MANUAL DE CONSOLIDACION A PERSONAL LABORAL FIJO EN CORREOS: ANEXOS SINDICATO DE CORREOS CGT Edicion Actualizada, Septiembre de 2015AAR AA a A A a aaaTEMA 10: LA CALIDAD EN CORREOS Correos es la empresa lider en servicios postales, designada para prestar el Servicio Postal Universal en Espafia. Realiza su misién con criterios de eficiencia, calidad y sostenibilidad. Esto, unido a su amplia cobertura territorial y a la diversidad de su oferta comercial, convierte a Correos en la compajiia de referencia en el mercado postal y de las comunicaciones fisicas y digitales. Dentro del concepto de calidad que estudiaremos en este tema debemos hacer una distincién entre un concepto de calidad genérico (la empresa trata de hacer las cosas bien porque eso tiene resultados positivos para todos: para la propia empresa, para los proveedores, para los clientes y para los trabajadores) y un concepto de calidad por exigencia legal o contractual (Correos debe cumplir unos porcentajes de entrega en sus envios porque asi se lo exige la Ley -con los servicios incluidos en el Servicio Postal Universal-, sus propios compromisos publicitarios -en el resto de envios nacionales- 0 los contratos firmados con los operadores postales internacionales. 1.- La calidad como razon de ser Correos, como cualquier empresa que aspira a crecer y tener futuro, debe intentar que todos los productos que vende y todos los servicios que presta sean de calidad. Proveedores y clientes tendran interés en seguir manteniendo relaciones con Correos si perciben que son de calidad el trato y el servicio que presta. Los trabajadores (los clientes intemos) tendran también un mayor compromiso con la empresa si sienten que su trabajo es importante, si son bien tratados por la propia empresa y por los cliente (un cliente que se siente bien tratado suele dar también un mejor trato a los empleados con los que se relaciona). Finalmente, una empresa tiene mayores posibilidades de tener beneficios en el presente y de consolidarse si presta servicios de calidad y cuenta con clientes externos e internos satisfechos. 1.4 Planes de mejora en Correos Correos tiene una visi6n, una misi6n y unos objetivos basicos: la vision de Correos consiste en convertirse en facilitador de envios fisicos y electrénicos entre particulares, empresas y Administraciones, logrando la rentabilidad econémica, en un entomo de responsabilidad social y corporativa. Su misién es prestar un servicio postal universal de calidad, a un precio asequible y con eficiencia. Sus objetivos son la calidad, la eficiencia y la innovacién, que solo se conseguiran mediante el trabajo en equipo A finales de 2012, Correos presenté el plan 100-300-1.500, que marca las lineas estratégicas que seguira Correos en los préximos aflos. Este plan identifica mas de 130 acciones de mejora. No es un plan estatico, sino que se va ampliando y adaptando segtin avanza. El plan establece: + 100 dias para lograr unos primeros resultados con acciones inmediatas. 1300 dias para implantar acciones de mayor alcance transformador. 0 1.500 dias para lograr las ambiciones estratégicas. Dentro de este plan destacan cinco lineas estratégicas: Diversificacién: introduccién efectiva de nuevas lineas de negocio (potenciar la paqueteria, internacionalizacién, crecimiento organico e inorganico). Dentro de esta linea se incluyen avances como la coordinacién comercial con Correos Express (en las oficinas de Correos se admiten productos de Correos Express) o la adaptacién al cliente en materia de marketing directo (creando productos nuevos como publicorreo 6ptimo y publicorreo premium). Aumento de la efectividad comercial: nueva organizacién centrada en el cliente y nuevo enfoque de marketing. Dentro de esta linea se incluyen avances como a tarjeta de fidelizacion Mads cerca, orientada a los clientes sin contrato, y los nuevos modelos de oficina. Optimizacion operativa: aprovechar al maximo la red de distribucién y de oficinas (ofreciendo nuevos productos, al minimo coste). En esta linea se han producido diversos avances: incorporar publicidad a los carros de los carteros de reparto a pie, la implantacién de impresos Unicos para la admisién de envios registrados 0 la impresién de una etiqueta unica para el franqueo e identificacién de envios registrados. Desarrollo del modelo organizativo: mayor agilidad en la toma de decisiones (valorar las opiniones desde abajo, trabajo en equipo y feconocimiento). Dentro de esta linea esta planificado, aunque no implantado, un Sistema de Evaluacién del Desempefio, que tiene como objeto premiar el esfuerzo y el talento. Innovacién: creacién de nuevos productos y servicios de alto contenido tecnolégico. Se incluyen como avances en esta linea el desarrollo de la Notificacién Telemética Segura, la notificacién de la llegada de envios mediante mensajes SMS o correo electrénico, la entrega mediante PDA o tableta digital, el Servicio de Registro Digital ORVE y la Prueba de Entrega Electronica. Los cambios que deberan llevarse a cabo para el éxito afectaran a cuatro niveles: Ala empresa: digitalizacion, acciones y responsabilidades, horizontalidad vs verticalidad, volumen vs margen, intemacionalizacién, transformacién interna A los productos: paqueteria, marketing interno, comercio electrénico, potenciacién del negocio retail Trato al cliente: clientelizacién, redefinicién del modelo de atencién al cliente, eficacia comercial Trabajadores: flexibiidad, trabajo en equipo, eficiencia, tolerancia al error, intolerancia a la indolencia 4.2 La imagen de Correos Los clientes se forman una imagen de Correos a partir de distintas variables.La primera de ellas es la imagen que dan los empleados: a través de su aspecto: aseo y uniformidad; de su comportamiento: disposicién a la escucha y trato amable; y del servicio que prestan: conocimiento de los productos y orientacién al usuario, Otra variable es la imagen de nuestras instalaciones, principalmente de nuestras oficinas, que es el principal punto de acceso de los clientes a Correos. Las zonas de la oficina que se deben cuidar para dar una imagen en conjunto de calidad son: + La fachada y el punto de acceso: debe constar de elemento identificador de Correos (placa 0 luminoso), de placa identificativa de los servicios que se prestan, acceso para discapacitados, cartel de horarios. Todos estos elementos deben mantenerse limpios. + La cristaleria o escaparate: deben utilizarse los soportes publicitarios establecidos. La publicidad debe estar actualizada y presentarse en lugar visible. Las cortinas han de ser preferiblemente metalicas. + El vestibulo: es el punto donde se sitta el cliente durante su relacion con Correos, Merece una atencién maxima, El mobiliario, los sistemas de iluminacién y de acondicionamiento de la temperatura, el buzon de sugerencias, el cuadro de servicios, los folletos publicitarios, los armarios expositores, la instalacién eléctrica, suelos, paredes y techos deben estar en perfecto estado + Los mostradores de atencién al publico: deben incluir impresos de servicio, carta de servicios, folletos publicitarios y de tarifas, boligrafos con antirrobo de gusanillo y base para apoyarlos y tabletas de entrega La zona de atencién al publico debe estar separada de la zona de produccién: + El despacho del director: con independencia de su contenido exacto, utilizara mobiliario uniforme y de oficina, manteniendo los estandares corporativos. Los distintos elementos estaran ordenados y guardados dentro de armarios 0 archivadores, sin que queden elementos personales a la vista. + El almacén y archivo: no es una zona a la que puedan acceder los clientes, pero su correcta disposicion ayudaré a resolver cualquier consulta con prontitud, porque resultara facil encontrar la documentacién. Los armarios y estanterias deben ser suficientes, deben estar identificados con etiquetas y ordenados por temas. Los documentos deben estar ordenador por tipo o fechas en archivadores identificados con etiquetas. + Los servicios: deben estar ventilados y deben limpiarse al menos una vez al dia. Los consumibles (papel y jabon) deben reponerse cada vez que sea necesario. Una tercera variable que contribuye a mejorar la imagen de Correos radica en la calidad del servicio. Correos dispone de un manual de atencién al cliente donde se dan las pautas a los empleados para atender a