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Contab Gerencial 2
Contab Gerencial 2
PRLOGO
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______
______
NDICE
______
______
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
OBJETIVOS ESPECFICOS
______
DIAGRAMA DE CONTENIDOS
CONTABILIDAD
GERENCIAL
MARCO TEORICO
DEFINICIONES
PLANEAMIENTO Y
GESTIN GERENCIAL
______
MARCO TEORICO
DEFINICIONES
CONTABILIDAD CONTABILIDAD
GERENCIAL FINANCIERA
DIFERENCIAS
LA EMPRESA
TIPOS DE EMPRESA
CONSTITUCION DE EMPRESA
ORGANIZACIN
PROCESO GERENCIAL
CARACTERISTICAS DE LA DECISION
SISTEMA GERENCIAL E INCIDENCIA EN LA TOMA DE DECISIONES
______
LA CONTABILIDAD GERENCIAL
Se preocupa principalmente de la forma en que la contabilidad pueda servir a las
personas que toman decisiones con respecto a una organizacin y que se
encuentran dentro de ella, tales como ejecutivos, jefes de departamento,
administradores, directores gerentes, etc.
CONTABILIDAD FINANCIERA
Se preocupa principalmente de la forma en que la contabilidad puede servir a
personas que debiendo tomar decisiones son externas a la organizacin, como
los accionistas, los acreedores, los bancos y el gobierno.
2. Tiempo.
La Contabilidad Gerencial est enfocada hacia el futuro.
La Contabilidad Financiera est enfocada hacia el pasado, o hechos
histricos de la empresa. Esta informacin se utiliza como punto de
referencia para planificar con vistas al fturo, debido a que una de las
funciones esenciales del Gerente Financiero es la planeacin, dirigida al
diseo de acciones que proyectan a la empresa hacia objetivos futuros.
Normas de regulacin
La Contabilidad Gerencial no est regulada por Principios de
Contabilidad, Normas Internacionales de Contabilidad, a diferencia de
la Contabilidad Financiera que si lo est.
La informacin requerida por los gerentes se ajusta a las necesidades
de cada uno de ellos; por ejemplo costos de oportunidad para aceptar
o no pedidos especiales o ignorar la depreciacin para fijar precios, etc
______
4.- Obligatoriedad
La Contabilidad Financiera como sistema es necesario, no ocurre lo mismo
con la contabilidad gerencial que es un sistema de informacin opcional.
5.- Precisin
La Contabilidad Gerencial no intenta determinar las utilidades con la
precisin de la Contabilidad Financiera. La Contabilidad Gerencial concede
ms relevancia a los datos cualitativos y costos necesarios en el anlisis de
las decisiones que en la mayor parte de los casos, son aproximaciones o
estimaciones que se efectan para predecir el futuro de la empresa.
6. Areas de la Empresa
La Contabilidad Gerencial hace hincapi en las reas de la empresa
como centros de informacin (divisiones, lneas de productos,etc.) para
tomar decisiones sobre cada una de las partes que la componen, ello
permite un proceso de mejoramiento continuo
LA GERENCIA Y SU ACTIVIDAD
GERENTE (CEO).- Es el ejecutivo de ms alto nivel de la empresa,
responsable de su manejo operativo y de hacer cumplir las disposiciones
emanadas de la ASAMBLEA GENERAL y del DIRECTORIO.
Todo gerente debe saber diferenciar la funcin de la gestin operativa y la
gestin estratgica.
LA GESTIN OPERATIVA
Se refiere al trabajo da a da. Se preocupa de los ingresos y egresos de
tesorera. Se intenta solucionar los problemas de corto plazo. La informacin
que maneja es tratar de solucionar el dinero que hace falta, el nmero de
personas enfermas o las unidades exactas que se dejar de fabricar por avera
de alguna mquina. Normalmente son problemas que afectan a una rea
funcional de la empresa, se trata de una visin particular o introvertida porque
se mira hacia la empresa.
______
LA GESTIN ESTRATGICA
FUNCIONES DE LA GERENCIA
______
Ingredientes de la decisin
- Informacin
- Conocimientos
- Experiencia
- Anlisis
- Juicio
LA EMPRESA
Empresa Unipersonal
- Propietario es persona natural.
______
TIPOS DE SOCIEDADES
Segn la Ley General de Sociedades se indica:
Sociedad Annima
______
SOCIEDADES EN COMANDITA
Los socios colectivos responden solidaria e ilimitadamente por las obligaciones
sociales, mientras que los socios comanditarios responden slo hasta la parte
del capital que se hayan comprometido a aportar
SOCIEDADES IRREGULARES
Es irregular la sociedad que no se ha constituido e inscrito conforme a esta
ley(26887) o la situacin de hecho que resulta de que dos o ms personas actan
de manera manifiesta en sociedad sin haberla constituido e inscrito. Una sociedad
adquiere la condicin de irregular en los siguientes casos:
1. Transcurridos los 30 dias desde que los socios fundadores han firmado el
pacto social sin haber solicitado el otorgamiento de la escritura pblica de
constitucin.
2. Transcurridos treinta das desde que la asamblea design a los firmantes
para otorgar la escritura pblica sin que stos hayan solicitado su
otorgamiento.
3. Transcurridos mas de 30 das desde que se le otorg escritura pblica de
constitucin, sin que se haya solicitado su inscripcin en el Registro.
4. Transcurridos treinta das desde que qued firme la denegatoria a la
inscripcin formulada en el registro
5. Cuando es transformada sin observar las disposiciones de esta ley.
6. Cuando contina en actividad no obstante haber incurrido en causal de
disposicin prevista en la a ley, el pacto social o el estatuto.
______
COSTOS TRADICIONALES
Son aquellos costos que datan del siglo 18 y que establecen que tanto los costos
directos (variables) como los costos indirectos (variables y fijos) son recursos que
se atribuyen directamente al producto. Los costos directos se imputan
directamente. Mientras que los costos indirectos se imputan en funcin a una
base de reparto (coeficiente) que est vinculada con el volumen. Ejemplo de estas
bases de reparto pueden ser horas mquina, horas de mano de obra directa,
costo primo, etc.
Para tratar de solucionar este problema a partir de 1970 surgi una corriente
desde Norteamrica que estableci una nueva metodologa denominada Sistema
de costeo basado en actividades (ABC) con Cooper a la cabeza..
______
Los recursos consumidos son asignados a las actividades y estas son asignadas
a los objetos basndose en su utilizacin.
El ABC permite reconocer la relacin causa efecto entre los inductores de costos
y las actividades, generando un conocimiento necesario para el mejoramiento u
optimizacin de procesos.
Este mtodo elimina las debilidades de los sistemas actuales que generan las
siguientes distorsiones:
- Los productos de bajo volumen resultan siendo subsidiados por los de alto
volumen.
- Los productos de bajo volumen determinan precios demasiado bajos y
marginales.
- Mientras que en los productos de alto volumen sucede lo inverso que con
los de bajo volumen.
Con el costo ABC aparecen los inductores de costos, o sea aquellos factores que
crean e influyen en el costo y explican como vara este con relacin a los
diferentes volmenes de actividad del negocio.
Con el costo ABC los costos que no pueden ser incorporados directamente se
asignan a los productos a travs de actividades, ya que las actividades consumen
recursos y los productos a su vez consumen actividades.
- La realizacin de un pedido.
- La recepcin de materiales.
- El control de calidad en la recepcin de los materiales.
- El movimiento de materiales en el almacn.
- La actividad productiva de cada entro de produccin.
- El mantenimiento de la maquinaria.
- El control de la calidad de los productos.
- La confeccin de una oferta.
- La visita a un cliente.
- La tarea contable, etc.
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ACTIVIDAD INDUCTOR
______
LOS ESTADOS
FINANCIEROS
ANLISIS DE LA INFORMACIN
FINANCIERA
INTERPRETACIN DE LOS
ESTADOS FINANCIEROS
CAPITAL DE
TRABAJO
______
ESTADOS FINANCIEROS
BALANCE GENERAL
- Grabacin en vdeo que abarca el perodo entre una fotografa anterior y otra posterior.
- Mide el desempeo a lo largo de un perodo, por lo general un ao.
- Mide la rentabilidad de la empresa.
Pretende explicar a travs de una forma desglosada las cuentas que han
generado variaciones en el patrimonio neto.
ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO
METODO DIRECTO
MODELO
ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO
Por el ao terminado el 31 de Diciembre de 2003
(En Nuevos Soles)
AUMENTO (DISMINUCIN) EN EFECTIVO Y EQUIVALENTE DE EFECTIVO
ACTIVIDADES DE OPERACIN:
ACTIVIDADES DE INVERSIN:
ACTIVIDADES DE FINANCIAMIENTO:
______
PRUFROCK CORPORATION
Activo Fijo
Plantas y equipo, neto S 2,731 S 2,880 S 149
Total de Activos S 3,373 S 3,588 S 215
Pasivo y Capital
Pasivo Circulante
Cuentas por Pagar S 312 S 344 S 32
Documentos por Pagar 231 196 35
Total S 543 S 540 S 3
Deuda a largo plazo S 531 S 457 S 74
Capital
Acciones comunes y supervit pagado S 500 S 550 S 50
Utilidades retenidas 1,799 2,041 242
Total S 2,299 S 2,591 S 292
Total de Pasivo y Capital S 3,373 S 3,588 S 215
PRUFROCK CORPORATION
Estado de resultados de 2003
(S en millones)
Ventas S 2311
Costo de la mercanca vendida 1344
Depreciacin 276
Utilidades antes de intereses e impuestos S 691
Intereses pagados 141
Unidad gravable S 550
Impuesto (34%) 187
Utilidad neta S 363
Aumento de las utilidades retenidas S 242
Dividendos 121
______
PRUFOCK CORPORATION
Estado de flujos de efectivo de 2003
(S en millones)
Efectivo al inicio del ao S 84
Actividad Operativa
Utilidad neta 363
Ms 276
Depreciacin 32
Aumento de cuentas por pagar
Menos - 23
Aumento en cuenta por cobrar - 29
Aumento en inventarios 619
Efectivo neto de la actividad operativa
Actividad de inversiones
Adquisiciones de activos fijos - 425
Efectivo neto de la actividad de inversiones - 425
Actividad de financiamiento
Disminucin en documentos por pagar - 35
Disminucin en deuda a largo plazo - 74
Dividendo pagados - 121
Aumento en acciones comunes 50
Efectivo neto de la actividad de financiam. - 180
Aumento neto de efectivo 14
Efectivo al finalizar el ao 98
- Son un conjunto de ndices (relaciones) entre dos cuentas del balance o del estado de
resultados
- Sirven para determinar la magnitud y direccin de los cambios sufridos en la empresa
durante un perodo de tiempo.
- Determinan las fuerzas y debilidades financieras de la organizacin para formular las
debidas estrategias.
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Razn rpida Activo circulante menos inventario El grado en que una empresa puede
Pasivo circulante cumplir con sus obligaciones a corto
RAZONES DE plazo sin recurrir a la venta de sus
APALANCAMIENTO inventarios.
Razn de pasivo a largo Pasivo a largo plazo El balance entre el pasivo y el capital
plazo a capital contable Total de capital de accionistas contable de la estructura del capital
de la empresa a largo plazo.
Razn de nm. De Veces Utilidad antes de intereses e El grado en que pueden disminuir los
intereses utilidades impuestos ingresos antes de que la empresa
Total de cargos por Intereses asea incapaz de cumplir con los
RAZONES DE pagos anuales de intereses.
ACTIVIDAD
Rotacin de inventarios Ventas El hecho de que la empresa tenga
Inventario de producto terminado exceso de mercancas en inventarios
y el hecho de que una empresa est
vendiendo sus inventarios con
lentitud, en comparacin con el
promedio de la industria.
Plazo promedio de cobranza Cuentas por cobrar (En das) El tiempo promedio que
Total de ventas 365 das necesita la empresa para cobrar las
ventas a crdito.
______
RAZONES DE
RENTABILIDAD
Margen bruto de utilidad Ventas menos el costo de El margen total disponible para cubrir
productos vendidos los gastos de operacin y producir
una utilidad.
Utilidad por accin Porcentaje anual de crecimiento Tasa de crecimiento de utilidad por
de utilidades por accin accin de la empresa.
Razn de precios a utilidad Precio de mercado por accin Las empresas que crecen ms rpido
Utilidades por accin y representaran menos riesgos suelen
tener razones ms altas entre.
______
______
Activo circulante
Razn de circulante =
Pasivo circulante
Efectivo
Razn de efectivo =
Pasivo circulante
Activo circulante
Medicin de intervalos de tiempo =
Costos de operacin diarios promedio
UAI
Razn de las veces que se devengo el inters =
Intereses
UAII + Depreciacin
Razn de cobertura de efectivo =
Intereses
______
Costo de Ventas
Rotacin de inventarios =
Inventarios
365 Das
Das de venta en inventarios =
Rotacin de inventarios
Ventas
Rotacin de las perdidas por cobrar =
Cuentas por cobrar
365 das
Das de venta en partidas por cobrar =
Rotacin de partidas por cobrar
Ventas
Rotacin del CTN =
CTN
Ventas
Rotacin de los activos fijos =
Activos fijos netos
Ventas
Rotacin del total de activos =
Total de Activos
Utilidad neta
Margen de utilidad =
Ventas
Utilidad neta
Rendimiento sobre los activos (RSA) =
Total de activos
Utilidad neta
Rendimiento sobre el capital (RSC) =
Capital total
PRUFROCK CORPORATION
2002 2003
Activos
Activo circulante
Efectivo $ 84 $ 98
Cuentas por cobrar 165 188
Inventarios 393 422
Total $ 642 $ 708
Activo fijo
Plantas y equipo, neto $ 2,731 $ 2,880
Total de activos $ 3,373 $ 3,588
Pasivo y capital
Pasivo circulante
Cuentas por pagar $ 312 $ 344
Documento por pagar 231 196
Total $ 543 $ 540
Deuda a largo plazo $ 531 $ 457
Capital
Acciones comunes y supervit pagado $ 500 $ 550
Utilidades retenidas 1,799 2,041
Total $ 2,299 $ 2,591
Total de pasivo y capital $ 3,373 $ 3,588
______
PRUFROCK CORPORATION
Ventas $ 2,311
Costo de la mercanca vendida 1,344
Depreciacin 276
Utilidades antes de intereses e impuestos $ 691
Intereses pagados 141
Utilidad gravable $ 550
Impuesto (34%) 187
Utilidad neta $ 363
Aumento de las utilidades retenidas $ 242
Dividendos 121
Estado Porcentual
Estado financiero estandarizado que presenta todas las partidas en trminos
porcentuales.
Los balances generales se muestran como porcentaje de los activos y los estados
de resultados como porcentaje de las ventas.
______
PRUFROCK CORPORATION
Balances Generales al 31 de Diciembre 2003 y 2002
(S en millones)
Activos
Activo circulante
Efectivo 2.5% 2.7% + 0.2%
Cuentas por Cobrar 4.9 5.2 + 0.3
Inventarios 11.9 11.8 + 0.1
Total 19.1 19.7 + 0.6
Activo Fijo
Planta y equipo, neto 80.9 80.3 - 0.6
Total de Activos 100.0% 100.0% 0
====== ===== =====
Pasivo y Capital
Pasivo Circulante
Cuentas por Pagar 9.2% 9.6% + 0.4
Documentos por Pagar 6.8 5.5 - 1.3
Total 16.0 15.1 - 0.9
Deuda a largo plazo 15.17 12.7 - 3.0%
Capital
Acciones comunes y supervit 14.8 15.3 + 0.5
pagado 53.3 56.9 + 3.6
Utilidades retenidas 68.1 72.2 + 4.1
Total de Pasivo y Capital 100.0% 100.0% + 0
====== ===== =====
______
Ventas 100.0 %
Costo de ventas 58.2
Depreciacin 11.9
Utilidades antes de los intereses e impuestos 29.9
Intereses pagados 6.1
Unidad gravable 23.8
Impuestos (34%) 8.1
Utilidad neta 10.5% 15.7 %
Aumento de las utilidades retenidas 5.2
Dividendos
PRUFROCK CORPORATION
Activos
porcentuales
Activos con y activos con
Activo Activo ao base ao base
($ en millones) porcentuales comn combinados
Activo circulante
Efectivo $ 84 % %
$ 98 2.5 2.7 1.17 1.08
Cuentas por cobrar 165 188 4.9 5.2 1.14 1.06
Inventarios 393 422 11.7 11.8 1.07 1.01
Total de activo circulante $ 642 $ 708 19.1 19.7 1.10 1.03
Activo fijo
Planta y equipo, neto $ 2,731 $ 2,880 80.9 80.3 1.05 0.99
Total de activo $ 3,373 $ 3,588 100.0 100.0 1.06 1.00
Universidad Peruana Unin
Orgenes de efectivo:
Aumento en cuentas por pagar $ 32
Aumento en acciones comunes 50
Aumento en utilidades retenidas 242
Total de orgenes $ 324
Aplicaciones de efectivo
Aumento en cuentas por cobrar $ 23
Aumento en Inventarios 29
Disminucin en documentos por pagar 35
Disminucin en deuda a largo plazo 74
Adquisiciones de activos fijos netos 149
Total de aplicaciones $ 310
Aumento neto de efectivo $ 14
PRUFROCK CORPORATION
Origen y aplicacin de efectivo, 2003
($ en millones)
Efectivo, al inicio del ao $ 84
Origen de efectivo
Operaciones:
Utilidad neta 363
Depreciacin 276
$ 639
Capital de trabajo:
Aumento en cuentas por pagar $ 32
Financiamiento a largo plazo:
Aumento en acciones comunes 50
Origen de efectivo total $ 721
Aplicacin de efectivo
Capital de trabajo
Aumento en cuentas por cobrar $ 23
Aumento en inventarios 29
Disminucin en documentos por pagar 35
Financiamiento a largo plazo
Disminucin en la deuda a largo plazo 74
Adquisiciones de activo fijo 425
Dividendos pagados 121
Aplicacin de efectivo total $ 707
Aumento neto del efectivo $ 14
Efectivo al final del ao $ 98
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La Grfica Du Pont
Diseada para mostrar la forma en que el margen de utilidad sobre ventas, las razn de
rotacin de activos y el uso de deudas (apalancamiento financiero) interactan entre si para
llegar a la tasa de rendimiento sobre el capital contable.
