TALLER DE SEGURIDAD DE LA INFORMACION

SISTEMA DE ADMINISTRACION DEL RIESGO OPERATIVO Y SITEMA DE

ADMINISTRACION DEL RIESGO DE CREDITO Y NORMA ISO 27000
GUIA No. 10A

1. Defina que es la Administracin del Riesgo.

La palabra riesgo ha sido utilizada de manera indistinta para referirse a varias
situaciones diferentes. Para efectos del proceso de administracin de riesgos es
preciso diferenciar el concepto de riesgo y su definicin bsica, del concepto de
AMENAZA, la cual se entiende como la percepcin que se tiene de un peligro.

Los riesgos se clasifican segn los diversos criterios aplicables a cada situacin.

Riesgo Subjetivo: Es la percepcin particular que una persona posee sobre un

riesgo. Puede tener o no relacin directa con la verdadera probabilidad de
ocurrencia. Dicha percepcin puede verse afectada por factores como:
La potencial severidad de sus consecuencias;
El grado de conocimiento de la persona respecto al riesgo;
La familiaridad con el riesgo
Factores sicolgicos que predisponen;
El grado de aversin al riesgo.
Riesgo aceptable: Es el nivel de riesgo subjetivo que un individuo u organizacin
estn dispuestos a aceptar.
De acuerdo con el tipo de amenaza que puede materializarse, se tiene la siguiente
clasificacin:
Riesgos fsicos: incluyen las lesiones o muerte de personas y todas las formas
de prdida o dao de propiedades. Las causas de prdidas fsicas son usualmente
el resultado de la materializacin de peligros comunes, como incendio, explosin,
terremoto, colisin, contaminacin, rayo. Etc.; pero tambin puede ser el resultado
 del incendio intencional, robo, actos mal intencionados o daos causados por error
humano.
Riesgos de responsabilidad: Los riesgos de responsabilidad pueden provenir de
reclamaciones de los empleados, de los clientes o proveedores y del pblico en
general. Si bien dichas reclamaciones pueden resultar de factores mencionados
en la clasificacin anterior, tambin pueden relacionarse con los productos o
servicios que presta la empresa, los efectos de la responsabilidad contractual con
los clientes, proveedores u otros y el efecto de regulaciones nacionales o
internacionales.
Riesgos de interrupcin de negocios: Fenmenos de esta naturaleza suelen
seguir a la materializacin de los riesgos fsicos de responsabilidad antes
descritos. Aqu es necesario considerar el efecto de potenciales prdidas debido a
factores externos, tales como falta de suministros, dependencia de sistemas
electrnicos, especialmente en operaciones altamente sistematizadas; adems de
las interrupciones forzadas por decisiones de tipo legal (por ejemplo debido a la
contaminacin). Otra causa de interrupcin de negocios podra ser la prdida de
mercado.
Riesgos sociales: El efecto de los cambios sociales es una amenaza creciente
para las organizaciones. Esta categora incluye los cambios en los hbitos de
consumo, el desempleo, la recesin, el vandalismo y todas las manifestaciones de
fraude.
Riesgos polticos: Los cambios bruscos en las polticas gubernamentales, las
nuevas legislaciones, las decisiones proteccionistas, los efectos de la inflacin, los
cambios bruscos en la poltica monetaria, la imposicin de nuevos aranceles de
importacin y en general, todo cambio en las reglas de juego del sector.
Riesgos ambientales: La identificacin de los riesgos ambientales implica el
reconocimiento de cambios en el medio ambiente con cierta anticipacin. Debern
considerarse los efectos del clima, el agotamiento de los recursos, la necesidad de
elegir fuentes alternativas de energticos y la posible necesidad de un cambio en
la tecnologa.
 Riesgos de administracin: Una administracin deficiente puede tener un efecto
catastrfico en las organizaciones, aunque su costo muchas veces permanezca
oculto hasta que los resultados de una pobre administracin se hacen evidentes
en los resultados generales de la organizacin. Una administracin inadecuada se
traducir en desperdicios, mala planeacin, fallas en almacenamiento, errores en
la seleccin y polticas de personal, etc. Una planeacin inadecuada puede
determinar la imposibilidad de la empresa para mantenerse al da con los cambios
tecnolgicos y administrativos y un errado desarrollo de nuevos productos,
servicios y alternativas, lo cual puede determinar una irremediable prdida de
mercado.

2. Segn la clasificacin de los Riesgos, su alcance puede ser Sistemtico y

Sistmico, defina cada uno.
RIESGO SISTEMTICO
Es aquel que se deriva de la incertidumbre global del mercado que afecta en
mayor o menor nmero grado a todos los activos existentes en la economa. Es
importante tener en cuenta que, dada la incertidumbre asociada con la economa
en agregado, este riesgo no puede eliminarse mediante la diversificacin, de ah,
que tambin se le denomine como riesgo no diversificarse o riesgo de mercado,
por ejemplo una recesin econmica o una subida de los tipos de inters afectan
de forma negativa prcticamente a todas las empresas (aunque no
necesariamente en la misma magnitud).
RIESGO SISTMICO
Es el riesgo comn para todo el mercado entero. Puede ser interpretado como
"inestabilidad del sistema financiero, potencialmente catastrfico, causado por
eventos idiosincrticos o condiciones en los intermediarios financieros. As como
los gobiernos e instituciones que monitorean los mercados establecen polticas y
reglas para salvaguardar los intereses de los participantes en los mercados, todos
los participantes estn entrelazados en una red de dependencias que nacen de
 compartir exposicin a los mismos factores econmicos, y que estn bajo el
control de los mismos mecanismos regulatorios.

