
proporcionarle el refuerzo correspondiente. Si no lo hace o se
demora, el trabajador buscar las 'verdaderas" contingencias
para obtener refuerzos.
94 / Proceso de aprendizaje
U Resumen
Proceso de aprendizaje / 95
y durables para mantener la conducta que se est formando; b)
Disearcontingencias de reforzamiento: la aplicacin de los even-
tos reforzadores debe depender de la respuesta deseada; y, c)
Disear contingencias de respuesta: se requiere de un proce-
dimiento confiable para provocar o inducir el patrn de conducta
que se desea establecer.
El refuerzo negativo es la eliminacin de un estmulo aversivo
que existe en una situacin dada y a travs del cual se incrementa
o mantiene la probabilidad de la conducta que se trata de formar
o mantener. La contingencia en la cual el individuo puede cesar
la ocurrencia de un refuerzo negativo se llama aprendizaje por
escape. La contingencia en la que el sujeto puede prevenir la
presentacin del reforzamiento negativo se denomina aprendizaje
por evitacin.
El debilitamiento y la eliminacin de conductas se logra
mediante la extincin y el castigo. Como la conducta se aprende
por sucesivos refuerzos, las personas continuarn exhibiendo tal
conducta por un cierto tiempo. Pero despus de repetidos no-
refuerzos la frecuencia de la conducta decrecer progresivamente
hasta desaparecer (extincin). El segundo mtodo para reducir la
frecuencia o eliminar una conducta consiste en aplicar un
estmulo aversivo cada vez que dicha conducta se presenta (cas-
tigo). El castigo suele acarrear mltiples consecuencias negativas
para el individuo y para la empresa. En la medida de lo posible,
debe ser evitado.
La calificacin de refuerzo positivo y negativo no depende de
las caractersticas intrnsecas del estmulo, sino de su capacidad
de fortalecer una conducta de una determinada persona. Para
conseguir cierto resultado es necesario, muchas veces, recurrir a
una combinacin de tcnicas, tanto de fortalecimiento y de man-
tenimiento, como de debilitamiento y de eliminacin.
Programas de reforzamiento: continuo (el refuerzo sigue a
todas las respuestas) e intermitente o parcial (el refuerzo no sigue
a todas las respuestas). El aprendizaje por reforzamientocontinuo
es veloz pero poco duradero. En cambio, el aprendizaje por refor-
zamiento intermitente es lento pero persistente. El reforzamiento
intermitente puede ser: a) De razn fija: un nmero fijo de
respuestas deben ser dadas antes de que se aplique el refuerzo; b)
De razn variable: un nmero variable o aleatorio de respuestas
debenser dadas antes dequeseapliqueel refuerzo; c) De intervalo
96 / Proceso de aprendizaje
fijo: despus que pasa un perodo fijo se refuerza la respuesta; y,
d) De intervalo variable: despus que pasa un perodo variable o
aleatorio se refuerza la respuesta.
Errores ene! manejo de las contingencias del comportamiento:
1. Se confunde recompensas con refuerzos; 2. Se descuida con-
siderar las preferencias individuales de reforzamiento; y, 3. Se
descuida considerar variadas e importantes fuentes de reforza-
miento.
Reglas de condicionamiento operante: a) No refuerce a todos
por igual; b) La falta de retroinformacin tiene consecuencias
reforzadoras; c) Asegrese de decirle qu puede hacer para con-
seguir reforzamiento; d) No castigue delante de los dems; y, e)
Haga que las consecuencias correspondan a la conducta.
Ejercicios
Haga un anlisis detallado del caso propuesto al inicio del captulo. Use
los conceptos desarrollados a lo largo del mismo para explicar la
conducta de Pedro Contreras durante las distintas etapas que ha pasado
en la firma. Analice especialmente la situacin actual y proponga las
soluciones del caso. Sea preciso al hacer sus afirmaciones.
Proceso de aprendizaje / 97
A. Encuentre y refuerce cualquier buen desempeo, aunque sea
pequeo; fije metas para aquello que no ha sido hecho, en vez de
llamar la atencin acerca de lo que est mal.
B. Forme la conducta gradualmente hacia la meta.
C. Use la mayor cantidad de refuerzos no monetarios que estn a su
alcance.
D. Para establecer una conducta deseada use el programa de
reforzamiento continuo.
E. Se necesita una alta frecuencia de refuerzos para poner en marcha el
desempeo hacia una meta deseada.
