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PMI Administracion de Proyectos
PMI Administracion de Proyectos
racin
de
Proyecto
s
MANUAL DEL
PARTICIPANTE
Contenido
1. La administracin de proyectos............................................................6
1.1 Introduccin.....................................................................................6
a) Definicin de proyecto....................................................................6
b) Caractersticas de los proyectos.....................................................6
c) Comprensin del entorno del proyecto...........................................8
1.2 Direccin de proyectos....................................................................8
a) Gestin del portafolio.....................................................................9
b) Proyectos y planificacin estratgica.............................................9
2. Ciclo de vida del proyecto y Organizacin..........................................10
2.1 Ciclo de vida del proyecto.............................................................10
2.2 Interesados o partes interesadas...................................................11
2.3 Influencias de la organizacin en la direccin de proyectos..........11
2.4 Activos de los procesos de la organizacin...................................12
3. Procesos de direccin de proyectos....................................................13
3.1 Grupo del Proceso de Iniciacin.....................................................14
3.1.1 Estudio de prefactibilidad de un proyecto...............................15
3.1.2 Identificar a los Interesados....................................................16
3.1.3 Desarrollar el Acta de Constitucin o Contrato del Proyecto. . .16
3.2 Grupo del Proceso de Planificacin................................................23
3.2.1 Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto...................25
Introduccin......................................................................................25
3.2.2 Recopilar Requisitos................................................................25
3.2.3 Definir el Alcance.....................................................................25
3.2.4 Crear la EDT (WBS Estructura de desglose del trabajo)........25
3.2.5Referencia:
Definir las Actividades.............................................................26
Gua de los Fundamentos de la Administracin
de proyectos (Gua
3.2.6 Secuenciar las del PMBOK), Cuarta Edicin, 2008,
Actividades......................................................26
Project Management Institute, Four Campus Boulevard,
3.2.7 Estimar los Recursos de las Actividades..................................27
Newtown Square, PA 19073-3299, EE.UU
3.2.8 Estimar la Duracin de las Actividades....................................27
3.2.9 Desarrollar el Cronograma.......................................................27
a) Grfica de Gantt...........................................................................29
b) Diagrama de Red (PERT)..............................................................30
3.2.10 Estimacin de Costos............................................................34
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3.2.11 Preparacin del Presupuesto de Costos.................................35
3.2.12 Planificar la Calidad...............................................................35
3.2.13 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos.............................35
3.2.14 Planificar las Comunicaciones...............................................36
3.2.15 Planificar la Gestin de Riesgos.............................................36
3.2.16 Identificar los Riesgos............................................................36
3.2.17 Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos.............................37
3.2.18 Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos..........................37
3.2.19 Planificar la Respuesta a los Riesgos.....................................37
3.2.20 Planificar las Adquisiciones....................................................37
3.3 Grupo del Proceso de Ejecucin.....................................................38
3.3.1 Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto...........................39
3.3.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad.....................................40
3.3.3 Adquirir el Equipo del Proyecto................................................40
3.3.4 Desarrollar el Equipo del Proyecto...........................................40
3.3.5 Dirigir el Equipo del Proyecto..................................................40
3.3.6 Distribuir la Informacin..........................................................41
3.3.7 Gestionar las Expectativas de los Interesados........................42
3.3.8 Efectuar las Adquisiciones.......................................................42
3.4 Grupo del Proceso de Seguimiento y Control.................................42
3.4.1 Dar Seguimiento y Controlar el Trabajo del Proyecto..............44
3.4.2 Realizar el Control Integrado de Cambios................................44
3.4.3 Verificar el Alcance..................................................................44
3.4.4 Controlar el Alcance................................................................45
3.4.5 Controlar el Cronograma.........................................................45
3.4.6 Control de Costos....................................................................45
3.4.7 Realizar el Control de Calidad..................................................47
3.4.8 Informar el Desempeo...........................................................48
3.4.9 Monitorear y Controlar los Riesgos..........................................49
3.4.10 Administrar las Adquisiciones................................................50
3.5 Grupo del Proceso de Cierre..........................................................50
3.5.1 Cierre del proyecto..................................................................51
a) Lecciones aprendidas...................................................................52
3.5.2 Cerrar las Adquisiciones..........................................................52
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4. Gestin de la integracin del proyecto...............................................53
Introduccin......................................................................................53
4.1 Contrato del proyecto....................................................................54
4.2 Desarrollar el plan para la direccin del proyecto.........................55
4.3 Dirigir y gestionar la ejecucin del proyecto.................................56
4.4 Monitorear y controlar el trabajo del proyecto...............................57
4.5 Realizar el control integrado de cambios.......................................58
4.6 Cerrar proyecto o fase...................................................................59
5. Uso de Microsoft Project 2007.............................................................60
5.1 Introduccin...................................................................................60
5.2 Estimacin de la duracin de actividades......................................65
a) Estimacin de la duracin de tareas............................................65
b) Manejo del tiempo y calendario...................................................68
Secuencia de tareas para cubrir las necesidades.............................68
5.3 Manejo de recursos, costos y presupuestos..................................71
5.4 Medicin de los avances................................................................80
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Objetivo general:
Proveer a los participantes de una metodologa probada y
consistente en tcnicas y herramientas para la correcta y
adecuada administracin de proyectos.
