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Empresa familiar
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Empresa familiar
estructural
familiar
P
aralelamente, la empresa familiar presenta liar formada por una pareja con dos hijos
otra realidad. Con frecuencia el hecho fami- Cada estructura, solteros que aquella formada por veinte pri-
liar conlleva conflicto, prdida de capacidad dependiendo de mos segundos en cuarta generacin.
competitiva, confusin y desorden. Esto ocurre l Qu aspectos de la empresa son relevan-
su nivel de
porque la empresa y la familia son sistemas socia- tes? Tampoco deben gestionarse las relacio-
les con funciones, reglas y roles diferentes entre s. desarrollo, nes empresa-familia de igual manera en una
Por ello, cuando una familia y una empresa inte- tendr una compaa familiar multinacional o en una
ractan entre ellas, la tendencia natural es que ca- empresa que opere un local de una franqui-
da sistema transmita desorden al otro. Este desor- determinada cia determinada.
den se manifiesta cuando las relaciones entre capacidad para Cmo saber hasta qu punto la gestin de
l
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pacidades suficientes para poder competir y poder presa (dinero, prestigio, seguridad, po- des, nmero de centros operativos, etc.),
capturar rentas como familia o, como mnimo, no der, realizacin personal, derechos futu- lNivel de internacionalizacin (actividades
ne tendencia a perder su equilibrio, dado que el rias de vida que conforman una manera lNivel de conocimiento del personal,
paso del tiempo hace que se produzcan cambios funcin propia en la misma,
en la familia (ciclos de vida, nuevos miembros, etc.) letc.
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presentes. Esa limitacin de posibilidades que pro- la funcionalidad del Consejo de Familia depender
duce la estructura es generadora de orden . 7 La gestin de la del grado en que ste cumpla su cometido.
La estructura, por tanto, modela la complejidad empresa familiar La funcin del Consejo de Familia es el man-
de un sistema, permitiendo que unos comporta- tenimiento y/o desarrollo de una identidad como
debe orientarse a
mientos se produzcan y otros no. La estructura per- familia empresaria, la construccin de sistemas
mite que el sistema tenga direccin interna y no se desarrollar la de cohesin, la legitimacin de roles, la defini-
comporte segn la aleatoriedad resultante de la in- estructura de cin de lmites en los mbitos de decisin y ac-
teraccin del comportamiento de sus miembros. La tuacin, el establecimiento de reglas, la cons-
observacin de la estructura no es obvia, pues slo relaciones truccin de la estructura societaria, la definicin
puede observarse a partir del funcionamiento del familia-empresa de un mandato para el Consejo de Administra-
sistema. As, por ejemplo, la estructura de un edifi- cin, etc.
adecuada a su
cio (columnas, vigas maestras, etc.) o la de un siste-
ma informtico (ordenadores, conexiones, etc.), no nivel de Funcionalidad del Consejo de
suele ser fcil de observar. As, habr cambios que complejidad Administracin
en un edificio no podrn hacerse porque la estruc- Su funcin principal es la negociacin de un
tura no los permite. stos slo sern posibles, por mandato con el Consejo de Familia y su poste-
tanto, modificando la estructura, por ejemplo, mo- rior cumplimiento. Este mandato debe incluir el
viendo una columna. En la empresa familiar, la soporte a la alta direccin, su monitorizacin y el
complejidad de las relaciones familia-empresa tam- mantenimiento del control de los recursos y las
bin son modeladas por una determinada estructu- capacidades clave.
ra. Definimos la estructura de la empresa familiar a Soporte se refiere al apoyo en la definicin
partir de las 14 dimensiones siguientes (ver Fig. 2): estratgica, al desarrollo de recursos y capacida-
des, a la utilizacin de redes de relacin, etc. Mo-
FIG.2: ESTRUCTURA DE RELACIONES EMPRESA-FAMILIA nitorizacin se refiere a la evaluacin del desem-
peo del equipo directivo, control financiero,
Grado de
Institucionalizacin
remuneraciones, auditora, etc.
Legitimacin Funcionalidad del Consejo
El control de recursos y capacidades clave sig-
de la Exigencia de Familia
nifica mantenerlos al servicio de la empresa, evi-
Capacidad Funcionalidad del Consejo tando su transferencia a otras empresas o su r-
Emprendedora de Administracin
Manejo de las Diferencias Funcionalidad del plica por las mismas. Debe ser posible el
y Comunicacin Comit de Direccin
mantenimiento del control de recursos y capaci-
Estructuracin de la Diferenciacin Empresa-
Informacin Familia dades clave sin que el primer ejecutivo deba ser
Profesionalidad de las Reconocimiento de la necesariamente miembro de la familia.