F. Cuando el mejoramiento est comenzando, se requiere menos
refuerzos.
G. Generalmente, con uno o dos refuerzos por semana despus de la
etapa de mejoramiento inicial (la que puede requerir unoo ms al da
y al menos tres por semana) se podr mantener el desempeo.
H. El programa de reforzamento debe estar determinado por las
fluctuaciones en el desempeo.
Basndose en las recomendaciones anteriores, responda a las
siguientes preguntas:
1. Cree usted que estas recomendaciones tambin son vlidas para
su empresa? Justifique su respuesta.
2. Aadira usted otras recomendaciones a las indicadas
anteriormente? Explique el porqu de cada una.
3. Haga una lista lo ms completa posible de los refuerzos que usted
puede utilizar en su empresa. Cuando termine, marque al costado
aquellos que usted est usando regularmente. Analice sus resultados.
98 / Proceso de aprendizaje
a sonrer. No importa que el cliente sea antiptico oque la cajera se
sienta cansada. Debemos asegurarnos de que sonran.
- Sugiero que hagamos un curso interno para ensearles a sonrer y
que los supervisores evalen el nmero de veces que cada cajera
sonre durante el da. Dmosle una bonificacin diaria de acuerdo
con la cantidad de sonrisas dadas por cada cajera.
- A m me parece que la sonrisa de las cajeras debe provocar que los
clientes se sientan a gusto. En todo caso, los supervisores deberan
observar a los clientes que cada cajera atiende y dar la bonificacin
en funcin al nmero de clientes satisfechos.
- Hay otra manera de asegurarnos de que sonran. Pidmosle a cada
cajera que indique al final del da si ha sonredo todo el tiempo, si ha
sonredo ocasionalmente o si no ha sonredo. Diseemos un for-
mulario muy sencillo para que ellas marquen en qu ocasiones
sonren: cuando reciben al cliente, cuando el cliente les hace pregun-
tas, cuando el cliente les entrega el dinero, cuando le dan el vuelto al
cliente, etctera.
- De acuerdo: me parece que lo mejor es que las propias cajeras nos
informen de su cond ucta. Los supervisores chequearn que sus for-
mularios estn de acuerdo con su conducta. El jefe de los super-
visores preparar una reunin especial para explicar los alcances de
este Proyecto. Finalmente, deseo encargar la conduccin del Proyec-
to al nuevo Jefe de Mercadeo que est a partir de hoy con nosotros.
Bienvenido y a trabajar.
Usted acaba de recibir un interesante encargo del Gerente General.
Su tarea consiste en organizar el Proyecto "Sonre a los clientes". Su
trabajo debe satisfacer los siguientes objetivos:
1. Disear el formulario de autoevaluacin de las sonrisas.
2. Organizar el curso de entrenamiento en sonrer para veinte
cajeras.
3. Seleccionar refuerzos para lograr que las cajeras adquieran y
mantengan la conducta de sonrer a los clientes.
4. Disear un plan contingente para el otorgamiento de los
refuerzos. Indique las circunstancias en las cuales se reforzar, quines
y cmo aplicarn los refuerzos, etctera.
Proceso de aprendizaje / 99
1. Naturaleza de la personalidad. 2. Determinantes de la
personalidad. 3. Primera dimensin: La emocionalidad. 4.
Segunda dimensin: La sociabilidad. 5. Tercera dimensin: El
aprendizaje. 6. Cuarta dimensin: El control. 7. Quinta dimensin:
La tensin.
1. NATURALEZA DE LA PERSONALIDAD
2. DETERMINANTES DE LA PERSONALIDAD
ALTO NEUROTICISMO
Melanclico Quisquilloso
Ansioso Inquieto
Rgido Agresivo
Sobrio Excitable
Pesimista Voluble
Reservado Impulsivo
Insociable Optimista
Apacible Activo
EXTRAVERSIN
Pasivo Sociable
Cuidadoso Amigable
Pensativo Hablador
Tranquilo Oportuno
Reprimido Sereno
Confiable Animado
Estable Descuidado
Calmado 1 1Positivo
BAJO NEUROTICISMO
EXPERIENCIA
CONCRETA
EXPERIMENTACIN OBSERVACIN
ACTIVA REFLEXIVA
CONCEPTUALIZACIN__________
ABSTRACTA
CA-EC
r (13)
Ingeniera
(234)
Economa
(91)
(16)
1
1 CONVERGENTES ASIMILADORES
Matemticas
'34
0 Sociologa
Cuicaca (15)
+7
Fisic27 (15) Tamao de la
Abstracta muestra
(21)
+2 +1 0
Concreta
(6-4
CA-EC
Abstract,
REDUCCIN DE LA ANSIEDAD
CONFRONTACIN DIRECTA
B. Tipos de personalidad
Resumen
Haga un anlisis detallado del caso propuesto al inicio del captulo. Use
los conceptos desarrollados a lo largo del mismo para explicar las cau-
sas de las distintas personalidades de Martn y Miguel. Sea preciso al
hacer sus afirmaciones.