3. Defina Diversificacin. (Desde el punto de vista financiero)-

La diversificacin supone reducir el riesgo invirtiendo en una variedad de
activos. Si los precios de los activos en los que se invierte, no se mueven hacia

arriba y hacia abajo en perfecta sincrona, una cartera diversificada tendr menor
riesgo que el riesgo medio de activos que la componen como se puede calcular en
el Modelo de Markowitz de gestin de carteras.

4. Segn la clasificacin de los Riesgos, segn su naturaleza pueden ser financieros,

de gestin y de estrategia, defina cada uno.

LOS RIESGOS FINANCIEROS

Una administracin prudente es aquella que mide los riesgos del giro del negocio
en la que se encuentra, adoptando las acciones que permitan neutralizarlos en
forma oportuna.
 A diferencia de la incertidumbre en la cual no es posible prever por no tener
informacin o conocimiento del futuro, los riesgos pueden distinguirse por ser
visibles pudiendo minimizar sus efectos.
RIESGOS DE GESTIN
Es la accin integral para el abordaje de una situacin de desastre. Permite
determinar los riesgos, intervenir para modificarlos, disminuirlos, eliminarlos o
lograr la preparacin pertinente para responder ante los daos que, sin duda,
causar un determinado desastre.

RIESGOS DE ESTRATEGIA
Para iniciar una empresa hay que involucrar diversos recursos que pueden
perderse, sin embargo sabemos que nicamente quienes arriesgan obtienen lo
que buscan. La administracin de riesgos nace ante la necesidad de controlar el
nivel de vulnerabilidad, es decir el balance entre riesgo y beneficio, situacin que
viven las organizaciones diariamente al evitar el riesgo y sacrificar la oportunidad
de obtener utilidad o asumirlo y estimar la mxima prdida.
En el IMEF sabemos lo importante que es saber balancear el nivel de riesgo para
mantener o aumentar las ganancias y la sostenibilidad de la empresa,
principalmente cuando se considera que si no toman algunos riesgos es
complicado superar a los competidores; as la gestin del riesgo no slo implica
reducir el nivel de exposicin, sino lo ms importante en estos tiempos es generar
y agregar valor a los accionistas.

5. Defina Riesgo.
Es una medida de la magnitud de los daos frente a una situacin peligrosa. El
riesgo se mide asumiendo una determinada vulnerabilidad frente a cada tipo de
peligro.

CLASIFICACIN DE LOS RIESGOS

A. RIESGO DE CRDITO
Son quiz, los ms importantes porque afectan el activo principal: la cuenta
colocaciones. Una poltica liberal de aprobacin de crditos generada por contar
con excesivos niveles de liquidez, y altos cosos de captacin, o por un
relajamiento de la exigencia de evaluacin de los clientes sujetos de crdito,
ocasiona una alta morosidad, por ello debemos tener cuidado con el dicho en
buenos tiempos se hacen los malos crditos.

B. RIESGOS DE MERCADO
Se da debido a las variaciones imprevistas de los precios de los instrumentos de
negociacin. Cada da se cierran muchas empresas y otras tienen xito. Es la
capacidad empresarial y de gestin la que permitir ver el futuro y elegir productos
de xito para mantener la lealtad de los clientes, preservar la imagen y la
confianza.

C. RIESGO DE TASAS DE INTERS

Es producido por la falta de correspondencia en el monto y el vencimiento de
activos, pasivos y rubros fuera del balance. Generalmente cuando se obtiene
crditos a tasas variables. En ciertos mercados la demanda de dinero puede
afectar las tasas de inters pudiendo llegar por efecto de cambios en la economa
internacional a niveles como los de la crisis de la deuda.

D. RIESGO DE LIQUIDEZ O FONDEO

Se produce a consecuencia de continuas prdidas de cartera, que deteriora el
capital de trabajo. Un crecimiento desmesurado de las obligaciones tambin
puede conducir al riesgo de prdida de liquidez.

E. RIESGO DE CAMBIO
Originado en las fluctuaciones del valor de las monedas. Las economas de los
pases en vas de desarrollo como el nuestro no estn libres de que crezca la
brecha comercial o de balanza de pagos. La consecuencia normal es la
devaluacin del tipo de cambio, que afectar elevando el valor de los crditos
otorgados en dlares, pudiendo resultar impagables por los deudores si su
actividad econmica genera ingresos en moneda nacional. Para protegerse de
este riesgo, es necesario seleccionar la cartera de prestatarios colocando crditos
en moneda extranjera solo a quienes operan en esta moneda, y asumir una regla
de encalze entre lo captado y lo colocado (a un monto captado igual monto
colocado en moneda extranjera).

F. RIESGO DE INSUFICIENCIA PATRIMONIAL

El riesgo de insuficiencia patrimonial, se define como el que las Instituciones no
tengan el tamao de capital adecuado para el nivel de sus operaciones corregidas
por su riesgo crediticio.

G. RIESGO DE ENDEUDAMIENTO Y ESTRUCTURA DE PASIVO

Se define como el no contar con las fuentes de recursos adecuados para el tipo de
activos que los objetivos corporativos sealen. Esto incluye, el no poder mantener
niveles de liquidez adecuados y recursos al menor costo posible.

H. RIESGO DE GESTIN OPERATIVA

Se entiende por riesgos de operacin a la posibilidad de ocurrencia de prdidas
financieras por deficiencias o fallas en los procesos internos, en la tecnologa de
informacin, en las personas o por ocurrencias de eventos externos adversos.
Es el riesgo de que los otros gastos necesarios para la gestin operativa de la
Institucin, tales como gastos de personal y generales, no puedan ser cubiertos
adecuadamente por el margen financiero resultante. Un buen manejo del riesgo
operativo, indica que vienen desempendose de manera eficiente.