EL ANLISIS DISCRIMINANTE
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Donde:
X1 = Capital de trabajo / Activos totales (en %)
X2 = Utilidades retenidas / Activos totales (en %)
X3 = EBIT / Activos totales (en %)
X4 = Valor de mercado del capital contable / Valor en libros de la deuda (en %)
X5 = Ventas/ Activos totales (veces)
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Utilizando los datos de Chrysler podemos calcular las cinco razones financieras
bsicas tal como se presentan en el cuadro 7B.2. Los datos que se requieren para
cada razn pueden tomarse directamente de la informacin que se presenta en el
cuadro 7B.1.
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Ventas 12 004
X5 = = 1.8 veces
Activos totales 6 653
B. Chrysler Corporation
Balance General al 31 de diciembre de 1979
Activos $ 3,121 Pasivos circulantes $ 3,232
circulantes 3,532 Deuda a largo plazo 1,597
Otros activos Deuda total $ 4,829
Capital preferente 219
Capital comn 17
(667 millones de acciones)
Capital pagado 692
Utilidades retenidas 496
Capital contable de los
accionistas $ 1,605
Activos totales $ 6,653 Total derechos $ 6,653
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PLANEAMIENTO Y GESTIN
GERENCIAL
LA PLANIFICACION
EMPRESARIAL
FUNCIONES BASICAS
PLANIFICACION
CONTROL
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Precios
Por lo antes sealado, es importante para las empresas ser lderes en costos, lo
cual pueden conseguir con la innovacin de sus productos, con el fin de
producirlos cada vez con mejores tecnologas, mayor calidad, menores insumos y
de manera ms eficiente, de modo que esto les lleve a obtener menores costos.
Asimismo las empresas debern estar atentas a las necesidades de sus clientes y
saber hasta qu precios estn dispuestos a pagar por un producto dado, as como
a la competencia, pues la participacin de mercado es, por lo general, otro de los
objetivos que se plantea toda organizacin, ya que sin una participacin
conveniente, simple y sencillamente el negocio no es factible. Estos tres factores:
costos, clientes y competencia, se conocen como las tres C de la fijacin de
precios, formando un tringulo y colocando en cada vrtice del mismo a uno de
ellos, como puede apreciarse en la figura siguiente:
Costo
Cliente Competidores
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4. El precio unitario de venta, el costo variable unitario y los costos fijos son
conocidos y constantes.
El punto de equilibrio es, como su nombre lo indica, el nivel en el que los ingresos
se igualan a los costos totales, por lo cual n hay utilidad ni prdida y se expresa en
volumen de artculos (a producir y/o vender) o en unidades monetarias. De esta
forma la ecuacin que describe esto es:
I = CT (5.1)
P x X = CV x X + CF (5.2)
Donde:
I = Ingresos totales
CT = Costos totales
P = Precio unitario
X = Volumen de artculos
CV = Costo variable unitario
CF = Costos fijos
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En forma grfica la figura que se muestra en el eje vertical a los ingresos o costos
y en el horizontal al volumen de mercancas en unidades, el punto de equilibrio se
aprecia claramente como el sitio donde los ingresos se cruzan con la lnea
correspondiente al costo total, por esto lo deseable para toda organizacin ser
trabajar a un volumen superior al punto de equilibrio, de modo que los ingresos
superen a los costos totales y se generen utilidades.
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Se pide calcular:
a) El resultado operativo presupuestado para 2006
b) El punto de equilibrio
Solucin
Para calcular el resultado operativo de 2006, debern obtenerse los ingresos y
costos totales del ao, los cuales sern:
Ingresos
10000 ton/ao x 8000 $/ton = 80 000 000 $/ao
Costos:
Variables (suma de todos los costos y gastos directos)
10000 ton/ao x 5150 $/ton = 51500 000 $/ao
Fijos
1500 000 $/mes x 12 meses/ao = 18000 000 $/ao
Costos totales = 51 500 000+18000 000 = 69 500000 $/ao
Por lo cual el resultado neto es:
80 000 000 -69500 000 = 10500 000 $/ao
De aqu se observa que a este volumen de operacin, se trabajar con utilidades
por $10500 000 en el ao.
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CF Ut
X (5.4)
P CV
Ut
CF
( I T )( I UR)
X (5.5)
P CV
a) Cul deber ser el volumen de televisores que hay que vender para
cumplir con estos compromisos?
Solucin
Primero debe obtenerse el monto de utilidades en pesos, para lo cual se multiplica
el monto de la inversin segn el estado financiero por el porcentaje de utilidades
netas, con -lo cual estas resultan en 30 x 0.18 = $5.4 millones
Entonces con esta utilidad neta se aplica la ecuacin 5.5, para calcular el volumen
de televisores X:
Ut
CF
(1 T )(1 UR)
X
P CV
5400 000
7000 000
(1 0.38)(1 0.10)
39708
1000 580
.
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Tabla 5.1
Partida Monto ($)
Ingresos:
39 708 u x 1000 $/u 39708000
Costos:
Variables 39708 u x 580 $/u 23030 640
Fijos 7000 000
Costos totales 30030 640
Utilidad bruta 9677360
Impuestos (38%) 3677397
Utilidad despus de impuestos 5999 963
Pago de dividendos 599 996
Utilidad neta 5399 967
CF 7000 000
X 16 667
P CV 1000 580
Con este ejemplo se ilustra la aplicacin de las frmulas del modelo, que adems
comprueban el estado de resultados, lo que hace a este modelo una til
herramienta de planeacin, como se haba comentado al inicio del captulo.
Vmeta X pe
MS (5.6)
Vmeta
Donde:
Vmeta = Volumen de ventas necesario para lograr la utilidad neta.
Xpe = Volumen del punto de equilibrio
Esta palanca operativa sirve para saber cunto pudiera incrementarse la utilidad
bruta por un aumento dado en el volumen de ventas, lo que se logra con la
siguiente frmula:
Ut = V x PO (5.8)
A continuacin se presenta un ejemplo ilustrativo de utilizacin de estas frmulas.
Solucin:
Si se aplica la ecuacin (5.6) para estimar el margen de seguridad, se obtiene:
Este valor del margen de seguridad es un buen valor, ya que el volumen meta de
ventas es ms del doble del punto de equilibrio. Aqu el nico problema pudiera
ser lograr dicho volumen desde el punto de vista del mercado.
MC x X (1000 580)(39708)
PO 3.09
Ut 5400 000
Este valor significa que si las ventas se incrementasen en un 10%, la utilidad bruta
aumentara 1.7 veces este valor, es decir, aproximadamente 17%, lo cual tambin
puede ser comprobado con un estado de resultados.
utilidades ante cada una de dichas variables. Otro aspecto que debe considerarse
en este anlisis es estimar, aunque sea subjetivamente, la probabilidad de que
dicho escenario sea real, pues existe la mano invisible del mercado que sealaba
Adam Smith, que determina cuanto de un producto dado puede venderse.
