UNIVERSIDAD DE TALCA

FACULTAD DE INGENIERIA

APUNTE SOBRE MTODOS Y TIEMPOS

FERNANDO ESPINOSA FUENTES

 ANALISIS Y MEJORAS DE METODOS DE TRABAJO

1.- LA IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD.

Uno de los caminos para que un negocio o empresa pueda crecer y aumentar su
rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad. Por incremento en la
productividad se entiende el aumento en la produccin por hora de trabajo. El instrumento
fundamental que origina una mayor productividad es la utilizacin de mtodos, el estudio de
tiempos y un sistema de pago de salarios.

Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria -ventas,
finanzas, produccin, ingeniera, costos, mantenimiento y administracin- son reas frtiles para la
aplicacin de mtodos, estudios de tiempos y sistemas adecuados de pago de salarios.

Si se considera al departamento de produccin como el corazn de una empresa industrial,

las actividades de mtodo, estudio de tiempos y salarios son el motor del grupo de fabricacin.
Ms que en cualquier otra parte, es aqu donde se determina si un producto va a ser producido en
base competitiva. Tambin es aqu donde se aplican la iniciativa y el ingenio para desarrollar
herramientas, relaciones hombre-mquina y estaciones de trabajo eficientes para trabajos nuevos o
antes de iniciar la produccin, asegurando de este modo que el producto pase las pruebas frente a
la fuerte competencia.

2.- ALCANCE DE LA INGENIERA DE MTODOS Y DE ESTUDIO DE TIEMPOS.

El campo de estas actividades comprende el diseo, formulacin y la seleccin de los

mejores mtodos, procesos, herramientas, equipos diversos y especialidades necesarias para
manufacturar un producto despus de que han sido elaborados los dibujos y planos de trabajo en la
seccin de ingeniera del producto. El mejor mtodo debe entonces compaginarse con las mejores
tcnicas o habilidades disponibles, a fin de lograr una eficiente interrelacin humano-mquina.
Una vez que se ha establecido cabalmente un mtodo, la responsabilidad de determinar el tiempo
requerido para fabricar el producto queda dentro del alcance de este trabajo. Tambin est la
responsabilidad de vigilar que se cumplan la norma o estndares predeterminado, y de que los
trabajadores sean retribuidos adecuadamente segn su rendimiento.

Estas medidas incluyen tambin la definicin del problema en relacin con el costo
esperado, la reparticin del trabajo en diversas operaciones, el anlisis de cada una de estas para
determinar los procedimientos de manufactura ms econmicos segn la produccin considerada,
la utilizacin de los tiempos apropiados y, finalmente, las acciones necesarias para asegurar que el
mtodo prescrito sea puesto en operacin cabalmente. La figura 1 ilustra las posibilidades de
reducir el tiempo de fabricacin mediante el empleo de la ingeniera de mtodos y estudio de
tiempos.
 La ingeniera de mtodos implica la utilizacin de la capacidad tecnolgica ya que es un
proceso sin fin.

Meta de la ingeniera
Contenido de trabajo mnimo del
de mtodos y el
producto
estudio de tiempos

Contenido
total de
Tiempo total trabajo Contenido de trabajo aadido por defectos
de operacin en el diseo o en las especificaciones del
en las 1 producto, incluyendo las de material,
condiciones geomtricas y de tolerancias y de acabado.
existentes o
en Contenido de trabajo agregado por mtodos
condiciones ineficientes de fabricacin u operacin, Oportunidades de
futuras incluyendo proceso de manufactura, economizar
cuando no se 2 preparacin y herramental, condiciones de mediante la
utilizan la trabajo, distribucin de equipos en la planta y aplicacin de la
ingeniera de economa de movimientos ingeniera de
mtodos ni el mtodos y estudio
Tiempo adicional por deficiencias en
estudio de de tiempos
direccin o administracin,
tiempos
comprendiendo mala planeacin,material
3 defectuoso o inapropiado, mal control de
inventarios de herramientas,
Tiempo programacin y supervisin ineficientes y
infectivo falta de instruccin y entrenamiento
total adecuados

Tiempo adicional por ineficiencias del

4 trabajador, comprendiendo trabajo a
ritmo menor que el normal y uso de
mrgenes excesivos

Fig. 1: Oportunidades de realizacin de economas mediante la aplicacin de la ingeniera de

mtodos y el estudio de tiempos.

Para desarrollar un centro de trabajo, el ingeniero de mtodos debe seguir un

procedimiento sistemtico, el cual comprender las siguientes operaciones:
1. Obtencin de los hechos. Reunir todos los hechos importantes relacionados con el producto o
servicio. Esto incluye dibujos y especificaciones, requerimientos cuantitativos, requerimientos
de distribucin y proyecciones acerca de la vida prevista del producto o servicio.
2. Presentacin de los hechos. Cuando toda la informacin importante ha sido recabada, se
registra en forma ordenada para su estudio y anlisis. Un diagrama de desarrollo del proceso en
este punto es muy til.
3. Efectuar un anlisis. Utilcense los planteamientos primarios en el anlisis de operaciones y los
principios del estudio de movimientos para decidir cul alternativa produce el mejor servicio o
 producto. Tales enfoques incluyen: propsito de la operacin, diseo de partes, tolerancias y
especificaciones, materiales, procesos de fabricacin, montajes y herramientas, condiciones de
trabajo, manejo de materiales, distribucin en la fbrica y los principios de economa de
movimientos.
4. Desarrollo del mtodo ideal. Seleccione el mejor procedimiento para cada operacin,
inspeccin y transporte considerando las variadas restricciones asociadas a cada alternativa.
5. Presentacin del mtodo. Explquese el mtodo propuesto en detalle a los responsables de su
operacin y mantenimiento.
6. Implantacin del mtodo. Considrese todos los detalles del centro de trabajo para asegurar que
el mtodo propuesto dar los resultados anticipados.
7. Desarrollo de un anlisis de trabajo. Efectese un anlisis de trabajo del mtodo de implantado
para asegurar que el operador u operadores estn adecuadamente capacitados, seleccionados y
estimulados.
8. Establecimiento de estndares de tiempo. Establzcase un estndar justo y equitativo para el
mtodo implantado.
9. Seguimiento del mtodo. A intervalos regulares hgase una revisin o examen del mtodo
implantado para determinar si la productividad anticipada se est cumpliendo, si los costos
fueron proyectados correctamente y se pueden hacer mejoras posteriores.

Estudio de tiempos. Esta actividad implica la tcnica de establecer un estndar de tiempo

permisible para realizar una tarea determinada, con base de la medicin del contenido de trabajo
del mtodo prescrito, con la debida consideracin de la fatiga y las demoras personales y los
retrasos inevitables. El analista de estudios de tiempo tiene varias tcnicas que se utilizan para
establecer un estndar: el estudio cronomtrico de tiempos, datos estndares, datos de los
movimientos fundamentales, muestreo del trabajo y estimaciones basadas en datos histricos.
Obsrvese que el establecer valores de tiempo es un paso en el procedimiento sistemtico de
desarrollar nuevos centros de trabajo y mejorar los mtodos existentes en centros de trabajos
actuales.

Los objetivos principales de estas actividades son aumentar la productividad y reducir el

costo por unidad, permitiendo as que se logre la mayor produccin de bienes para un nmero
mayor de personas. La capacidad para producir ms con menos dar como resultado ms trabajo
para ms personas durante un mayor nmero de horas por ao.

Los corolarios aplicables a los objetivos principales son como sigue:

Minimizan el tiempo requerido para la ejecucin de los trabajos.

Conservan los recursos y minimizan los costos especificando los materiales directos e
indirectos ms apropiados para la produccin de bienes y servicios.
Efectan la produccin sin perder de vista la disponibilidad de energa.
Proporcionan un producto que es cada vez ms confiable y de alta calidad.
Maximizar la seguridad, la salud, y el bienestar de todos los trabajadores.
Realizan la produccin considerando cada vez ms la proteccin necesaria de las condiciones
ambientales.
Aplican un programa de administracin segn un alto nivel humano.
3.- PLANEACION Y ANALISIS DE PROCESOS.

La planeacin de procesos consiste en el diseo y la implantacin de un sistema de trabajo

para generar los productos deseados en las cantidades requeridas, en los tiempos previstos y con
costos aceptables. Esta transformacin de recursos en bienes y servicios de mayor valor es el
corazn tecnolgico de una operacin de produccin. Esta fusiona factores del ambiente de
mercado y la propia base tecnolgica de la organizacin en una actividad productiva
econmicamente eficiente. Los procesos de transformacin actual van desde montaje mecnico,
elctrico y procesos qumicos (principalmente en la produccin de bienes) hasta procesos mdicos,
de educacin e informacin (para servicios).