Objetivos Especficos:
Duracin: 20 hrs.
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1. La administracin de proyectos
1.1 Introduccin
a) Definicin de proyecto
Proyecto es un proceso nico que consiste en un conjunto de actividades
coordinadas y controladas con fecha de inicio y de terminacin,
realizadas para alcanzar un objetivo, incluyendo restricciones de tiempo,
costos y recursos (ISO 10006).
Otras definiciones
Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un resultado
nico (PMBOK).
Es el proceso completo para producir un nuevo producto, instalar una
planta nueva, instalar un nuevo sistema u otros resultados
especificados
Es una actividad muy definida planeada con una duracin
determinada y con una meta especfica a alcanzar
Es la bsqueda de una solucin inteligente al planteamiento de un
problema tendiente a resolver, entre muchas, una necesidad
humana.
Es una serie de planteamientos encaminados a la produccin de un
bien o la prestacin de un servicio, con el empleo de una cierta
metodologa o tcnica y con miras a obtener un determinado
resultado, desarrollo econmico o beneficio social.
http://www.wcpm.co.uk/epmbook/projdefwhy.htm
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b) Caractersticas de los proyectos
Un proyecto debe formularse cuidadosamente considerando todos los
aspectos y riesgos.
Para tomar la decisin de emprender o no un proyecto, debe realizarse
un anlisis cuidadoso y multidisciplinario considerando ventajas y
riesgos, esto es la Evaluacin del Proyecto.
La elaboracin del proyecto es gradual, ya que se desarrolla en
pasos o incrementos. Se define en general el alcance del
proyecto y se hace ms explicito a medida que el equipo de
proyectos desarrolla una mejor comprensin de los entregables
(PMBOK).
Un proyecto individual puede formar parte de una estructura de
proyectos mayor. La organizacin es temporal y se establece
por la duracin del proyecto.
Las interacciones sobre las actividades del proyecto pueden ser
complejas.
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actividades de trabajo.
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sistemas de informacin para la direccin de proyectos (por ej.,
herramienta de software para definir cronogramas).
Direccin de programas
Un programa se define como un grupo de proyectos relacionados
administrados de forma
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coordinada para obtener beneficios y control, que no se obtendran si se
gestionaran en forma individual. Los programas pueden incluir
elementos de trabajo relacionados que estn fuera del alcance de los
proyectos especficos del programa. Un proyecto puede o no formar
parte de un programa, pero un programa incluye siempre proyectos.
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Donde:
Inicio: formulacin y seleccin del proyecto, se define el proyecto
su alcance y su impacto.
Organizacin y preparacin: planeacin, se definen las tareas
especficas que constituirn el proyecto y estiman los recursos
Ejecucin: programacin, control e implantacin es el trabajo ms
intenso
Cierre: terminacin, se entrega el proyecto al usuario.
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Rol del gerente de Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo
proyecto parcial parcial completo completo completo
personal
Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo
administrativo de
parcial parcial parcial completo completo
apoyo al proyecto
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Proceso de planea-cin
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Adems, durante el proceso de iniciacin se refina la descripcin del
alcance inicial y los recursos que la organizacin est dispuesta a
invertir. Si an no hubiera sido designado, se elegir al director del
proyecto.
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ENTRADAS
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Enunciado del trabajo (Statement of work SOW): Una descripcin
narrativa de los productos, servicios o resultados que deben
suministrarse.
Caso de negocio: proporciona informacin desde una perspectiva
organizacional para determinar si el proyecto es viable o no. Se
puede incluir una justificacin econmica con anlisis de costo
beneficio para justificar el proyecto.