los usuarios de la manera mas adecuada. Ademds, Correos compromete en sus guias de productos unos plazos de entrega determinados.Correos es consciente también de la importancia del servicio postventa para la fidelizaci6n de los clientes. Los clientes pueden reclamar a través de dos vias: llamando al teléfono 902 197 197 0 en las oficinas de Correos. La tasa de reclamacién esta en torno al 9/10.000 envios registrados, de los cuales 1/10.000 tiene derecho a indemnizacién. Para el derecho de queja se afiade una via de acceso adicional: la pagina web www.correos.es La pagina web de Correos permite también disponer de todo tipo de informacién a los usuarios: productos y servicios, tarifas, localizador de oficinas. y horarios, cédigos postales. Ademas, a través de esta pagina, se orienta para el envio de distintos productos on line. Finalmente. Esta pagina, a través del sistema Mercurio, permite el seguimiento integral de los envios registrados (trazabilidad) Por ultimo, cabe sefialar que Correos también cuida su imagen ante sus empleados, mediante diversos sistemas de comunicacién interna: la revista El Abrecartas, el tablén de anuncios corporativo, la intranet corporativa (Conecta) 0 mediante concurso anuales (cuentos, relatos, fotografia, cine) No siempre podremos darle al cliente el servicio deseado, pero hemos de darle, cuando menos, un servicio adecuado (es el nivel minimo de calidad que el cliente esta dispuesto a aceptar). Un buen negocio implica un buen servicio y un buen servicio consiste en satisfacer o superar las expectativas y necesidades del cliente. Por el contrario, un mal servicio implica costes muy altos: atender quejas, repetir el trabajo mal hecho o buscar soluciones. Otra clave del éxito de Correos esta en su estructura. Los proyectos de la Direccion de Operaciones de Correos estan disefiados para potenciar la eficacia, calidad y la prestacién rentable del servicio postal. Para sistematizar estos objetivos se articulé el Plan de Calidad, destinado a mejorar los plazos de entrega y la regularidad en la distribucién, incidiendo en todas las fases del proceso, desde la admisién hasta la entrega. Las lineas de actuacién de la Direccién de Operaciones hacen que el servicio de Correos tenga mayor calidad y que Correos siga siendo lider en el mercado postal. Estas lineas son las siguientes Potenciacién de la recogida y la admisién, para mejorar la accesibilidad. Automatizacién del tratamiento postal, tanto en cartas como en paquetes, Desarrollo de la red de transportes. Impulso de planes de mejora en distribucién (PDA y digitalizacion de avisos de recibo) 5. Mejora continua en nuestras oficinas como red de multiples servicios. Reno Finalmente, cabe remarcar que el éxito de los proyectos disefados por la Direccién de operaciones requiere un trabajo en equipo (de miembros que colaboran en un clima de confianza) en los niveles inferiores. 4.3 Las bases de la calidad Los clientes de Correos esperan recibir un servicio de calidad a un precio razonable, que cumpla los siguientes criterios:Elementos tangibles: personal de reparto y oficina uniformado; vehiculos limpios, rotulados y sin abolladuras, buzones sin propaganda y carros de reparto nuevos; apertura de oficinas multiservicio y ampliacién de horarios. Cumplir las promesas: depositar los avisos de llegada solo después de haber intentado la entrega del envio; cumplimentar correctamente los avisos de llegada y los avisos de recibo; solicitar identificacién al destinatario antes de la entrega de determinados productos. Actitud de servicio: el personal debe satisfacer las necesidades y expectativas del cliente y conseguir su fidelizacién. Accesibilidad: todos los servicios de Correos deben estar disponibles on line; acceso a la informacion a través de la web de Correos; creacién de mas oficinas, amplitud de horarios e instalacién de oficinas en centros comerciales. Competencia del personal: el personal de ventanilla debe ser un buen comercial y asesor; el personal de reparto debe conocer bien los productos y servicios. 1.3.1 El decdlogo de la Calidad Este decalogo incluye los compromisos asumidos por Correos en materia de calidad, que implican beneficios para los principales grupos de interés de la organizacién: personal, clientes, proveedores, aliados estratégicos y ciudadanos. 1 Liderazgo y constancia de objetivos: los lideres deben asegurar el disefio de estrategia y métodos para alcanzar la excelencia y desarrollar las capacidades de su personal. Orientacién al cliente: Intentamos lograr la satisfaccién, fidelizacion y retencién del cliente. Orientacién hacia los resultados: hay que buscar el equilibrio entre todos los grupos de interés y priorizar las actuaciones. El valor de las personas: El éxito de las organizaciones depende de su personal. Gestién por procesos' y hechos: Se basa en hechos, mediciones e informacién. Aprendizaje y mejora continua: Corregir, innovar y mejorar forman parte del trabajo diario. Flexibilidad y respuesta rapida: Correos debe tener la capacidad para introducir nuevos productos, mejorar los actuales, simplificar sus procesos y reducir los plazos. Innovacién y desarrollo de las tecnologia de la informacién: La informacién es poder y para conseguirla hay que desarrollar nuevas tecnologias y tener la mente abierta a las novedades. + La gestién por procesos supera a la tradicional gestién por funciones. Esta nueva forma de gestionar requiere identificar, organizar, nombrar responsables y equipos de mejora, revisar, establecer acciones y equipos de mejora para dichos procesos. La gestién de estos procesos se basa en hechos, por tanto, es necesaria la toma de datos y el establecimiento de indicadores de rendimiento. Se trabaja en un ciclo de permanente revision y mejora 59. Relacién mutuamente beneficiosa con los proveedores: Relaciones de cooperacién y colaboracién con los proveedores, basadas en la confianza y la integracién. 10. Responsabilidad publica y social: En Correos debemos actuar con ética y responsabilidad sobre la proteccién de la salud publica, la seguridad y el medio ambiente. Correos es tan eficaz y eficiente como los son sus procesos, entendidos ‘como el conjunto de actividades que generan valor, transformando unas entradas. suministradas por un proveedor en salidas para el cliente {a ala calided procuce una ered Ge ene e 60% y el ___wceloscterts | ~ tacaldad cues. paral | [borate gue la mala calkiad ‘Ganer un dlentacuesta aoe mas que mantener L saoustntos 28 hente ben atendo nes nienda a4 coneumires, aca chante insatfec su histori a 10 personas, Los procesos deben estar alineados con la mision y aportar cada vez mas valor a sus clientes, tanto los internos como los externos. El objetivo de Correos es estandarizar y normalizar la forma de hacer el trabajo. Las ventajas de trabajar con procesos son las siguientes: + Aumenta el enfoque al cliente. + Favorece la gestion de las interrelaciones. + Ofrece una vision completa de la organizacién. + Reduce los plazos. + Elimina la excesiva burocracia. + Involucra al personal. + Optimiza los recursos disponibles. 0 Permite reducir los riesgos. En la gestion de la calidad por procesos es necesario tener en cuenta las herramientas de gestién de la calidad y las herramientas de atencién al cliente Herramientas de Gestién de Calidad: para alcanzar los objetivos de calidad es necesario describir lo que haces (procesos) y medir el desempefio de los mismos (indicadores). De esta forma se detectan las posibles areas de mejora. En Correos, la calidad se desarrolla en cuatro areas: la atencion al cliente, la politica de certificaciones, los plazos de entrega y la participacion del personal Herramientas de Atencién al Cliente: Correos ofrece diversos canales de comunicacién a sus clientes. La web (www.coreos.es) permile formular peticiones, plantear sugerencias y opciones o acceder a informacién practica Correos fue el servicio publico mejor valorado por los espafoles. La tiltima encuesta “Opinion publica y politica fiscal” del Centro de Investigaciones 6Sociolégicas (CIS) revelé que el 69% de los ciudadanos calificaron el servicio de Correos como bastante o muy satisfactorio. Correos utiliza diversos métodos de medida para saber cémo hacemos nuestro trabajo: la elaboracién del indice de satisfaccin del cliente (ISC), la recogida de quejas y reclamaciones y el