tinuo. Se necesita de la existencia de un plan de mejoramiento conti- uo del personal, el cual asegure que los empleados cuenten con las. habilidades y conocimientos necesarios para desempefiar con nivel de excelencia su labor, que el personal se fije metas de desempefio tanto individuales como de equipo, que se promueva y faculte al personal para involuerarse en el proceso de toma de decisiones, e igualmente que exista una comunicacién efectiva en todas direcciones. Recursos. Con qué efectividad se despliegan los recursos de la com- pafifa para apoyar sus politicas y estrategias, asi como la conservacién de éstos. Se solicita evidencia del mejoramiento en la administracién de los recursos financieros, de informacién, recursos materiales y en uso de la tecnologia. 5. Procesos. Cémo se detectan y revisan los procesos para asegurar el ‘mejoramiento continuo de la compafifa. En general, se evaléan todas las actividades que representan un valor agregado para la compaiiia Se juzga la forma en que se detectan los procesos criticos para el éxito de la compaiita, Ia administracién sistemitica de todos los procesos, a medici6n del desempetio de los procesos y la retroalimentacién que 6stos reeiben para su control y mejoramiento, eémo estimula la empre- sala innovacién y ereatividad para el mejoramiento del proceso, asi como la forma en que se ejecutan los cambios a los mismos. 6, Satisfaccién del cliente. Cudl es la percepeién que los clientes ex- ternos tienen acerca de los productos y servicios que proporciona la compafiia. Se busca evidencia sobre los parémetros clave que utiliza la empresa para medir su desempefio e impulsarse hacia un estado de excelencia. Las empresas excelentes deben medir su desempeiio con los estandares y metas previamente establecidos, el desempetio de los competidores, asi como de las mejores empresas que utilicen procesos, productivos y/o administrativos similares. 7. Satisfaceiou de los empleadus. Los procedimientos que utiliza la em- presa para asegurar la satisfaccién de las necesidades y expectativas de su personal. Efecto en la sociedad. Cudl es la impresi6n que la comunidad tiene de Ia empresa. El enfoque que utiliza ésta para preservar y mejorar la ca- lidad de vida de la sociedad, el ambiente y los recursos naturales, Esta biisqueda requiere de hechos que demuestren que la compaiifa satisfa- ce tanto las necesidades como las expectativas de la comunidad. 8. Resultados del negocio. Qué obtiene la compaiiia en relacién con su desempefio planeado, Se evaliia la continuidad del éxito aleanzado por Ja empresa en el logro de sus metas y objetivos tanto financieros como no financieros, al igual que en la satisfaccién de las necesidades y ex- 4 Los modelos de gestién ‘poralidad total que promueven los premios decalidad, también ‘conocidos como modelos de excelencia, son instrumentos que permiten acelerar et proceso de cambio cultural en las organizaciones y constituyen una gufa para lograr el mejoramiento ‘continvo de las empresas. ootos oeexctencrn 393,Se diseftan para que sola- ‘mente puedan ganar aque- as organizaciones que sean un verdadero ejemplo ‘por contar con un proceso s6lido de mejora continua. E1Premio Deming fue el primer recanocimiento ensugénero y se instauré conel objeto de destacar la labor de individuos y organizaciones que han demostrado un nivel sos- tenido en la préctica det control total de calidad. ELPremio Iberoamerica- no ata Calidad fue creado or los paises que partici- anen la reunién Cumbre Theroamericana que se reatiza anualmente. pectativas de todo aquel que tenga intereses financieros en la organize ibn, Se debe demostrar que se cuenta con un plan de negocios silida Algunas compaiifas que recibieron el Premio Europeo de la Calidad som Alenia, British Airways, Royal Mail, American Express (Paises Bajos), Bit tish Telecom, Groupe Bull, ING Bank, Honeywell (Reino Unido) y otras. Mis informacién del Premio Europeo a la Calidad se puede obtener ea hitp://www.efqm.org Premio Iberoamericano ala Calidad sammsmmmmssnsssemmmmm El Premio Iberoamericano a la Calidad fue creado por los paises que partie pan en la reunién Cumbre Iberoamericana que se realiza anualmente, Suoh- jetivo es “contribuir a distinguir, destacar, explicitar y reconocer la calidad de las organizaciones premiadas en el ambito iberoamericano e internacional, se presentan empresas de Argentina, Bolivia, Brasil, Colombia, Costa Rica, Cuba, Chile, Ecuador, El Salvador, Espaiia, Guatemala, Honduras, México, Nicaragua, Panama, Perd, Portugal, Repablica Dominicana, Uruguay y Ve- nezuela, que