Solucin
En la tabla 5.2 se presenta en forma de estado de resultados el caso base, asi
como cada uno de los cambios.
De la tabla 5.2 se observa que la mejor estrategia es la de aumentar el precio,
pues incrementa la utilidad en $100 000, luego la de disminuir los costos variables,
que aumenta las utilidades en $ 60000, Y finalmente la de reducir los costas fijos,
que solo incrementa la utilidad en $ 12 000.
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Universidad Peruana Unin
Tabla 5.2
Concepto Caso base Reducir Reducir Aumentar
costos fijos costos precio
10% variables 10%
10%
Ventas 1000 000 1000 000 1000 000 1100 000
Costos variables 600 000 600 000 540 000 600 000
Margen de contribucin 400 000 400 000 460 000 500 000
Costos fijos 120 000 108 000 120 000 120 000
Utilidad 280 000 292 000 340 000 380 000
Porcentaje de aumento de -- 4.3 21.4 35.7
la utilidad
Por esto se dice que quien controla el precio, manda en el mercado, ya que es la
variable de mayor impacto sobre las utilidades.
Enseguida se presenta otro caso del impacto sobre las utilidades, pero en sentido
contrario, es decir, reduciendo el precio e incrementando los costos fijas y
variables para lograr un mayor volumen de ventas.
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Universidad Peruana Unin
Solucin
De igual manera al caso anterior, se sintetiza en la tabla 5.3, el caso base y cada
una de las diferentes opciones, donde ahora el numero de prensas vendidas para
todas ellas ser 25 % mas, es decir 200 unidades mensuales.
De estos dos ejemplos se obtiene por conclusin que el precio es la variable del
modelo que mas impacta las utilidades, ya sea para incrementarlas o disminuirlas,
52
Universidad Peruana Unin
Tabla 5.3
Concepto Caso base Aumentar Aumentar Reducir
costos costos precio
fijos 12% variables 12%
12%
Ventas 560 000 700 000 700 000 616 000
Costos variables 320 000 400 000 448 000 400 000
Margen de contribucin 240 000 300 000 252 000 216 000
Costos fijos 150 000 168 000 150 000 150 000
Porcentaje de aumento de
la utilidad --- 46.7 13.3 -26.7
53
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Tabla 5.4
Con esta informacin, cul deber ser el precio para maximizar las utilidades?
Solucin:
Lo que debe hacerse es cuantificar con cada una de las opciones de precio-
demanda las utilidades a obtener, lo cual se presenta de manera resumida en la
tabla 5.5
Tabla 5.5
Precio Demanda Ventas, Costo, Costo fijo Utilidad
$/saco sacos/mes $/mes variable, $/mes $/mes
$/mes
38 12500 475000 268750 90000 116250
40 11200 448000 240800 90000 117200
42 10000 420000 215000 90000 115000
44 9100 400400 195650 90000 114750
46 8300 381800 178450 90000 113350
48 7550 362400 162325 90000 110075
50 7000 350000 150500 90000 109500
De la tabla 5.5 se observa que la mejor opcin es la que maximiza las utilidades y
ha resultado ser la de un precio de $40 por cada saco, para una utilidad mensual
estimada de $117200.
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MC = MC f
i 1
i i (5.9)
Donde:
55
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Tabla 5.6
Tipo Econmica Normal Deportiva Especial
Concepto
Ventas u/mes 1000 750 480 370
Precio, $/u 500 650 850 1000
Costo variable, $/u 250 340 480 600
Solucin
Para obtener el punto de equilibrio de todas las lneas, debe obtenerse el margen
de contribucin de cada lnea de productos, MC, que es implemente la diferencia
del precio menos el costo variable de cada producto, as como la fraccin de
ventas de cada producto, fi, que es el cociente de la venta de cada artculo entre la
venta total de bicicletas, que en el mes anterior fue de 2600 unidades. Estos datos
se agrupan en la tabla 5.7
Tabla 5.7
56
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Entonces se aplica la ecuacin 5.9 para obtener el margen promedio por bicicleta:
CF 350000 $ / mes
X 1126 u / mes
MC 310.81$ / u
De esta cantidad, que es el total, para obtener cuntas bicicletas sern de cada
tipo, simplemente se aplica la fraccin de ventas de cada una de ellas, as, para el
caso del tipo econmico, su fraccin de ventas es 0.3846, lo cual dar
(0.3846)(1126) = 433 unidades. Procediendo en forma similar, la mezcla resultante
es:
Tipo Unidades
Econmica 433
Normal 325
Deportiva 208
Especial 160
Total 1126
57
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Finalmente, para obtener el resultado financiero del mes anterior, puede obtenerse
de varias formas, de las cuales la ms sencilla es mediante el margen de
contribucin promedio, el que se multiplica por el nmero de unidades vendidas el
mes anterior, a lo que se le restan los costos fijos, para obtener la utilidad:
Tabla 5.8
Concepto Econmica Normal Deportiva Especial Total
Ventas 500 000 487 500 408 000 370 000 1765 500
Costos variables 250 000 255 000 230 400 222 000 957 400
Margen de 250 000 232 500 177 600 148 000 808 100
contribucin
Costos fijos 350 000
Utilidad 458 100
58
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Averas inesperadas
Escasez de suministros
VE = GE Costo (5.10)
Donde:
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Por su parte, las ganancias esperadas por nuevos negocios sern igual a la
sumatoria de las ganancias esperadas por cada nuevo negocio, multiplicadas por
su respectiva probabilidad de que dicho negocio sea factible.
Tabla 5.10
Negocio Volumen mensual, Margen de Probabilidad
cajas/mes beneficio, $/caja
1 15000 12.00 0.50
2 10000 11.50 0.62
3 8000 13.00 0.53
4 7000 14.50 0.70
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Solucin
Lo que debe hacerse para cada diente es estimar el valor esperado de la
capacidad no utilizada, para lo cual se requiere el monto de las ganancias
esperadas por nuevos negocios, que para el caso del cliente A ser:
GE = (15000)(12.00)(0.50)
+( 10000)( 11.50)( 0.62)+( 8000)( 13.00 )(0.53)
+ (7000)(1450)(070)
= 90000 + 71300 + 55120 + 71050
= 287470 $/mes
62
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Solucin
Para el inciso a debe costearse cada caja de plstico con cada uno de los tres
mtodos sealados.
Primeramente, con el mtodo del costo total, se prorratea el total de los costos
fijos entre el volumen manejado, para obtener el costo fijo unitario:
63
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Para el mtodo del costo margina, este seala que slo debe incluirse para el
costo del producto al costo variable, es decir 36 $/caja. Finalmente para el mtodo
del costo prorrateado, se divide el monto de los costos fijos totales entre la
capacidad de produccin instalada, para obtener:
850000 $ / mes
CF 10.625 $ / caja
80000 cajas / mes
Entonces el costo por caja ser ahora de $46.625. Con esto se ve que el costo
prorrateado es un intermedio de los otros dos y es definitivamente el ms justo
para el cliente.
Ahora para el inciso b) debe tomarse uno de los mtodos de costeo anteriores,
para poder responder a la pregunta, por lo cual se toma el del costo prorrateado
. Entonces hay que determinar el costo de la capacidad no utilizada, el cual es de
$10.625 por caja, cuyo volumen antes del pedido especial es de 30000 cajas
mensuales, por lo cual dicho costo es:
64
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Tabla 5.12
Pedido Precio, Costo, $/caja Margen, Ganancia
$/caja $/caja esperada,
$/mes
1 65 46.625 18.375 275625
2 62 46.625 15.375 230625
Total --- --- --- 506250
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INTRODUCCIN
Este captulo presenta el modelo del valor econmico agregado o EVA, por sus
siglas en ingls (economic valu added), que se ha convertido en un mtodo muy
popular que sirve para varios fines importantes en el mbito empresarial, como
son la evaluacin no slo financiera sino global de las empresas; la evaluacin de
proyectos de inversin tambin sirve para evaluar el desempeo, ya sea de la
empresa en su conjunto o de algn departamento especfico o rea funcional de la
misma, o incluso para evaluar la actuacin de sus dirigentes (Kudla y Arendt,
2000). Asimismo, y como se vio en el captulo relativo a la fijacin de precios,
tambin este modelo es til para saber a qu precio debe darse un artculo dado,
para lograr un EVA deseado. Inclusive hay autores que recomiendan ligar el valor
del EVA obtenido por la empresa al sistema de remuneracin de sus directivos.