barémetro del CIS. 4.4 Certificaciones de Calidad por Procesos Correos utiliza diversos sistemas para acreditar la calidad de sus procesos de trabajo y para conseguir la implicacién de sus empleados. A) Sistema ISO La norma ISO 9001:2008 establece los requisitos minimos que debe tener un Sistema de Gestion de Calidad y permite a la vez evaluar este sistema por organizaciones externas acreditadas, que otorgan la Certificacién ISO. Desde el afio 2001, Correos ha apostado voluntariamente por la certificacién, segiin las normas internacionales ISO 9001 para la calidad y 14001 para medioambiente?, y ha desarrollado un Manual de Gestion para ambas cuestiones. El equipo directivo del centro debe conocer el Sistema de Gestién de la Calidad y es el responsable de su divulgacién al resto del personal. El Manual de Gestién de Calidad y Medioambiente consta de 9 capitulos y agrupa los documentos en base a los cuales se ha implantado el Sistema de Gestion de Calidad. La documentacion que genera el sistema se archiva en 9 carpetas: + Actas de revision: elaboradas cuatrimestralmente por el jefe de sector. + No conformidades/Incidencias: Recoge cualquier incumplimiento en el Sistema de Calidad, puede ser levantada por cualquier empleado. + Acciones Correctivas: se llevan a cabo para eliminar las causas que originaron incumplimientos graves 0 reiterados. + Acciones Preventivas: se realizan para eliminar las causas de incidencias potenciales. Las levanta el director de oficina o el jefe de sector. 2 Correos implanta medidas de ahorro energético y de reduccién de residuos en sus centros de trabajo. Ademas ofrece a los clientes productos respetuosos con el medicambiente (los ‘embalajes de la linea verde). También controla los procesos para reducir las emisiones de gases de efecto invemadero, de acuerdo con la norma ISO 14084:2008. Los principales avances en materia de reduccién de emisién de gases han sido: + Enelafio 2000, Correos lanz6 la linea verde de embalajes y sobres: se dona una parte del precio del embalaje (2 céntimos por unidad) para la reforestacién de zonas afectadas por incendios. + En 2008, Correos, junto a otros operadores, puso en marcha el programa EMMS (Environmental Measurement and Monitoring System) de IPC. Este programa establecié en 2009, en la Conferencia sobre Cambio Climatico de Copenhague, el compromiso de reducir un 20% las emisiones del sector en 2020. + En.2010 se ponen en préctica los programas de reduccién de emisiones, destacando la incorporacién a la fiota de vehiculos de los primeros vehiculos eléctricos y la puesta en marcha del plan de eficiencia energética en edificios. + En 2012, Correos participa junto a otros operadores postales en la elaboracién de un estandar PCR (Product Category Rules) para evaluar el impacto ambiental de los servicios postales.+ En 2013 se aplica la metodologia ACV (Metodologia de Analisis del Ciclo de Vida) a los servicios de Correos con mayor proyeccién de futuro (postal exprés -ahora paq 48-y paq 72) y ala realizacién de campafias de marketing directo. + Informes de Auditoria: se archivan los informes de la auditoria interna. + Mantenimiento de Equipos Postales: los equipos sobre los que las oficinas. deben llevar control y mantenimiento son: scanner, expendedoras autométicas, balanzas iRIS, franqueadoras y canceladoras. + Compras: consta de dos subcarpetas, albaranes para material de almacén y albaranes para material de papeleria. + Comunicaciones: se archivan todas las comunicaciones emitidas y recibidas relevantes sobre el Sistema de Gestion de la Calidad correspondientes a los 3 tltimos afios y al afio en curso. También hay que archivar las actas de las reuniones de la plantilla. ‘También ha conseguido Correos la certificacién en responsabilidad social y gestion ética de las oficinas Postal Transfer. En el siguiente esquema se identifican los procesos en los que se aplica cada norma: Normas Procesos de aplicacién UNE-EN-ISO 9001 Todos los procesos en 18 CTA y CAM2 de Madrid 2212 oficinas para la mayor parte de los procesos UNE-EN-ISO 14001 | Todos los procesos en 18 CTA Todos los procesos en 16 oficinas principales Correos renové todas sus certificaciones ISO 9001 en 2014 (el Ultimo afio con memoria publicada) e incorporé tres nuevos centros al sistema de gestion de la calidad, con lo que el numero total de certificaciones era el siguiente: + 2212 oficinas, para la mayor parte de sus procesos. + 18 centros de tratamiento automatizado y el centro de admisin masiva 2 de Madrid (CAM2), para todos los procesos logisticos, excepto recogida de correo en buzones y en domicilios de clientes. + Elcentro de clasificacién postal y el centro de tratamiento intemacional de Madrid-Barajas, para los procesos de tratamiento y curso internacional de correspondencia y paqueteria. 01 El servicio de atencién al cliente. En la misma linea, Correos Express renov6 las certificaciones ISO 9001 en sus 52 delegaciones y Nexea validé las de sus dos centros operativos, ademas del certificado ISO 27001 en gestion de la seguridad de la informacion y la certificacion PCI-DSS (Payment Card Industry Data Security Standard) En el marco del sistema de gestion medioambiental de Correos, 36 centros renovaron sus certificaciones en 2014 de acuerdo con la norma ISO 14001, incluyendo 16 oficinas principales, los 18 centros de tratamiento automatizado, el centro de admision masiva 2 de Madrid (CAM2) y el centro de tratamiento internacional de Madrid-Barajas. Correos Express renov6 los certificados ISO 14001 de los centros de transportes de Madrid (Madrid CTM), de Coslada (Madrid CTC) y de Barcelona. 8 ) ) 2»3 ) >Igualmente, Nexea renové la certificacién ISO 14001 de sus dos instalaciones. Por su parte, Correos Telecom cuenta con procedimientos basados en la norma ISO 20000, en la certificacién PMP y en la metodologia ITIL. Los tres modelos permiten asegurar la calidad en la gestién de las tecnologias de la informacién y en el desarrollo e implantacién de proyectos. B) Modelo EFQM El segundo sistema de certificacién es el modelo europeo de excelencia EFQM (European Foundation for Quality Management), que establece cémo debe ser una empresa excelente, competitiva y que busca gestionar todos los aspectos desde la calidad total Fundamentos del EFOM ‘Geeten por Yeeros Parte de la base de que existen nueve conceptos basicos de excelencia que se pueden aplicar a toda organizacién: orientacién hacia los resultados, orientacién al cliente, liderazgo y coherencia en los objetivos, gestion por procesos y hechos, desarrollo e implicacién de las personas, aprendizaje e innovacién (que lleva a la mejora continua), desarrollo de alianzas y responsabilidad social Este certificado parte de los nueve criterios vistos, que se estructuran en dos grandes bloques: agentes facilitadores (son los sistemas de gestién, el qué y el cémo se consiguen los objetivos de excelencia) y resultados (sirven para comprobar si se han alcanzado los objetivos). Todo ello revierte en una mejora continua a través de la autoevaluacién y reflexién, que permiten detectar las reas de mejora La matriz de puntuacién REDER es el método de evaluacién utilizado por la organizacién en base a los nueve criterios del modelo EFQM. La herramienta REDER analiza y puntua sobre cuatro elementos: 2 La diferencia basica entre REDER y AUDINTER es que la primera puntiia sobre 1000 puntos y la segunda sobre 700.