AMBIENTE DE ECONOMIA DEL BASE TECNOLOGICA

PROCESO DE Y DE RECURSOS
MERCADO
PRODUCCION

DECISION DE
PRODUCTO

PROCESO DE PLANEACION
* Tipo de flujo de trabajo
* Diseo del centro de trabajo

CARACTERISTICAS DEL PROCESO DE PLANEACION

SISTEMA INTERMITENTE SISTEMA CONTINUO

Proceso Tipo de distribucin Producto
Propsito general de diferentes reas Equipo Propsito especial
Generalmente corto Rutina de trabajo Procesos similares
Algunas veces pequeo Corrida de produccin Generalmente largo
Amplio Volumen Generalmente grande
Equipo individual Diseo del trabajo Concreto
Balance hombre-mquina Inters en la capacidad Lneas de produccin
Inters en la carga Balance de la lnea de montaje

PRODUCCION

Fig. 2: Consideraciones sobre el proceso de planeacin en sistemas continuos e intermitentes.

Como se ilustra en la figura 2, las actividades de planeacin de procesos estn

concentradas en 1) el tipo de flujo de trabajo, y 2) el diseo de los centros de trabajo. El flujo de
trabajo es una funcin del tipo de distribucin (proceso o producto) y ser diseado para
actividades de proceso continuas o intermitentes. En los sistemas intermitentes, los esfuerzos de
planeacin estn enfocados a capacidades individuales de equipo y balance operador-mquina,
mientras que en los sistemas continuos, los intereses se centran en la capacidad de la lnea y en el
balanceo de la lnea de montaje.

4.- GRFICAS DE ENSAMBLE Y FLUJO DE PROCESOS.

Las grficas de ensamble y flujo de procesos son ayudas valiosas para la planeacin y
administracin de procesos de transformacin. Las grficas de ensamble muestran los
requerimientos de materiales y las secuencias de ensambles de los componentes de un
ensamblado. Usan smbolos estndar de para operaciones y para inspecciones. Cuando la
grfica tambin proporciona instrucciones completas para producir un artculo, incluyendo
especificaciones para las partes componentes, adems de tiempos de operacin e inspeccin, es
referida como una grfica de procesos de operaciones (ver figura 3).

Una vez que el analista ha terminado su diagrama de operaciones, deber prepararse para
utilizarlo. Debe revisar cada operacin y cada inspeccin desde el punto de vista de los enfoques
primarios del anlisis de operaciones. Los siguientes enfoques se aplican, en particular, cuando se
estudian diagramas de operaciones:

Propsito de la operacin.
Diseo de la parte o pieza.
Tolerancia y especificaciones.
Materiales.
Proceso de fabricacin.
Preparacin y herramental.
Condiciones de trabajo.
Manejo de materiales.
Distribucin de la planta.
Principios de la economa de movimientos.

El procedimiento del analista consiste en adoptar una actitud inquisitiva acerca de cada uno
de los diez criterios enumerados, en lo que respecta a la influencia en el costo y la produccin del
producto en estudio.

La cuestin ms importante que el analista tiene que plantear cuando estudia los eventos
del diagrama de operaciones es Por qu?. Las preguntas tpicas que se deben hacer son:
Por qu es necesaria esta operacin?
Por qu esta operacin se efecta de esta manera?
Por qu son tan estrechas estas tolerancias?
Por qu se ha especificado este material?
Por qu se ha asignado esta clase de operario?
 DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO
Mesas para telfono. Sistema actual

Patas (4 req.) Largero (4 req) Cubierta

2,5"x2,5"x16" 1,5"x3"x12" 1,5"x14"x14"
alerce blanco Pino alerce blanco

Aserrar a una Aserrar a una Aserrar a una

0,09 min. 12 0,08 min. 6 0,13 min. 1
longitud aproximada longitud aproximada longitud aproximada

Unir ambos
0,30 min. 13 Unir dos orillas 0,15 min. 7 Unir una orilla 0,13 min 2
extremos

Cepillar a la
0,32 min. 14 0,30 min. 8 Cepillar a la medida 0,32 min. 3 Cepillar a la medida
medida

Aserrar a la longitud
0,11 min. 15 Aserrar a la longitud Aserrar a la longitud
definitiva 0,10 min. 9 0,18 min. 4
definitiva definitiva

Comprobar todas las

Espera ins. 3 Comprobar todas Comprobar todas las
dimensiones Espera ins. 2 Espera ins. 1
las dimensiones dimensiones

0,28 min. 16 Lijar todo 0,25 min. 10 Lijar todo 0,50 min 5 Lijar todos

Ensamblar los
2,00 min. 11 cuatro largueros
con la cubierta

8 tornillos para madera de 1,5" (con cabeza ranurada

Ensamblar las patas

3,25 min. 17
completas

Espera ins. 4
Laca transparente

Aplicar por rociado una

1,15 min. 18
capa de laca transparente

0,75 min. 19 Lijar por completo

Barniz de laca para pistola

Aplicar una capa de

1,15 min. 20
barniz

R esumen:

Evento Can tidad T iem p o Espera ins. 5 Inspeccin final

Operaciones 20 17,58 minutos
Inspecciones 5 Jornada

Fig. 3: Diagrama de operaciones para la fabricacin de una mesa de telfono.

El analista no debe considerar nada como cosa ya sabida. Debe hacer estas y otras preguntas
pertinentes acerca de todas las fases del proceso, y luego proceder a reunir la informacin
necesaria para contestar adecuadamente todas las preguntas, de modo que pueda introducirse una
mejor manera de hacer el trabajo.

La interrogante Por qu? sugiere de inmediato otras como Cul?, Cmo?, Quin?,
Donde?, y Cuando? Por tanto, el analista podra preguntar:

1 . C u l e s la f in a lid a d d e la o p e r a c i n ?
2 . C m o p o d r a e f e c tu a r s e m e jo r la o p e r a c i n ? .
P or qu 3 . Q u i n la p o d r a r e a liz a r m e jo r ?
4 .- D o n d e p o d r a e je c u ta r s e a m s b a jo c o s to la o p e r a c i n ? .
5 .- C u n d o d e b e lle v a r s e a c a b o la o p e r a c i n p a r a q u e e l
m a n e jo d e m a t e r ia le s s e a e l m n im o ? .

Por ejemplo, en el diagrama de operaciones de la figura 3, el analista podra plantear las

preguntas enlistadas en la figura 4 para determinar la factibilidad de las mejoras indicadas de los
mtodos.

Preguntas Mejoras en el mtodo

1.- Se puede comprar la madera de alerce en
longitudes de 1,5x14 sin costo extra?
2.- Se puede conseguir que las tablas de alerce
compradas tengan sus cantos lisos y paralelos?
3.- Se pueden comprar las tablas al espesor
requerido y que tengan por lo menos una cara
cepillada? En tal caso en cuanto aumentara el
costo?
4.- Por qu no juntar dos tablas y cortarlas
simultneamente en secciones de 14?
5.- Qu porcentaje de rechazos se tendr en la
primera estacin de inspeccin?
6.- Por qu debe lijarse toda la parte superior
de la cubierta?
7.- Se puede comprar la madera de pino en
longitudes fijas de 1,5x3 sin costo extra?
8.- Se puede conseguir que las tablas de pino
tengan sus cantos lisos y paralelos?
9.- Se pueden comprar las tablas de largueros
al espesor requerido y con una de sus caras
cepilladas ?. En tal caso en cuanto aumenta el
costo?
10.- Por qu no juntar dos o ms tablas y
cortarla simultneamente en secciones de 14?
Eliminar los extremos desperdiciados en los
tramos que no sean mltiplos de 14
Eliminar las juntas de los extremos (operacin
2)
Eliminar el cepillado al tamao
Reducir el tiempo de 0,18 (operacin 4)
Si el porcentaje es bajo quizs esta estacin
podra eliminarse
Eliminar el lijado de una cara de la cubierta y
reducir el tiempo (operacin 5)
Eliminar los extremos desperdiciados en los
tramos que no sean mltiplos de 12
Eliminar la junta de un canto o arista
Eliminar el cepillado al tamao.
Reducir el tiempo de 0,10 (operacin 9)
11.- Qu porcentajes de rechazos se tendr en
la primera inspeccin de largueros?
12.- Por qu habra que lijar completamente
estos?
13.- Se puede comprar la madera de alerce en
longitudes fijas de 2,5x2,5 sin costo extra?
14.- Es posible utilizar un tamao menor que
2,5x2,5?
15.- Se puede conseguir que las tablas de
alerce compradas tengan sus cantos lisos y
paralelos?
16.- Se pueden comprar las piezas de las patas
al espesor requerido y con sus lados cepillados?
Si fuera as en cuanto aumenta el costo?
17.- Por qu no juntar dos o ms tablas y
cortarlas simultneamente en secciones de 14?
18.- Qu porcentaje de rechazos se tendr en la
primera inspeccin de las patas?
19.- Por qu es necesario lijar por completo
estas?
20.- Un sujetador facilitara el montaje de los
largueros en la cubierta?
21.- Se podra emplear una inspeccin de
muestreo en la primera inspeccin de conjunto?
22.- Es necesario lijar despus de aplicar una
capa de barniz claro?
Si el porcentaje es pequeo, posiblemente
podra eliminarse la inspeccin.
Eliminar parte del lijado y reducir tiempo
(operacin 10)
Eliminar los extremos desperdiciados en los
tramos que no sean mltiplos de 16
Reducir el costo de material.
Eliminar la junta de las aristas o cantos?
Eliminar el cepillado a la medida
Reducir el tiempo (operacin 15)
Si el porcentaje es bajo, posiblemente se pueda
eliminar esta inspeccin
Eliminar parte del lijado y reducir el tiempo
(operacin 16)
Reducir el tiempo de montaje (Operacin 11)
Reducir el tiempo de inspeccin
Eliminar la operacin 19

Fig. 4: Listado de mejoras en el proceso productivo.