Contrato: Solo si el proyecto se hace para un cliente externo.
Factores ambientales de la organizacin: normas gubernamentales
o industriales, infraestructura de la organizacin, condiciones
externas (usuarios, etc.)
Activos de los procesos de la organizacin: procesos
organizacionales, polticas, procedimientos, informacin histrica y
lecciones aprendidas.
SALIDAS
el propsito o la justificacin del proyecto
los objetivos medibles del proyecto y los criterios de xito
relacionados
los requisitos de alto nivel
la descripcin del proyecto de alto nivel
los riesgos de alto nivel
un resumen del cronograma de hitos o metas intermedias
un resumen del presupuesto
los requisitos de aprobacin del proyecto (qu constituye el xito
del proyecto, quin decide si el proyecto es exitoso y quin firma
la aprobacin del proyecto)
el director del proyecto asignado, su responsabilidad y su nivel de
autoridad
el nombre y el nivel de autoridad del patrocinador o de quienes
autorizan el acta de constitucin del proyecto.
F
Frmula: P = (1 r )
n
10,000
P= (1 0.12) = $8,929
1
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Donde: D= depreciacin anual
I= total de la inversin
S= valor de rescate
n= nmero de aos de la vida del proyecto
Solucin
$16,00
Inversin 0
Tipo de inters 0.14
Flujo de efectivo
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Demanda anual
(ensaladas) 11,000 11,000 11,000 11,000 11,000
$38,50 $38,50 $38,50 $38,50 $38,50
Ingresos 0 0 0 0 0
$22,00 $22,00 $22,00 $22,00 $22,00
costos variables 0 0 0 0 0
costos fijos $8,000 $8,000 $8,000 $8,000 $8,000
Depreciacin (D) $3,200 $5,120 $3,072 $1,843 $1,843 $922
ingresos antes de $5,300 $3,380 $5,428 $6,657 $6,657 -
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impuestos $922
-
impuestos (40%) $2,120 $1,352 $2,171 $2,663 $2,663 $369
Ingreso neto de -
operacin(NOI) $3,180 $2,028 $3,257 $3,994 $3,994 $553
Flujo de efectivo total
(NOI+D) $6,380 $7,148 $6,329 $5,837 $5,837 $369
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2006: $7,148 (0.7695)= $5,500
2007:$6,329 (0.6750)= $4,272
2008:$5,837 (0.5921)= $3,456
2009:$5,837 (0.5194)= $3,032
2010:$ 369 (0.4556)= $ 168
VPN = ($5,597+$5,500+$4,272+$3,456+$3,032+$168)-$16,000 =
$6,024
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Si la TREMA para la institucin es del 10%, el valor presente neto de la
inversin es $3,200/P/A,10%,5) - 10,000 = 3,200*(3,791) 10,000 =
$2,131 lo que indica que el proyecto es viable.
Ejercicio:
Asumiendo un inters del 15% y costo del equipo de $15,000
Inters 0.15
Inversin -15,000
Ao 1 5,000
Ao 2 5,000
Ao 3 5,000
Ao 4 5,000
Ao 5 9,000
VNA = Valor presente neto en Excel
Fx Financieras = VNA(0.15, rango no incluye inversin) VPN
= VNA - Inversin
Conclusin: Si VPN es positivo si conviene la inversin
TIR = Tasa interna de rendimiento = TIR( rango incluye inversin
negativa)= 24%
Conclusin: Si el TIR es mayor que la TREMA de la institucin, el
proyecto es viable
No incluye:
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4. Benchmarking
Zona Parral, Zona Libertad, Zona Puebla Poniente, Zona Metropolitana
Norte Monterrey, Zona Colima
5. Meta medible con sus Mtricas y sigmas del proceso
Desempeo actual, identificacin de la lnea base y meta:
TI ACTUAL 60% META A 6 MESES 75%
Mtricas del proyecto especficas:
No. de solicitudes atendidas por da
Obstculos potenciales:
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reas afectadas, comunicacin y responsabilidades:
Promotor: Asesor:
Asesor: Dueo del proceso:
Dueo del proceso: Lder del proyecto:
Miembros:
Miembros del equipo:
Personal de apoyo:
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Introduccin
Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto es el proceso que
consiste en documentar las acciones necesarias para definir, preparar,
integrar y coordinar todos los planes subsidiarios. El plan para la
direccin del proyecto define la manera en que el proyecto se ejecuta,
se monitorea, se controla y se cierra.