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INTRODUCCIN
Este captulo presenta el modelo del valor econmico agregado o EVA, por sus
siglas en ingls (economic valu added), que se ha convertido en un mtodo muy
popular que sirve para varios fines importantes en el mbito empresarial, como
son la evaluacin no slo financiera sino global de las empresas; la evaluacin de
proyectos de inversin tambin sirve para evaluar el desempeo, ya sea de la
empresa en su conjunto o de algn departamento especfico o rea funcional de la
misma, o incluso para evaluar la actuacin de sus dirigentes (Kudla y Arendt,
2000). Asimismo, tambin este modelo es til para saber a qu precio debe darse
un artculo dado, para lograr un EVA deseado. Inclusive hay autores que
recomiendan ligar el valor del EVA obtenido por la empresa al sistema de
remuneracin de sus directivos.
El EVA es una metodologa surgida en la dcada de 1990, cuyo nombre se debe a
Bennet Stewart (1991), que sirve para evaluar el desempeo financiero de las
empresas, as como proyectos de inversin (Hartman, 2000), o incluso
departamentos funcionales y las actuaciones individuales de los administradores
de las organizaciones, con lo cual se logra que aqullos acten como si fueran los
propietarios (Baum, Sarver y Strickland, 2004).
Toma en cuenta al costo de capital de los recursos utilizados para generar
utilidades, pues si el costo de capital de dichos recursos es igual a la utilidad
generada, el EVA sera cero, lo que equivale a decir que la empresa no ha
generado ni destruido valor, por lo que para generar valor en las empresas, debe
lograrse un EVA positivo, es decir, las utilidades despus de impuestos y sin
descontar los pagos de intereses deben superar al costo de capital de los recursos
empleados para su generacin, lo que indica un buen desempeo. Por el
contrario, si el EVA resulta negativo, significa que la empresa no ha generado
valor, sino que lo ha destruido, sealando esto una mala actuacin.
Singer y Millar aconsejan que para implementar el EVA con xito en las empresas
debe estructurarse la metodologa de Stewart de las 4 M, que son: medir, manejar,
69
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generando realmente ganancias. Otra firma, como McKinsey & Co., ha manejado
este mismo concepto bajo la denominacin de beneficio econmico.
Donde:
EVA = Valor econmico agregado, pesos.
UODI = Utilidad despus de impuestos, pesos.
ko = Costo de capital, porcentaje.
A continuacin se presentan dos ejercicios ilustrativos del clculo del EVA a partir
de los estados financieros de la compaa.
Se pide determinar el EVA de las dos compaas durante el periodo anterior, si el costo de capital de
las dos compaas es de: a) 8 %, b) 1 5 % y c) 3 0 %.
72
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Solucin
Conforme a las frmulas vistas antes, la utilidad despus de impuestos ser la suma de la utilidad
neta ms el pago de intereses, los cuales se toman del estado de resultados. Esto para el caso de
las empresas ser un monto de $ 3 3 2 000 para La Nueva y de $360000 para La Vieja.
Por su parte, el monto de los recursos puede tomarse del balance general segn la frmula 9 .4,
resultando un monto de $ 1 0 5 0 0 0 0 para La Nueva y de $ 1 2 1 5 000 para La Vieja.
Tabla 9.3
Costo de capital EVA La Nueva EVA La Vieja
(%) ($) ($)
8 248 000 262 800
15 174 500 177 750
30 17 000 (4 500)
Con estos montos, el EVA se obtiene sencillamente por medio de la ecuacin 9.1 para cada valor
del costo de capital y los resultados se sintetizan en la t a b l a 9 - 3 .
Si se hubiese comparado la actuacin de las dos empresas con medidas tradicionales como el
ROA, por ejemplo, para el caso de La Nueva, este ndice habra dado 2 22/ 1 625 = 0. 1 37, mien-
tras que para La Vieja, su valor habra sido de 210/1 850 = 0.1 1 4 , indicando un mejor desem-
peo de La Nueva
Sin embargo, con los valores calculados del EVA, se ve claramente que el mejor desempeo
depender del costo de capital, pues La Nueva slo super a La Vieja a una tasa de dicho costo de
30 % , por lo cual puede sealarse que la actuacin depende del costo financiero de los recursos, y
como ste puede variar, entonces el mejor desempeo tambin cambiar.
Este ejemplo es muy ilustrativo acerca de las ventajas de evaluar la actuacin empresarial con el
modelo del EVA y no con las razones financieras tradicionales, las cuales no toman en cuenta el
costo de los recursos financieros empleados para generar la utilidad. Enseguida se presenta otro
ejemplo de las mismas empresas.
73
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Ahora se pide que determine a qu valor del costo de capital tienen las dos empresas el mismo
valor de EVA y cul es el monto de ste.
Solucin
Si se plantea como ecuacin para cada una de las empresas su EVA conforme a la frmula 9.1 y
se igualan ambas, se llega a lo siguiente:
La cual es una ecuacin con una incgnita, k0, que se resuelve para obtener un valor de 0. 1697, es
decir, que si el costo de capital es del 1 6 . 9 7 % a m bas empresas generarn el mismo monto de
EVA, el cual ser:
EVA = 3 3 2 0 0 0 1050000k0
= 332000 - 1050000 ( 0. 1697)
= $153815
Para la implementacin del EVA en las empresas, se recomienda realizar algunos ajustes a las
partidas contables y financieras de las mismas, tal y como lo recomiendan algunos autores
(Blazenko, 2.003), quien sugiere hacer dichos ajustes por inflacin si el monto de activos fijos es
considerable respecto del activo total, e incrementar dicho EVA si la gerencia muestra habilidades
para ajustar los precios, segn la situacin del mercado. Roztocki y Needy dicen que en el caso de
pequeas compaas, hay que hacer ajustes en los sueldos y compensaciones de sus altos
ejecutivos, pues tienden a ser demasiado altos, por ser los dueos de las empresas (Roztocki y
Needy, 1999). Sin embargo, Weissenreider seala que los ajustes ms comunes son en las
partidas de inventarios, depreciacin, utilidades para accionistas, inflacin, investigacin y
desarrollo, mercadeo, capacitacin y costos de adquisiciones (Weissenreider, 1996).
74
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Este concepto se debe a Stewart (1991), quien seala que es la diferencia entre el valor real del mercado
menos el monto de los recursos empleados para lograrlo, o dicho de otra manera, el valor presente de todos
los EVA futuros, descontados a una tasa igual al costo de capital de la empresa. Esto lo sealan las siguientes
dos ecuaciones:
Siendo MVA el valor del mercado agregado. Esto significa que el MVA es una medida acumulativa del
desempeo futuro de la compaa, muy similar al EVA, pues si el MVA es mayor que cero, significa que se
ha generado valor marginal para la empresa; si el valor de MVA es cero, significa que el valor real del
mercado es igual al de su capital (o valor en libros); por el contrario, si el MVA es negativo, significa que el
valor del mercado est por debajo del capital invertido en el negocio, o dicho de otra manera, el negocio ha
destruido valor.
Por lo anterior, el objetivo de toda empresa debera ser el de maximizar el valor de su MVA. A continuacin
se presenta un ejemplo del clculo del valor de mercado agregado para una empresa a partir de sus estados
financieros proyectados.
Se presentan los estados proyectados de resultados de la empresa El Lder para un periodo que abarca los
prximos siete aos, expresando los montos en miles de pesos (tabla 9.4).
Si el costo del capital se considera de 7 % anual, la tasa de impuestos es del 35 %, el capital inicial de
$4000000 y cada ao al final del mismo la utilidad neta va a formar parte del capital para el siguiente periodo;
determinar el valor de la empresa con la metodologa del valor del mercado agregado (MVA) y el EVA.
Solucin:
Lo que se hace es calcular el EVA de cada periodo, para lo cual se determina la utilidad de operacin despus
de impuestos (UODI), que es la utilidad neta de la tabla anterior, ms el monto de intereses, clculo que para
el primer ao es de 468000 + 80000 = $548000; se calcula entonces el costo del capital con la tasa del 7 %
dada (7% de 4000000 = $280000) y con ello el EVA de cada periodo, lo cual se muestra en la tabla 9.5, donde
los montos tambin se expresan en miles de pesos.