+ Resultados: los logros que esta alcanzando la organizacién. + Enfoque: lo que una organizacién planifica hacer y las razones para ello, + Despliegue: Como la organizaci6n implanta sistematicamente el enfoque. + Evaluacién y Revision: la organizacion debe revisar y mejorar el enfoque y el despliegue de! mismo. cATERIOS caren AGENTES, FACIITADORES SOX sesatnb0! fom ens Seciedad INNOVACION Y APRENDIZAJE Esta herramienta atribuye a cada criterio un porcentaje de valor dentro del modelo, siendo los criterios que mas puntuacién aportan: criterio 6 (20%), criterio 9 (15%) y criterio 5 (14%). En las oficinas de Correos, esta matriz se ha adaptado a un modelo denominado AUDINTER, que puntta los 9 criterios sobre 700 puntos. Modelos de Gestion |!) Modelo de Gestion de la Oficina Excelente (EFQM) ere esuaees on 1 i rs a rests on _| Rene Arcee — roticayEoaniga — Proemon — Mele ow \ | — hones y Recs aes Es una herramienta para la gestion de la calidad en oficinas. Se trata de un modelo de mejora continua en el que cada uno de sus nueve criterios se desglosan en suberiterios que se evalian y ponderan para determinar el progreso de la oficina hacia la excelencia, impulsando la actuacién de la auditoria, a través de la herramienta AUDINTER.UNO de forma objetiva e integral para la evaluacién de las oficinas: + Liderazgo: (puntiia el 10%: 70 puntos). Exige el compromiso del director y del resto de responsables con la calidad total. Se considera que los empleados se fijan y actan seguin el modelo del jefe. Son factores que 10motivan a los empleados: la participacién, la comunicacién, la formacion y el reconocimiento. Analiza cémo los Directores de las Oficinas organizan la misma para lograr la consecuci6n de los objetivos, reconduciendo la oficina cuando hay desviaciones, y cémo esos cambios y logros se dan a conocer en la oficina Personas (puntiia el 9%, 63 puntos). Se trata de conseguir que todo el personal se implique al maximo, a nivel individual y como equipo, para ello sera necesaria la maxima motivacién. Son las practicas relacionadas con el desarrollo del personal en la oficina que fomentan las capacidades y la participacién, la motivacién y el reconocimiento del esfuerzo. Politica y estrategia (punta el 8%, 56 puntos). Se han de disefiar los objetivos y las acciones para conseguirlos. Debe elaborarse un plan que establezca: qué debe hacerse, cuando debe hacerse, cmo debe hacerse y quién debe hacerlo. Cémo revisan, actualizan, despliegan y comunican las necesidades y expectativas de los clientes mediante un sistema de procesos claves Alianzas y Recursos: (puntua un 9%, 63 puntos). Se mide cémo gestiona la oficina los recursos propios (edificios, equipos y materiales) y las alianzas externas: con Western Union, Unicef, ONCE, Cruz Roja, Telecor, etc. Se analizan: gestion de alianzas externas, gestion de inmuebles, equips y materiales, gestion de tecnologia, gestion de informacion y de conocimiento, gestién de los recursos econémicos. Procesos: (puntia el 14%, 98 puntos). Se valora cémo se identifican, gestionan y revisan los procesos, también cémo se modifican para asegurar la mejora continua de las actividades de la oficina. Los procesos de la red de oficinas estén organizados en tres niveles: Operativos (admision y entrega de todos los productos y servicios que se prestan en ventanilla), Estratégicos (gestién de recursos humanos, gestion de calidad, gestion de no conformidades e incidencias, control de gestion y seguimiento de indicadores, descripcién y mejora de procesos) y de Apoyo (archivo y control de documentacién, atencién al cliente, gestion de quejas en oficina, gestion de reclamaciones en oficina, canje de sellos, comunicacién, control contable, control y seguridad, gestion de equipamientos, gestién de almacén y suministros, informacion estadistica, tramitacién de inmuebles, adquisicién de locales y obras en locales de oficinas). Resultados en las personas: (punta un 9%, 63 puntos). Mide la satisfaccion de los empleados que trabajan en la oficina. Si existe un buen ambiente de trabajo, esto repercutira en que se dé una mayor participacién y colaboracién y en la disminucion del absentismo. Resultados en los clientes: (punta un 20%, 140 puntos). Mide los resultados que alcanza la oficina en cuanto a la satisfaccién de sus clientes y a la propia imagen de la oficina. Sera fundamental la organizacién del vestibulo (el espacio en el que se mueve el cliente) y el trato recibido. Las reclamaciones y las quejas nos dan informacion sobre posibles fallos, que pueden ser corregidos si se informa y forma adecuadamente a los empleados. a+ Resultados en la sociedad: (puntiia el 6%, 42 puntos). Se mide como satisface la oficina las necesidades de la sociedad en general y de su entorno inmediato. Dentro de este punto es fundamental la gestion medioambiental (limitar el consumo de energia, agua y papel, y la generacion de residuos). También destaca la integracién de la oficina de Correos en su entorno social: camparias de tipo humanitario, asistencia a actos oficiales, visitas de colegios, actos culturales (participar en la cabalgata de Reyes) + Resultados globales: (punta el 15%, 105 puntos). Mide si la oficina consigue los objetivos fijados en su politica y estrategia: resultados econémicos, tecnolégicos, conocimiento y calidad. La informacién sera sintética y significativa e ira acompariada de grdficos, de forma que se puedan extraer conclusiones rapidas de manera visual. El cuadro de mando permite a los directores de oficina analizar los resultados y compararlos con los de otro periodo. Los resultados han de mostrar una tendencia positiva, deben poder compararse favorablemente con los objetivos propios y con los resultados de otras oficinas. La autoevaluacién se realiza a través de “Audinter’ que otorga una puntuacion a las oficinas. Los criterios de los agentes facilitadores son: liderazgo y estilo de gestion, politica y estrategia, gestion de personas, recursos y alianzas y procesos. Con estos criterios se llega a unos resultados que se pueden medir de forma directa e indirecta y que se aprecian en los clientes, en las personas y en la sociedad. Todo ello contribuye a los resultados globales. ll) Modelo de Gestion de Unidades de Reparto y Servicios Especiales (EFQM, eae | | ee noe viens aes Recursos El modelo de gestion UR's y USE’s es una herramienta para la gestion de la calidad en Unidades de Reparto. Se trata de un modelo de mejora continua en el que cada uno de los cinco criterios que se valoran se desglosa en subcriterios. que se evalan y ponderan para determinar el progreso de la Unidad hacia la excelencia + Liderazgo y estrategia (puntiia el 18%): Analiza cémo los responsables de las Unidades organizan la misma para lograr los objetivos, reconduciendo 2la Unidad cuando hay desviaciones y cmo estos cambios y logros se dan a conocer en la Unidad: % Acciones encaminadas a conseguir los objetivos: conocimiento, despliegue, seguimiento y consecucién de los objetivos de la Unidad. Comunicacién interna: informacién que se difunde en la Unidad y el canal utilizado para ello. Acciones para fomentar la participacién del personal en la Unidad. Gestion de la comunicacién con otras unidades de Correos (oficina postal, centro de tratamiento, otras unidades de reparto): mecanismos utilizados para establecer relaciones con otras Unidades buscando aprendizaje y fomentando mejores practicas. % Gestién de la comunicacién con clientes institucionales o particulares (comunidades de vecinos): sistematica utiizada en la Unidad para alcanzar el mayor grado de colaboracién posible con los distintos organismos piiblicos y entidades que afecten a la actividad de la empresa. Gestion de los Recursos Humanos (puntlia un 9%): son las practicas relacionadas con el desarrollo del personal de la Unidad que fomenten las capacidades y la participacién, la motivacion y el reconocimiento del esfuerzo. + Acogida al personal de nueva incorporacién: practicas empleadas para facilitar la acogida al personal nuevo. * Formacién respecto a las nuevas funcionalidades en los procesos: metodologia empleada para identificar las necesidades de formacién del personal y para dar a conocer las modificaciones y caracteristicas de nuevos procesos. % Gestién, planificacién y control de ausencias: como se realiza en la Unidad la planificacion de ausencias por asuntos propios, vacaciones, reparto en sabados y control de absentismo. Gestién de los recursos materiales (punttia un 9%): los recursos han de ser gestionados eficazmente para su mayor eficiencia en los procesos, alcanzando un equilibrio entre las necesidades futuras y actuales de la Unidad, la comunidad y el medioambiente. * Plan de limpieza de cascos: sistematica establecida para el mantenimiento de la limpieza de cascos. + Mantenimiento y limpieza de vehiculos: planes y acuerdos establecidos para la limpieza y mantenimiento preventivo de los vehiculos. * Evaluacién de los proveedores: asegurar que se cumplen las obligaciones de la limpieza de las instalaciones. Gestion de! conocimiento y la informacion: gestion y frecuencia de acceso a la informacién disponible en la intranet y aseguramiento de la disponibilidad de las instrucciones operativas, circulares y manuales. % Pautas medioambientales: utilizacion de un