NECESIDAD
ECESIDAD CONDUCTA
INSATIS- 1 TENSIN MOVILIZACIN DIRIGIDAA
FECHA INICIAL H DEL ESFUERZO
1 -Cantidad 1
META
(Transformacin)
AUTOF3EAU-
ZACION
ESTIMA
SOCIALES
SEGURIDAD
3. TEORA DE MOTIVACIN-HIGIENE
50% 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50%
50% 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50%
Perspectiva tradicional
Insatisfaccin Satisfaccin
Perspectiva de Herzberg
Insatisfaccin No insatisfaccin
No satisfaccin Satisfaccin
A. Necesidad de logro
B. Necesidad de poder
4. McClelland, David C. y Burnham, David 1-1. (1977). The Need for Power",
Dialogue, Vol. 10, No. 1, Washington, pp. 13-19. Artculo traducido al espaol
en la revista Gerencia, Lima, Per, julio de 1979.
Autorrealizacin Logro
1 Crecimiento 1 Motivacin 1
Estima
i Poder Socializa.
Sociales 1 Inters Afiliativo
Relaciones 1
Seguridad 1 Higiene
Poder Personal
1
1
Existenciales
Fisiolgicas Afirmacin Afil.
S. TEORA DE LA EXPECTATIVA
ALTA
REDUCCIN
V = 8.6 III L
E=0.1 LL
1=0.6
FUERZA DE LA
MOTIVACIN 1
E = 09LCCI1_[8
= 2.1
= 0.1
V=5
1. D=f(MxH)
3. Vj=f(V2x1)
7. Nadkr, David A. y Lawier, Edward E.: ob, cit., pp. 128- 131.
6. TEORIA DE LA EQUIDAD
Insumos Insumos
Resumen
Haga un anlisis detallado del caso propuesto al inicio del captulo. Use
los conceptos desarrollados a lo largo del mismo para explicar los
buenos resultados logrados por Adolfo Buenaventura. Indique si existe
algn punto vulnerable en la estrategia seguida. Si as fuera, qu le
recomendara usted? Sea preciso al hacer sus afirmaciones.
CUESTIONARIO DE MOTIVACIN
Instrucciones: No escriba su nombre. Por favor, conteste las veinte preguntas.
Sea sincero y honesto. En cada una de las veinte oraciones encierre en un
crculo el nmero que represente mejor su punto de vista, segn la siguiente
escala:
Totalmente de Ligeramente de Ligeramente en Totalmente en
acuerdo acuerdo desacuerdo desacuerdo
+3 +2 +1 0 -1 -2 -3
De acuerdo No sabe En desacuerdo
9. Jones, J.E. y Pfeiffer, J.W. (Eds.). The 1973 Annual Handlook for Group
Facilitators, San Diego, California: University Asociates, 1973, reproducido por
Casse, 1.982:7Z-75. La traduccin es del autor.