Prcticas de Gestin Propiedad
No Dependencia Explicitacin
del TOP de las Reglas Funcionalidad del Comit
Preparacin
de la Sucesin
de Direccin
Fuente: Elaboracin propia El Comit de Direccin cumple una funcin de in-
formacin y coordinacin en la alta direccin de
la empresa. Su funcin puede tener ms o menos
Grado de Institucionalizacin alcance. As, puede tener una funcin informati-
Responde al grado en que se han creado rganos va (compartir informacin), deliberativa (anlisis
y reglas formales que regulen las relaciones. As, y discusin de los temas) o decisoria (mximo r-
un alto nivel de institucionalizacin significa la gano de decisin operativa colegiada, a modo
existencia de rganos de decisin para la familia del Consejo de Ministros).
empresaria (Consejo de Familia), espacios de go- El Comit de Direccin cumple una funcin
bierno de la empresa (Consejo de Administra- de introduccin de anlisis en los procesos de to-
cin), espacios de direccin profesional (Comit ma de decisiones. Permite, por tanto, comple-
de Direccin) y existencia de reglas formales (Pro- mentar procesos de decisin intuitivos propios
tocolo). de personas expertas 8 con procesos ms analti-
cos, que permiten el acceso de un mayor nmero
Funcionalidad del de personas a las decisiones.
Consejo de Familia Es, igualmente, un buen instrumento para
Una cosa es la funcin y otra el rgano. Lo impor- hacer explcito parte del conocimiento tcito
tante para el sistema no es tanto la existencia del existente en la empresa.
rgano como el ejercicio de la funcin. Por tanto,
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Diferenciacin Empresa-Familia La familia, lo tanto, sus derechos. Esto suele conllevar ausen-
La empresa y la familia constituyen dos sistemas cia de informacin, dificultad para participar en
para poder
de naturaleza diferente. Son distintos en cuanto decisiones que afectan a su estrategia patrimo-
a la funcin que desempean las personas en ca- gestionar su nial, falta de reconocimiento de derechos de ena-
da uno de ellos, en las caractersticas de perte- riesgo jenacin, etc. La necesaria alineacin entre pro-
nencia que cada sistema transmite, en el tipo de piedad y gestin debe construirse gestionando el
relaciones dominantes, en los valores especficos estructural, debe compromiso de los accionistas con el proyecto
de cada uno (identidad frente a competitividad), aproximar cul empresarial, no negndoles sus derechos.
en los criterios de asignacin de recursos, en la
es su nivel de
manera de manejar la informacin y la comunica- Explicitacin de las Reglas
cin (ms informal vs. ms formal). Ello provoca complejidad Todo el comportamiento social est gobernado
que, con frecuencia, en la empresa familiar se por reglas implcitas o explcitas 9, y por lo tanto la
como familia y
produzcan trasvases de reglas y de roles de un sis- empresa familiar tambin. La empresa familiar
tema a otro. Esta dimensin de la estructura como empresa, est regida, como cualquier otro sistema social,
identifica la capacidad de diferenciar ambos sis- as como conocer por un sinnmero de reglas, la mayora de las
temas, actuando en cada uno de acuerdo a las cuales son implcitas. Las reglas definen el repar-
funciones y las reglas que les son propios. La dife-
el nivel de to de poder, el acceso a los puestos de trabajo, el
renciacin entre empresa y familia se observa cla- desarrollo de su reparto de los flujos y derechos econmicos, las
ramente en aspectos como, por ejemplo, los cri- pautas de comunicacin, los planteamientos su-
estructura
terios de acceso a los puestos de gestin, las cesorios, etc. La mayor dificultad en la creacin
jerarquas existentes y los criterios de remunera- de reglas que funcionen en cada caso concreto
cin de familiares que ocupan puestos ejecutivos. estriba en la explicitacin de las mismas. En la
medida en que una familia sea capaz de hacer ex-
Reconocimiento de la Propiedad plcitas sus principales reglas de relacin con la
Una empresa es familiar por las caractersticas de empresa ser capaz de modificarlas para mante-
su propiedad, es decir, porque hay una familia ner su nivel de funcionalidad en cada momento.
que ostenta la propiedad de la misma. La propie- Algunas de estas reglas pueden llegar a que-
dad tiene una serie de derechos, tanto desde el dar formalizadas a travs de instrumentos jurdi-
punto de vista jurdico como econmico. La fre- cos. El protocolo familiar es un buen instrumento
cuente identificacin entre la propiedad y la ges- para la explicitacin de reglas.