I. RIESGO LEGAL
Se puede producir a consecuencia de los cambios legales o de las normas de un
pas, que puede poner en desventaja a una institucin frente a otras. Cambios
 abruptos de legislacin puede ocasionar la confusin, prdida de la confianza y un
posible pnico.

J. RIESGO SOBERANO
Se refiere a la posibilidad de incumplimiento de las obligaciones de parte del
estado.
K. RIESGO SISTMICO
Se refiere al conjunto del sistema financiero del pas frente a choques internos o
externos, como ejemplo el impacto de la crisis asitica, rusa el fenmeno del nio,
que ocasionan la volatilidad de los mercados y fragilidad del sistema financiero.

6. Que es la Gestin del Riesgo

La gestin de riesgos es un enfoque estructurado para manejar la incertidumbre
relativa a una amenaza, a travs de una secuencia de actividades humanas que
incluyen evaluacin de riesgo, estrategias de desarrollo para manejarlo y
mitigacin del riesgo utilizando recursos gerenciales.

7. Que es el proceso de Gestin del Riesgo

La gestin de riesgo se puede definir como el proceso de toma de decisiones en
un ambiente de incertidumbre sobre una accin que va a suceder y sobre las
consecuencias que existirn si esta accin ocurre.
Sin embargo el proceso de gestin de riesgos aplicado a cualquier actividad
consta de las siguientes etapas:
1. Establecimiento del contexto
2. Identificacin de los riesgos
3. Anlisis de riesgos
4. Evaluacin de riesgos
5. Tratamiento de los riesgos
6. Monitoreo y revisin
8. Que es el acuerdo de Basilea, realice un breve, pero completo resumen.
Con el nombre de Basilea I se conoce al acuerdo publicado en 1988, en Basilea,
Suiza, por el comit de Basilea , compuesto por los gobernadores de los bancos
centrales de Alemania, Blgica, Canad, Espaa, EE. UU., Francia, Italia, Japn,
Luxemburgo, Holanda, el Reino Unido, Suecia y Suiza. Se trataba de un conjunto
de recomendaciones para establecer un capital mnimo que deba tener una
entidad bancaria en funcin de los riesgos que afrontaba.
El acuerdo estableca una definicin de capital regulatorio compuesto por
elementos que se agrupan en 2 categoras si cumplen ciertos requisitos de
permanencia, de capacidad de absorcin de prdidas y de proteccin ante
quiebra. Este capital debe ser suficiente para hacer frente a los riesgos de crdito,
mercado y tipo de cambio.
Cada uno de estos riesgos se meda con unos criterios aproximados y sencillos. El
principal riesgo era el riesgo de crdito, y se calculaba agrupando las exposiciones
de riesgo en 5 categoras segn la contraparte y asignndole una ponderacin
diferente a cada categora (0%, 10%, 20%, 50%, 100%), la suma de los riesgos
ponderados formaba los activos de riesgo.
El acuerdo estableca que el capital mnimo de la entidad bancaria deba ser el 8%
del total de los activos de riesgo (crdito, mercado y tipo de cambio sumados).
Este acuerdo era una recomendacin: cada uno de los pases signatarios, as
como cualquier otro pas, quedaba libre de incorporarlo en su ordenamiento
regulatorio con las modificaciones que considerase oportunas.

9. Cules son las etapas del Sistema de Administracin del Riesgo

Las 5 etapas de riesgo son
1. Identificacin del riesgo: Es evidente la necesidad de identificar el riesgo para
poder valorar su impacto, para poder controlarlo, reducirlo o eliminarlo si es
posible A partir de la identificacin ser posible poner en marcha las acciones
apropiadas.
 2. Analizar el riesgo y valorar el impacto financiero: Evaluar la exposicin y
probabilidad de que se produzca, haciendo especial hincapi en los riesgos que,
aun siendo baja la posibilidad o probabilidad de que sucedan, tienen un elevado
ndice de gravedad en caso de existir, efectuando paralelamente una valoracin
del impacto financiero que dicho riesgo podra producir.
3. Informar sobre el riesgo: Informar de forma fidedigna sobre cada uno de los
riesgos que se presenten a la persona finalmente responsable. En el caso de
Empresas de mediano a gran tamao deber formalizarse un protocolo de
actuacin en la que se determinen las responsabilidades y responsables segn
sea.
4. Definir las acciones a tomar: Deberemos considerar las diferentes acciones a
tomar para evitarlos, transferirlos, reducirlos o aceptarlos .Ello significa tener que
negociar todas y cada una de las situaciones posibles buscando las mejores
soluciones o alternativas para eliminarlos, reducirlos o bien, en el peor de los
casos, buscando una cobertura para amortiguar sus efectos.
5. Supervisin contina del riesgo: Cada uno de los posibles riesgos debe ser
supervisado peridicamente viendo si las medidas adecuadas para reducirlo o
eliminarlo estn haciendo efecto. En el caso de considerarse positivas la
supervisin dejar de llevarse a cabo. En el caso negativo debern reconsiderarse
nuevamente las acciones a tomar.