Salario Promocin
A. Modelo sustractivo
B. Modelo multiplicativo
Jos 2 3 4 1 2 3 2 6 12 20 4
Renzo 10 5 1 5 2 1 50 10 1 61 3
Santa 7 7 8 4 4 4 28 28 32 88 2
Carlos 9 6 9 5 2 5 45 12 45 102 1
75
Porcen-
taje de 50
satisfac-
cin en
el trabajo 25 Aos de
edad
lo 24 79 24 44 49 54
75
Porcen-
taje de 50
satisfac-
cin en
el trabajo 25 Aos de
expe-
10 15 20 25 30 35 40 45 riencia
75
Porcen-
taje de 50
satisfac-
cin en
el trabajo 25 Nivel
ocupa-
cional
cado ficado
Porcen-
taje de 50
satisfac-
cin en
el trabajo 25 Nivel en
la em-
Operativo Super- Gerencia Ejecutivo presa
visin media
3. CONSECUENCIAS DE LA SATISFACCIN
A. Ausentismo
B. Rotacin
C. Salud de la persona
4. SATISFACCIN Y RENDIMIENTO
Buenas relaciones humanas > Satisfaccin ene! trabajo > Buen rendimiento
PERCEPCIN
EQUITATIVA DE
REFUERZOS
REFUERZOS
INTRNSECOS
SATISFACCIN
(cumplimiento)
[J REFVERZOS
EXTRINSECOS
HABILIDAD 1 PERCEP-
p dNDE
REFUERZOS
OBTEN
SATIS-
MOTIVACINDESEMPEOE FACCIN
1 1 PERCEP-
_______ II dNDE
PERSONA- L REFUERZOS
LI DAD 1 DESEADOS
APRENDI-
ZAJE
Resumen
*Ejercicios
CUESTIONARIO DE SATISFACCIN
A. Momento de aplicarlo
B. Intensidad y duracin
H. Programa de castigo
4. ESTRATEGIAS DISCIPLINARIAS
C. Disciplina afirmativa
U Resumen
Haga un anlisis detallado del caso propuesto al inicio del captulo. Use
los conceptos desarrollados a lo largo del mismo para explicar la con-
duda de Ismael Uriarte, de Maritza y de sus compaeras de trabajo.
Indique qu repercusiones puede traer el problema suscitado y cmo
habra manejado usted la situacin. Sea preciso al hacer sus afirmacio-
nes.
Usted acaba de ser contratado por una antigua compaa minera que
cuenta con cerca de mil trabajadores. Es su primer da de trabajo y est
presente en el Comit de Gerencia. La discusin inicial es la siguiente:
- Bienvenido a trabajar en esta empresa. He reunido a todos los geren-
tes de la compaa para que ellos mismos le expongan nuestra prin-
cipal preocupacin. Como ya le adelant, queremos que usted
desarrolle un programa orientadoa restablecerla disciplina perdida.
En forma particular, creo que nuestro principal problema es el alco-
holismo. Voy a pedir a cada uno de los cinco gerentes que le expon-
gan su punto de vista al respecto. Quisiera que dentro de una semana
podamos estar reunidos nuevamente para discutir los lineamientos
de su trabajo.
- El problema que menciona el Presidente noes nuevo para m. Cuan-
do yo trabajaba en nuestro asiento minero pude comprobar que el
ausentismo era mayor los lunes y los das siguientes a las festivida-
des religiosas. Obviamente, esta conducta originaba problemas de
falta de mano de obra, lo cual retrasaba nuestros planes de produc-
cin. Ahora que estoy a cargo del rea financiera, veo muy claramen-
te el impacto que el alcoholismo causa en la situacin econmica de
la empresa.
- Como Gerente de Personal, veo que los supervisores fallan en impo-
ner la disciplina necesaria. Suele ocurrir que cuando un trabajador
llega mareado, el supervisor no se da cuenta y despus lo encuentra
durmiendo en alguna parte. Esto ha originado tambin muchos ac-
cidentes lamentables. Considero que es deber primordial del super-
visor verificar el estado en el cual llegan los trabajadores. Pero no
slo eso. Ellos deben tener un contacto permanente para conocer
cules son sus problemas, aconsejarlos en lo que puedan necesitar y
sancionarlos con castigos ejemplares.