compiten en seis modalidades, segiin sea la titularidad de la organizaci6n (pabliea o privada) y el tamafio (pequefia, mediana o grande). Tee 600 puntos 400 puntos Procesos faciltadores Resultados Innovaci6n y mejora continua 394 > cartroo seis sistemas o ssn pon cao ToraEl proceso de seleccién de las empresas premiadas se desarrolla en tres fases. En la primera, se procede a la constitucién de un equipo internacional deevaluadores, al anilisis del informe presentado por las empresas de acuer- do con el modelo iberoamericano de exceleneia en la gestién y ala valoracion enuna escala de 0 a 1 000 puntos) de las empresas presentadas. En la segunda fase, las empresas que han pasado el filtro reciben la visita de un equipo de evaluacién, que emite un informe de resultados y, finalmente, en la tercera fase, el jurado, compuesto por personalidades re- levantes de la direceién de empresas y del mundo académico y profesional, estudia toda la informacién recabada y decide los ganadores en cada una de Jas modalidades. En las cinco ediciones del premio realizadas hasta el 2004 han sido pre- niadas siete empresas mexicanas, cuatro chilenas, cuatro espafiolas, tres cubanas, tres colombianas, dos brasilefias y una peruana, Su modelo es pricticamente igual al del Premio Europeo a la Calidad por lo que solamen- tese presentard el modelo grafico pues el detalle fue explicado en la seccién anterior. Mas informacién del Premio Iberoamericano a la Calidad se puede obte- ner en http://www.funfibeq.org Diagnéstico y evaluacion de los modelos de excelencia Diagnéstico operativo de la organizaciOn mummnmememem Los modelos de gestién por calidad total recientemente descritos cuentan con su propia metodologia de evaluacién-diagnéstico (algunas seran presentadas mas adelante en esta seccién); sin embargo, es recomendable que previo a su implantacién inicial, se realice una evaluacién o diagnéstico organizacional y operativo, debido a que pudiera haber aspectos propios del negocio en cuanto a su operacién o sus sistemas y cultura organizacional, que por sus condi- ciones de pobre desempeifio actual serian un obvio limitante para el éxito de la misma. De no existir ninguno 0 pocos limitantes, el diagnéstico servira cuando menos para proporcionar informacién que ayude a lograr un mejor plan de implantacién que parta del conocimiento de las fuerzas y debilidades dela organizacin. La metodologia de diagnéstico presentada a continuacién consiste en un. cuestionario en el que se evalia la situacién operativa y administrativa rela- tiva a la calidad, el grado de utilizacién de los procedimientos del modelo y otros aspectos relacionados con proceso de implantacién. Aqui se presenta el cuestionario mencionado. Dixonsicevevawacion tos wapes pe exceencn + 385Cuestionario para diagnéstico A continuacién se presenta una lista de afirmaciones que pretenden describir las condiciones “ideales” que se requieren para la implan- tacién de un sistema de administracién por calidad total. Cada fra- sse debe ser evaluada en una escala de 1 a 5, donde 1 significa estar totalmente de acuerdo con lo que se afirma en la frase, y 5 en total desacuerdo. Al final se debe evaluar cada seccién en el formato pro- porcionado (figura 6.20). El cuestionario de diagnéstico est disefiado ara empresas manufactureras, de manera que en el caso de emplear- se para empresas de servicio, deberd adaptarse en lenguaje y enfoque. Por otro lado, conviene mencionar que no existe un patrén contra el cual comparar los resultados del diagnéstico, simplemente se trata de levantar informacion que el responsable de la mplantacion del siste- ma de administraci6n por calidad total deber4 considerar durante el proceso. Historia, reputaci6n y futuro de la compaiiia 1. Nunca un directivo de la empresa ha tenido problemas con su reputaci6n e imagen externa. 2. Los accionistas més importantes de la compaiifa son perso- nas bien respetadas y no existe duda alguna de su buena re- putacién. 3. Ningtin producto asociado a la empresa ha estado involucra- do en problemas graves de confiabilidad o calidad. 4. Ningiin directivo o gerente de la empresa ha estado involu- crado en escdndalos piblicos que hayan puesto en duda su reputaci6n o imagen externa y/o de la compaiiia. 5. Ningiin empleado ha estado involucrado en escandalos pi- blicos que hayan afectado su reputaci6n o la de la empresa. 