10. Cules son los elementos de un Sistema de Administracin del Riesgo (SAR).
Es el cambiante del mundo moderno en que el mercado financiero en el que el
mercado juega un valor predominante, los sistemas de administracin de riesgo
ofrecen una proteccin esencial contra el riesgo del mercado. El valor del riesgo
es un componente de tales sistemas, ya que permite la compaa medir y
controlar sus sistemas financieros.
Las entidades que administran los recursos financieros deben contar con
herramientas que les permitan: identificar, medir, monitorear y controlar los riesgos
que estn expuestos con el propsito de proteger los recursos de los clientes y
 accionistas en beneficio del instituto de la sociedad. Del cual el proceso es el
siguiente:
Monitoreo: Por medio de informes, se hace un seguimiento a la reduccin del
riesgo asumido por los diversos procesos.
Medicin: Se realiza un proceso de autoevaluacin que mide la probabilidad de
ocurrencia e impacto de cada riesgo construyendo de esta forma el mapa de
riesgos de la compaa.
Control: Se formula los planes de accin preventivos y correctivos con base en los
resultados de la medicin, para lograr reducir los riesgos.

11. Defina qu Riesgo Operativo, Riesgo Legal y Riesgo Reputacional.

Riesgo operativo: Es la posibilidad de ocurrencia de prdidas financieras

originadas por fallas o insuficiencias de procesos.
Esta definicin incluye el riesgo legal, pero excluye los riesgos sistemticos y de
reputacin, as tambin no se toma en cuenta las prdidas ocasionadas por
cambios en el entorno poltico, econmico y social.
Riesgo legal: surge de violaciones e incumplimientos con las leyes, reglas y
prcticas, o cuando los derechos y obligaciones legales de las partes respecto a
una transaccin no estn bien establecidos.
Riesgo Reputacional: Es toda accin o evento, situacin que podra impactar
negativa o positivamente en la reputacin de la organizacin, a veces puede
tratarse de la accin de terceros, que pueden afectar la reputacin de una
organizacin con rumores o propaganda.

12. Defina que es Cadena de Valor y realice un ejemplo

Se conoce como cadena de valor a un concepto terico que describe el modo en
que se desarrollan las acciones y actividades de una empresa. En base a la
definicin de cadena, es posible hallar en ella diferentes eslabones que intervienen
en un proceso econmico: se inicia con la materia prima y llega hasta la
distribucin del producto terminado. En cada eslabn, se aade valor, que, en
trminos competitivos, est entendido como la cantidad que los consumidores
estn dispuestos a abonar por un determinado producto o servicio.

El anlisis de la cadena de valor permite optimizar el proceso productivo, ya que

puede apreciarse, al detalle y en cada paso, el funcionamiento de la compaa. La
reduccin de costos y la bsqueda de eficiencia en el aprovechamiento de los
recursos suelen ser los principales objetivos del empresario a la hora de revisar la
cadena de valor. De esta manera, toda firma consigue ampliar su margen
(resultado de la diferencia que se obtiene al comparar el valor total con el costo de
las actividades).

Por otra parte, el estudio de la cadena de valor posibilita lograr una ventaja
estratgica, ya que existe la chance de generar una propuesta de valor que resulte
nica en el mercado. Es importante subrayar en este sentido que en la economa y
tambin en la configuracin de la citada cadena de valor adquiere un papel
relevante y de gran paso lo que se da en llamar panorama competitivo que
tambin es fundamental en dicha ventaja.

En concreto, se establece un total de cuatro aspectos de dicho panorama que

influyen de manera contundente en la cadena que nos ocupa. As, en primer lugar,
est lo que se da en llamar grado de integracin y que es un trmino con el que se
define a todas aquellas actividades que se realizan en la propia casa o empresa y
no en otras compaas independientes.

En segundo lugar, nos encontramos con el panorama industrial que es el conjunto

de sectores industriales que estn relacionados entre s y que son en los que
compite nuestra empresa gracias a una estrategia perfectamente delimitada y
coordinada con el claro objetivo de conseguir las metas que se ha marcado.
El tercer elemento que puede influir en la cadena de valor es el panorama de
segmento. Ms exactamente con l se hace referencia a las variaciones a las que
se pueden ver afectados tanto lo que es el producto en concreto como los
compradores del mismo.

Y finalmente, el cuarto elemento que nos ocupa es el panorama geogrfico. Como

su propio nombre indica, bajo dicha denominacin se engloban lo que son los
pases, los condados o las regiones donde compite la empresa basndose en una
estrategia perfectamente coordinada.

Hay especialistas que distinguen dos subsistemas en la conformacin de la

cadena de valor. Una cadena de demanda, que involucra a los procesos
vinculados con la creacin de la demanda, y una cadena de suministros, dedicada
a la satisfaccin de la demanda en tiempo y forma.

Tambin es posible diferenciar entre dos tipos de actividades de valor. Uno de

ellos es la relacionada a las actividades primarias, un grupo de acciones
enfocadas en la elaboracin fsica de cada producto y su transferencia al
comprador. Las actividades de apoyo, en cambio, sustentan a las primarias y
suponen la participacin de los recursos humanos, los insumos y la tecnologa, por
ejemplo.
13. Que es Ventaja Comparativa
Es un concepto muy usado en el comercio exterior. Significa que cada pas tiende
a especializarse en la produccin y comercializacin de las mercancas en que
tiene menores costes comparativos y, a cambio de ellas, importa las que se
producen en otros lugares en trminos de mayor eficiencia econmica.
Sus antecedentes estn en el pensamiento de los economistas clsicos ingleses
David Ricardo (1772-1823), quien elabor la teora de los costes comparativos
para explicar la operacin del comercio internacional, y John Stuart Mill (1806-
1875) que la complet con su tesis de que cada pas exporta las mercancas en
cuya produccin tiene ventaja con relacin a otros. Esta ventaja se origina en la
diversidad de condiciones de produccin existente entre los pases. Esta es la
denominada ventaja comparativa. La tienen los que demuestran mejores
aptitudes y, por tanto, menores costes para la produccin. No obstante lo
cual, la relacin final de intercambio entre los pases tender a situarse, por la
intensidad de la oferta y de la demanda mundiales de las diferentes mercancas,
prxima a los precios de la mercanca de mayor demanda.
 Consecuentemente cada pas tiende a especializarse en la produccin y
comercializacin de las mercancas que le ofrecen mayores ventajas comparativas
y, a cambio de ellas, importa las que se producen a costes ms bajos en otros.
Este movimiento de especializacin a escala producir costes decrecientes en los
pases productores a medida que incrementan el volumen de produccin, lo cual a
su vez aumentar sus ventajas comparativas en el intercambio de determinados
productos.