- Discrepo. Hemos aplicado el sistema de castigos durante aos ylas
cosas no han mejorado. Yo creo que la costumbre de emborracharse
es parte de su idiosincracia. Veo muy difcil que podamos actuar
sobre una forma de comportamiento tan arraigada. Por lo dems, me
parece que el principal problema disciplinario no es el alcoholismo,
1. CONCEPTO DE CARRERA
OFENTACI6N DE CARRERA
- Actividades preferidas
- Talentos y habilidades
ACTITUDES Y CONDUCTA
- Necesidades, valores, motivos
' actitudes
Performance y adaptabilidad
Identidad, sentido de
competencia y satisfaccin
Atraccin hacia el puesto o
AMBIENTE DE TRABAJO hacia la organizacin
Permanencia en el puesto o en
la organizacin
- Responsabilidades de la tarea
- Oportunidades y premios
- Demandas sociales
3. ORIENTACIONES DE CARRERA
REALISTA INVESTIGADORA
CONVENCIONAL ARTSTICA
EMPRENDEDORA SOCIAL
A. Convencional
B. Artstica
C. Realista
E. Emprendedora
F. Investigadora
4. ANCLAS DE CARRERA
SOCIEDAD Y CULTURA
Valores, criterios para el xito, incentivos
y restricciones ocupacionales
ORGANIZACIONES PERSONAS
Planes de recursos humanos basa- Eleccin ocupacional y planes de
dos en una evaluacin del am bien - carrera basados en la evaluacin de
te total la propia persona y de las oportu-
nidades
PROCESOS DE ENCAJAMIENTO
- Reclutamiento y seleccin
- Entrenamiento y desarrollo
- Oportunidades de trabajo y retroin-
formacin
- Promociones y otros movimientos de
carrera
- Supervisin y consultora
- Asesoramiento de carrera
- Recompensas organizacionales
Para las personas con esta anda el principal factor en sus elec-
ciones y decisiones de carrera es el contenido del trabajo que
realizan. Su autoimagen est muy ligada al sentimiento de com-
petencia del rea en la que se encuentran (marketing, finanzas,
personal, produccin, sistemas, etc.). Tales personas desdean
las posiciones gerenciales per se, vale decir, no aspiran a ocupar
una posicin gerencial sino una gerencia tcnica o funcional. A
veces no se sienten lo suficientemente libres para revelar sus
autnticos intereses profesionales, pues consideran que esto
podra ser interpretado como una falta de ambicin personal.
Si se les presenta la oportunidad de cambiar de rea funcional
prefieren dejar la organizacin. Ellos estn ms dedicados a
aumentar su habilidad en el rea funcional escogida sin as-
cender mucho jerrquicamente. Su medida del xito es lograrla
debida retroinformacin acerca de su capacidad experta y
desempear un trabajo estimulante.
B. Competencia gerencia!
C. Seguridad y estabilidad
D. Creativi dad
E. Autonoma e independencia
S. PLANEAMIENTO DE CARRERA
D. Consejo de carrera
Resumen
Orientacin de carrera
1. IMPORTANCIA Y DEFINICIN
EXPRESIN CONDUCTUAL
Necesidades Expresada (comportamien- Deseada (comportamiento
interperso- toque se encauza o expresa que el individuo prefiere que
nales a otros) los dems generen o expre-
sen hacia l mismo)
Mucha: el individuo inicia Mucha: el individuo necesita
Inclusin o una accin con los dems ser incluido por otras
interaccin personas
Poca: el individuo no inicia Poca: el individuo no necesita
una accin con los dems ser incluido por otras
personas
Mucha: el individuo desea Mucha: el individuo desea que
actuar de un modo ntimo y los otros acten en forma
Afecto o personal con los otros ntima y personal con l
amistad
Poca: el individuo no desea Poca: el individuo no desea
actuar de un modo ntimo y que los otros acten en forma
personal con los otros personal e ntima con l
Mucha: el individuo ne- Mucha: el individuo desea que
Control o cesita controlar a otros las personas lo controlen
influencia
Poca: el individuo no Poca: el individuo no desea
necesita controlar a otros que las personas lo controlen
2. TIPOS DE GRUPO
Secundarios
Formales Permanente
Temporal
Primarios ____________________
Informales Inters mutuo
Amistad
grupo
A. Formacin
a. Oportunidad de interaccin
B. Tamao
C. Normas
D. Roles o papeles
Atributos de la
persona
Factores interpersonales
E. Estatus
F. Cohesin
1 Resumen
Ejercicios
Haga un anlisis detallado del caso propuesto al inicio del captulo. Use
los conceptos desarrollados a lo largo del mismo para explicar las
causas de la alta rotacin y de la baja produccin obtenidas en el
Departamento de Hilandera. Discuta las explicaciones que Mayo dio a
los resultados de la investigacin. 1 ndique con cules explicaciones est
usted de acuerdo, con cules no, y por qu. Sea preciso al hacer sus
afirmaciones.