tin en la empresa familiar hace que a menudo
pueda no reconocerse el rol del accionista y, por Preparacin de la Sucesin
La sucesin es un momento en el que cristalizan
las coherencias o incoherencias de las estructuras
Diagnstico on line para los de empresa familiar. Aunque en gran nmero de
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curso y/o capacidad clave de una empresa fami- Cuando una otro), debido a las posiciones y a los roles profe-
liar es el propio empresario. Esta fortaleza de la sionales que desarrollan. Existir buena comuni-
familia y
empresa plantea una debilidad en cuanto a su cacin en la medida en que se d claridad en las
durabilidad, dado que la existencia de ese recur- una empresa pautas existentes y coherencia de las mismas. El
so o capacidad estar adscrito al ciclo de vida del interactan entre manejo de la habilidad comunicativa consiste en
empresario. La no dependencia del TOP se no negar las diferencias, sino gestionarlas de ma-
construye a travs de la transferencia de parte de ellas, la nera que los espacios de diferencias, como son los
esos recursos y capacidades que esta persona po- tendencia propios de la familia, se transformen en unidad
see a la organizacin a travs de rutinas organi- de accin en los espacios ejecutivos (la empresa).
zativas, desarrollo de profesionales, transmisin
natural es que
de conocimiento, etc. cada sistema Capacidad Emprendedora
Las organizaciones con capacidad de emprender
transmita
Profesionalidad de las Prcticas estn abiertas al exterior, a explorar nuevas
de Gestin desorden al otro oportunidades de mercado, nuevas reas geo-
Esta dimensin tiene que ver con la aplicacin de grficas, nuevas tecnologas, etc.
prcticas de gestin contrastadas dentro del La capacidad emprendedora de una organi-
mundo del management. Existe un cuerpo de co- zacin tiene que ver con la existencia de una vi-
nocimiento prctico de probada calidad instru- sin del mundo orientada hacia el futuro que
mental en mltiples aspectos de la gestin, como, permita descubrir oportunidades. Tambin tiene
por ejemplo, la elaboracin de estrategias, la coor- que ver con la existencia de vitalidad para apro-
dinacin de equipos, la organizacin de procesos vecharlas. Una empresa con capacidad empren-
internos, el desarrollo de controles y prcticas eco- dedora asume riesgos para forzar el desarrollo
nmico-financieras, la construccin de sistemas de de la empresa ms all de dnde est en cada
informacin, la construccin de sistemas de cali- momento. La capacidad emprendedora no re-
dad, etc. El desarrollo de esta dimensin conlleva quiere necesariamente la existencia de perfiles
la construccin de procesos de toma de decisio- de capitanes de empresa entre los miembros
nes que combinen intuicin con anlisis y, en la de la familia, pero s del desarrollo de un perfil
medida de lo posible, soporte cuantitativo. de familia empresaria. Ello supone la existencia
de un modelo de familia en el que prime el desa-
Estructuracin de la Informacin rrollo del proyecto empresarial familiar por enci-
En esta dimensin nos referimos tanto a la canti- ma de los intereses particulares de los miembros.
dad de informacin que una organizacin consi- Ello implica, por tanto, la existencia de una cul-
gue codificar (datos), como al orden y el sentido tura emprendedora y expansiva.
que establece dentro de los mismos para posibi-
litar su utilizacin (informacin) 11. La estructura- Legitimacin de la Exigencia
cin tiene que ver con la informacin econmica Los sistemas empresariales son sistemas de exi-
y financiera, indicadores de gestin, protocolos gencia 12. El entorno exige a la empresa outputs
de trabajo, definicin de procesos, patentes, es- satisfactorios en forma de bienes o servicios. El
pecificaciones tcnicas, estudios de mercado, sis- fundador, ms all de la exigencia por la super-
temas de evaluacin del desempeo, etc. Cada vivencia que le viene del exterior, cuenta con su
nivel de estructuracin de la informacin reque- propia autoexigencia. Empresarios con altos ni-
rir un soporte informtico adecuado. veles de autoexigencia desarrollan sus compa-
as ms all de los mnimos de supervivencia.