Respondiendo estas preguntas, el analista advertir otras cuestiones que pueden conducir al
mejoramiento. Unas ideas parecen generar otras, y un analista experimentado encontrar siempre
varias posibilidades de mejoramiento.

El diagrama de curso (o flujo) de proceso contiene, en general, muchos ms detalles que el

de operaciones. Por lo tanto, no se adapta al caso de considerar en conjunto ensambles
complicados. Se aplica sobre todo a un componente de un ensamble o sistema para lograr la mayor
economa en la fabricacin, o en los procedimientos aplicables a un componente o una sucesin de
trabajos en particular. Este diagrama de flujo es especialmente til para poner en manifiesto costos
ocultos como distancias recorridas, retrasos y almacenamientos temporales (ver ejemplo en pgina
9). Una vez expuestos estos perodos no productivos, el analista puede proceder a su
mejoramiento.

Adems de registrar las operaciones y las inspecciones, el diagrama de flujo de proceso

muestra todos los traslados y retrasos de almacenamiento con los que tropieza un artculo en su
recorrido por la planta. En el se utilizan otros smbolos adems de el de operacin e inspeccin
empleados en el diagrama de operaciones. Una flecha indica transporte, que se define como el
movimiento de un lugar a otro, o traslado, de un objeto, cuando no forma parte del curso normal
de una operacin o inspeccin. Un smbolo como la letra D indica demora o retraso, el cual ocurre
cuando no se permite a una pieza ser procesada inmediatamente en la siguiente estacin de trabajo.
Un tringulo invertido indica almacenamiento, o sea, cuando una pieza se retira y protege contra
un traslado no autorizado. Cuando es necesario mostrar una actividad combinada, se unen los
smbolos correspondientes.

Generalmente se usan dos tipos de diagramas de flujo: de producto (ver pgina 10) y
operativo (ver pgina 11). Mientras el diagrama de producto muestra todos los detalles de los
hechos que tienen lugar para un producto o material, el diagrama de flujo operativo muestra los
detalles de cmo una persona ejecuta una secuencia de operaciones.

Una vez que analista ha elaborado el diagrama de curso del proceso, debe empezar a
formular las preguntas o cuestiones basadas en las consideraciones de mayor importancia para el
anlisis de operaciones. En el caso del diagrama de proceso se debe dar especial consideracin a:

1. Manejo de materiales.
2. Distribucin de equipos en la planta.
3. Tiempo de retrasos.
4. Tiempos de almacenamiento.

Al analista le interesa principalmente mejorar lo siguiente: primero, el tiempo de cada

operacin, inspeccin, movimiento, retraso y almacenamiento; y segundo, la distancia de recorrido
cada vez que se transporta el componente.

Para eliminar o reducir al mnimo los tiempos de retraso y almacenamiento a fin de mejorar
las entregas a los clientes, as como para reducir costos, el analista debe considerar estas preguntas
de comprobacin al estudiar el trabajo:

Con qu frecuencia no se entrega la cantidad completa de material a la operacin?

Qu se puede hacer para programar la llegada de materiales con objeto de que lleguen en
cantidades ms regulares?
Cul es el tamao ms eficiente de lote o cantidad de piezas de fabricacin?
Cmo pueden reorganizarse los programas para que se tengan ciclos o perodos de tiempo ms
cortos?
Cul es la mejor sucesin o secuencia de programacin de los pedidos teniendo en cuenta el
tipo de operacin, las herramientas requeridas, colores, etc.?
Cmo se pueden agrupar las operaciones de grupos semejantes de manera que puedan
efectuarse al mismo tiempo?
Cunto pueden reducirse con una programacin mejorada los tiempos muertos y el tiempo
extra de trabajo?
A qu se deben las operaciones de mantenimiento de emergencia y los pedidos urgentes?
Cunto tiempo de almacenamiento y retraso se pueden ahorrar estableciendo horarios ms
regulares al trabajar ciertos productos en determinados das?
Qu programas alternos pueden idearse para utilizar los materiales con mayor eficiencia?
 DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO

OBJETO DEL DIAGRAMA: Cabezal de regadera DIAGRAMA N 1128

EL DIAGRAMA EMPIEZA EN: almacn de barras en existencia DIAGRAMA DEL METODO actual
EL DIAGRAMA TERMINA EN: bodega de la seccin ensamble ELABORADO POR F. Espinosa
FECHA HOJA DE
dist. en tiempo en dist. en tiempo en
simbolos descripcin del proces simbolos descripcin del proceso
metros minutos metros minutos
En almacen de barras hasta A la taladradoraAvery por el
1 6 7
que se haga requisicin operario
Al recibir requisicin se Hacer tres agugeros en la
6 2,0 1 1,5 8
cargan barras en carro taladradora
Varilla extrusionada a la Esperar al operario del torno
55 5,0 1 20 9
sierra neumtica revolver
Sacar barras del carro y A la seccin del torno
4,5 2,0 2 20 8
almacenar en estante revolver por el operario
Esperar que empiece la Tornear cara y vstago en el
120 1 5,5 9
operacin torno
Aserrar con la sierra
7,7 3 60 10 Esperar al operario del torno
neumatica
Esperar encargado para
30 2 10 9 Al operador de torno contiguo
llevar el material
Material a la prensa Maxi Formar dametro externo y
21 3,0 2 6,4 10
Press refrentado
Esperar la operacin de Esperar al operador de la
15 3 15 11
forja prensa
Forjado (operacin de 3 A la prensa Bliss por el
2,3 1 18 10
hombre) o inspeccin operario
Esperar al operador de la Estampar identificacin en la
10 4 0,9 11
prensa prensa
Esperar operador de la
10 3 A la prensa por el operador 15 12
siguiente prensa
A la prensa Bliss por el Brochar los seis agugeros al
6,1 4 1,6 12
operario tamao
Esperar al operario en el Esperar al encargado de
30 5 60 13
bao de cido llevar el material
A los tanques de cido por A inspeccin por el
30 4 105 12 11
el operario encargado
Bao de cido (tanque de
7,0 5 20 14 Esperar al inspector
HCl)
Esperar al operador de la Inspeccin completa
60 6 5,0 1
prensa (comprobacin 10%)
A la prensa Bliss por el
33 5 22 12 A bodega por inspector
operario
Hacer seis agujeros por el Almacenar hasta que haya
7,5 6 2
operario requisicin
Esperar al operario de la
120 7
taladradora
A la taladradora por el
15 6
operario
Escariado basto en
3,4 7
taladradora LyG
Esperar al operario de la
30 8
taladradora

RESUMEN
EVENTO CANTIDAD TIEMPO DISTANCIA

OPERACIONES 12 53,9
INSPECCIONES 1 5,0
ACTIVIDADES COMBINADAS 1 2,3
TRANSPORTES 12
ALMACENAMIENTOS 2 indeterminado
RETRAZOS 14 605 345,5
 DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO
OPERACION: Trabajo de conteo de inventario PREPARADO POR: F. Espnosa

METODO ACTUAL:......X METODO PROPUESTO:..... FECHA:

RESUMEN OPERACION TRANSPORTE ALMACENAJE RETARDO INSPECCION

CANT.TOTAL 7 2 1 2 2
DIST.TOTAL 66 metros
TIEMPO TOTAL 3,4 + variable 2,5 minutos 0,45 minutos 1,75 minutos 0,40 minutos

EVENTO SIMBOLO TIEMPO DISTANC. NOTAS Y ANALISIS

Caminar al almecn 1,25 33

Localizacin visual del artculo 0,30

Inspeccionar y confirmar el
0,10
nmero en el inventario

Contar el nmero en el inventario varia

Regresar a la estacin de
1.25 33
computo
Insertar el disco de registro de Poner en operacin antes el
0,20
inventario computador
Esperar que el computador se Mientras se dirigue al almacn
0,25
carge dejar cargando computador
Teclear en la cuenta del Crear palabra clave para seguridad
2,20
inventario mientras este ausente
Grabar la cuenta nueva en el
0,50
disco