B. Mensaje
C. Receptor
D. Retroinformacin
Revelado
Emisor Receptor
Deseo o Eleccin Trasmisin Percepcin Decodifica- Compren-
necesidad de un cdi- del del mensaje cin de la sin de la
de trasmitir go y cod iii- mensaje informacin informacin
una cacinde contenida y emisin
experiencia, la informa- en el de seal de
emocin o cin en un mensaje haberlo en-
pensamien- mensaje tendido
to
Retroinformacin
2. PROBLEMAS DE COMUNICACIN
A. Omisin
B. Distorsin
C. Sobrecarga
D. No-aceptacin
E. Falta de sincronizacin
4. LA COMUNICACIN FORMAL
S. LA COMUNICACIN INFORMAL
A. Medios de trasmisin
D. Roles interpersonales
E. Exactitud de la informacin
1. Davis, Keth (1972). "Human Bebaviorat Work", Nueva York, McGraw Hill
Book Co., p. 267, citado por Gibson, lvancevich y Donnely, 1983:428.
Portero
Individuo que est ubicado en una estructura de comunicacin formal
de manera que controla los mensajes que fluyen por un canal de
comunicacin.
Intermediario
Individuo que conecta interpersonalmente a dos o ms camarillas en
un sistema, sin pertenecer l mismo a alguna de ellas.
I LI
Lder de opinin
Individuo capaz de influir informalmente y con relativa frecuencia en las
actitudes o comportamiento manifiesto de otros individuos.
FE1
- Retroinformacin +
- Conocida por
Abierta Ciega los demas
Revelado Desconocida
Encubierta Desconocida por los dems
+
A. Revelado
Resumen
Ejercicios
Haga un anlisis detallado del caso propuesto al inicio del captulo. Use
los conceptos desarrollados a lo largo del mismo para explicar cada una
de las intervenciones producidas en la reunin de evaluacin de la
Seales no-verbales5
1. Edith
2. Juan Carlos
3. Rosita
4.Alejandro
6.Pedro
7. Brbara
S. Luis Miguel
10.Ernesto
11.Susana
D. Ayuda de trabajo
E. Entrenamiento
F. Prctica
G. Cambiar el trabajo
H. Transferir o cesar
J. Retroalimentacin inadecuada
Identificacin de
discrepancias de
comportamiento
Anlisis de
costo - beneficio
3 Deficiencia de
habilidad o de
S! conocimiento? No!
11
4 11 Ayuda de trabajo
9 Incongruencia
recompensa - cas-
tigo
5 10 Carencia de o
Entrenamiento retroalimentacin
inadecuada
6 11 [Obstculos en el
Prctica sistema
7
Cambio de trabajo
8
Transferir o cesar
Variedad de
habilidades Alta motivacin
Importancia interna para
experimentada trabajar
Identidad de del puesto
la tarea
Importancia de Desempeo en el
la tarea trabajo de alta
Responsabilidad calidad
experimentada
Autonoma por los resultados
del trabajo Elevada satis-
faccin con el
trabajo
Conocimiento de
Retroinfor- los resultados
mace;n reales de las acti-
vidades del trabajo Bajo ausentismo
y rotacin
1 IINTENSIDAD DELA
[J NECESIDAD DE CRECI-
MIENTO DEL EMPLEADO
Combinacinj. Variedad de
de tareas [+habilidades
Formacin
de unidades
U Identidad de
la tarea
Importancia
experimentada
] Alta motivacin
interna para
naturales de } del puesto trabajar
trabajo jj Importancia
-' de la tarea
Carga
vertical Elevada satis-
faccin con el
trabajo
Apertura do Retroinfor- Conocimiento
canales de macin de los resulta-
retroinfor- dos reales de
macin las actividades Bajo ausentis-
del trabajo mo y rotacin
1 INTENSIDAD DE LA
1 NECESIDAD DE
1 CRECIMIENTO DEL
EMPLEADO
5. Ibd
A. Fijacin de objetivos
Resumen
Ejercicios
Instrucciones
Columna A Columna B
1. Un trabajo que ofrece Un trabajo que requiere
poco o ningn desafo que usted est comple-
__ tamente aislado de sus
A N B colaboradores
Nivel de desempeo
organizacional Situacin II
Alto
Bajo
Nivel de conflicto intergrupal
Bajo o
ninguno
Disfuncio-
nal
- Adaptacin lenta Bajo
a cambios en el
ambiente
- Pocos cambios
- Poca estimulacin
de ideas
- Apata
- Estancamiento
11 ptimo Funcional - hacia
Movimiento positivo
las metas
Alto
- Innovacin y cam-
bio
- Bsqueda de solu-
cin a los problemas
- Creatividad y rpida
adaptacin a cam-
bios ambientales
A. Conflicto funcional
B. Conflicto disfuncional
a. Conflicto de roles
b. Conflicto de interaccin
F. Conflicto interorganizacional
A. Etnocentrismo
B. Interdependencia
a. Estatus
b. Metas
c. Valores
E. Ambigedad o inconsistencia
Resumen
Ejercidos
Haga un anlisis detallado del caso propuesto al inicio de! captulo. Use
los conceptos desarrollados a lo largo del mismo para explicar el conflic-
to surgido en la Clnica Rapallo, las causas que lo han motivado, las
consecuencias derivadas del mismo y las soluciones que usted conside-
ra ms aconsejables. Seale qu le recomendara usted al doctor Lucia-
no Roberti. Sea preciso al hacer sus afirmaciones.