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ENTRADAS: Contrato de proyecto o Contrato del proyecto, salidas de
procesos de planeacin, factores ambientales de la organizacin, activos
de procesos de la organizacin.
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Cada proyecto se divide en actividades ms pequeas y despus en
elementos hasta que sea identificable la responsabilidad de su
realizacin.
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3.2.7 Estimar los Recursos de las Actividades
Es el proceso que consiste en estimar el tipo y las cantidades de
materiales, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar
cada actividad.
SALIDAS: programa del proyecto, lnea base del programa, datos del
programa, actualizaciones de la documentacin del proyecto.
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a) Grfica de Gantt
Herramienta popular en la programacin de la produccin y de
proyectos. Cada actividad est inscrita sobre el eje vertical. El eje
horizontal es el tiempo y la duracin anticipada de cada actividad, as
como la duracin real.
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Ejercicios:
Se tiene el siguiente proyecto.
ACTIVIDAD PREDECESOR DURACIN
INMEDIATO (SEMANAS)
A - 5
B - 3
C A 8
D A,B 7
E - 7
F C,E,D 4
G F 5
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El tiempo estimado entre eventos es:
Ventajas:
Se pueden identificar relaciones entre tareas y reas
problemticas
Se puede determinar la probabilidad de alcanzar las fechas
establecidas y en todo caso desarrollas planes alternos
Se puede evaluar el efecto de cambios en el proyecto
Representa una gran cantidad de informacin para tomar
decisiones
Se puede usar en proyectos nicos no repetitivos
Desventajas
Su complejidad incrementa los problemas de implementacin
Se requieren ms datos como entradas a la red
Lista de actividades
1. El primer paso en el proceso es definir las actividades del proyecto
y establecer las relaciones de precedencia apropiadas (para llevar
a cabo este paso hay que involucrar a varias personas, de forma
que no se pasen por alto actividades importantes, TRABAJO DE
EQUIPO NO INDIVIDUAL).
Ejercicio:
ACTIVID DESCRIPCIN PREDECESOR TIEMPO
AD INMEDIATO
A Seleccionar sitio de oficinas - 3
B Crear plan organizacional y - 5
financiero
C Determinar requerimientos de B 3
personal
D Disear la instalacin A,C 4
E Construir el interior D 8
F Seleccionar al personal que va a C 2
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transferir
G Contratar nuevos empleados F 4
H Trasladar registros, personal F 2
clave
I Hacer arreglos financieros con B 5
Bancos
J Capacitar al nuevo personal H,E,G 3
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Ejercicios:
Dibujar el Diagrama de red PERT del siguiente proyecto.
ACTIVIDAD PREDECESOR DURACIN (SEMANAS)
INMEDIATO
A - 5
B - 3
C A 8
D A,B 7
E - 7
F C,E,D 4
G F 5
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3.2.14 Planificar las Comunicaciones
Es el proceso para determinar las necesidades de informacin de los
interesados en el proyecto y definir cmo abordar las comunicaciones
con ellos.
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Es el proceso de documentar las decisiones de compra para el proyecto,
especificando la forma de hacerlo e identificando a posibles
proveedores.
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3.3.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad
Es el proceso que consiste en auditar los requisitos de calidad y los
resultados de las medidas de control de calidad, para asegurar que se
utilicen las normas de calidad apropiadas y las definiciones
operacionales.
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3.3.5 Dirigir el Equipo del Proyecto
Es el proceso que consiste en dar seguimiento al desempeo de los
miembros del equipo, proporcionar retroalimentacin, resolver
problemas y gestionar cambios a fin de optimizar el desempeo del
proyecto.
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ENTRADAS: plan de gestin del proyecto, reportes de desempeo,
factores ambientales de la organizacin y activos de procesos de la
organizacin.
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ENTRADAS: plan de gestin del proyecto, informacin de desempeo del
trabajo, requisitos de la documentacin, matriz de rastreabilidad de
requisitos y activos de procesos de la organizacin.
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Controlar costos es el proceso por el que se da seguimiento a la
situacin del proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y
gestionar cambios a la lnea base de costo.
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producto) en puntos de tiempo designados durante el proyecto, para
indicar la cantidad acordada de variacin permitida.