Llamar la rutina de impersin 0,10

Esperar a la impresora para que

1,50
marque el registro
Inspeccionar el registro para
0,30
mayor seguridad

Archivar el registro del inventario 0,50

Sacar el disco de registro del

0,10
inventario
Archivar el disco de registro del
0,45
inventario
 Valdra la pena acumular operaciones de recoger, entregar o enviar?
Cul es el departamento apropiado para hacer el trabajo de modo que pueda efectuarse donde
hay la misma clase de trabajos y se pueda economizar as un traslado, un retraso o un
almacenamiento.
Cunto se ahorrara haciendo el trabajo en otro turno? O en otra planta?
Cul es el lapso o momento ms conveniente y econmico para realizar pruebas o
experimentos?
Qu informacin falta en los pedidos hechos a la fbrica que pudieran ocasionar un retraso o
almacenamiento?
Cuanto tiempo se pierde en cambiar turnos a horas diferentes en departamentos relacionados?
Cules son las interrupciones frecuentes del trabajo y cmo deberan eliminarse?
Cunto tiempo pierde un obrero esperando o no recibiendo las instrucciones, copias de dibujos
o especificaciones apropiadas?
Cuntas veces ocasionan suspensiones del trabajo los pasillos congestionados?
Qu mejoras se pueden hacer en la localizacin de puertas y pasillos, y haciendo pasillos que
reduzcan los retrasos?

Un estudio completo de un proceso a travs de los diagramas familiarizar al analista con

todos los detalles pertinentes relacionados con los costos directos e indirectos de un proceso de
fabricacin, de modo que pueda analizarlos con vista a introducir mejoras. Es difcil mejorar un
mtodo a menos que se conozcan todos los hechos relacionados con el mismo. La inspeccin
casual de una operacin no proporcionar la informacin necesaria para llevar a cabo un trabajo
concienzudo de mejoramiento de mtodos. El hecho de que las distancias se registren en el
diagrama de flujo de proceso lo hace de gran valor para poner de manifiesto cmo podra
mejorarse la distribucin del equipo en la fbrica o planta. El empleo inteligente de este diagrama
se traducir en mejoras valiosas.

GRAFICA DE ACTIVIDADES Y DE HOMBRE-MAQUINA.

Las grficas hombre-mquina estn divididas para modelar las actividades simultneas de
un trabajador y el equipo que l opera. Esto ayuda a identificar el tiempo ocioso y los costos de
ambos, trabajador y mquina. Los planeadores de procesos pueden entonces analizar
combinaciones de hombre-mquina y determinar cual arreglo es ms eficiente.

Las grficas hombre-mquina muestran el tiempo que se requiere para terminar las tareas
que componen un ciclo de trabajo. Un ciclo es la cantidad de tiempo que se requiere para avanzar
hasta que se termine una combinacin de actividades de trabajo. Muchas actividades hombre-
mquina estn caracterizadas por una secuencia carga-corrida-descarga. La grfica debe continuar
lo suficiente despus del tiempo de arranque para alcanzar un tiempo de equilibrio del ciclo o
estado estable.

Ejemplo: Sea el siguiente ejemplo de aplicacin: a un operador, se espera que le tome dos
minutos en cargar y un minuto en descargar una mquina de moldeo. Existen varias mquinas de
este tipo. Todas hacen lo mismo y el tiempo automtico de corrida en cada una es de cuatro
minutos:
 Para los tiempo de operacin indicados el estado estable se logra a los 9 minutos de
funcionamiento donde la eficiencia es la mxima ya que no existen tiempos ociosos de las
mquinas. Ver figura 5
El ciclo de tiempo se mide en el estado estable, y en este caso es de 7 minutos.
El tiempo ocioso del trabajador por ciclo es de 1 minuto.
Suponiendo que los costos correspondientes son de UM$8 para el operador y UM$20 por hora
para la mquina, el costo del tiempo ocioso total en el estado estable
ser:
minuto 60 min / hora 8 $ / hora
cos to del tiempo ocioso por hora = 1 = $1,14 / hora
ciclo 7 min / ciclo 60 min / hora

( 8 + 2 20 ) $ / hora 7 m inutos
y el cos to por ciclo = = $5,60 por ciclo
60 m in / hora ciclo

Las grficas de actividad son similares a las de hombre-mquina, excepto porque todos
los componentes representan mquinas (o trabajadores).

Tiempo (minutos) Trabajador Mquina 1 Mquina 2

0
Carga 1 Carga Ocioso
2
Carga 2 Carga
4 Corrida
Ocioso
6 Corrida
Descarga 1 Descarga

8 Carga 1 Carga
Ocioso
Descarga 2 Descarga
10
Carga 2 Corrida Carga
Ciclo = 12
Ocioso
7 min.
Descarga 1 Descarga
14 Corrida
Carga 1 Carga
16
Descarga 2 Descarga

18 Carga 2 Corrida Carga

Ocioso
20
Corrida

Fig. 5: diagrama hombre-mquina.

5.- METODOS DE TRABAJO Y ECONOMIA DEL MOVIMIENTO.

Los mtodos de trabajo son maneras de hacer una labor. Tanto los trabajos nuevos como
los existentes pueden ser analizados mediante el enfoque relativamente estandarizado que se
muestra a continuacin:

1. Seleccionar el trabajo que ser estudiado.

2. Documentar y analizar el mtodo presente.
3. Desarrollar un mtodo mejorado.
4. Poner en funcionamiento el mtodo mejorado.
5. Mantener y seguir el nuevo mtodo.

Los trabajos que tienen un alto contenido de mano de obra y son realizados
frecuentemente, o que son inseguros y fatigantes, tienen mayores posibilidades de mejorar. El
anlisis de los mtodos de trabajo presentes hace uso de las grficas de procesos y de hombre-
mquina, ya tratadas, adems de una tcnica de cuestionamiento que pregunta acerca de cualquier
actividad: a) Cul es el propsito?, b) Por qu es necesaria?. Adems, son muy tiles las listas
estandarizadas de principios de economa de movimientos para estudiar mtodos de trabajo, segn
se muestra en figura 6. El mtodo mejorado para la realizacin de un trabajo generalmente se
deriva de un anlisis preliminar y debe ser convenientemente aplicado y monitoreado.

OBJETIVOS DE LA MEDICION DEL TRABAJO.

Los estndares de mano de obra son declaraciones sobre la cantidad de tiempo que debe ser
aceptablemente empleada en la realizacin de una actividad especfica a una tasa sostenida, con
mtodos establecidos en condiciones de trabajo normales. Los estndares satisfacen las
necesidades del trabajador, proporcionan una medida sobre la capacidad de la empresa para
realizar y facilitar la programacin y el costeo de las operaciones.

Los sistemas que se usan para establecer estndares incluyen: 1) mtodos histricos
(clculos sobre la experiencia), 2) estudios de tiempos, 3) estndares predeterminados de tiempo, y
4) muestreo del trabajo.

FUNCIONES DE LOS ESTUDIOS DE TIEMPO.

Los mtodos de estudio de tiempos fueron originalmente desarrollados por Taylor y

continan siendo la tcnica ms ampliamente utilizada para medir el trabajo que consta de tareas
breves y repetitivas. La tarea correspondiente es descompuesta en movimientos bsicos, y cada
elemento es medido con un cronmetro. En seguida, el tiempo promedio de varios ciclos es
calculado y ajustado para la velocidad y habilidad o tasa de ejecucin (TE) del trabajador que es
objeto del estudio. Finalmente, se aplica un factor de concesin (FC) para necesidades personales,
retrasos inevitables y fatiga. El la tabla siguiente se resumen los clculos:
1. Seleccionar el trabajo, informar al trabajador y definir el mejor mtodo.
2. Tmese el tiempo a un nmero apropiado de ciclos n. sese una carta de tamao de muestra o
grficas para determinar n, o
2
Si s (desviacin estndar) es conocida: n = Zs (ec. 5.1)
e
Z (nivel de confianza deseado a partir de la distribucin normal)
e (error mximo)

Si s es desconocida: n =
Z 2
[n X 2
( X )
2
] (ec. 5.2)
( X )
2
2
e
n (tamao muestra preliminar)

3. Calcular el ciclo de tiempo : C T =

tie m p o s (ec.5.3)
n c ic lo s

4. Calcular el tiempo normal : TN = C T x TE (ec. 5.4)

5. Calcular el tiempo estndar: TS = TN FC (ec 5.5)

- Si las concesiones son un porcentaje del tiempo total (da de trabajo):

1 (ec. 5.6)
F C =
1 % A to ta l

- Si las concesiones son un porcentaje del tiempo de trabajo:

F C = 1 + % A tr a b a jo (ec. 5.7)

PRINCIPIOS DE ECONOMIA DE MOVIMIENTOS

Estas 22 reglas o principios de economa de movimientos se pueden aplicar en forma ventajosa a

trabajos de manufactura y oficina de la misma manera. No obstante que no todas son aplicables en
cada operacin, forman una base para mejorar la eficiencia y reducir la fatiga en el trabajo manual.