Cuestionario de conflictos9
Instrucciones
Muy en desacuerdo = MD
En desacuerdo = D
De acuerdo = A
Muy de acuerdo = MA
1. INTRODUCCIN
Alta
Puntuacin de
la prueba
Baja Alta
EFICACIA DE LA ACTUACIN
Predictorea Predlctores
Indirectos directos
Probablemente Probablemente
Ineficaces eficaces
S. TIPOS DE PREDICTORES
A. Verificacin de referencias
B. Datos biogrficos
C. Entrevista personal
4. Gaudet, F. y casey, T. (1959). "How Much Can You Teil From a Resume?",
Personnel, 36, julio-agosto, citado por Huso y Bowditch, 1976: 197.
1 Resumen
Seleccin Capacitacin
- Trata de encontrar a la perso- - Permite que la persona al-
na adecuada pronosticando cance un alto rendimiento
su rendimiento. modificando su conducta.
- Mide el potencial y las - Desarrolla el potencial y
tendencias. cambia algunas tendencias
indeseables.
- Acta casi exclusivamente - Acta sobre la persona, el
sobre la persona. mtodo de trabajo, la orga-
nizacin de las tareas, etc.
buscando una mayor ade-
cuacin entre ellos.
- La persona cumple un rol - La persona cumple un rol ac-
pasivo. Es la organizacin la tivo en el proceso de
que decide. aprendizaje. Hay una
mayor interaccin.
2. IMPORTANCIA DE LA CAPACITACIN
4. ORGANIZACIN DE LA CAPACITACIN
A. Subsistema de Planeamiento
Empresa
Plan de Controles
desarrollo estadsticos
de RR.HH.
Medio Investi-
ambiente gacin
B. Subsistema de Programacin
Instruccin 1 7 6 7 7 1
programada
Juego de 7 2 3 2 4 4
roles
Entrenam.en 8 1 5 1 6 3
sensibilidad
Televisin 5 9 8 9 9 9
D. Subsistema de Evaluacin
Grupo 1 Formacin 0
Grupo 1 Oi Formacin 02
Grupo 1 Formacin Oi
Grupo 2 Ninguna formacin 02
Grupo 1 R Oi Formacin 02
Grupo 2 R 03 Ninguna formacin 04
Grupo 1 R Oi Formacin 02
Grupo 2 R 03 Ninguna formacin 04
Grupo 3 R Formacin 02
Grupo 4 R Ninguna formacin 04
Menos
Menos
13. Schmidt, F. L., Hunter, J.E. y Peariman, K.(1982). "Assessing the Economic
Impact of Personnel Programs on Work-Force Productivity", Personnel
Psyc!wlogy, citado por Sheppeck y Cohen, 1985: 62.
E. Subsistema de Investigacin
1 Resumen
Ejercicios
Haga un breve anlisis del caso propuesto a] inicio del captulo y pre-
pare un informe recomendando lo que usted considera que se debe
hacer. El informe ser dirigido al Presidente del Directorio con copia a
todos los integrantes del Comit de Capacitacin. Sea preciso al formu-
lar sus recomendaciones y justifique las razones en las que se ha basado
para hacerlas. Se espera que prepare un documento claro y conciso de
la situacin actual, de los posibles cursos de accin a seguir y de los
resultados a los que se llegara en cada caso.
Instrucciones
1. Necesidades actuales
2.
3.
4.
5.
6.