Los costos de las actividades del cronograma se estiman para todos los
recursos que se cargarn al proyecto. Esto incluye, entre otros, el
personal, los materiales, los equipos, los servicios y las instalaciones, as
como categoras especiales tales como una asignacin por inflacin o un
coste por contingencia. La estimacin de costos de una actividad del
cronograma es una evaluacin cuantitativa de los costos probables de
los recursos necesarios para completar la actividad del cronograma, se
deben considerar las posibles causas de variacin de las estimaciones
de costos, incluyendo los riesgos.
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La gestin moderna de la calidad complementa la direccin de
proyectos. Ambas disciplinas reconocen la importancia de:
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SALIDAS: reportes de desempeo, solicitudes de cambio y
actualizaciones de activos de procesos de la organizacin.
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el trabajo que deber completarse durante el siguiente perodo de
reporte
el resumen de los cambios aprobados en el perodo
los resultados del anlisis de variacin
la conclusin proyectada del proyecto (incluido el tiempo y el costo)
otra informacin relevante que debe ser revisada y analizada
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El Grupo del Proceso del Cierre est compuesto por aquellos procesos
realizados para finalizar todas las actividades a travs de todos los
grupos de procesos de la direccin de proyectos, a fin de completar
formalmente el proyecto, una fase del mismo u otras obligaciones
contractuales.
Este grupo de procesos, una vez completado, verifica que los procesos
definidos se hayan
completado dentro de todos los grupos de procesos a fin de cerrar el
proyecto o una fase del mismo, segn corresponda, y establece
formalmente que el proyecto o fase del mismo ha finalizado. En el cierre
del proyecto o fase, puede ocurrir lo siguiente:
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3.5.1 Cierre del proyecto
Cerrar el Proyecto o Fase es el proceso que consiste en finalizar todas las
actividades a travs de todos los grupos de procesos de direccin de
proyectos para completar formalmente el proyecto o una fase del
mismo.
Reporte final
Reporte de cumplimiento de objetivos
Comparacin de beneficios y costos reales contra presupuesto
Cumplimiento de metas intermedias
Anlisis Post Mortem, que estuvo bien y que estuvo mal como
herramienta de aprendizaje
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Una vez finalizado el proyecto, se entrega al cliente o al dueo del
proceso para su seguimiento, se le transfiere la tecnologa y se
proporciona capacitacin.
a) Lecciones aprendidas
Las variaciones identificadas durante el desarrollo del proyecto se
explican y las lecciones aprendidas del proyecto se documentan y se
difunden a los diferentes niveles de la organizacin involucrados en el
proyecto.
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implementar las actividades de respuesta a los mismos; gestionar a los
vendedores y proveedores
recopilar y documentar las lecciones aprendidas e implementar las
actividades aprobadas de mejora del proceso
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Comparar el desempeo real del proyecto con respecto al plan para la
direccin del
Proyecto y evaluar el desempeo para determinar la necesidad de una
accin preventiva o correctiva y para recomendar aqullas que se
consideran pertinentes,
identificar nuevos riesgos y analizar, revisar y monitorear los riesgos
existentes del
proyecto, para asegurarse de que se identifiquen los riesgos, se informe
sobre su estado y
se implementen los planes apropiados de respuesta a los riesgos,
mantener, durante la ejecucin del proyecto, una base de informacin
precisa y oportuna relativa al producto o a los productos del proyecto y
su documentacin relacionada,
proporcionar la informacin necesaria para sustentar el informe de
estado, la medicin del avance y las proyecciones,
proporcionar proyecciones que permitan actualizar la informacin
relativa al costo y al
cronograma actuales, y
monitorear la implementacin de los cambios aprobados cuando stos
se produzcan.
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Los nombres de las tareas deben ser claros y sin ambigedades, que
permitan realizare estimados de tiempo, costos y duracin de manera
sencilla. Las metas intermedias o puntos de revisin, confirma que las
tareas antecesoras se han completado, el uso de un verbo de resultados
es apropiado para comunicar la importancia de la revisin de puntos
intermedios, tales como: prueba completa, usuarios entrenados,
aprobacin recibida, etc.
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Para imprimir todo el diagrama de Gantt en una sola pgina, dar un click
derecho en la escala de fechas. Seleccionar ZOOM y ENTIRE PROJECT.
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Con datos histricos
Con referencia a experiencias de otros o estndares de tareas
A sentimiento (Wildly Aimed Guess WAG), se pueden dividir las
reas en componentes ms pequeos para reducir el error.