Uso del cuerpo humano Acomodo del lugar de trabajo

Diseo de las herramientas y
equipos
1. Las dos manos deben 10. Debe existir un lugar 18. Se debe evitar que las
empezar y terminar sus definido y fijo para todas las manos realicen todo aquel
movimientos al mismo tiempo herramientas y mate-riales. trabajo que pueda hacerse en
forma ms ventajosa por una
gua, una instalacin o un
dispositivo operado por el pie.
2. Las dos manos no deben 11. Las herramientas, 19. Se deber combinar dos o
estar ociosas al mismo tiempo,materiales y controles se ms herramientas siempre que
excepto durante perodos de deben localizar cerca del lugar sea posible.
descanso. de uso.
3. Los movimientos de los 12. Los depsitos de 20. Las herramientas y los
brazos deben hacerse en alimentacin por gravedad y materiales se deben colocar
direcciones opuestas y si- los recipientes que deben con anticipacin siempre que
mtricas, y esta operacin utilizar para el despacho de sea posible.
debe ser simultnea. material deben estar cerca del
lugar de uso.
4. Los movimientos de la 13. Se deben usar las entregas 21. La carga se deber
mano y del cuerpo deben ser parciales siempre que sea distribuir de acuerdo con las
confinados a la clasificacin posible. capacidades inherentes de los
ms baja con la cual sea dedos, donde cada dedo
posible realizar el trabajo realice algn movimiento
satisfactoriamente. especfico, tal como en la
mecanografa.
5. El momentum (efecto 14. Los materiales y las 22. Palancas, barras y
palanca) debe emplearse para herramientas se deben manubrios se deben localizar
ayudar al trabajador siempre localizar para permitir la mejor en posiciones tales que el
que esto sea posible y debe secuencia del movimiento. operador pueda manipularlos
reducirse a un mnimo si debe con un cambio mnimo de la
ser superado por un esfuerzo posicin del cuerpo y con la
muscular. mayor ventaja mecnica.
6. Los movimientos de las 15. Se deben tomar
manos suaves, continuos y providencias de condiciones
curvados deben preferirse por adecuadas para ver. La buena
sobre los movimientos de lnea iluminacin es el primer
recta que incluyen cambios de requerimiento para la
direccin repentinos y agudos. percepcin visual satisfactoria.
7. Los movimientos balsticos 16. La altura del lugar de
son ms rpidos, ms fciles y trabajo y de la silla deben
ms exactos que los preferiblemente arreglarse de
movimientos restringidos tal manera que se tengan
(fijacin) o controlados. alternativas para sentarse y
permanecer de pie en el
trabajo sea fcilmente posible.
8. Las fijaciones del ojo deben 17. Se deber proporcionar
ser tan escasas y tan cercanas una silla del tipo y altura para
una de la otra como sea permitir una buena postura
posible. para cada trabajador.

Fig. 5: Economa de movimientos.

TAMAO DE LA MUESTRA ESTADISTICA.

El tamao n que debe tener la muestra puede ser determinado por medio de numerosas
cartas, grfica o evaluaciones como se muestran en las figuras 6 y 7. La carta de la figura 7 se
aplica a 5% de precisin de diversos valores con coeficiente de variacin V.

La figura 6 sugiere el nmero mnimo de observaciones que debe ser incluido como
funcin del ciclo de tiempo y su frecuencia anual. Esto es representativo de las tablas
simplificadas que se usan ampliamente en la industria. La figura 7 permite leer el tamao de la
muestra directamente en una carta, una vez que se ha calculado un valor de coeficiente de
variacin V de un muestreo parcial o preliminar.

El coeficiente de variacin: s (ec. 5.8)

V =
X
indica cunta variabilidad relativa a la media existe en los datos.

Ejemplos: 1) Una seccin tiene un pedido de 8.000 ensambles de plstico los cuales requieren un
tiempo de armado de 0,50 minutos Qu tan grande debe ser la muestra que se tome para fijar un
tiempo estndar para la actividad de armado?

De la figura 6, aplicable a ciclos de tiempo de 0,48 a 0,72 minutos, usar n = 30 ciclos.

2) Un muestreo preliminar present una media de 1,25 minutos y una desviacin

estndar de 15 segundos. Cuntos ciclos deben ser cronometrados para que se tenga un 95% de
confianza de que el tiempo estndar resultante es seguro dentro de ms o menos 5% del valor de
poblacin?.

usando ec. 5.8: V = s = 15

= 0 ,2 0 = 2 0 %
X 6 0 * 1,25

de la figura 7, usar n = 70 ciclos.

En vista que las tablas y grficas siempre suponen algunos valores para el nivel de
confianza deseado Z y la precisin o error mximo e, estos valores pueden ser especificados cada
uno por separado si se usa una ecuacin para calcular el tamao de la muestra. Entonces por
ejemplo, si se desea tener un 95% de confianza de que el error permanecer dentro de mas o
menos 0,25 minutos, el valor de Z(de la distribucin normal) debe ser 1,65 y e ser 0,25. Si la
desviacin estndar es conocida, la ecuacin 5.1 puede ser usada para encontrar n. De otra manera,
son necesarias los datos de una muestra preliminar n y se usa la ecuacin 5.2.

AJUSTES, CONCESIONES Y TIEMPOS ESTANDARES.

La tasa de ejecucin (TE), realizada por un analista experimentado, ajusta el estndar, por
lo cual no es afectada por la habilidad o el nivel de esfuerzo del trabajador que se observe. Es
decir, si el trabajador que es estudiado tiene una TE alta, por ejemplo, 120%, el ciclo de tiempo
ser multiplicado por 1,20, de lo cual resultar una duracin normal mayor de tiempo, que servir
como estndar aceptable para un trabajador promedio.

Las concesiones toman en cuenta las demoras inevitables, los descansos y el tiempo
personal. Son comunes dos mtodos para calcular el factor de concesin. Cualesquiera de ellos
puede ser utilizado tanto como se siga un clculo consistente del factor de concesin, FC, lo cual
es muy importante para distinguir entre el porcentaje de concesin (%C) aplicado al tiempo total
(incluyendo el tiempo de concesin) o solamente el tiempo de trabajo.

Ejemplo. Un estudio de tiempos de una tienda revela los tiempos reales que de muestran a
continuacin. La desviacin estndar de la muestra (omitiendo el ciclo de 10,2 minutos) fue
s=0,21 minutos. El analista clasific al trabajador con 90% TE, y la empresa concede lo siguiente
por ocho horas-da: tiempo personal 20 minutos y tiempo de retraso 30 minutos.

Tiempo (minutos/ciclo)
Trabajador Mquina Total
2,30 0,80 3,1
1,80 0,80 2,6
2,00 0,80 2,8
2,20 0,80 3,0
1,90 0,80 2,7
10,20 0,80 11,0
2,20 0,80 3,0
1,80 0,80 2,6

* No usual, situacin no recurrente.

a) tiempo estndar:

El ciclo de tiempo debe omitir la situacin inusual de 10,2 minutos.

para el trabajador: 2 , 3 0 + 1 ,8 0 + 2 , 0 0 + 1 , 9 0 + 2 , 2 0 + 1 ,8 0
CT = = 2 , 0 3 m in
7

para la mquina: 0,80 min.

* tiempo normal: TN = CT x TE = 2,03(0,90) + 0,80(1,00) = 2,63 min.

* factor de concesin: 50 minutos como % de 480 minutos de la jornada diaria:

50
% A to ta l = = 1 0 ,4 2 %
480

por tanto 1 1
FC = = = 1 ,1 1 6
1 % A to ta l 1 0 ,1 0 4 2

* tiempo estndar : TS = TN x FC = (2,63)(1,116) = 2,94 minutos/ciclo

b) tamao de la muestra para tener un 99% de confianza de que el tiempo estndar resultante est
dentro del 5% del valor real.

* coeficiente de variacin: s 0 ,2 1
V =
= = 1 0 ,3 4 %
x 2 ,0 3

usando la figura 7, n 4 0 . Lo que indica que la muestra de siete ciclos no es adecuada

para un 99% de confianza.

ESTANDARES PREDETERMINADOS DE TIEMPO.

Los estndares predeterminados de tiempo son tiempos de trabajo que se establecen por la
definicin de un trabajo en trminos de elementos bsicos muy pequeos, usando tablas
publicadas para encontrar el tiempo de cada elemento, y sumando los tiempos elementales se
determina el tiempo total de un trabajo. Tres sistemas de medicin son usados: mtodos de
medicin del tiempo (MTM), tiempos bsicos de movimientos (BMT) y factor de trabajo. Las
ventajas de estos mtodos son que: 1)el estndar puede ser determinado antes de que un trabajo se
haga; 2) el estndar puede ser determinado a partir de datos disponibles universalmente; 3) no se
requiere de una tasa de ejecucin; 4) no hay interrupcin de las actividades normales, y 5) los
mtodos son ampliamente aceptados como sistemas vlidos de determinacin de estndares.