Pero este proceso produce un crecimiento asimtrico entre los pases, que
desmiente la afirmacin de los economistas clsicos que vean en l un factor de
progreso para todos ellos. La divisin internacional del trabajo es una de las tantas
manifestaciones de la relacin de dominacin y dependencia que existe entre los
pases desarrollados y los subdesarrollados. Con ella la dependencia est
destinada a profundizarse porque en la estructura del comercio mundial se
produce un creciente deterioro de los trminos de intercambio en perjuicio de los
pases perifricos. Esto significa que, conforme pasa el tiempo, suben los precios
de las manufacturas producidas por los pases industriales y simultneamente
bajan los de las materias primas del <tercer mundo. De modo que cada vez se
requieren ms unidades de productos primarios de exportacin para adquirir un
mismo producto manufacturado de los pases industrializados. Lo cual aumenta
incesantemente la brecha econmico-social entre ellos y profundiza la
dependencia.

14. Que es Ventaja Competitiva

Una compaa tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posicin
que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas
competitivas.
Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboracin del producto con
la ms alta calidad, proporcionar un servicio superior a os clientes, lograr menores
 costos en los rivales, tener una mejor ubicacin geogrfica, disear un producto
que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia.
La estrategia competitiva consiste en lo que est haciendo una compaa para
tratar de desarmar las compaas rivales y obtener una ventaja competitiva. La
estrategia de una compaa puede ser bsicamente ofensiva o defensiva,
cambiando de una posicin a otra segn las condiciones del mercado. En el
mundo las compaas han tratado de seguir todos los enfoques concebibles para
vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado.

Los tres tipos genricos de estrategia competitiva son:

Luchar por ser el productor lder en costos en la industria (El esfuerzo por ser
productor de bajo costo).
Buscar la diferenciacin del producto que se ofrece respecto al de los rivales
(Estrategia de diferenciacin).
Centrarse en una porcin ms limitada del mercado en lugar de un mercado
completo (Estrategias de enfoques y especializacin).

Tipo de caracterstica
Objetivo estratgico
Base de la ventaja competitiva
Lnea de productos
Enfoque de produccin
Enfoque de maketing
Conservacin de la estrategia
Liderazgo De Bajo Costo
Una amplia muestra representativa del mercado
Costos ms bajos que los competidores
Un buen producto bsico con pocos elementos superfluos
Reduccin de costos sin sacrificar calidad aceptable
Transformar las caractersticas del producto para su bajo costo
Precios econmicos/ buen valor

15. Que es un Proceso

La palabra Proceso presenta origen latino, del vocablo processus, de procedere,
que viene de pro (para adelante) y cere (caer, caminar), lo cual significa progreso,
avance, marchar, ir adelante, ir hacia un fin determinado. Por ende, proceso est
definido como la sucesin de actos o acciones realizados con cierto orden, que se
dirigen a un punto o finalidad, as como tambin al conjunto de fenmenos activos
y organizados en el tiempo. Segn el diccionario de la real academia espaola
esta palabra es definida como la accin de ir hacia adelante, al transcurso del
tiempo, al conjunto de las fases sucesivas de un fenmeno natural o de una
operacin artificial. El trmino proceso est relacionado a varios mbitos con
concepciones diferentes, tenemos que en las ciencias para la biologa, es el
nombre dado a la prolongacin de un rgano, una estructura o un tejido que
sobresale del resto.
Para la qumica, es un conjunto de operaciones qumicas y/o fsicas en donde
ocurre algn tipo de reaccin qumica transformando una materia inicial en
producto final distinto. Existen procesos naturales (fotosntesis, reproduccin,
digestin, envejecimiento), y procesos artificiales (sulfatacin, produccin de
polmeros).
Un proceso educativo es el proceso donde el ser humano aprende a vivir y a ser,
desarrollando sus conocimientos y valores. En la informtica, un proceso es una
serie de operaciones lgicas y aritmticas ejecutadas por el computador para
gestionar datos suministrados y obtener resultados determinados.
En el campo empresarial y econmico, el proceso es una secuencia de
actividades humanas, que transforman un conjunto especfico de insumos en uno
de rendimientos. Se pueden encontrar al proceso productivo, en donde el
resultado es un producto o servicio; y al proceso de negocio, en ste se llevan y
concluyen tareas de manera lgica como trasferir mercancas, efectuar
negociaciones, etc.
Con respecto a lo industrial, un proceso de fabricacin es el conjunto de
transformaciones que se realizan sobre una materia prima hasta obtener el
producto final determinado.
 Por ltimo, se tiene en el sentido jurdico y penal, como el procedimiento o
actuacin efectuada por un Tribunal y ante l, para la reclamacin y prosecucin
de los derechos, como tambin la determinacin de la culpabilidad en un delito y
aplicacin de la pena correspondiente a los culpables.
Finalmente, en la rama de la informtica, un proceso es un concepto manejado por
los sistemas operativos, dicho proceso est compuesto por las instrucciones de un
programa las cuales estn destinadas a ser ejecutadas por el microprocesador, su
estado de ejecucin en un momento dado, su memoria de trabajo y otras
informaciones.