programa para reciclar papel u otro tipo de residuos, difusion de medidas de ° oe 23sensibilizacién medioambiental y carteleria de buenas practicas medioambientales + Garantia de equipamiento: conocimiento, seguimiento y control de ciertas garantias ofrecidas por el fabricante sobre el nuevo equipamiento. + Plan de limpieza de bolsas de reparto: sistematica establecida para el mantenimiento de la limpieza de bolsas. + Gestién de los procesos (punta un 24%): todos los procesos de la Unidad deben ser gestionados y controlados eficazmente para conseguir cumplir con los compromisos de calidad y asi satisfacer a los clientes: Planificacion de la jomada y despliegue de responsabilidades: como actia la Unidad para realizar la planificacion de responsabilidades del personal de la Unidad, fomentando la polivalencia y rotacién del personal + Organizacién del mobiliario de los procesos operativos adecuados a las caracteristicas propias del local + Gestién de la documentacién de la Unidad: sistematica establecida para la elaboracién, distribucion y actualizacién de la documentacién de cada seccién. + Estudio y control de los procesos operativos: método utilizado para controlar y mejorar los procesos. % Gestion de los aspectos criticos de la organizacién: sistemas implantados en la Unidad para controlar aspectos critics dentro de la misma + Resultados (punta un 40%): son los que consigue la Unidad. Los resultados han de mostrar tendencia positiva, compararse favorablemente con los objetivos propios y con los resultados de otras unidades. Il) Modelo de Gestién de Centros de Tratamiento (EFQM) — conten do prxann— feaiesen | owraza9 i 1 wage, —PoivcayEsraiga— acnce — Fesitaconen Rendon ‘een } : ie esutasos on nccodad El modelo de gestién de Centros de Tratamiento es una herramienta para la gestion de la calidad en estos centros. Es un modelo para la mejora continua que contempla: + La ofientacién de los procesos a sus clientes (clientes externos de depésitos masivos. unidades de reparto, oficinas de entrega y otros centros de tratamiento). + Lagestién de los centros a través de procesos determinados, definidos e interrretacionados. 14La gestién, en el ambito de su alcance de los recursos e informacion necesaria para la ejecucién, el control y seguimiento de los procesos, asi como el control y la evaluacién de los proveedores. La autoevaluacién por parte del equipo directivo del centro, a través de los indicadores de los procesos y de las herramientas de andlisis del sistema de gestién de la calidad. Las auditorias internas de la Subdireccién de Control y Seguridad, mediante la herramienta Audinter.dos. La autoevaluacién y auditorias se estructuran por aquellas areas o Ambitos de gestién que contempla el sistema, asignando a las mismas unas ponderaciones en funcién de las politicas y objetivos para la calidad que se establecen para un determinado periodo. Concretamente para el momento actual, las areas de gestion y sus ponderaciones son las siguientes: Liderazgo y estilo de gestion (puntua un 10%): Evallia cémo los responsables de las Unidades sirven de motor del modelo, siendo guia y ejemplo para el resto del personal, asi como gestionando eficaz y eficientemente los recursos para el logro de los objetivos establecidos. Entre los aspectos concretos a valorar se encuentran: a) el control de los. procesos mediante indicadores, b) la capacidad y metodologia de analisis de la informacién para el establecimiento de mejoras y correcciones ante las desviaciones de los resultados, c) Ia iniciativa en el establecimiento de acciones de mejora continua, d) el liderazgo y empuje en la creacion de equipos de personas para la mejora continua, e) la comunicacion interna de objetivos y resultados, f) gestion de la comunicacién con proveedores y clientes del centro, g) desarrollo y mantenimiento de la motivacién del personal del centro. Politica y estrategia (punta un 10%): Evaltia como se recogen y analizan las necesidades y expectativas de los clientes, traduciéndolas en acciones ‘amedio y largo plazo para la mejora de los procesos clave, aquellos que tienen una relacién directa con la satisfaccién de esas necesidades. Gestion de personas (puntua un 9%): Evalda aquellos aspectos relacionados con la formacién y preparacion de los recursos humanos con el cumplimiento de los objetivos de calidad, la optimizacién de estos recursos, el cumplimiento de las obligaciones inherentes a los puestos de trabajo, la programacién y gestion de descansos, vacaciones, etc. Gestién de recursos (puntiia un 9%): Evaltia la gestién de los inmuebles, equipos y materiales, para que sean utiles para el cumplimiento de los objetivos de calidad. Se tienen en cuenta la gestién de espacios, la gestion de stocks, la limpieza, el mantenimiento, etc. Evalda también la gestion de la tecnologia, con el mantenimiento actualizado de los datos relativos al centro, la grabacién de eventos establecida, etc. También se evaltia en este capitulo la gestion de la informacion y el conocimiento, la gestion de los recursos econémicos y la gestion de la seguridad en el centro. Procesos (punttia un 23%): En este criterio se pondera el cumplimiento y la calidad de ejecucién de los procedimientos operativos establecidos. Se analiza la correspondencia y normalizacion de las tareas realizadas con las descritas por la Subdireccién de Centros de Tratamiento, asi como el 15seguimiento de los criterios comunicados para el control y gestién de los, procesos. + Resultados relatives a los clientes (punttia un 8%): En este criterio se ponderan los resultados en la relacién con los clientes externos, o clientes que depositan sus envios en las unidades de admisién masiva. Las evidencias para la medicion de estos resultados se encuentran en las encuestas que se realizan a estos clientes, asi como hojas de quejas, reclamaciones y las propias observaciones de los auditores. + Resultados relatives a las personas (puntua un 9%): En este punto se tienen en cuenta la gestion y resultados sobre el capital humano del centro, Se deben establecer acciones para la mejora y el mantenimiento de un buen clima laboral, la disminucién del absentismo, la participacion y grado de compromiso del personal para el logro de los objetivos. + Resultados relativos a la sociedad (punttia un 4%): Se deben desarrollar acciones encaminadas a la mejora y conservacién del medioambiente, a fomentar la buena imagen y las buenas relaciones con vecinos y ciudadanos en relacién con el centro. + Resultados relativos a la Produccién (puntua un 18%): La gestin del centro debe ir dirigida a conseguir los objetivos de produccién fijados. Los resultados de la produccién se controlan y siguen mediante los datos diarios de la aplicacién SIE, los indicadores del sistema de RFID y del resto de indicadores que conforman el cuadro de mando del centro. C) Premios Correos reconoce la contribucién de los empleados a la mejora continua de la calidad de! servicio postal y a la excelencia en la gestién de oficinas y unidades de distribucion a través de los siguientes premios: !) Premio Nacional de la Excelencia Refuerza la cultura de la excelencia entre las unidades operativas de Correos, premiando a aquelias que emplean de manera eficiente sus recursos, utiizan adecuadamente la informacién y realizan correctamente los procesos, contribuyendo con ello a alcanzar los objetivos de Correos. La competicién se realiza a dos niveles: a nivel nacional (las unidades de mayor puntuacién) y a nivel zonal (las de menor puntuacién) en los distintos tipos de unidades: centros de tratamiento automatizado (aqui solo se compite a nivel nacional), distribucién ordinaria, distribucién urgente, oficinas mixtas y oficinas. ll) Premio Atenea’ a las personas y a sus mejores practicas Reconoce a las personas y equipos excelentes que destacan por su liderazgo y compromiso con las politicas y valores de capital humano de la compania, El objetivo es premiar a las unidades 0 equipos transversales de las Zonas que implanten la mejor practica de RRHH cn cada una de las siguientes categorias: organizacién y estructura (reconoce, entre otros, los proyectos de 2 Alenea era la diosa griega de la sabiduria 16mejora desarrollados con metodologias especificas, como por ejemplo LEAN‘), desarrollo profesional, prevencién de riesgos laborales y absentismo, formacién y