Principales activi-
(A) J
(B)
Qu grado 1 Con qu
(C)
Cun
(D)
Necesidad
dades que usted de domi- grado de importante (A-B) x C
cree deber rea- nio deber dominio la ser para el
lizar en el futuro tener? Jrealiza? xito?
A. Como consecuencia de cambios en su trabajo (promocin, ascenso, etc.)
2.
3.
4.
5.
6.
A B O xito alcanzado
Actividades de capacitacin Usted Grupo Experb o - A C - 13
1. Evaluar programas de
capacitacin
2. Preparar la poltica de
capacitacin para la
organizacin
3. Disear actividades de
capacitacin (cursos,
seminarios, etc.)
4. Seguimiento o reforzamiento
de los objetivos de capacita-
cin
S. Comprender la misin de la
organizacin
6. Desarrollar materiales didc-
ticos
7. Implementar los programas
de capacitacin
8. Reunir informacin acerca
de lo que la alta direccin
desea
9. Conducir la evaluacin de
las necesidades de
capacitacin
10. Informar a la alta direccin y
anticipar las futuras nece-
sidades de capacitacin
11. Elaborar el plan anual de ca-
pacitacin y distribuirlo al
personal
12. Verificar los recursos inter-
nos disponibles (presupues-
to, facilidades, personal ex-
perto)
Hay ocasiones en las cuales las personas tienen que trabajar febrilmente
para poder alcanzar resultados exitosos. Esto es algo que suceda a
menudo en la Ca. Contratista "El Oriente Peruano". Hace poco el Ge-
rente del Departamento de Diseo, ingeniero Rivas, recibi el encargo
de preparar un proyecto para construir y montar una gran industria en
la regin de Pucallpa. Dado que la propuesta vena de un grupo empre-
sarial con quienes se mantena magnficas relaciones, era prcticamente
un hecho que el diseo del proyecto sera aprobado y que luego les
encargaran la construccin de la obra.
Sin prdida de tiempo, Rivas convoc a todo el personal y le plante,
en lneas generales, los alcances del proyecto. A medida que el Gerente
iba dando a conocer algunos detalles, la expresin y los gestos de la
mayora de las personas iban cambiando. El Gerente empez a percibir
una atmsfera cargada de desasosiego y desnimo que no saba cmo
explicar. Se trataba del mismo grupo humano que en otras ocasiones se
haba integrado a la perfeccin. Era el proyecto ms importante que
1. GRUPOS O EQUIPOS?
A. Aceptacin
C. Objetivos
D. Control
A. Invulnerabilidad
B. Racionalizacin
C. Moralidad
D. Estereotipos
E. Presin
G. Unanimidad
H. Mindguards
A. Grupos de Laboratorio
B. Reunin de Confrontacin
C. Grupos de Enlace
D. Crculos de calidad
b. Clarificacin de roles
U Resumen
Haga un breve anlisis del caso propuesto al inicio del captulo. Exami-
ne especialmente la conveniencia de que el grupo participe del semina-
rio de "dinmica de grupos". Prepare un informe recomendando lo que
usted considera que se debe hacer. Sea preciso al formular sus recomen-
daciones y justifique las razones en las que usted se ha basado para
hacerlas. Se espera que usted prepare un documento claro y conciso de
la situacin actual, de los posibles cursos de accin a seguir y de los
resultados a los que se llegara en cada caso.
2. Comunicaciones
1 2 3 4 5 6 7
Defensivas, cautelosas Abiertas, autnticas
7. Mtodos de control
1 2 3 4 5 6 7
El control es impuesto Autocontrol
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Bibliografa /531
NDICE DE GRFICOS
Ttulos publicados
ucv_
' UNiVSIOAD - - 1
- -
CSAR VALLEJO
LIMA-NORTE -
Javier Flrez Garca Rada
(Lima, 1953) obtuvo su bachi-
llerato en psicologa en la
Pontificia Universidad Catlica
del Per y su maestra en
administracin de empresas en
la Universidad del Pacfico,
mereciendo el premio especial
Robert Maes por haber ocupa-
do el primer puesto en su
promocin. Ha sido becado
por el Banco Mundial para
seguir cursos de perfecciona-
miento en Buenos Aires y
Washington.
Es profesor de la Universidad
del Pacfico en el rea de
comportamiento organizacional,
autor de varios artculos de su
especialidad, y director de
ADAPTA S.C.R.L., firma de
consultora especializada en
mejorar los procesos humanos de
laempresa.
V '4V 4
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