16. Que es un procedimiento

Los procedimientos son planes por medio de los cuales se establece un mtodo
para el manejo de actividades futuras. Consisten en secuencias cronolgicas de
las acciones requeridas. Son guas de accin, no de pensamiento, en las que se
detalla la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades. Es comn
que los procedimientos crucen las fronteras departamentales. Por ejemplo, el
procedimiento de tramitacin de pedidos de una compaa manufacturera
involucrar casi indudablemente al departamento de ventas (a causa del pedido
original), el departamento de finanzas (para la confirmacin de la recepcin de
fondos y la aprobacin de crdito al cliente), el departamento de contabilidad (para
el registro de la transaccin), el departamento de produccin (dado que el pedido
implica la produccin de bienes o la autorizacin para extraerlos del almacn) y el
departamento de trfico (para la determinacin de los medios y ruta de transporte
para su entrega). Bastarn un par de ejemplos para ilustrar la relacin entre
procedimientos y polticas. La poltica de una compaa puede conceder
vacaciones a los empleados; en los procedimientos establecidos para la
instrumentacin de esta poltica se determinar un programa de vacaciones para
evitar interrupciones en el flujo de trabajo, se fijarn mtodos y tasas para el pago
de vacaciones, se especificarn los registros para asegurar que todos los
 empleados gocen de vacaciones y se explicitarn los medios para solicitar
vacaciones.

17. Defina que es Gestin por Procesos.

La Gestin por Procesos es la forma de gestionar toda la organizacin basndose
en los Procesos. En tendiendo estos como una secuencia de actividades
orientadas a generar un valor aadido sobre una entrada para conseguir un
resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente.

18. Cul es la Clasificacin de los procesos.

19. Que es un Mapa de Procesos

Se trata de un diagrama que presenta la visin global de la estructura de la
empresa, donde se presentan todos los procesos que la forman y sus principales
relaciones. Para elaborarlo se deben conocer todas las conexiones adems de las
entradas (inputs) y salidas (outputs) de cada proceso, teniendo en cuenta que la
entrada tiene unos objetivos marcados en relacin al cliente y la salida de ste
tiene que satisfacer las necesidades del cliente en relacin a los objetivos
marcados.
 Un mapa por procesos no es igual en todos los casos, sino que cada empresa lo
adapta a su estructura. Deben de ser claros y concisos en cuanto a la informacin
que refleja para cumplir con su finalidad. Todos los procesos deben constar en el
mapa y deben de estar unidos a los procesos con los que se interrelacionan, si los
hay. No es necesario que se expliquen en detalle todos los procesos pero s que
consten los grupos de actividades que engloban.

20. Cules son las caractersticas de los procesos.

Identificacin y documentacin. Lo habitual en las organizaciones es que los
procesos no estn identificados y, por consiguiente, no se documenten ni se
delimiten. Tal y como se expuso anteriormente, los procesos fluyen a travs de
distintos departamentos y puestos de la organizacin funcional, que no suele
percibirlos en su totalidad y como conjuntos diferenciados y, en muchos casos,
interrelacionados.
Definicin de objetivos. La descripcin y definicin operativa de los objetivos es
una actividad propia de la gestin. La caracterstica del enfoque que nos ocupa es
definir explcitamente esos objetivos en trminos del cliente. Esto permitir orientar
los procesos hacia la Calidad, es decir hacia la satisfaccin de necesidades y
expectativas.
Especificacin de responsables de los procesos. Al estar, por lo comn,
distribuidas las actividades de un proceso entre diferentes reas funcionales, lo
habitual es que nadie se responsabilice del mismo, ni de sus resultados finales.
La gestin de procesos introduce la figura esencial de propietario del proceso. El
dueo del proceso es una persona que participa en sus actividades. Ser esta
persona la responsable ltima, teniendo control sobre el mismo desde el principio
hasta el final.
Generalmente este papel es asignado a un mando o directivo.
El propietario del proceso puede delegar este liderazgo en un equipo o en otra
persona que tenga un conocimiento importante sobre el proceso. En este caso, es
vital que el dueo del proceso est informado de las acciones y decisiones que
afectan al proceso, ya que la responsabilidad no se delega.
Reduccin de etapas y tiempos. Generalmente existe una sustancial diferencia
entre los tiempos de proceso y de ciclo. La gestin de procesos incide en los
tiempos de ciclo, y en la reduccin de las etapas, de manera que el tiempo total
del proceso disminuya.
Simplificacin. Intentando reducir el nmero de personas y departamentos
implicados en un ejercicio de simplificacin caracterstico de esta estrategia de
gestin.
Reduccin y eliminacin de actividades sin valor aadido. Es frecuente encontrar
que buena parte de las actividades de un proceso no aportan nada al resultado
final. Puede tratarse de actividades de control, duplicadas o, simplemente, que se
llevan a cabo porque surgieron, por alguna razn ms o menos operativa en
principio, pero que no han justificado su presencia en la actualidad. La gestin de
procesos cuestiona estas actividades dejando perdurar las estrictamente
necesarias, como aquellas de evaluacin imprescindibles para controlar el proceso
o las que deban realizarse por cumplimiento de la legalidad y normativa vigente.
Reduccin de burocracia.
 Ampliacin de las funciones y responsabilidades del personal. Con frecuencia es
necesario dotar de ms funciones y de mayor responsabilidad al personal que
interviene en el proceso, como medio para reducir etapas y acortar tiempos de
ciclo. La implantacin de estos cambios afecta fuertemente al personal, por lo que
ha de ser cuidadosamente llevada a cabo para reducir la resistencia que pudiera
darse en las personas implicadas.
Inclusin de actividades de valor aadido. Que incrementen la satisfaccin del
cliente del proceso.
Tambin se nos manifiesta, que la Gestin de los procesos tiene las siguientes
caractersticas:
Analizar las limitaciones de la organizacin funcional vertical para mejorar la
competitividad de la Empresa.
Reconocer la existencia de los procesos internos (relevante):
Identificar los procesos relacionados con los factores crticos para el xito de la
Empresa o que proporcionan ventaja competitiva.
Medir su actuacin (Calidad, Costo y plazo) y ponerla en relacin con el valor
aadido percibido por el cliente.
Identificar las necesidades de cliente externo y orientar a la Empresa hacia su
satisfaccin.
Entender las diferencias de alcance entre la mejora orientada a los procesos
(que y para quien se hacen las cosas) y aquella enfocada a los departamentos o a
las funciones (cmo se hace):
Productividad del conjunto frente al individual (Eficacia global frente a Efectividad
parcial).
El departamento es un eslabn de la cadena, proceso al que aade valor.
Organizacin en torno a resultados no a tareas.
Asignar responsabilidades personales a cada proceso.
Establecer en cada proceso indicador de funcionamiento y objetivo de mejora.
Evaluar la capacidad del proceso para satisfacerlos.
 Mantenerlos bajo control, reduciendo su variabilidad y dependencia de causas no
aleatorias (Utilizar los grficos de control estadstico de procesos para hacer
predecibles calidad y costo).
Mejorar de forma continua su funcionamiento global limitando su variabilidad
comn.
Medir el grado de satisfaccin del cliente interno o externo, y ponerlo en relacin
con la evaluacin del desempeo personal.