A sentimiento con referencia a una experiencia similar (Scientific
WAG SWAG)
Con el Mtodo Delphi, un grupo de expertos multifuncionales se
les pide que estimen de manera independiente la duracin de las
tareas en cuestin. Despus cada uno explica sus razones al
grupo, despus con el beneficio del racional de otros, se realiza
otra ronda de estimados, repitiendo hasta que haya un fuerte
consenso de opinin.
Anlisis PERT, utiliza el poder de la probabilidad y de la estadstica
para mejorar la exactitud de los estimados. Se hacen tres
estimados de la duracin de la tarea: uno optimista, uno pesimista
y el ms probable o esperado. En caso de que el esperado no se
encuentre en el centro, PERT hace las ponderaciones necesarias,
por ejemplo si 12 hrs, 32 hrs, y 100 hrs, son los valores optimista,
esperado y pesimista, PERT le da un peso de cuatro veces al
esperado =(pesimista + optimista + 4*esperado)/6 = 40 hrs.
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Para regresar a la vista original del Gantt, View > Gantt Chart
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dependientes no pueden iniciar hasta que terminen sus predecesoras.
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Si hay ms tareas predecesoras, separar los nmeros de ID con una
coma, por ejemplo la tarea 10 tiene predecesores 7, 8 y 9:
Por ejemplo para que la tarea 13 inicie con un retraso de 0.3 das
despus de la tarea 12 se tiene:
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Se obtiene:
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Se puede programar de acuerdo a los recursos disponibles,
adems de la secuencia de tareas y su duracin.
Se pueden identificar los cuellos de botella causados por
limitaciones de recursos.
Se pueden programar y dar seguimiento a costos del proyecto
completo, y de cada recurso.
Se pueden distribuir las cargas de trabajo de manera justa en el
equipo.
Manejo de recursos
MS Project maneja los siguientes tipos de recursos: personas,
instalaciones, equipos y materiales y costos los tres primeros se
combinan en una sola categora Work resources (recursos de trabajo).
Para crear una lista de recursos:
Costos fijos
Otro mtodo para agregar costos para el proyecto es agregar un costo
fijo a cada tarea.
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8 horas de 11 p.m. a 8 a.m., lunes a viernes; y el ltimo es un calendario
de 24 horas los 365 das del ao (para maquinaria).
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El Project asume que las tareas son impulsadas por el esfuerzo (se
asume que si se le asignan ms recursos a las tareas, se terminan ms
pronto). Algunas tareas no responden a la adicin de recursos, estas se
denominan Tareas de duracin fija (crecimiento del pasto).
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Obtener ms recursos
Reducir el alcance del proyecto
Trabajar ms tiempo con los recursos disponibles.
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Balancear las habilidades con las
tareas
Dividir las tareas en actividades
simples y proporcionar ayuda
Agregar personal de tiempo parcial
o a tiempo completo
Utilizar contratistas
Comprar en vez de hacer
Limitar el alcance del proyecto
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Project intenta iniciar las tareas lo ms pronto posible, dependiendo de
la duracin de cada tarea y las dependencias de sus predecesoras. Se
agregan las duraciones de las tareas en la ruta crtica para estimar la
duracin total del proyecto.
Las tareas en la ruta crtica se inician tan tarde como sea posible. Se
agrega la duracin de cada tarea predecesora, desde la fecha final del
proyecto, en reversa hasta la primera tarea, de modo de determinar
cundo iniciar la primera tarea.
La ruta crtica
Se puede visualizar en:
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O
Las barras rojas representan la ruta crtica y las barras azules las
actividades con holgura (que aparece como lneas delante de la tarea o
actividad), esto para efectos de toma de decisiones en el proyecto.
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Permanece enfocado el equipo de trabajo, es productivo?
Continan teniendo inters en el proyecto las partes interesadas?
Si el proyecto es exitoso, lograr los resultados esperados?
No se debe sobre controlar los detalles, se debe enfocar a obtener el
xito no la perfeccin. La revisin de los puntos de control (milestones)
con obsesin y toma de decisiones es calve para el xito del proyecto.
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View > Table tracking > Usage
Guardar el trabajo
Para exportar el reporte en formato HTML para pginas Web se tiene:
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File > Save as Save as Type Microsoft Excel or XMLSeleccionar
solo los campos necesarios a exportar:
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