Evitando la seduccin de

la herramienta
MARZO 5, 2016 / JOHNNY ORDEZ

Durante mi charla en giles 2015 present una lmina para ilustrar un par de
conceptos interesantes tomados del libro High Altitude Leadership de Chris
Warner and Don Schmincke relacionados al cambio organizacional y a los
desafos de los Lderes de Cambio. De entre ocho peligros a los que se enfrentan
los lderes en busca de sobrevivir a la escalada de la montaa, quiero enfocarme
en este post en el peligro #3: la Seduccin de la Herramienta.
La imagen a continuacin -que es mi representacin del entendimiento de estos
conceptos del libro- muestra de forma sencilla los aspectos que afectan al
comportamiento organizacional y su influencia en la cultura, bsicamente es
otra forma de representar la dinmica de la cultura organizacional.
Conocemos que nuestro sistema de creencias influencia nuestro
comportamiento: nuestra conciencia de identidad, el cmulo de valores y
principios inculcados en nuestra infancia, lo aprendido de nuestros padres y la
sociedad. Pero no es lo nico que afecta el comportamiento. Dentro del
contexto organizacional, el Qu representado como la estructura o
jerarqua actual, el enfoque de planificacin, establecimiento de objetivos, la
definicin mtricas y su objeto de medicin ms el Cmo que son los
procesos, polticas y mecanismos actuales de a travs la organizacin ejecuta
influencian fuertemente y dibujan un comportamiento. Ambos definen la forma
de cmo viaja la informacin y cmo se interpreta.
Lo que se espera es que a travs de este comportamiento se
generen resultados, y que estos sean cada vez mejores para el bienestar de la
organizacin (y su supervivencia). Entre el comportamiento y los resultados
normalmente se usan herramientas que sirven de habilitantes (enablers) que
brindan soporte durante la ejecucin y al posterior cumplimiento de objetivos.
Qu es la Seduccin de la herramienta?

Las herramientas ofrecen esperanza, y hacen sentir a las personas que tienen
la respuesta correcta. Pero hay problemas cuando los empleados usan las
herramientas como muletillas para tener respuestas seguras. Ambos,
escaladores muertos y compaas en banca rota fueron encontraron agarrando
grandes herramientas.

Chris Warner and Don Schmincke, High Altitude Leadership

Es ser seducido por la ilusin de que la herramienta produce resultados en
lugar que las personas. Es pensar que la herramienta en s misma es la
solucin; es cuando la herramienta nos deslumbra, nos impresiona, nos
enamoramos de ella. El problema radica en que fcilmente se puede perder
la perspectiva y dejar de pensar en el propsito, la problemtica y el contexto
general. En muchos situaciones, sobre todo en grandes organizaciones, se
tiende a pensar que entre ms cara o sofisticada o completa parezca ser la
herramienta sta es mejor.
Esto normalmente sucede cuando las ltimas herramientas para el cambio
organizacional, desarrollo de liderazgo, mejora de procesos, mtodos de gestin
-y por supuesto, frameworks para la adopcin de Agile a nivel empresarial-
distraen nuestra atencin de los aspectos vitales. En lo relacionado a Enterprise
Agile, no se trata de la adopcin de un framework especfico, sino de lograr la
agilidad del Negocio (y un poco ms all).
Algunas evidencias de que esto est sucediendo en la organizacin incluyen:

Equipos trabajando para la herramienta en lugar de la herramienta

trabajando para los equipos;
Contar con mucha informacin nueva e interesante pero irrelevante;
Sndrome del Consultor de la Semana (uno ms experto que otro en
la herramienta);
Nuevas ideas pero sin la capacidad de producir resultados;
Muchas reuniones intiles;
El cumplimiento de tareas se confunden con resultados.

En montaismo, la seduccin de las herramientas ponen en peligro a los

escaladores cada vez que se visten con la mejor ropa y ltimos equipos, pero
que aplican comportamiento y tcnicas equivocadas para el desafo. En su
exceso de confianza (o novatada), terminan perdidos durante das en una
pendiente devastada por una tormenta, mientras que los escaladores
experimentados estn en el campamento base tomando cerveza y viendo el
clima. Del mismo modo, el peligro de un desfile de expertos empaquetando y
vendiendo las ltimas herramientas pueden distraer a los equipos.
Chris Warner and Don Schmincke, High Altitude Leadership
La herramienta adecuada para el problema adecuado

Un tonto con una herramienta sigue siendo un tonto.

-Grady Booch
Por supuesto, las herramientas son importantes; pero deben poder usarse
inteligentemente y mucho de esto radica en identificar el problema correcto.
Imagine que le pido pintar un paisaje en una hoja de tamao A4; se podra usar
lpices o crayones o acuarela y pincel (mi hija es una profesional en esto).
Imagine ahora que le pido pintar un paisaje en una pared de 25mX8m, si bien
es cierto que podra usar pinceles o todo lo anterior, pero puede ser ms efectivo
usar una brocha o un rodillo o un soplete, o los tres; y esto no significara que
un rodillo es mejor que un pincel; cada una es til en el contexto apropiado.

Lo mismo ocurre con los frameworks para escalamiento de Agile (LeSS, DAD,
SAFe, Nexus, Scrum, etc.). Cada uno ofrece mecanismos interesantes que son
ms tiles para ciertos contextos, y muy probablemente pueda usar elementos
de ms de uno. El punto clave del asunto es identificar cul es ms adecuada
para el contexto actual y cmo puede aportar efectivamente al cumplimiento
del propsito: Agilidad Empresarial. Scaling Agile no es igual a Enterprise
Agile. Enterprise Agile responde a buscar Agilidad en el Negocio, Agilidad
Organizacional y Cultura gil viva. Por lo que la adopcin de frameworks son
simplemente formas de apalancar a los equipos en la consecucin de
este propsito, de lograr pintar la pared.
Cmo evitar la Seduccin de la Herramienta?

De la misma forma que la msica proviene del msico y no del instrumento;

Agilidad proviene de las personas y no de los frameworks.

-Johnny Ordez
Algo que me gusta del libro es que provee tips de supervivencia para evitar
estos peligros. Para este caso: enfocarse en el comportamiento y en la
adaptacin; esto es centrarse en la generacin de resultados desde una
perspectiva de comportamiento. Enfocar el propsito, identificar problemticas
y contextos, la toma de decisiones apropiadas en base a hechos, generacin de
acciones coherentes.
No importa cuando se invierta en libros, entrenamientos, certificaciones,
reuniones, etc.; todo es una prdida si los equipos no adaptan su mindset,
comportamientos y acciones consecuentemente. Si bien, el entrenamiento en
las herramientas conlleva a su mejor uso, la clave es no perder de vista que el
propsito es escalar la montaa, no slo saber a hacer nudos. As como los
Lderes de Gran Altitud, los Agile Coaches deben tenerlo presente; sea fuerte y
no se deje seducir :).

Gracias por leer.

Johnny

Referencias:

High Altitude Leadership Official Web Site

High Altitude Leadership About the Book
High Altitude Leadership Amazon
Executive Summary High Altitude Leadership
Agile Transformation and Cultural Change