comunicacién, trabajo en equipo y diversidad. La categoria de diversidad premia las iniciativas que potencien el intercambio de experiencias y conocimiento intergeneracional entre personas que trabajen en un mismo centro. También las que fomenten la diversidad de género y edad y la integracion de las personas con minusvalias. Dentro de los premios Atenea se ha incorporado un *Sello de Renovacién", mencién de caracter honorifico que reconocera a los centros y equipos transversales que persistan en la implantacién y mejora continua de las practicas que fueron ganadoras en la edicién anterior. lll) Premio Compromiso Ambiental Correos espera incentivar la generacién de “Mejores practicas ambientales” en sus edificios, con el objetivo de disminuir el impacto ambiental, ya sea mediante el ahorro de recursos energéticos 0 a través de una mejor administracién y reduccién de residuos, para lograr una menor emision de CO2 Existen dos categorias: Eficiencia Energética en Edificios y Movilidad Sostenible. IV) Premio Artemisa® Reconoce el trabajo y el compromiso de los gestores de ventas y su actividad comercial, por haber obtenido los mejores resultados globales y dado lugar a nuevas relaciones contractuales. Hay siete categorias: una para cada zona territorial. V) Premio Aristos’ (no ha sido convocado en 2016) Este premio reconocia el trabajo en equipo en la actividad bancaria de las oficinas (con Bancorreos).. 1.4.1 La Calidad en la Oficina Conforme al modelo EFQM, la red de oficinas pose desde 2008 el Sello a la Excelencia Europea 400+, equivalente al nivel Recognised for Excellence. En 2009 amplié el alcance de su certificado conforme a la norma ISO 9001, con la incorporacién de todos sus procesos operativos. Ademas, Correos cuenta con una heramienta online, denominada la Liga de la Excelencia, donde los centros operativos y las oficinas pueden identificar ‘SUS Procesos. El objetivo de las oficinas es que el cliente se sienta comodo en las instalaciones de Correos y disfrute de su estancia. Por eso se ha definido un “LEAN es una filosofia de trabajo basada en las personas que precisa la forma de mejorar y ‘optimizar una manera de trabajar, pone Ia atencion en la identificacién y eliminacién de todo quello que no aporta valor (desperdicios). Identifica varios tipos de desperdicios: sobreprocesos, tiempo de espera, excesivos movimientos materiales o de personas, defectos, etc. LEAN no es simplemente un conjunto de herramientas, supone un cambio cultural y una orientacién hacia la ‘mejora continua. No es algo que se pueda delegar, nace de todos y cada 7manual de estilo en el que se recogen las pautas del trato correcto y del asesoramiento y venta del producto. Los procesos de! negocio en una oficina multiservicio son: conocer los productos y servicios e identificar las necesidades del cliente, Ademas se han uno de los empleados y debe estar alineado con la estrategia de la empresa. Lean se aplica a todos los procesos. © Aitemisa era la diosa griega de la caza, el terreno virgen, los nacimientos y aliviaba las erfermedades. 7 Asistos en griego significa excelente, e! mejor, el que consigue alcanzar la meta, de tener en cuenta una serie de recomendaciones en el trato con el cliente: se ha de saludar al cliente y se le ha de dar un trato cortés, la postura ha de ser correcta, la practica comercial ha de ser adecuada (confidencialidad, orientacién, respeto, prioridad, lenguaje claro), se debe identificar a nuestro cliente (tipo, valoracién, productos adecuados). La prestaci6n de un buen servicio se basa en conocer los procesos de negocio de las oficinas multiservicio. Los procesos de negocio surgen como respuesta a las necesidades del cliente y su calidad es evaluada a través de los indicadores determinados para cada proceso. Necesidad basica Proceso de negocio | Indicador Ervio de documentos. Venta de correspondencia yperapeniee Venta de parapostales, Ervio rapido y seguro. Errores de grabacién en notas de entrega, Calidad en —_recepcién de suministros. Recepcién en direccién distinta, | Apartados/entrega en | Mantenimiento de apartados. Recepcién en domicilio diferente, | oficina Contratos no grabados en el dia. Reenvio postal Calidad en recepcion de envios Ervio seguro de fondos. Giro electrénicolWestem _ | Calidad en plazo, formalizacion de Union. confeccin de —_reembolsos. Cobro, cobrados, Reambelso, Formalizacion de —giros, procedentes de reembolsos. cobrados Bancorreos. Tiempo de respuesta del CCA Incidencias en documentaciones bancarias, % — lamadas_ al CCA abandonadas. Fichae de actividad comercial 18Pago de recibos. Cobroderecibos. =| Ofcinas con descuadres. Cote. Incidencias por mal servicio imputables ala ofcina Olas necesidades diarias Enirega aaa ee ce ace Calidad en la caducidad de envios. tras necesidades Rae Tae Bt. Certficaciones. Etc 1.4.2 La calidad en las unidades de reparto ordinario En funcion del proceso de que se trate, existen diversas tareas fundamentales (tareas criticas) para prestar un servicio de calidad: 1. Recepcion y descarga de la correspondencia: Tarea Critica: Comprobacién del destino de la jaula en el momento de la descarga y comprobacién del llenado de bandejas. Consecuencias: Descarga erronea con pérdida de plazos o datos erréneos para estadistica. 2. Clasificacion general: Tarea Critica: Actualizacién de listado, retirada de las etiquetas de las bandejas tras la clasificacion y rotacién adecuada de los envios pendientes. Consecuencias: Errores en la clasificacién, riesgo de que la bandeja se traspapele, incumplimiento de los compromisos de entrega. 3. Embarriado: Tarea critica: Documentacién completa de la seccién y preparacién y curso del reenvio postal. Consecuencias: Pérdida de tiempo para el personal nuevo y acumulacién ena seccion. 4.- Reparto: Tarea critica: Reparto diario de la totalidad de la correspondencia que se recibe en la unidad de reparto y custodia del carro de reparto. Cumplimentacion correcta e “in situ” de los avisos de llegada. Consecuencias: Pérdida de fecha en la entrega, sustraccién de envios, dificultad en la localizacién de envios y cierre de remesas en la oficina, asi como retrasos en al informacién al cliente 5. Liquidaci6r Tarea critica: Cumplimentacién del aviso de recibo (sello de fechas y datos del reparto si faltan, el resto se cumplimenta en presencia del destinatario) y control SICER de los envios correspondientes. 19Consecuencias: Repercusison en la v @ informacién deficiente. 6.- SGIE jez de las notificaciones, quejas Tarea critica: devolucién al dia de la correspondencia mal encaminada y de iano entregada, anotacién en las hojas de entrega, autoliquidacion. Consecuencias: Pérdidas de fechas, dobles manipulaciones, pérdida de control de los envios y falta de respuesta ante reclamaciones y extravios. 1.4.3 La calidad en las unidades de servicios especiales La calidad desde el punto de vista de los servicios especiales (USE) se valora controlando el correcto desarrollo de su proceso critico, que es la entrega a domicilio. Hay actividades criticas cuya mala ejecucién puede afectar al proceso y tareas que pueden derivar en costes de no calidad: + Correcta utilizacion de la PDA, grabacién de envios y resultados. + Detectar correctamente los reenvios postales. + Organizar y priorizar los productos en funcién de los compromisos de entrega. + Liquidar correctamente (grabar en la aplicacién informatica la informacion relativa a la entrega o intento de entrega). Los costes de no trabajar con calidad son los siguientes: PRODUCTO | RECEPCION ENTREGA/RECOGIDA LIQUIDACION VALIUA Noavisarsinoha | entega y recogida fuera de ertrado hora. No recogida y no informamos. TELEGRAMA No recoger los datos de | Asignar receptor en BUROFAX entrega obiigatorios: nombre, | SGIE_ @ | burofax_y apeliidos, DNI, parentesco, | Productos telegraticos. hora y firma, a Comprobar que se ha recibido y los importes, EPG y CUI Tiene penelizacién, si no se graba o se graba tarde Ademéas del producto, hay actividades de la USE que afectan a la calidad de otras unidades: + AlCentro de Tratamiento: respetar los horarios de las conducciones, estar preparado a la llegada de las mismas, tener la carga preparada. 