6. Elfuturo de la empresa es muy prometedor porque se encuen- tra en una etapa temprana de crecimiento, o bien, porque los, factores teenol6gicos, sociales, demogréticos y/o econémicos se lo permiten, IL. Compromiso y liderazgo de la administracién 7. Losdirectivosconoceny entienden perfectamentelasexpec- tativas de cada grupo de interés de la empresa. (Debemos considerar dentro de los grupos de interés a los empleados, 396 > crime ses stsrewas ve seston por cauono traaccionistas, gobierno, proveedores, clientes y sociedad involu- crada.) 8. Los gerentes de la empresa cuantifican (al menos una vez. al aiio) el nivel de satisfaccién de los grupos de interés con base en el cumplimiento de sus expectativas. 9. El gerente de cada rea esta totalmente comprometido con el éxito del sistema de administracién por calidad total. 10. Los gerentes, sin excepcién, estan totalmente comprometidos con la planeacién, control y mejoramiento del desempefio de su Area para cumplir con sus objetivos. 11, Laempresa cuenta con un procedimiento formal para desarro- llar auditorias al sistema de administracién por calidad total y utiliza los resultados obtenidos para redireccionarlo (de ser necesario). 12. La empresa tiene establecido un comité directivo de calidad que se responsabiliza de: + Establecer las directrices operat pectativas de los grupos de interés. + Administrar los proyectos de mejoramiento de calidad. + Implantar procedimientos y acciones para modificar la cultura corporativa. + Promover entre el personal una actitud de participacién, innovacién y creatividad. as en funcion de las ex- 13. La empresa cuenta con un estatuto de misién apoyado en el marco estratégico y operativo para cumplir con las expectati- vas de los grupos de interés. 14, La empresa tiene una vision definida, que ayuda a toda la or- ganizacién a conocer la posicién competitiva esperada en un futuro cercano, 15. Los valores corporativos estdn claramente definidos y son uti- lizados para establecer el marco estratégico-operacional de la empresa IIL. Influencia de los grupos de interés 16. Los accionistas estan comprometidos con el futuro de la em- presa y apoyan su posicién competitiva mediante politica y estrategias adecuadas para este propésito. | 17. La sociedad en general observa una actitud favorable hacia la operaci6n y existencia de la empresa. | ‘IAGNOSTICO Y EVALUACION DE Los MaDELOS o€excetENCIA & 3Q7.18. Las regulacionesimpuestas por el gobierno ala empresa no representan un obstaculo importante para su operacién en el cumplimiento de su misi6n, 19. Los intereses de los empleados son congruentes con los de Ta empresa, lo cual asegura su colaboracién en cualquier esfuerzo para reforzar la posicién competitiva. 20. Para la empresa, la mejor manera (o la tnica) para perma- necer es manteniendo satisfechas las expectativas de to- dos los grupos de interés. 21, Las expectativas de los proveedores mas importantes son con- gruentes con los intereses de la empresa, de manera que es viable establecer un esfuerzo cooperativo en calidad total. 22, La empresa tiene una politica adecuada de distribucién de utilidades y beneficios hacia los grupos de interés, ademis de que satisface sus expectativas, IV. Necesidades de los clientes, satisfaccién y expectativas 23. Laempresa conoce y comprende las necesidades y expecta- tivas de sus diversos clientes, considerdndolas en el disefio de sus productos y servicios. 24. Lasatisfaccién de los clientes se mide frecuentemente com- parando el producto y/o servicio ofrecido contra el de competidores actuales y potenciales. 25. Setiene un claro conocimiento de quiénes son los compet dores potenciales de la empresa y los parametros que los clientes actuales utilizarian si quisieran recurrir a ellos. 26. Unequipo interdisciplinario en la compaiiia es responsable de estudiar el proceso seguido por los clientes para decidir quién, cémo, dénde, cuando y qué compran. 27, Las reclamaciones de los clientes son atendidas répidamente y se reparan los dafios ocasionados en la mayorfa de los casos. 28, Existe una politica de calidad dondese establece claramen- te la importancia de satisfacer las necesidades y expectati vas de los clientes. V. Fuerzas y debilidades de los competidores 29, Est claramente identificado cada competidor (directo ein- directo), junto con sus productos y servicios, 30. Seanaliza la calidad, fuerzas y debilidades de los productos de los competidores y se comparan con los de la empresa. 398» caviroto ss ssreuaso ston pow caso TTA,31. Se utiliza benchmarking o una técnica similar para incor- porar a la empresa los mejores procedimientos llevados a cabo por la competencia u otras compaiiias. 