21. Defina La Caracterizacin de los procesos segn el ciclo Deming.

La teora se representa de forma habitual por un crculo que representa la
evolucin continua del ciclo de Deming. El crculo o la rueda siempre debe estar
en movimiento y cada uno de los pasos alimenta el siguiente, de forma que cada
vez sea ms sencillo avanzar y ms natural.

Las fases o acciones son las siguientes:

Planificar (Plan): en esta etapa se planifica los cambios y lo que se pretende
alcanzar. Es el momento de establecer una estrategia en el papel, de valorar los
pasos a seguir y de planificar lo que se debe utilizar para conseguir los fines que
se estipulan en este punto.
Hacer (Do): aqu se lleva a cabo lo planeado. Siguiendo lo estipulado en el punto
anterior, se procede a seguir los pasos indicados en el mismo orden y proporcin
en el que se encuentran indicados en la fase de planificacin.
Verificar (Check): en este paso se debe verificar que se ha actuado de acuerdo a
lo planeado as como que los efectos del plan son los correctos y se corresponden
a lo que inicialmente se dise.
Actuar (Act): a partir de los resultados conseguidos en la fase anterior se procede
a recopilar lo aprendido y a ponerlo en marcha. Tambin suelen aparecer
recomendaciones y observaciones que suelen servir para volver al paso inicial de
Planificar y as el crculo nunca dejar de fluir.
Infografa ciclo de Deming o crculo PDCA
 De esta teora se desprende que de nada sirve que se hagan cambios o mejoras
puntuales sin que sean controladas, medidas, verificadas y estudiadas con
detenimiento.
Para hacernos una idea vamos a ver un ejemplo: un chef profesional decide
realizar una nueva innovacin en la cocina y procede a mezclar distintos
ingredientes que sabe que pueden funcionar. Al terminar de realizar la receta,
descubre que ha salido un autentico xito y que el sabor, la consistencia, la
presentacin y la textura del plato es inigualable. Pero a la hora de reproducirlo se
encuentra con un problema: al no anotar y planificar los pasos que ha ido
siguiendo no puede saber exactamente qu pasos a seguido y que medidas
exactas a utilizado para conseguir ese sublime resultado.
Este ejemplo, nos sirve para que veamos de forma muy visual como una mejora
sin planificar se convierte en una mejora completamente discontinua y poco
significativa. Por lo que, si queremos que la mejora sea continua y efectiva seguir
el ciclo Deming o Crculo PDCA es la mejor solucin para conseguir rentabilizar
todo el potencial de su empresa y transformar las ideas en acciones.

22. Identifique y defina los smbolos en un diagrama de flujo de procesos.

23. Desde el punto de vista de SARO cuales son las etapas (defnalas), los elementos
(defnalos), los factores de riesgo y los tipos de Riesgo Operativo.
 Sistema de Administracin del Riesgo Operativo
El objetivo del Sistema de Administracin de Riesgo Operativo (SARO), es
identificar, medir, controlar y monitorear eficazmente el riesgo operativo asociado a
los diferentes procesos al interior de Fogafn.
Cada una de las etapas del Sistema tiene el siguiente objetivo, el cual contribuye a
la apropiacin del SARO por parte de todos los funcionarios del Fondo:

Etapa: Capacitacin en el SARO

Esta etapa busca presentar los objetivos, polticas, estrategias, metodologas y
conceptos asociados al SARO para obtener una adaptacin y apropiacin al tema
por parte de todo el personal del Fondo.

Etapa: Identificacin de Riesgos

Determinar y registrar los riesgos operativos potenciales y ocurridos que en el
desarrollo de la operacin puedan afectar negativamente el logro de los objetivos
de los procesos, y de manera considerable, los resultados corporativos esperados
de acuerdo con el Plan Estratgico del Fondo.