20+ Ala Oficina: comprobacién de listados, de importes y entrega correcta de envios con importe mediante listado con SGIE. 1.4.4 La idad en los centros di ratamiento El Centro de Tratamiento 0 Centro de Clasificacion Automatica representa el doble eslabon, como punto de origen y como punto de destino, y, por eso, los proveedores son a la vez clientes. Aqui se desarrolla un proceso operativo en el que tiene lugar tareas criticas, cuya mala ejecucién tiene como consecuencias unos grandes costes de calidad. Procesos: Tareas criticas Costes de no calidad Recepcién y descarga de vehicules, Leena ‘mayor celeridad, Manipular con cuidado la pagueteria Pérdida de calidad en plazo, clientes e| ingresos, Reclamaciones e indemnizaciones Acne Control cualitative de muestras. Control cualitativo de envios. Grabacion y valoracién de Facturacion erronea = descontento. Pérdidas de ingresos. Desconfianza del cliente. alabaranes. Control de seguridad, ruptura| pp, de cargas ylo trasiado Na Traslado _inmediato aunidades de clasificacion de carges Pérdida de calidad en plazo. Traslado inmediato tras el Homogeneizacién, matasellado a las unidades de mataseliado Pérdida de calidad en plazo por falta de tiempo para tratamiento, contenerizacién de correo de_| “lsificacion. buzones eeey ‘Almentacién de méquinas| Pérdida de calidad en plazo. in prioridades, contenerizacion hy gl ences Clasificacion errénes, ‘envios automatizables | Video-codificacién de envios. Evacuacion de apiladores y casilleros. Mantenimiento de base de datos y programas Reencaminamiento de envios. Costes aftadidos de clasificacion. 2Homogeneizacién, Evacuacién de apiladores. _| Clasificacion erronea. matasellado y Evacuacién de casilleros y | Reencaminamiento de envios. contenerizacién de envios no | expositores. automatizables Clasificacién de los envios. Homogeneizacién, Clasificacién errénea mataseliadoy Registro en SGIE. Ruptura de trazabilided. contenerizacién de envios cerificados Reclamaciones. Clasificacién de bandejas y/o| Clasifiacion de bandejas. consolidacién de cargas Grebseliny Validaciéa do albaranes. Clasificacion errénea, Reencaminamiento de envios. Carga y expedicién de| Carga de —_carros, jaulas, vehiculos alot Carga errénea de carros. Reencaminamiento de envios. 1.5 La metodologia de las 5 S Este programa fue creado e implantado inicialmente por Toyota de manera sistemdtica para conseguir mejoras en clasificacién, orden y limpieza, y para mejorar la imagen de sus centros de trabajo. Es una herramienta de gestién basada en cinco palabras de origen japonés: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke: + Seiri (clasificar): establece que se han de separar los materiales necesarios de los innecesarios, para desprenderse de estos ultimos. + Seiton (orden): los materiales necesarios deben ubicarse e identificarse de manera que puedan encontrarse rapida y facilmente. También se debe poder reponerlos con facilidad + Seiso (limpieza): se deben eliminar las fuentes de suciedad, para que los. trabajadores presten servicio en el mejor ambiente de trabajo. + Seiketsu (estandarizaciénicontrol visual): debe permitir distinguir con normalidad una situacién normal de otra anormal, + Shitsuke (disciplina y habito): se ha de trabajar exactamente de acuerdo con las normas establecidas. Esta metodologia se implant inicialmente en las Unidades de Reparto de Correos y se ha extendido progresivamente al resto de centros, Brinda una excelente oportunidad de mejora continua: permite reducir las causas de accidentes, mejora el ambiente de trabajo, agiliza los procesos y aumenta la conciencia de cuidado y conservacién de los recursos de la empresa. Es una metodologia conjunta y de conjunto: conjunta porque no se puede finalizar sin cumplir cada una de las cinco fases y de conjunto porque supone un trabajo en equipo. 222.- La calidad en plazo, exigida por normas y acuerdos La calidad de los servicios postales es un objetivo esencial de la Directiva 97I67ICE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 15 de diciembre de 1997, relativa a las normas comunes para el desarrollo del mercado interior de los servicios postales de la Comunidad y la mejora de la calidad de servicio. De acuerdo con su articulo tercero, ‘los Estados miembros garantizaran a los usuarios el derecho a un servicio universal que corresponda a una oferta de servicios postales de calidad determinada, prestados de forma permanente en todos los puntos del territorio a precios asequibles a todos los usuarios.” Por su parte, el articulo 45 del Reglamento Postal (Real Decreto 1829/1999, de 3 de diciembre) -modificado, a su vez, por el Real Decreto 503/207, de 20 de abril- exige a Correos unos plazos de entrega concretos para os productos incluidos en el Ambito del servicio postal universal (carta y paquete azul), No por unidad, sino para el conjunto de envios de un mismo tipo. 2.1 Los compromisos de calidad EI articulo 45 del Reglamento Postal establece los plazos medios de expedicion, disponiendo lo siguiente: 1. La prestacién del servicio postal universal, establecida con criterios de regularidad, requerira el cumplimiento de los plazos medios de ‘expedicién, en cémputo anual, medidos de extremo a extremo, seguin la formula D+n, en la que "D” representa la fecha de depésito y "n’ el numero de dias laborables que transcurren desde tal fecha hasta la de su entrega al destinatario. A estos efectos, el plazo de expedicién de extremo a extremo es el transcurrido desde la fecha de depdsito en el punto de acceso a la red hasta la fecha de entrega al destinatario, La fecha de depésito que se tomara en cuenta serd la del mismo dia en que se deposite el envio 0 que sea impuesto el giro, en el caso de los servicios financieros, siempre que el depésito se realice antes de la ultima hora de recogida sefialada para el punto de acceso a la red de que se trate. Cuando el depésito se realice después de esa hora limite, la fecha de depésito que se tomara en cuenta sera la del siguiente dia de recogida. 2. Los plazos medios de expedicién y normas de regularidad, en el émbito nacional, seran: a) Para cartas y tarjetas postales, un plazo de D+3, que deberé cumplirse para el 93 por 100 de estos envios. Este cumplimiento debera alcanzar el 99 por 100 de los envios en el plazo D+5. 23b) Para paquetes postales (paquete azul) de hasta 10 kilogramos de peso, un plazo de D+3 en el 80 por 100 de los envios y de D+5 en el 95 por 100. ©) Para los giros, el plazo sera de D+3 en un 95 por 100 y de D+5 en un 99 por 100. Calidad en Productos del SPU D+3 D+5 Cartas y tarjetas postales. 93% 99% Paquetes azules 80% | 95% Giros 95% 99% 3. Los porcentajes establecidos en el apartado anterior podrén ser revisados y actualizados mediante orden del Ministro de Fomento. 4. En los servicios transfronterizos intracomunitarios, los plazos sern fijados por la normativa comunitaria. Mientras estos plazos no se modifiquen, seran los establecidos por la Directiva 97/67/CE del Parlamento y del Consejo, de 15 de diciembre, relativa a las normas comunes para el desarrollo del mercado interior de los servicios postales de la Comunidad y la mejora de la calidad del servicio, siendo éstos, en relacién con el plazo medio de expedicién de la categoria normalizada mas rapida, de D+3 en un 85 por 100 y de D+5 en un 97 por 100 Por otra parte, el apartado primero del articulo 46 del Reglamento Postal establece un indicador referido a la regularidad que se calcula mediante un indice sobre el tiempo medio de atencién ordinaria al usuario en las oficinas y locales del prestador del SPU. El apartado segundo de ese mismo articulo define el grado de fiabilidad de los servicios postales, que se calcula como el porcentaje anual de reclamaciones formuladas ante la CNMC presentadas por los usuarios de los servicios incluidos en el servicio postal universal que presta el operador al que se encomienda dicha prestacién, sobre el total de las presentadas ante dicho operador, en el 2mbito de ese servicio universal. Por tiltimo, el articulo 47 del citado Reglamento, recogiendo el mandato de la Directiva europea, dispone que “el control de calidad del funcionamiento, que corresponderd a la Subsecretaria de Fomento (ahora a la Comisién Nacional de los Mercados y la Competencia), sera efectuado, como minimo, una vez al afio y de manera independiente, por entidades externas sin vinculo alguno con el operador del servicio postal universal, en las condiciones establecidas por las notmas técnicas que sobre la materia