32. Los productos de la empresa estan bien posicionados (eom- parados con los de la competencia) en su mercado corres- pondiente y representan un simbolo de calidad. VI. Planeacién estratégica 33. Laestrategia competitiva es clara (costo, diferenciacién, et- cétera) y congruente con el estatuto de vision, 34. Los planes estratégicos de mediano y largo plazos ayudan a la empresa a obtener la posicién competitiva requerida para permanecer. 35- Los objetivos y metas estan definidos para todos los niveles or- ganizacionales y se relacionan con la misién de la empresa. 36. Se considera como variable de importancia la disponibilidad de recursos tecnolégicos para definir los lineamientos estra- tégicos. 37. Los lineamientos estratégicos estan definidos en términos de la disponibilidad de capital que los accionistas de la em- presa asignan para crecimiento. 38. Se toma en consideracién la misién, la vision y los valores corporativos para definir los lineamientos estratégicos. 39. Latécnica de benchmarking se utiliza para apoyarla defini- cién de lineamientos estratégicos. 40. Se implementan acciones de reingenieria para ajustar el proceso de planeacién estratégica utilizando la informa- cién sobre el desempefio de la empresa, 41. La empresa cuenta con una politica de calidad que extiende a toda la organizacién, de manera que cada proceso pro- ductivo 0 administrativo puede definir periédicamente metas y objetivos congruentes con la misma, 42. Los directivos y gerentes utilizan reingenieria u otra técnica similar cuando se requieren de grandes cambios para lo- grar el cumplimiento de metas y objetivos. VII. Procedimientos administrativos 43. Los procesos administrativos que apoyan la operacién permiten a todo el personal de la empresa tomar decisiones congruentes con los principios de la administracién por calidad total, DIAGNOSTIC Y EAUACION 9 LOS MoDEOS WE ELENCR «399400 = carrito ses sores oF 44. Elsistema deinformacién para toma de decisionesinternas provee eficientemente y a tiempo la misma. 45. Elproceso administrativo esta estructurado de tal manera que constituye una cadena de valor de procesos orienta- dos a satisfacer las necesidades de los clientes internos, en congruencia con Ia politica de calidad, lineamientos estra- tégicos, metas y objetivos de la empresa. 46. Todoslos procesos administrativos se miden y documentan formalmente para asegurar su eficiencia. VIII. Proceso tecnolégico e infraestructura productiva 47. Los procedimientos y recursos tecnolégicos utilizados en produccién, proveen la capacidad suficiente para satisfa- cer las necesidades de los clientes actuales y futuros. 48. La infraestructura actual (equipo, disefio, maquinaria, et- cétera) esta en buenas condiciones y representa una de las ventajas competitivas principales de la empresa. 49. Hay un programa de mantenimiento efectivo que ayuda al equipo a permanecer en buenas condiciones para respon- der a las necesidades de la operacién y evita que el progra- ma de produccién sufra alteraciones por causa de éste. 50. La eapacidad de produceién del equipo es lo suficiente ma- yor a la demanda de los clientes; por lo tanto, no hay riesgo de tener que forzarlo a producir por encima de la misma. 51. Elriesgo de fallas en electricidad u otro tipo de energia es tan bajo que es practicamente imposible tener retrasos debido a esto. 52. Existeun programa de paro para mantenimientopreventivo del equipo. 53. Se cuenta con el equipo adecuado de manejo de materia les, de tal forma que se puede desarrollar esta actividad de manera eficiente. 54. Las estaciones de trabajo estan disefiadas de manera ergo- n6mica, de manera que el personal opera en un ambiente agradable. IX, Administracién de proveedores y control de materiales 55. Existen procedimientos eficientes para verificar la capaci- dad potencial de los proveedores actuales y nuevos. nvr cuban TrAL56. El tiempo de entrega de los proveedores es confiable, por lo que nunca se generan retrasos a los clientes por esta causa. 57. Siempre se realiza a tiempo el pago a los proveedores, ast que existe poco riesgo de perder surtidos por esta causa. 58. Existe una politica adecuada de inventario de insumos que no representa un obstéculo para la calidad del producto final o cumplimiento de su tiempo de entrega. 59. Existen procedimientos documentados para la recepeién, muestro e inspeceién de los insumos. 60. Las reas establecidas para los productos de mala calidad estin alejadas de aquellas asignadas a los productos de ca- lidad, de manera que no hay riesgo de confundirlos 61. Las especificaciones de los insumos se encuentran escritas, actualizadas y disponibles para el personal interesado. 