El sistema MTM usa tiempos para movimientos bsicos (therbligs) consistentes en

actividades como buscar, seleccionar, jalar y transportar. Los tiempos son medidos en unidades de
tiempo (TMU), donde un TMU es igual a 0,006 minutos. En la figura 8 se dan datos de tiempos
predeterminados MTM para alcanzar

Tiempo TMU Mano en Caso y descripcin

Distancia movimiento
avanzada,
pulgadas A B CD E A B A: Alcanzar un objeto en una
ubicacin fija, o al
o menos 2,0 2,0 2,0 2,0 1,6 1,6 objetivo en la otra mano
1 2,5 2,5 3,6 2,4 2,3 2,3 o en que otra mano descansa
2 4,0 4,0 5,9 3,8 3,5 2,7 B: Alcanzar a un objeto
3 5,3 5,3 7,3 5,3 4,5 3,6 nico en una ubicacin
4 6,1 6,4 8,4 6,8 4,9 4,3 que puede variar ligera-
5 6,5 7,8 9,4 7,4 5,3 5,0 mente de ciclo a ciclo.
6 7,0 8,6 10,1 8,0 5,7 5,7 C: Alcanzar al objeto mez-
7 7,4 9,3 10,8 8,7 6,1 6,5 clado con otros objetos
8 7,9 10,1 11,5 9,3 6,5 7,2 en un grupo de tal manera
9 8,3 10,8 12,2 9,9 6,9 7,9 que se efecta una busque-
10 8,7 11,5 12,9 10,5 7,3 8,6 da y una seleccin.
12 9,6 12,9 14,2 11,8 8,1 10,1 D: Alcanzar un objeto muy
14 10,5 14,4 15,6 13,0 8,9 11,5 pequeo o donde se requie-
 16 11,4 15,8 17,0 14,2 9,7 12,9 re apretar en forma exacta.
18 12,3 17,2 18,4 15,5 10,5 14,4 E: Alcanzar una posicin
20 13,1 18,6 19,8 16,7 11,3 15,8 indefinida para hacer
22 14,0 20,1 21,2 18,0 12,1 17,3 que la mano quede de
24 14,9 21,5 22,5 19,2 12,9 18,8 forma que balancee el
26 15,8 22,9 32,9 20,4 13,7 20,2 cuerpo o al siguiente
28 16,7 14,4 25,3 21,7 14,5 21,7 movimiento o para
30 17,5 25,8 26,7 22,9 15,3 23,2 salirse
Adicional 0,4 0,7 0,7 0,6 TMU por pulgada a lo
largo de 30 pulgadas

Fig.8: Datos predeterminados para accin alcanza.

MUESTREO DEL TRABAJO.

El muestreo del trabajo es una tcnica de medicin del trabajo que consiste en tomar
observaciones aleatorias de los trabajadores para determinar la proporcin de tiempo que gastan
realizando varias actividades. Esto es particularmente til para analizar actividades de grupo y
actividades con ciclos largos. Los datos son registrados en formas de conteos de tiempos
trabajados o tiempos ociosos ms bien que como tiempos cronometrados. Sin embargo, una vez
recolectados, los datos pueden ser usados para proponer estndares, as como para analizar
mtodos o costos. Ntese que el muestreo del trabajo, como las estimaciones de tiempos
histricos, no controla el mtodo. Algunos de los usos ms comunes son los siguientes:

1. Para evaluar el tiempo de productividad e improductividad como una ayuda para establecer
tolerancias.
2. Para determinar el contenido del trabajo, como parte del anlisis del trabajo.
3. Para ayudar a los gerentes y los trabajadores a hacer mejor uso de sus tiempos.
4. Para estimar las necesidades gerenciales, necesidades de equipo o el costo de varias
actividades.

Pasos en la conduccin de un estudio de muestreo del trabajo.

1. Seleccionar el trabajo (o grupo) que ser estudiado e informar a los trabajadores.

2. Delinear las operaciones y preparar las listas de actividades de los trabajadores.
3. Calcular el nmero de observaciones requeridas, n

Z 2 pq
n = (ec. 5.9)
e2

donde Z = desviacin normal estndar para un nivel de confianza deseado.

p = proporcin estimada de tiempo de las actividades de inters.
(usar la experiencia pasada; de otra forma dejar p = 0,5)
q=1-p
e = error mximo para un nivel de precisin.
4. Preparar una programacin de observaciones aleatorias de tiempo (se puede usar una tabla de
nmeros aleatorios para asegurar que las observaciones son hechas a intrvalos aleatorios)
5. Observar, calificar y registrar actividades del trabajador por programacin.
(nota: el tamao de la muestra es generalmente recalculado al tener datos
disponibles del estudio).
6. Registrar el tiempo de inicio, el tiempo de terminacin y el nmero de unidades aceptables
durante el perodo.
7. Calclese el tiempo normal:

( tie m p o to ta l )(% tra b a ja n d o )( T E ) (ec. 5.10)

TN =
n u m e ro d e u n id a d e s te rm in a d a s

8. Calcular el tiempo estandar:

TS = TN x FC (ec. 5.11)

donde 1 F C = 1 + % A tra b a jo (ec. 5.12)

FC =
1 % A to ta l

Ejemplo: Se estima que un operador est ocioso el 20% del tiempo y se desea hacer un estudio de
muestreo del trabajo que fuera seguro dentro de 4 p u n to s d e p o rc e n ta je . El jefe desea tener
tener un 95% de confianza en el estudio resultante.

a) Nmero de observaciones que se deben hacer:

usando ec. 5.9: Z = 1,65 para un 95% de confianza

p = estimacin de tiempo ocioso = 0,20
q = 1 - p = 1 -0,20 = 0,80
e = error mximo = 0,04

as se tiene: n =
Z 2
pq
=
(1 , 6 5 ) 2 (0 , 2 0 )(0 ,8 0 ) = 2 7 2 o b s e r v a c io n e s
e2 (0 , 0 4 ) 2

Ntese que se ha usado la estimacin de tiempo ocioso (20%) para calcular n. Si

resultados de estudios preliminares indican que p estar fuera del rango de 2 0 % 4 % ,
entonces el nmero de observaciones puede ser ajustado a medidas que se desarrolla el estudio.

b) programacin de observaciones aleatorias:

Para planificar una secuencia de observaciones aleatorias se puede basar en cualquier

tabla de nmeros aleatorios que cubra la variacin en el tiempo del estudio. As si se desea
realizar el estudio sobre un perodo de una semana de cinco das de trabajo de ocho horas se
tiene:
 * minutos disponibles a la semana = 60 x 8 x 5 = 2400 min/semana
esto es, el da 1 incluye los minutos del 1 al 480; el da 2 incluye del 481 al 960 y as
sucesivamente. Por tanto se requiere una tabla de nmeros aleatorios de cuatro dgitos o
ms y registar entre 0001 y 2400 (los nmeros no comprendidos en este rango se eliminan).

* De la tabla de nmeros aleatorios del apndice el primer nmero es 2776 (se leen slo
cuatro dgitos) y es desechado por ser mayor que 2400. El siguiente nmero es 1302 que
indica una observacin en el da 3 (0961<1302<1440) y el momento ser 1302-961, o el
341 avo minuto de ese da. Si la jornada comienza a las 8.00 horas corresponde efectuar
la observacin a la hora 8:00 + 341 minutos, esto es 13:41 horas. A continuacin se
muestran diez observaciones:

Da 1 Da 2 Da 3 Da 4 Da 5
0001 - 0480 0481 - 0960 0961 - 1440 1441 - 1920 1921 - 2400
0810 (13:29) 1302 (13:41) 1771 (13:30) 2230 (14:09)
1087 (10:03) 1547 (09:46) 2130 (11:29)
1212 (12:11)

Los estudios de muestreo del trabajo pueden ser hechos por observadores de tiempo parcial
y no se necesita molestar a los trabajadores. Un vistazo rpido puede identificar una actividad del
trabajador, la cual es subsecuentemente registrada en la hoja de conteo. Algunos analistas tambin
califican la ejecucin del trabajador (TE); de otra manera, se supone una TE del 100%.
Realizndolos para un perodo de tiempo largo, los estudios de muestreo del trabajador son
confiables, y continan siendo menos costosos que los estudios de tiempo. Sin embargo, no son
tiles para tareas cortas o repetitivas, porque no se enfocan a los detalles del trabajo o a los
mtodos de trabajo empleados.

6. EFECTOS DE LA CURVA DE APRENDIZAJE.

Los profesionales interesados en el estudio de la conducta personal reconocen que el

aprendizaje depende del tiempo. Se necesitan horas para dominar an la ms simple operacin.
Trabajos ms complicados pueden tomar das y an semanas, antes que el operario pueda adquirir
cualidades fsicas y mentales coordinadas que le permitan pasar de un elemento a otro sin retraso.
La figura 9 ilustra una tpica curva de aprendizaje.