Luego, para el segundo ao, el capital ser la suma del capital inicial, ms la utilidad neta del ao uno, es
decir $ 4 468 000. Entonces, para este ao el EVA se obtiene del siguiente clculo:
75
Universidad Peruana Unin
En la tabla 9.5 se ha agregado un rengln que incluye el clculo del ROE, que es el cociente de la utilidad
neta dividida entre el capital, que para el caso del primer ao es de 468000/4000000 = 11.7%, y otro rengln
para el valor presente de cada EVA, que es simplemente el EVA calculado para el periodo en cuestin,
ajustado por la tasa del costo del capital al periodo cero, que para el caso del primer ao es 268000/I.07 =
$250500.
La sumatoria del ltimo rengln es el valor del mercado aadido (MVA) en cada ao, cuya sumatoria para los
siete aos resulta ser $317800. Entonces el valor actual del negocio es la suma del capital inicial y este MVA,
para dar un monto de $4317800, por lo cual el negocio generar valor en el lapso de los siete aos, a juzgar
por sus resultados financieros proyectados.
Se ha agregado a propsito el rengln del clculo del ROE para mostrar como se dice en el argot financiero, si
dicho rendimiento supera al costo del capital, que en este caso es 7%, se considera un buen desempeo
empresarial. Si esto se observa de la tabla 9.5, en algunos aos, como el caso del tercero, dicho rendimiento
ha sido inferior al costo de capital, lo cual indica, segn el criterio de evaluacin financiera del ROE, que el
desempeo de la compaa no ha sido satisfactorio; sin embargo, la empresa ha generado valor en este ao, al
lograr un valor de EVA positivo.
Tambin, si se observan los resultados, el quinto ao parece ser de muy malos resultados, lo cual se debe en lo
posible evitar. Si se analizan ms a fondo los nmeros, resulta que las ventas bajan del cuarto al quinto ao,
mientras el costo de ventas aumenta, as como los gastos de ventas y administracin, lo que invita a pensar
que la empresa operar de manera menos eficiente, lo cual habra que considerar desde ahora, con el fin de
evitarlo.
Este ejemplo muestra cmo el EVA sirve para determinar el desempeo empresarial y tambin para el valor
de la empresa en un periodo dado, a partir de los resultados proyectados de la misma. En este caso se
considera que la compaa tendr un buen desempeo e incrementar su valor de mercado.
76
Universidad Peruana Unin
FIJACIN DE PRECIOS
INTRODUCCIN
En este captulo se presentan varios mtodos para fijar precios, lo que constituye
una importante decisin en el mbito de los negocios, puesto que el precio es lo
nico que lleva ingresos a las empresas. Establecer un precio adecuado no es
tarea fcil, dado que por una parte la empresa incurre en costos para producir los
productos y/o servicios que conforman su oferta, constituyendo el costo unitario
total de un artculo el lmite inferior para el precio, ya que toda organizacin con
carcter lucrativo buscar generar algn beneficio para sus propietarios o
accionistas. Como contraparte a este lmite inferior est el mercado, que puede
77
Universidad Peruana Unin
tolerar un precio tope como mximo, debido por una parte a los clientes que
pueden ser sensibles al precio y, por la otra, a los competidores, que en un
momento dado pueden ofertar mejores productos o menores precios. De hecho
esta diferencia entre fijar precios con base en los costos y hacerlo con base en el
mercado se aprecia claramente en la figura 6.1, donde el primer mtodo es el
tradicional, empleado por las empresas estadounidenses desde hace varias
dcadas, mientras el segundo es el enfoque japons para costear los productos,
con base en costos meta que logran alcanzar con un buen diseo, tanto del
proceso como del producto.
El precio es importante por varias razones, entre las cuales se incluyen (Geyer,
2004):
Los cambios de precios causan impactos positivos o negativos, los que a su vez
afectan las utilidades y sus resultados son por lo general irreversibles.
Cuando una compaa se enfrenta al hecho de fijar su precio por primera vez, lo
primero que tiene que hacer es establecer dnde va a situar su producto en
cuanto a calidad y precio (Kotler, 1996), pudiendo manejarse varios niveles, pero
siempre congruentes entre s, es decir, que un mayor precio vaya ligado a una
mejor calidad. Fue clebre el caso de la compaa de automviles Toyota cuando
lanz al mercado su automvil Lexus, el cual represent un reto directo al
Mercedes Benz, pues era un auto igual de lujoso y por un precio de prcticamente
la mitad. Fue muy bien aceptado por los clientes, ante lo cual Mercedes respondi
agregando varios servicios y garantas a su auto y su carnet de servicios,
elevando an ms su precio.
Determinar la demanda.
De hecho, este procedimiento toma en cuenta tanto al costo de manufactura del producto
como la demanda y los precios del mercado, donde todos son factores importantes que
deben tomarse en cuenta a la hora de fijar el precio de cualquier artculo, como se ha
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Universidad Peruana Unin
Entre los factores ms importantes que influyen sobre la fijacin de precios son los
siguientes:
El horizonte temporal, es decir, si se trata de corto o largo plazo, ya que los precios
deben incluir todos los costos para un periodo de largo plazo y slo los costos marginales
para el corto plazo.
La influencia del vendedor sobre los precios, ya que hay vendedores con poder de influir
sobre los precios, lo que hace ms difcil la participacin en esos mercados, a diferencia de
aqullos donde los vendedores no pueden imponer los precios.
Esto no es tarea fcil, dado que hoy da, con los avances del conocimiento y la tecnologa,
en prcticamente todas las reas del quehacer humano es muy difcil tener ventajas
competitivas duraderas, pues lo que en un momento dado significa alguna innovacin,
pronto puede ser copiada y mejorada, incluso por los competidores, de lo cual los japone-
ses han sido una muestra fehaciente.
En este texto se presentan algunos mtodos utilizados por las empresas de todo el mundo
para fijar sus precios, los cuales se clasifican en tres grandes grupos:
Aqullos basados en el costo del producto.
Algunos de estos mtodos pudieran coincidir con varias de estas clasificaciones, lo cual de
ninguna manera representa algn problema, pues a final de cuentas la manera de fijar
precios de cualquier compaa puede cambiar, segn las circunstancias que en un
momento dado se estn presentando, y como ahora los cambios se dan de manera acele-
rada, tambin la forma de fijar precios tendr que adaptarse a dichos cambios.
La fijacin de precios con base en los costos debe tomar en cuenta las restricciones que
pueden imponerse sobre los precios establecidos por parte tanto de los clientes como de
los consumidores, pues no se toman en cuenta para nada las condiciones del mercado, lo
que representa una seria limitante en estos tiempos para la fijacin de un precio adecuado.
Dentro de las debilidades de estos mtodos de fijacin de precios se hallan las siguientes:
Hay dificultad para estimar los costos unitarios debido a la manera de asignar los costos
indirectos.
Por lo general conduce a fijar precios muy altos en mercados dbiles y muy bajos para
mercado fuertes; si el precio llega a ser el adecuado, ser slo por casualidad.
Se basa en el desempeo histrico y brinda pocos incentivos para reducir los costos.
Por su parte, para el segundo caso, hablando del margen, la frmula respectiva viene dada
por la ecuacin:
83
Universidad Peruana Unin
Si un artculo tiene como costo total $ 60, cul debe ser el precio si se desea obtener:
a ) 25 % de beneficio respecto al costo.
Solucin
a ) Con el mtodo del beneficio deseado respecto al costo, el precio ser:
Con esto se observa que el precio fijado es mayor con la segunda frmula comparada con
la primera, debido a que aun cuando el porcentaje de beneficio o margen sea el mismo, el
primero de ellos se define respecto al costo y el segundo respecto al precio, por lo cual
resulta mayor el del margen deseado.
Una limitante de este mtodo la constituye el hecho de que el precio variar al cambiar el
costo, por lo cual, si se produce un determinado artculo de manera ineficiente, lo que eleva
su costo, entonces por consecuencia el precio tambin aumenta, por lo cual la empresa le
est repercutiendo al cliente sus ineficiencias y falta de calidad. Esto se ilustra de manera
adecuada en el siguiente ejemplo.
84
Universidad Peruana Unin
b ) Cmo cambia este precio si el volumen mensual de cemento cambia a 25 000 sacos,
40000 sacos, 60000 sacos, 75000 sacos y 100000 sacos?
Solucin
Para el inciso a lo que se hace es prorratear los costos fijos entre el volumen manejado, es
decir, 430000/50000, para obtener un costo por saco de $8.60, el cual sumado al costo
variable, da un costo total de $ 70.60 por saco, al cual si se le aplica la frmula 6.3 con el
margen del 20 %, se obtiene el precio siguiente:
Costo 70.60
Precio = -------------------- = -------------- = 88.25 $/saco
I - Margen I 0.20
En este caso se aplica la ecuacin 6.3 y no la 6.1, debido a que se desea el 20% de
utilidad neta, la cual se define como el margen neto dividido entre las ventas. Este margen
de utilidad puede comprobarse con el estado de resultados de la tabla 6.1.