62. Existeun programa formal paralacalibracién delos instru- ‘mentos que miden la precision. 63. La empresa solicita a sus proveedores la implantacién de con- trol estadistico de procesos, para que puedan entregar evi- dencia de las condiciones en las que cada lote es producido, 64. Existen procedimientos formales documentados queasegu- ran la calidad de los insumos de proveedores. 65. La empresa cuenta con un programa para seleccionar pro- veedores, auditarlos y mejorar la calidad de sus produc tos, 66. En general, los proveedores de los materiales més impor- tantes son capaces de surtir en un esquema de justo-a- tiempo. 67. Elsistema logistico para la obtencién de materiales es capaz de hacerlo en el tiempo, con la variedad y el vainmen nece- sario. X, Relaciones humanas y ambiente de trabajo 68. Elsindicato colabora y no interfiereen la operacién ni afec- ta la calidad del servicio o su tiempo de entrega. 60. El personal administrativo tiene la capacidad suficiente para administrar la operacién. 70. La tasa de rotacién de personal es tan baja que la operacién de la compaiiia no es afectada por esta razén. 71. Lapolitica de contrataci6n y sus procedimientos son apropia~ dos para el sistema de administracién por calidad total. unosnicvevancin a os woneos ae xctacn 401402 carr ss 72. 73: 74 75 76. 77 7B. 79. 80. 82, 83. 84. 85. Lashabilidades del personal del érea de produceién cuentan con la capacidad necesaria para llevar a cabo un proceso de produccién competitivo. La compensacién a los empleados es competitiva y no es causa de insatisfaccién. Elcomité directivo de calidad verifica el desempeiio y satis- faccién de los empleados para definir 0 modificar la ma- nera en la cual los conceptos de calidad son promovides entre ellos Elcomité directivo de calidad verifica el desempetio y satis- faceién de los empleados para definir 0 modificar los pro- ‘gramas de entrenamiento y educacién en calidad. El comité directivo de calidad recompensa y reconoce a aquellos empleados que han aleanzado un alto desempeiio en calidad. Los directivos toman acciones frecuentes para ajustaromo- dificar la cultura corporativa segin sea necesario. El clima laboral que prevalece entre los empleados en todos los niveles es satisfactorio para un trabajo de calidad en ‘equipo, a la ver que es fuente de motivacién. Los empleados, especialmente aquellos que atienden diree- tamente a los clientes, observan buena actitud de servicio, y siempre desean satisfacer sus requerimientos, El equipo gerencial siempre observa una actitud de servicio de calidad y buen trato hacia sus subordinados, XI. Educacién y entrenamiento 81. Los programas de entrenamiento e induccién son adecua- dos y proveen el apoyo necesario para él sistema de adm nistracién por calidad total. Se cuenta con un programa formal de entrenamiento que ase- gure el desarrollo permanente de las habilidades del personal. Existe un programa educativo formal que apoya el desarro- lo humano de los empleados en todos los niveles, y ayuda a desarrollar la actitud cooperativa que se requiere para la calidad total. ‘Cada empleado es entrenado efectivamente para adminis- trar su trabajo diario. ‘Todo el personal recibe entrenamiento formal en alguna metodologia de andlisis, para que de esta manera puedaencontrar la causa raiz de los problemas que se le presente en el cumplimiento de sus objetivos. 86. Laempresa tieneimplementada una politica que promueveel desarrollo educativo de sus empleados en todos los niveles. 87. Los sistemas de promocién y compensacién usados en la compaiiia son considerados como un factor importante del progreso ¢ interés de los empleados en su entrenamiento y educacién. XII. Disefio del producto 88. Los disefios delos productos dela empresa intentan satisfa- cer las necesidades y expectativas de los clientes. 89. Enel caso de decidir entre la especificacién de un produe- to y el costo de su desarrollo, el criterio que prevalece es siempre la satisfaccién de las necesidades y expectativas del cliente. 90. Elredisefio de nuevos productos y servicios es siempre con- gruente con la misién de la empresa. 91. Los servicios de la empresa son disefiados en congruencia con las metas y objetivos determinados en la politica de calidad 92. Para disefiarnuevos productos o para revisarlosexistentes, la compafiia tiene un procedimiento formal basado en el uso de la técnica de despliegue de funcién de calidad. XIII. Administraci6n de operaciones 93. Existen sistemas de informacién formales que unen al pro- ceso operativo con el proceso administrativo. 