Una vez que el operario llega a la seccin recta de la curva de aprendizaje, se simplifica el
problema de calificar la ejecucin del trabajo. Sin embargo, no siempre resulta conveniente
esperar tanto tiempo para la elaboracin de un estndar. El analista puede verse obligado a
establecer el estndar en un punto de la curva de aprendizaje donde la pendiente es ms
pronunciada. En tales casos es cuando el analista debe tener gran habilidad de observacin y
capacidad para apreciar con buen juicio, producto de un entrenamiento muy completo, a fin de
efectuar el clculo de tiempos normales equitativos.
 100 h
100

Mano de obra h/unid. 80 100(0,8)=80 h

80(0,8)=64 h
60
64(0,8)=51,2 h
40 51,2(0,8)=41 h

20

1 2 4 8 16 32
Unidad nmero
Fig. 9: Curva de aprendizaje tpica del 80%

Mucho ayudar al analista tener a su disposicin curvas de aprendizaje representativas para

varias clases de trabajo que se llevan a cabo en la empresa. Esta informacin puede ser til no solo
para determinar en que momento de la produccin sera deseable establecer el estndar, sino
tambin lo guiar a encontrar el nivel esperado de productividad que el operario medio alcanzar
teniendo un cierto grado de familiaridad con la operacin, y despus de haber producido un cierto
nmero de piezas.

El grado de mejoramiento depende de la tarea que se realizar, pero es normalmente

expresada en trminos del porcentaje de tiempo que lleva completar una unidad que represente
duplicar los resultados. Por ejemplo en la fig. 9, si una actividad sigue una curva de aprendizaje
del 80% y requiere 100 horas para la primera unidad, la segunda tomar 80 horas, la cuarta, 64
horas, y la octava, 52,1 horas.

Matemticamente, el nmero de horas de mano de obra directa requeridas para producir la

Ensima unidad de un producto YN est relacionada exponencialmente con el tiempo requerido
para producir la primera unidad Y1, por la expresin:

Y N = Y1 N X

donde : YN = tiempo para producir la unidad Ensima

Y1 = tiempo para producir la unidad 1
N = nmero de la unidad

log del % de aprendizaje

X =
log 2
Ejemplo: Para la curva de aprendizaje de 80% y con 100 horas para completar la primera
unidad, calcular el tiempo requerido para la cuarta unidad de la serie:

Usando la ecuacin: Y N = Y1 N X

con Y1 = 100
N=4
lo g 0 ,8 0
X = = 0 ,3 2 2
lo g 2

Y4 = 100(4)-0,322 = 63,99 (64 horas)

La curva de aprendizaje es principalmente aplicable en industrias de mano de obra

intensiva. El mejoramiento continuado de extiende sobre un largo perodo, aunque la curva se va
nivelando. Cuando se introducen cambios sustanciales en el patrn rutinario del trabajo, ello causa
cambios en la curva y temporalmente incrementa el tiempo (y los costos). La esperanza es que el
cambio generar ahorros a largo plazo que compensen los costos de aprendizaje temporales.

7. BALANCEO DE LINEAS DE LAS DISTRIBUCIONES POR PRODUCTO.

El balanceo de lnea es una distribucin de las actividades secuenciales de trabajo en los

centros laborales para lograr un mximo aprovechamiento posible de la mano de obra y del equipo
y de ese modo reducir o eliminar el tiempo ocioso. Las actividades que son compatibles entre s,
se combinan en grupos de tiempo aproximadamente iguales que no violan la procedencia de las
relaciones. La duracin del tiempo de trabajo (o de operacin), que cada componente de un centro
de trabajo tiene disponible, es el ciclo de tiempo, CT.

tiempo disponible / periodo TD

CT = = ec. 7.1
produccion de unidades requeridas / periodo produccion

En la ecuacin 7.1 puede verse que el CT es tambin el intrvalo que transcurre para que
los productos terminados dejen la lnea de produccin. Si el tiempo requerido en cualquier
estacin excede el disponible para un trabajador, tienen que agregarse trabajadores.

El nmero ideal de trabajadores que se requiere en la lnea de montaje es el resultado de

multiplicar el tiempo que necesita un trabajador para terminar una unidad por el nmero de
unidades necesarias, dividido entre el tiempo disponible.

N ideal =
(tiempo trabajador / unidad )(unidades producidas / periodo )
=
t ec. 7.2
tiempo disponible / periodo CT

donde t es la suma del tiempo actual requerido por cada trabjador para terminar una unidad.
Ejemplo: El diagrama de precedencias indica las actividades de montaje A a G, y las relaciona
con los requerimientos de tiempo en minutos.

Insertar el
resorte

D 0,14

A 0,62 B 0,39 C 0,27 F 0,35 G 0,28

Instalar la
Unir la base Instalar la bobina Soldar la Probar
conexin
puntas
electrica E 0,56

Insertar la grapa

La lnea trabaja siete horas por da y se desea una produccin de 600 unidades diarias.

a) ciclo de tiempo:

tiempo disponible / periodo (7 h / dia )(60min / h ) 420

CT = = = = 0 ,70 minutos / unidad
unidades producidas req ./ periodo 600 unidades / dia 600

b) nmero mnimo ideal de trabajadores:

N ideal =
t =
0 ,62 + 0 ,39 + 0 ,27 + 0 ,14 + 0 ,56 + 0 ,35 + 0 ,28 2 ,61
= = 3,73 trabajadores
CT 0 ,70 0 ,70

El procedimiento para analizar los problemas de balanceo de lnea implica: a) determinar el

nmero de estaciones y el tiempo disponible en cada estacin, b) agrupar las tareas individuales en
cantidades de trabajo por estacin, y c) evaluar la eficiencia del agrupamiento. Un balanceo
eficiente reducir al mnimo posible la cantidad de tiempo ocioso. La eficiencia del balance (efb),
puede ser calculada de dos maneras:

ef b =
numero de veces que se realiza una actividad
=
t
cantidad de insumos proporcionados para realizarla CT n

numero ideal de trabajadores N

ef b = = ideal
numero real de trabajadores n

donde CT es el ciclo de tiempo por estacin y n es el nmero de estaciones, que coincide cuando
cada estacin tiene un slo trabajador. El agrupamiento de tareas se hace heursticamente con
ayuda del diagrama de procedencias: disense zonas de trabajo en el diagrama de precedencias y
muvanse las actividades apropiadas a las zonas precedentes (p.ej.: a la izquierda) hasta que el
ciclo de tiempo sea tan aprovechado como sea posible.
Ejemplo: Usando los datos y el diagrama de precedencia del ejemplo anterior agrupar las tareas
de la lnea de montaje en un nmero adecuado de estaciones de trabajo (datos: CT=0,7 minutos,
t = 2 , 6 1 m in u to s ).

a) agrupamiento de las actividades:

El CT de 0,70 significa que 0,7 minutos estn disponibles en cada estacin de trabajo. La
actividad A consume 0,62 de los 0,70 minutos disponibles en la primera estacin de trabajo, pero
la siguiente actividad (B) es demasiado grande para combinarse con A. Las actividades B y C
pueden ser combinadas. Sin embargo, para ellas el total es de slo 0,66 minutos. De igual modo,
D y E, y F y G pueden ser combinadas, como se muestra en la siguiente figura:

D 0,14

A 0,62 B 0,39 C 0,27 F 0,35 G 0,28

E 0,56

E s tac i n 1 E s tac i n 2 E s tac i n 3 E s tac i n 4

(0,6 2 m in .) (0,6 6 m in .) (0,7 0 m in .) (0,6 3 m in .)

b) Eficiencia del balance:

ef b =
t
=
2 ,6 1
= 93%
CTn 0 ,7 0 4

tambin: ef b = N ideal = 3 ,7 3 = 0 ,9 3
n 4

Existen rutinas computarizadas para probar la multitud de posibles configuraciones de las

estaciones de trabajo que existen en un problema de balanceo de lneas a gran escala. Aunque
tambin utilizan reglas heursticas de decisin, estas rutinas pueden rpidamente converger en un
balanceo aceptablemente bueno. Una tcnica heurstica comnmente usada es moverse hacia
abajo en el diagrama de red, seleccionando primero aquellas tareas que tienen los tiempos de
actividad ms largos, pero que se mantienen dentro del ciclo de tiempo disponible de la estacin
de trabajo, mientras cumplan los requerimientos de procedencia.

En los ejemplos anteriores, el tiempo de produccin y los de actividad especifican la

produccin de la lnea y determinan el nmero de estaciones de trabajo. Si en lugar de la
produccin se especifica el nmero n de estaciones, la produccin de la lnea puede ser usada para
establecer un ciclo de tiempo meta, CTm:
 C Tm =
t
n

El ciclo de tiempo meta representa el tiempo mnimo promedio necesarioen una estacin de
trabajo, y debe ser mayor o igual que el que requiera la actividad ms larga.