Tabla 6.1
Para el inciso b se hace algo similar, slo que para cada volumen de ventas. Los
resultados se sintetizan en la tabla 6.2.
85
Universidad Peruana Unin
Tabla 6.2
(R)(Inv)
Precio = Costo + ----------------- (6.4)
V
Donde:
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87
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Solucin
Si aplicamos la frmula 6.4, se obtiene el precio que hay que fijar:
(R)(Inv) (0.18)(350000)
Precio = Costo + ------------------ = 60 + --------------------- = 74 $/unidad
V 4500
Tabla 6.3
Donde:
Costo total = Monto del costo del total de las unidades en pesos.
Inv F = Monto de inversin fija (activos fijos) en pesos.
Inv V = Inversin variable expresada como el porcentaje que representa el
capital de trabajo respecto a los ingresos por ventas.
88
Universidad Peruana Unin
Solucin
Tabla 6.4
Partida M Monto ($)
89
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En este caso la inversin variable es el 2 2 % del monto de las ventas, o sea 0.22
x 3 2 9 8 5 0 = $ 7 2 567, que sumados a la inversin en activos fijos, da una
inversin total de $ 3 3 2 567, de la cual la utilidad antes obtenida de $ 59 850, es
justamente el 1 8 % .
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Tabla 6.5
Precio Volumen,
$/hamburguesas hamburguesas/da
12 360
14 320
16 290
18 255
20 220
22 190
24 150
Solucin
Lo primero es obtener la relacin entre el precio y el volumen demandado, el cual
se presenta en forma grfica en la figura 6.2.
10 15 2 0 2
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Universidad Peruana Unin
V = 563.57- 17.143P
Por su parte, la utilidad puede ponerse en funcin del volumen, cuya ecuacin es
la siguiente:
U = Utilidad, $/da.
P = Precio, $/unidad.
CV = Costo variable unitario, $/unidad.
CFT = Costo fijo total, $/da.
V = Volumen demandado, unidades/da.
Para conocer exactamente cul es este precio que maximiza a 17, puede
recurrirse al clculo (se deriva U respecto a P, la derivada se iguala a cero y de
esta relacin se despeja el valor de P), obteniendo P = $ 20.69 por hamburguesa,
siendo entonces el volumen de demanda igual a 209 hamburguesas diarias y la
utilidad resultante de $2247.71 diarios.
Este es otro mtodo de fijacin de precios que busca maximizar el monto de los
ingresos por ventas, lo cual no necesariamente implica maximizar las utilidades,
pues puede darse el caso que el incremento de ventas adicional sea muy costoso
93
Universidad Peruana Unin
Solucin
Para la tabla de precio-volumen con la informacin, simplemente el precio fijado
ser aquel que maximice el producto precio por volumen, que viene siendo igual a
los ingresos (tabla 6.6).
T abla 6.6
Precio, Volumen,
$/hamburguesa hamburguesas/da Ingresos, %lda
12 360 4 320
14 320 4 480
16 290 4 640
18 255 4 590
20 220 4 400
22 190 4 180
24 150 3 600
U = (P-CV)V-CFT
= ( 1 6 - 8.50)(290) - 300
= 1875 $/da
T abl a 6. 7
Concepto Costo, %/tambo
Materiales directos 70
Mano de obra directa 20
GIF variables 15
GIF fijos 18
Gastos generales variables 12
Gastos generales fijos 15
Costo total 150
95
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Solucin
Para el costeo directo slo se toman en cuenta los costos variables y no los fijos,
por lo cual el costo por tambo al sumar slo los costos variables es de $ 1 1 7 por
unidad, por lo cual, cualquier precio por encima de este valor ayudar a la
compaa a solventar parte de sus costos fijos.
Tabla 6.8
P ar t i d a Mont o,$/mes
I Ingresos (12,000 unid. a $ 180) 2 160 000
Materiales directos 840 000
M Mano de obra directa 240 000
GI CIF variables 180 000
G Gastos generales variables 144 000
CIF fijos 360 000
Gastos generales fijos 300 000
Ut Utilidad del ejercicio 96 000
P ar t i d a Mont o, $/ mes
Ingresos (12000 tambos a 180 $/tambo y
5000 tambos a 140 $/tambo) 2 860 000
Materiales directos 1 190 000
Mano de obra directa 340 000
GIF variables 255 000
Gastos generales variables 204 000 96
GIF fijos 360 000
Gastos generales fijos 300 000
Utilidad del ejercicio 211 000
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n
PA = PB I + riXi (6.7)
i=I
Donde:
PA = Precio actualizado del producto.
PB = Precio anterior del producto.
Tabla 6.10
Ins umo C os t o , $ / t a m b o
Materias primas 70.00
Mano de obra directa 20.00
Energa elctrica 8.75
Otros materiales 10.25
Sueldos directivos 19.00
Gastos administrativos 12.50
Arrendamientos 9.50
Costo unitario total 150.00
98
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V
E = ----------- (6.8)
P
Donde:
E = Elasticidad del artculo.
V = Cambio porcentual en el volumen de artculos demandados.
P = Cambio porcentual en el precio.
La figura 6.4 muestra la elasticidad de tres artculos, suponiendo para todos que la
relacin es de tipo lineal, lo cual pudiera no ser vlido para algunos productos. El
artculo A muestra una elasticidad de -0.5, mientras que la del B es de -1.0 y la del
C de -2.0. Dicha elasticidad es negativa por el hecho de que un incremento de
precio supone una disminucin del volumen demandado. La elasticidad viene
siendo la pendiente de cada lnea recta, lo cual se aprecia claramente en la figura
6.4, que es ms elstico un producto cuya lnea recta est ms inclinada.
Supone que los precios pueden ser fijados antes de que se determinen los
costos.
Ignora el impacto que los cambios en la demanda tienen sobre los costos,
pues por lo regular a mayores volmenes de produccin y venta, los costos
unitarios de los productos bajan.
99
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100
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101
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Tabla 6.15
Partida Monto,
$/da
Ingresos (360 unidades a 12 $/u) 4320
Costos variables (360 unidades a 8.50 3060
$/u)
Costos fijos 300
Utilidad 960
Para la comparacin entre los resultados obtenidos con este mtodo y los dos
anteriormente aplicados al caso de Hamburguesas Pepe, se sintetizan en la tabla
6.16 los valores de precios, volmenes de ventas, ingresos y utilidades obtenidas.
Tabla 6.16
Concepto
6.9 LICITACIONES
Las licitaciones son una forma de negociacin de precios competitiva que consiste
en establecer una convocatoria, para que todos los proveedores que lo deseen
puedan hacer una oferta, en la cual incluyen sus productos o servicios, precios,
garantas y las condiciones de contrato, en caso de ser favorecidos con la compra,
frecuentemente implica una gran inversin por parte del proveedor, por lo que se
requiere, como proveedor, ser muy cuidadoso al momento de hacer la oferta, pues
en situaciones complejas existen incertidumbres significativas acerca de costos,
sensibilidad de precios y ofertas de los competidores.
Las licitaciones, por lo regular, son una importante herramienta de compra para los
gerentes de la empresa compradora, pues les ayuda a visualizar la propuesta,
localizar fuentes de posibles desacuerdos, les orienta para solicitar en caso
necesario alguna otra opinin para evaluar la propuesta y, sobre todo, les hace
ganar experiencia y aprendizaje.
104
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Tabla 6.32
Solucin
Lo que debe hacerse es obtener la utilidad esperada, la cual es simplemente el
producto de la utilidad de cada posible oferta, multiplicada por su probabilidad. Al
efectuar esto se obtienen los resultados de la tabla 6.33.
Tabla 6.33
Oferta licitada ( $) Utilidad de Probabilidad Utilidad
la oferta ( $) de xito esperada ( $)
3 000 000 500 000 0.72 360 000
3 200 000 700 000 0.65 455 000
3 500 000 1 000 000 0.56 560 000
3 700 000 1 200 000 0.40 480 000
4 000 000 1 500 000 0.22 330 000
105
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Pero hoy da con las tcnicas modernas de costeo, como es el caso del costeo por
actividades ABC y la del valor econmico agregado EVA, la respuesta a la posible
eliminacin de una lnea de un producto se toma simplemente en funcin a si
dicha lnea genera valor agregado a la empresa o no lo hace y, con base en ello,
se toma la decisin respectiva (Roztocki y Needy, 1999).