Etapa: Medicin de Riesgos

Evaluar la amplitud e intensidad con que los eventos de riesgo inherentes y
residuales impactan sobre en la gestin y la consecucin de los objetivos
institucionales, desde las perspectivas de su probabilidad de ocurrencia y su
impacto.

Etapa: Control de Riesgos

Tomar acciones concretas y puntuales para disminuir la probabilidad de ocurrencia
o el impacto para un riesgo, de acuerdo con la respuesta que se espera del
mismo. Estas acciones se monitorean como parte de un seguimiento necesario
 para el replanteamiento de nuevas acciones o controles, cada vez que sea
necesario.

Etapa: Monitoreo de Riesgos

Establecer y realizar un seguimiento permanente a mecanismos de alerta
temprana que permitan detectar la ocurrencia de causas que puedan llevar a la
materializacin de un evento de riesgo.

Etapa: Mantenimiento del SARO

Mantener actualizado el Sistema de Administracin de Riesgo Operativo a travs
del registro y la implementacin oportuna de cambios, inclusiones o ajustes a la
informacin de las diferentes etapas, para conservar su vigencia en el tiempo.

Elementos del S.A.R.O

Polticas.
Procedimientos.
Documentacin.
Estructura Organizacional.
Registro de Eventos.
Plataforma Tecnolgica.
Divulgacin de la Informacin.
Capacitacin.

Definicin de los tipos de riesgos

Riesgo de crdito: Posibilidad de incurrir en prdidas por el no pago o pago
inoportuno de las obligaciones a cargo de sus reaseguradores, asegurados,
intermediarios y otras compaas de seguros con las cuales realiza operaciones
de coaseguros. Incluye la exposicin al riesgo de crdito indirecto, el cual se
genera con la expedicin de plizas de cumplimiento.
Riesgo de mercado: Posibilidad de incurrir en prdidas derivadas del incremento
no esperado en el monto de sus obligaciones con asegurados, reaseguradores,
intermediarios y otros agentes externos a causa de variaciones en las tasas de
inters, en la tasa de devaluacin o cualquier otro parmetro de referencia.

Riesgo de liquidez: Imposibilidad de adquirir los fondos necesarios para atender

el pago de obligaciones de corto plazo, bien sea para el pago de siniestros o para
el ajuste de reservas inadecuadamente calculadas.

Riesgo de suscripcin: Posibilidad de incurrir en prdidas como consecuencia

de polticas y prcticas inadecuadas en el diseo de productos o en la colocacin
de los mismos. Esta categora de riesgo se clasifica en los siguientes tipos:
- Riesgo de tarifacin
- Riesgo de descuento sobre primas
- Riesgo de concentracin
- Riesgo de diferencias en condiciones

Riesgo legal: Posibilidad de incurrir en prdidas derivadas del incumplimiento de

normas legales, de la inobservancia de disposiciones reglamentarias, de cdigos
de
conducta o normas ticas en cualquier jurisdiccin en la cual opere la entidad.
Igualmente puede derivar de situaciones de orden legal que pueden afectar la
titularidad de los activos, o la efectiva recuperacin de su valor.

Riesgo de insuficiencia en reservas tcnicas: Probabilidad de prdida como

consecuencia de una subestimacin en el clculo de las reservas tcnicas y otras
obligaciones contractuales (participacin de utilidades, pago de beneficios
garantizados, etc.).

Riesgo estratgico: Probabilidad de prdida como consecuencia de la

imposibilidad de implementar apropiadamente los planes de negocio, las
estrategias, las decisiones de mercado, la asignacin de recursos y su
incapacidad para adaptarse a los cambios en el entorno de los negocios.
Riesgo reputacional: Probabilidad de prdida como consecuencia de incurrir en
prdidas derivadas de la celebracin de contratos de seguros y reaseguros con
personas y entidades que generen un bajo nivel de confianza para sus
asegurados (garantizados) , por su nivel de solvencia, o la conducta de sus
funcionarios o por la celebracin de acuerdos sobre los cuales recaiga una
publicidad negativa, as como la realizacin de prcticas que puedan derivar en
demandas legales y prdida de credibilidad del pblico.
Riesgo de lavado de activos y de la financiacin del terrorismo: Probabilidad
de prdida o dao que puede sufrir una entidad por su propensin a ser utilizada
directa o a travs de sus operaciones como instrumento para el lavado de activos
y/o canalizacin de recursos hacia la realizacin de actividades terroristas, o
cuando se pretenda el ocultamiento de activos provenientes de dichas actividades.
Este riesgo se materializa a travs de riesgos asociados como:
- Legal
- Reputacional
- Operativo
- Contagio
Riesgo operacional: Es definido de conformidad con la Circular Externa 041 del
29/06/2007 de la Superintendencia Financiera de Colombia como: Posibilidad de
incurrir en prdidas por deficiencias, fallas o inadecuaciones, en el recurso
humano, los procesos, la tecnologa, la infraestructura o por la ocurrencia de
acontecimientos
externos. Esta definicin incluye el riesgo legal y reputacional, asociados a tales
factores.

24 Que es El Plan de Continuidad del Negocio.

Es un plan logstico para la prctica de cmo una organizacin debe recuperar y
restaurar sus funciones crticas parcialmente o totalmente interrumpidas dentro de
un tiempo predeterminado despus de una interrupcin no deseada o desastre.
24. Realice una lectura y anlisis de la Norma ISO 27000 y estructure un
sistema de aplicacin a las AFP.