Comunicacin y Manejo de las Al aumentar la complejidad de la familia los
Diferencias sistemas de exigencia internos deben ir ms
En esta dimensin nos referimos tanto a los nive- all de la autoexigencia. De lo contrario, la exi-
les de contenido (informacin) como a los niveles gencia tiende a igualarse en los mnimos comu-
de relacin entre las personas o grupos. Las fa- nes. Ello supone una tendencia a la disminu-
milias empresarias tienen una experiencia conti- cin de la exigencia junto a un conflicto
nua de doble posicin en tanto que se comuni- potencial entre familiares con diferentes nive-
can como integrantes de la empresa o miembros les de autoexigencia.
de la familia. As, unos hermanos pueden comu- Por ello es necesario que la familia legitime
nicarse de igual a igual cuando estn en familia y sistemas de exigencia internos ms all de los ni-
sin embargo en la empresa su relacin puede es- veles de autoexigencia de cada miembro, como,
tar basada en diferencias (uno domina sobre el por ejemplo, valoracin del desempeo, condi-
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cionamiento de los puestos de alta direccin a La familia debe presarial. Si en estos casos se pudiera revisar el
resultados, legitimacin de los consejos, etc. proceso, se observara la existencia de aumentos
gestionar de de complejidad en la familia y/o en la empresa
El Riesgo Estructural manera que no han tenido su correspondencia en el de-
La estructura, tal como la hemos definido bajo sarrollo de la estructura interna de las relaciones
dinmica sus
estas 14 dimensiones, es generadora de orden, al entre familia propietaria y empresa.
permitir que el sistema sobreviva, pueda repro- relaciones con la La empresa familiar cada vez va a ir recibien-
ducirse y tenga direccin interna 13. La estructura empresa para do ms perturbaciones, dado que vamos hacia
modela y limita la complejidad que la familia un entorno cada vez ms complejo, por lo que la
transmite a la empresa, de manera que sta pue-
que pueda tenencia de riesgo estructural va a generar cada
da tener los niveles de orden y de innovacin integrar los vez ms impactos negativos en la empresa fami-
adecuados a su entorno . 14
liar. Como hemos visto, la complejidad de la fa-
cambios que se
Haciendo una metfora con un ro, podemos milia tiende a aumentar con el paso del tiempo y
decir que la relacin entre la complejidad y la es- produzcan, tanto la de la empresa tambin. Ello conlleva una ten-
tructura es la misma relacin existente entre el en la familia dencia natural al aumento del riesgo estructural.
caudal del ro y la capacidad de su cauce. Un ro Tradicionalmente se han utilizado sistemas
puede ser muy caudaloso (complejidad de familia
como en la para mantener bajo el riesgo estructural, no per-
y empresa), siempre y cuando su cauce (estructu- empresa mitiendo que aumente la complejidad de la fa-
ra) sea suficiente para canalizar el flujo de agua. milia a travs de sistemas de primogenitura. Es-
Si el caudal del ro es superior a la capacidad de tos sistemas son de difcil utilizacin hoy en da,
canalizacin, el ro se desborda, generando todo por no estar socialmente aceptados ni ser ade-
tipo de desgracias. Cada estructura, dependiendo cuados como pauta general de una poltica suce-
de su nivel de desarrollo, tendr una determina- soria.
da capacidad para encauzar la complejidad de fa- Otra prctica que se ha utilizado profusa-
milia y empresa. Si la estructura de una empresa mente ha sido la reduccin del riesgo estructural
familiar no est preparada para encauzar la com- a travs de la limitacin o la reduccin de la com-
plejidad existente habr riesgo estructural, es de- plejidad de la empresa mediante desinversiones
cir, la complejidad desbordar. (Fig.3) en negocios operativos para orientar el patrimo-
nio hacia empresas inmobiliarias o tenedoras de
FIG.3: GESTIN DEL RIESGO ESTRUCTURAL activos. Esta poltica es adecuada para contener
el riesgo estructural, pero no es buena para el
desarrollo de una sociedad.
Complejidad Complejidad Desarrollo de RIESGO
de la Familia de la Empresa la Estructura ESTRUCTURAL La gestin de la empresa familiar debe orien-
tarse a desarrollar la estructura de relaciones fa-
milia-empresa adecuada al nivel de complejidad
existente. Ello implica un esfuerzo permanente
orientado al desarrollo de la estructura. Todo
El nivel del riesgo estructural es la probabili- ello supone que la familia, para poder gestionar
dad de que la empresa familiar se comporte co- su riesgo estructural, debe aproximar su nivel de
mo un sistema inestable (catico). Esto hace que complejidad como familia y como empresa, as
una pequea perturbacin lo pueda desequili- como conocer el nivel de desarrollo de su estruc-
brar sin que el sistema tenga capacidad para vol- tura. sta es la base para la elaboracin de un
ver a equilibrarse sin perder la identidad 15. Una programa de trabajo para la gestin de la em-
empresa familiar ser estable en la medida en presa familiar.
que tenga un bajo riesgo estructural.
As, con frecuencia se explican casos de em-
presas familiares que han perdido su identidad
(venta, desaparicin, etc.) por causas circunstan-
ciales de rivalidad familiar o incompetencia em-
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