Ejemplo: Supngase que las actividades mostradas en la figura anterior estn agrupadas en tres
estaciones de trabajo, cada una con un operario.

a) ciclo de vida meta:

CTm =
t =
2 ,61
= 0,87 minutos / estacion
n 3

b) agrupamientos factibles:

Conf. Estacin 1 Estacin 2 Estacin 3 CT efb

1 0,62 0,39+0,27 0,14+0,56+0,35+0,28 1,33 65%
=0,62 =0,66 =1,33
2 0,62 0,39+0,27+0,14 0,56+0,35+0,28 1,19 73%
=0,62 =0,80 =1,19
3 0,62+0,39 0,27+0,56 0,14+0,35+0,28 1,01 86%
=1,01 =0,83 =0,77

c) produccin para siete horas diarias:

La tercera configuracin entregar la mayor produccin, ya que tiene el menor ciclo de

tiempo.

P r o d u c c io n =
(7 h / d ia )( 6 0 m in / h )
= 4 1 6 u n id a d e s / d ia
1, 0 1 m in / u n id a d

8. PROGRAMACION DE TRABAJOS Y MAQUINAS.

Se sostiene que los trabajos representan rdenes o pedidos de los clientes, y las mquinas o
estaciones de trabajo representan los medios para satisfacer los pedidos. La secuencia que deben
seguir todos los trabajos al pasar por las mquinas se denomina secuencia tcnica, y absolutamente
todos los trabajos deben seguir la misma secuencia tcnica para pasar por las mquinas.

El problema consiste entonces en ingresar las rdenes o trabajos a la secuencia productiva

de tal forma de optimizar algn parmetro del sistema, tal como el tiempo ocioso de las mquinas
o el tiempo de entrega de los productos. Estos tiempos representan por supuesto un costo para la
empresa, por lo que la determinacin de una secuencia ptima de ingreso de trabajos a las
mquinas adquiere relevancia econmica especialmente cuando el nmero de trabajos es grande.
 Una clase de modelamiento lleva implcito una suposicin muy importante: que todos los
trabajos tienen igual prioridad para ingresar al proceso. Sin embargo, ello no es lo comn en
situaciones reales, en que algunos trabajos de clientes importantes deben ser procesados en forma
urgente, o bien la empresa incurre en costos o multas por entregas atrasadas del producto. Otra
razn por la que un trabajo en particular debe tener prioridad se produce cuando las materias
primas que utiliza son perecibles, es decir, se incurre en un costo de almacenamiento asociado a la
demora en ingresar un trabajo al proceso productivo.

Modelo de Gelders y Sambandam. Permite resolver el problema de secuenciacin para N

trabajos y M mquinas.

Los supuestos bsicos del modelo son los siguientes:

1. Se toman en cuenta costos por atraso en la entrega de productos, a travs de la especificacin

de fechas de entrega para cada trabajo que fijan las prioridades de cada uno.
2. Se toman en cuenta costos por demora en el ingreso de trabajos al sistema, asociados a costos
de almacenamientos u otros.
3. Los tiempos requeridos por cada trabajo en cada mquina se suponen conocidos.
4. Todos los trabajos estn simultneamente disponibles al momento de hacer el anlisis.
5. Todos los trabajos deben pasar por todas las mquinas en forma secuencial, aunque pueden
existir mquinas con tiempo cero para algn trabajo.

La heurstica se basa en dos principios fundamentales:

1. Dar prioridad a los trabajos ms costosos en cuanto a la demora o atraso, y

2. minimizar luego el tiempo ocioso total de las mquinas, de la siguiente forma:

- trabajos que tienen los tiempos de operacin ms cortos en las primeras mquinas
prescritas por el orden tecnolgico deben ser esquematizadas tan pronto como sea posible
en la secuencia de trabajos.
- aquellos trabajos con tiempos de operacin cortos en las ltimas mquinas en el orden
tecnolgico son ubicadas al final de la secuencia de trabajos.

Para obtener un resultado, la heurstica requiere de los siguientes datos de entrada:

el nmero de trabajos y mquinas.

los tiempos de proceso de cada trabajo en cada mquina.
los tiempos de entrega contratados.
los costos por atraso
los costos de demora.

El modelo entrega como salida la mejor secuencia calculada y el costo total asociado. Sin
embargo, es posible ampliar estas salidas para incluir, por ejemplo, una indicacin de las fechas
reales de entrega de cada trabajo y los costos de demora o atraso de cada uno.
 Mediante un ejemplo, se analizar la manera de obtener una secuencia ptima de
procesamiento para 5 trabajos en cuatro mquinas: se acaba de recibir 5 pedidos de diferentes
clientes, todos con bastante urgencia. La siguiente tabla muestra el resumen de los trabajos
encargados, incluyendo el tiempo de entrega:

Trabajos Tiempo de entrega

(horas)
1 25
2 30
3 40
4 51
5 55

Por otra parte, despues de un estudio de tiempos para los pedidos, se ha estimado que los
requerimientos de tiempo (en horas) de cada pedido en cada mquina, son los siguientes:

Trabajo Mquina 1 Mquina 2 Mquina 3 Mquina 4

1 8 2 9 2
2 10 1 7 2
3 6 12 4 8
4 10 1 9 13
5 8 10 1 2

Dado que los clientes son todos muy importantes, el administrador cree que todos los
pedidos implican costos por atraso bastantes altos, mientras que solamente los trabajos 3 y 4
tienen costos asociados al uso de otra instalacin. La siguiente tabla muestra los costos asociados
a cada trabajo:

Trabajo Costos por atraso Costos almacenar

(UM$/hora) (UM$/hora)
1 100 ---
2 150 ---
3 100 150
4 100 100
5 75 ---

Solucin: eligiendo un orden de inicio para buscar la solucin ptima e iterar sobre esta:
 MAQUINAS
Mquina 1 Mquina 2 Mquina 3 Mquina 4 Tiempo Costo Costo
Trab. e s e s e s e S entrega atraso almacen
1 0 8 8 10 10 19 19 21 25
2 8 18 18 19 19 26 26 28 30
3 18 24 24 36 36 40 40 48 40 800 2700
4 24 34 36 37 40 49 49 62 51 1100 2400
5 34 42 42 52 52 53 62 64 55 675
Ocioso 64-42=22 64-26=38 64-33=31 64-27=37 2575 5100
Ocioso total 128
Costo total 7675

En una secuencia grfica se muestra el ordenamiento de los trabajos:

0 4 8 12 16 20 24 28 32 36 40 44 48 52 56 60 64

M1 t1 t2 t3 t4 t5

M2 t1 2 t3 4 t5

M3 t1 t2 t3 t4 5

M4 t1 t2 t3 t4 t5

Cambiando la secuencia y colocando los trabajos ms costosos al principio:

MAQUINAS
Mquina 1 Mquina 2 Mquina 3 Mquina 4 Tiempo Costo Costo
Trab. e s e s e s e S entrega atraso almacen
3 0 5 6 18 18 22 22 30 40
4 6 16 18 19 22 31 31 44 51 600
1 16 24 24 26 31 40 44 46 25 2100
2 24 34 34 35 40 47 47 49 30 2850
5 34 42 42 52 52 53 53 55 55
Ocioso 55-42=13 55-26=29 55-33=22 55-27=28 4950 600
Ocioso total 92
Costo total 5550

En orden decreciente con el costo por trabajo se d un nuevo orden:

 MAQUINAS
Mquina 1 Mquina 2 Mquina 3 Mquina 4 Tiempo Costo Costo
Trab. e s e s e s e S entrega atraso almacen
3 0 6 6 18 18 22 22 30 40
4 6 16 18 19 22 31 31 44 51 600
2 16 26 26 27 31 38 44 46 30 2400
1 26 34 34 36 38 47 47 49 25 2400
5 34 42 42 52 52 53 53 55 55
Ocioso 55-42=13 55-26=29 55-33=22 55-27=28 4800 600
Ocioso total 92
Costo total 5400

Como se puede observar se ha introducido un nuevo mejoramiento que ha reducido el costo total
definido. Se pueden estudiar otras alternativas bajo otras caractersticas definidas por el
administrador.

La heurstica presentada es una de muchas que existen para resolver el problema de

secuenciacin de trabajos. Es importante destacar que no todas son aptas para resolver todos los
problemas, dados los supuestos simplificatorios que se hacen. Por ello, este es un caso que siendo
especfico, se puede adaptar a una gran cantidad de situaciones reales. Un ejemplo de esto es que
algunos de los trabajos no necesite pasar por alguna de las mquinas. En este caso bastar con
indicar un tiempo de proceso igual a cero y se supera la restriccin de la heurstica, que supone
que todos los trabajos deben seguir una misma secuencia tecnolgica.