94. Laproductividad del proceso de produccién es formalmente medida y documentada para evaluar su efectividad. 95. La calidad del producto terminado se mide y documenta de manera formal para evaluar la efectividad de la opera- cién, 96. Laoperacién dela empresa sigue una secuencia deactivida- des éptima que evita la pérdida de tiempo. 97. Existe un sistema efectivo para pronosticar la demanda de productos de los clientes, lo cual ayuda a administrar la operacién de una forma éptima. 98. Elsistema de planeacién dela produccién es eapaz.de admi- nistrar la infraestructura disponible en relacién con el vo- wows VAM Ls Wao. o&ecEeKN 403404 lumen, la variedad y el tiempo de entrega de los productos y servicios demandados por los clientes. 99. La infraestructura y los procedimientos disponibles para el manejo de inventarios permiten la optimizacién del proce- 0 de produccién en términos de calidad, costo y servicio al cliente. 100. La distribucién actual de los sistemas de produecién e in- ventarios es el adecuado para una administracion efectiva en la operacién 101. Existen métodos formales y esténdares detrabajo, asi como procedimientos de manejo de materiales y dispositivos de control de la produccién para optimizar el proceso. 102. La operacién dela empresa tiene la flexibilidad para respon- der répidamente a cambios en la demanda de los clientes. XIV. Innovaci6n, investigacién y desarrollo 103. El nivel tecnol6gico actual en el proceso de produecién y servicio al cliente es el mas apropiado para apoyar una po- sicién competitiva. 104. Existe un departamento de investigacién y desarrollo de tecnologia establecido o contratado para apoyar la posi- cién competitiva de la empresa. 105. La empresa es independiente en cuanto a tecnologia para desarrollar nuevos productos y servicios. 106. El drea de desarrollo recibe soporte de instituciones exter- nas de investigacién para mejorar su desempeiio. 107. Es una politica de la empresa estar al frente de los competi- dores en investigacién y desarrollo de tecnologia. 108. Los empleados del Departamento de Investigacion y Desa~ rrollo son muy competentes. 109. Se utiliza tecnologia de punta para el desarrollo de los pro- ductos y servicios de la empresa. 110. La empresa ha establecido acuerdos con los mas impor- tantes proveedores de desarrollo teenolégico, asegurando confidencialidad, XV, Planeacién y control del proceso de produccion 111, El disefio actual del proceso de produecién es el mas apropiado para alcanzar las expectativas y necesidades de los clientes. cavfrto eis Sistas 0 esi ak cAUBKD OTA112. El proceso de produccién se planea de manera congruente con las metas y objetivos definidos en la politica de calidad, 113. Cada operacién y sus respectivos indicadores de control se encuentran formalmente documentados, y esos procedi- mientos estén disponibles sin restricciones para todo in- voluerado. 114. Existe un sistema eficiente para rastrear cualquier proble- ma de calidad durante el proceso. 115. El control estadistico del proceso se aplica efectivamente para controlar todas las variables relevantes de éste. 116. El procedimiento usado para definir las variables relevan- tes del proceso sigue los principios generales de la teorfa del control del proceso. 117. Existe un control de proceso ligado a la toma de decisiones para reestablecer cualquier situacién fuera de control y apoyar los esfuerzos de mejora continua 118. Los procesos mas importantes de produccién son capaces de producir las especificaciones requeridas por los clientes de acuerdo con el criterio “6°” de CEE. nig. Existe un programa formal para la calibraci6n frecuente del equipo de medicion. 120, Se utilizan diferentes técnicas y procedimientos para ejer- cer control sobre el proceso productivo. XVI. Control de calidad del producto o servicio, 121. Cuando se presentan problemas de calidad en el producto 0 servicio, un equipo de directivos analiza las consecuencias de enviarlo a los clientes, dando una alta prioridad a la sa- tisfaccién de éstos. 322, Todoslos criterios para determinar la aceptabilidad del pro- ducto final son definidos, documentados y puestos a dis- posicién del personal involucrado en el proceso de produc- cién, . En caso de encontrar inconformidades en el proceso, el ‘equipo involuerado en determinar su “adecuacién de uso” se encuentra completamente al cuidado y respeto de las necesidades y expectativas del cliente. 124. Existen procedimientos formales yestrictos para evitar que las inconformidades en el producto terminado sean envia- das al cliente. aos v wauacin of ws ones occeunca 405