hayan sido publicadas por el Diario Oficial de la Union Europea, de acuerdo con lo establecido en el articulo 17.4 de la Ley 24/1998, de 13 de julio" Por lo tanto, de acuerdo con los articulos 45 y 46 del Reglamento citado, la calidad del SPU se debe controlar mediante los siguientes indicadores: 24+ Plazo de entrega de las cartas y tarjetas postales, de los paquetes postales a domicilio (paquete azul) y del giro. + Indice sobre el tiempo medio de atencién ordinaria al usuario en las oficinas y locales del prestador del SPU + Porcentaje anual de reclamaciones formuladas ante el regulador presentadas por los usuarios de los servicios incluidos en el SPU que presta el operador al que se encomienda dicha prestacion, sobre el total de las presentadas ante dicho operador en el ambito del SPU En el ambito internacional, ademas, cabe tener en cuenta que Espafia es uno de los paises firmantes del Acuerdo de REIMS, en el cual, los paises integrantes de IPC (internacional Post Corporation) -excepto Canada, Estados Unidos y Holanda- concluyeron el sistema de célculo para determinar los gastos terminales: la cantidad que cada pais paga al resto por la distribucién en el segundo pais de los envios admitidos en el primero®, El sistema esta basado en el pago del 80% de la tarifa nacional. Los compromisos del Acuerdo de REIMS son: + En importacion, desde la entrada en Barajas hasta la distribucion, el 85% en D+1. + En exportacién, desde postalizacion en buzones u oficinas hasta su situacién en el pais de destino, el 80% en D+1. El incumplimiento de los compromisos de calidad de servicio da lugar a penalizaciones econémicas. 2.2 Los criterios de medicion La Comisién Nacional de los Mercados y la Competencia realiza sus mediciones de calidad basandose en las siguientes normas técnicas: Norma UNE-EN13.850:2013- Medicion del plazo de entrega, extremo a extremo, para envios individuales de correo prioritario y de primera clase: especifica el método que se debe aplicar para medir el plazo de entrega extremo a extremo de la carta ordinaria, es decir, desde que la carta se deposita en el punto de admisién hasta que se entrega a su destinatario. Se aplica a los servicios prestados a clientes particulares/hogares y empresas que envian correo desde los buzones o desde las oficinas. Para la medicién del correo depositado en centros de admisién masiva, debe tenerse en cuenta, asimismo, la norma UNE-EN14534:2004 de medicién del plazo de entrega extremo a extremo del correo masivo. Norma UNE-CEN/TR15.472:2008- Medicién del plazo de entrega para paquetes mediante el uso de un sistema de seguimiento y localizacién: es un informe técnico que no tiene rango de Norma Europea. Contiene principios y requisitos minimos de aplicacién para la medicién de la calidad en plazo de 5 Los paises integrantes de IPC son 24: Alemania, Australia, Austria, Bélgica, Canada, Chipre, Dinamarca, Espatia, Estados Unidos, Finlandia, Francia, Gran Bretafia, Grecia, Hungria, Iranda, Islandia, italia, Luxemburgo, Holanda, Noruega, Nueva Zelanda, Portugal, Suecia y Suiza. 25entrega de paquetes nacionales y transfronterizos, utilizando un sistema de seguimiento y localizacién. Esta en proceso de revision. Norma UNE-EN14.012:2009- Mediciones de reclamaciones y procedimientos de indemnizacién: especifica los principios para la gestidn de las. reclamaciones tanto del servicio universal como no universal y proporciona orientaciones sobre los procedimientos de indemnizacién. La correcta aplicacién de la Norma UNE-EN13.850:2013 exige el cumplimiento de los siguientes requisitos: + La organizacién a cargo de la medicién debe ser externa sin vinculo alguno de propiedad o control con los operadores postales monitorizados. + El plazo de entrega de un envio postal debe medirse en unidades de dias y expresarse como D+n dias. El dia de depésito D es la fecha de la siguiente recogida tras el depésito. El estimador utilizado es P que representa la probabilidad que tienen las cartas de llegar en un plazo determinado con un intervalo de confianza del 95% + Para cada estimador debe especificarse el error estadistico asociado que deberd evaluarse calculando su varianza y el factor de disefio correspondiente. Ademas de la aproximacién normal para el calculo del error ya contenida en la version anterior de la norma, la nueva versién del afio 2013 incluye aproximaciones adicionales (aproximacién AgrestiCoull y aproximacién Beta Inversa). + El sistema de medicion debe ser continuo cubriendo todos los dias de recogida de la semana. No deben descontarse dias en los que no haya funcionamiento del operador postal ni dias de huelga o conflicto laboral. Sin embargo, en caso de fuerza mayor, puede considerarse la deduccién del periodo correspondiente que debe ser autorizada por la autoridad reguladora, indicarse en el informe y estar sujeta a auditoria + Los plazos de entrega deben calcularse para la semana laboral de acuerdo con la siguiente regia de calculo Pautas para el calculo de plazos de entrega D = dia de depésito. El correo depositado en sabado y domingo se considera correo depositado en lunes. El correo depositado en dia de fiesta nacional se considera correo depositado el Siguiente dia valido de recogida. Fuente: Norma UNE-EN 13.850:2013 26Para calcular este plazo de entrega se deben utilizar cartas de prueba (cartas-test) depositadas por panelistas-remitentes y dirigidas a panelistas-destinatarios. El tamafio minimo de muestra debe ser de 9.625 cartas de prueba. En caso de que el nivel de calidad esperado sea mayor al 90% puede reducirse a 3.500 cartas. Para que el resultado total represente a calidad real, la muestra de cartas de prueba debe ser representativa del correo real en todas sus caracteristicas discriminatorias, esto es, origen y destino de las cartas, forma de admision, método de franqueo, tipo de entrega, hora de depésito y caracteristicas del envio (formato, peso, método de escribir la direccion, dia de semana de depdsito, etc.). Cuando la muestra no se ajusta a los fiujos de correo real, los resultados deben ponderarse para que reflejen la calidad del correo real. Los estudios sobre correo real deben identificar los flujos reales de cartas entre los diferentes puntos de origen y destino, Estos estudios deben realizarse cada tres afios. La estratificacion geogréfica debe establecerse en funcién de areas postales que deriven de la estructura légica de los operadores postales. En este punto, la nueva norma flexibiliza los estratos geograficos establecidos en la norma del 2002, que fijaba estos estratos en funcion del tamario de las localidades (mayor o menor a 50.000 habitantes) y la distancia entre ellas (local, mas de 200 km o menos de 200 km). La distribucién del panel debe ser efectuada de acuerdo con un muestreo aleatorio de tal manera que se cumplan las especificaciones de estratificacién, cobertura geografica y carga maxima del panelista. Respecto a las cargas maximas de trabajo de los panelistas, que es una novedad de Ia Ultima versién de la norma, se limita a un maximo de 12 cartas por remitentes y semana (24 en caso de modalidad de pago diferente al sello) y 12 cartas por destinatario y semana. De media, ningun destinatario debe recibir mas de 6 cartas a la semana Cualquier punto de depésito usado por un remitente particular y cualquier direccién particular destinataria no deben ser utiizados por més de cuatro afios consecutivos. El panel de remitentes y destinatarios debe estar debidamente formado y ser independiente de los operadores postales. Debe cumplir las normas que define ICC/ESOMAR (Cédigo internacional para la practica de la investigacién social y de mercados). La localizacién exacta del depésito y recepcion de los envios debe ser desconocida por el operador. Los panelistas-remitentes deben enviar al centro operativo la fecha y hora de depésito del envio (el depésito de las cartas se debe realizar antes de la ultima hora de recogida publicada en el punto de admisién) y los panelistas-destinatarios, la fecha de recepcién del envio (se debe asegurar que los panelistas pueden identificar el dia exacto en que el envio es depositado en el buzén domiciliario).. Los envios postales no entregados en D+30 pueden excluirse del estudio. Se deben aplicar, a lo largo de todas las fases del sistema de medicion, procedimientos de control de calidad. 27