106
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Por esta razn en este captulo no se tratar este tema, pues ste se ver en el
captulo 10, correspondiente a la metodologa combinada de ABC con EVA, que
es adecuada para este tipo de problemas.
107
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Tabla 7.8
Se pide:
a) Qu se recomienda, procesar por alguno de los procesos o seguir tapizando
los muebles en la Tapicera Martnez?
Solucin
a) Lo que se hace es costear el tapizado de los muebles para cada una de las
opciones, con el volumen actual de ventas de 200 juegos mensuales.
108
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b) En este caso lo que se hace es igualar los costos de los dos procesos con
su parte fija y su parte variable, y dejando como incgnita al volumen de juegos
que hay que manejar, que se denota por X, dicha ecuacin es la siguiente:
70000 + 1020X = 90000 + 900X
Lo que tambin resulta claro en este ejemplo es que ambos procesos superan con
mucho, por sus menores costos, a la opcin de seguir tapizando con la Tapicera
Martnez.
Las recomendaciones son muy parecidas a las del inciso anterior, en caso de
comprar al proveedor externo deber cuidarse la calidad del artculo, su entrega
oportuna y aprovechar los recursos que antes se ocupaban en su fabricacin para
otras actividades. A continuacin se presenta un ejercicio ilustrativo.
109
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Se pide:
a) Para este mismo volumen, en cunto tiempo recuperara la inversin?
Solucin
a) El volumen actual es de 100 carburadores diarios, o 3 000 mensuales, para
este volumen el costo de fabricar los repuestos por cuenta propia ser:
110
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c) Para este inciso se deja al volumen como incgnita (X) y se igualan los costos
de comprarle al proveedor y de fabricar por cuenta propia. Con esto, dicha
ecuacin es:
Otra de las decisiones a corto plazo que suelen aparecer en el mbito de los
negocios, es la de determinar si se pagan horas extra a los trabajadores actuales,
o en un momento dado es conveniente implementar un turno extra con nuevos
empleados.
111
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turno extra con nuevos trabajadores, habr que tener en cuenta que dichos
trabajadores no van a dar el mismo rendimiento que los que ya estn, pues no
tendrn la misma capacitacin y adiestramiento para realizar el trabajo, adems
que quiz esto traiga consigo alguna desmotivacin de los trabajadores actuales,
que s realizaban horas extra de trabajo, stas les representaban ingresos
adicionales y, algo que suele tambin estar presente en las organizaciones, la
rivalidad entre los trabajadores antiguos y los nuevos. Enseguida se presenta un
caso de este tipo de decisiones.
Solucin
a) Cada turno tendra que trabajar para producir 18 carretones diarios en lugar de
los 15 actuales, lo que hace 20 % ms de produccin, que representa 1.6 horas
por turno y por trabajador, lo que representara, en caso de pagar horas extra, un
costo de:
Costo = 1.6 horas/trabajador x 60 $/hora
x 3 turnos/da x 18 trabajador/turno
= 5184 $/da
112
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Designando por X al nmero de horas, resulta en 1.33 horas, lo que hara 1.33 x
15/8 = 2.5 carretones ms por turno, para un total de 17.5 unidades por turno, o en
los tres turnos 52.5 carretones diarios.
En este caso les sobrara an ms tiempo libre a los trabajadores del turno extra,
seran 4 horas por turno, esto es medio turno. Aqu valdra la pena valorar la
posibilidad de hacer la misma cantidad de trabajo con un menor nmero de
trabajadores, lo que dependera del proceso en particular y en caso de ser factible,
significara un ahorro adicional.
Las condiciones de crdito que establezca una compaa afectarn sin duda
alguna al volumen de ventas, pues a mayores facilidades crediticias, las ventas
aumentan, pero tambin lo har el riesgo de caer en cartera vencida o de plano en
cuentas incobrables, por lo cual esto no es un asunto fcil y, ante ello, lo ms
113
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Por lo que respecta a los descuentos, para establecer una poltica al respecto,
habr que tener en cuenta tambin a la clientela y para aprovechar en un
momento dado los descuentos por pronto pago, se tendr que hacer un clculo
financiero comparativo con el rendimiento que ese dinero que se pague dara en
la misma compaa, para decidir qu es lo ms conveniente. A continuacin se
presentan dos casos ilustrativos, uno de cada tema visto en este inciso.
114
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Solucin
Lo que hay que hacer para cada opcin es determinar la utilidad neta, suponiendo
que se mantiene el margen de beneficio en 18 % e incluyendo en cada caso la
merma por las cuentas incobrables.
Para la opcin b, la venta sera de $ 250 000 mensuales, de los cuales 50% sera
a crdito ($125000) y de este monto el 10 % sera incobrable, es decir $12500
mensuales, por lo cual la facturacin realmente cobrada sera de la diferencia, $
237 500, que daran la siguiente utilidad:
Solucin
El dinero que se pague de contado rendir 5 % por el descuento en un mes, que
es equivalente al 60 % anual (considerando inters simple), mientras que la
segunda opcin del 3 % de rendimiento en 15 das, equivale al 6 % mensual o al
72 % anual, el rendimiento sobre sus propios activos, en caso de dejar el dinero
dentro de la misma compaa, es 25 % anual.
Cabe aclarar que en este ejemplo se han tomado las tasas de inters de manera
simple. Si el clculo se hubiera realizado con intereses compuestos, habra hecho
an ms atractiva la opcin del pago en una quincena.
116
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los costos relevantes y no todos los costos, pues esto puede llevarnos a cometer
serios errores.
En caso de que la decisin sea de cierre, debern tenerse en cuenta los posibles
efectos que esto pudiera tener para la empresa en su totalidad, pues pudiera ser
que el departamento en cuestin fuera importante por razones estratgicas, lo cual
podra muy bien revertir la decisin que deba tomarse.
117
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Solucin
En este caso los gastos de venta y administracin, que incluyen sueldos y salarios
del personal y pago de servicios como energa, agua, telfono y otros, son fijos y
se han prorrateado a los departamentos con base en el porcentaje de ventas que
tiene cada uno de ellos.
Es importante comentar que la tcnica combinada del ABC con el EVA tambin
puede ayudar efectivamente en casos como ste, para determinar el valor
econmico agregado que genera cada departamento, pero esto se tratar, como
ya se coment anteriormente en el captulo respectivo.
Esta es otra decisin que hoy da ha cobrado gran importancia, sobre todo en el
rea de los servicios, pues stos estn en boga y son, con mucho, el sector ms
importante de la economa.
Otra vez la decisin se toma con base en lo que resulte ms econmico para la
empresa contratante, como se ver en el caso de ejemplo 7.11 que es muy
ilustrativo.
Una recomendacin importante a este respecto es que no se contrate
externamente aquellos servicios que sean estratgicos para la compaa y que s
se haga en el caso de servicios rutinarios, que no requieran de mucha
especializacin. Adems, en caso de contratacin externa, se debe constatar la
calidad del servicio y se tiene la ventaja de que en un momento dado, si el servicio
118
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Tabla 7.9
D epart am ent o 1 2 3 4 5 T o t a l es
P ar t i d a
Ventas 100 000 150 000 135 000 180 000 115 000 680 000
Costo de ventas 86 000 121 000 113 000 140 000 104 000 564 000
Utilidad bruta 14 000 29 000 22 000 40 000 11 000 116 000
Gastos de venta y 12 647 18 970 17 074 22 765 14 544 86 000
administracin3
UAIIb 1 353 10 030 4 926 17 235 (3 544) 30 000
Intereses 7 500
Utilidad gravable 22 500
Impuestos (32%) 7 200
Utilidad neta 15 300
Se prorrate entre los cinco departamentos con base en el porcentaje de ventas de cada uno de ellos. bUAII es Utilidad antes de intereses e
impuestos.
EL PRONSTICO FINANCIERO
Es una estimacin prctica de las necesidades totales de fondos, ya sea a corto,
mediano y largo plazo de una empresa.
La base para estimar son las estadstica o sea las informaciones de aos
anteriores, los estados financieros y toda informacin que indique como ha
evolucionado la empresa..
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ORGANIZACIN.- Para organizar una Empresa hay que dotarla de todos los
elementos que requieren su funcionamiento, bienes de cambio, medios
instrumentales, recursos financieros y personal capacitado.
Toda organizacin debe:
a.- Vigilar que el programa de accin sea conscientemente preparado
rigurosamente cumplido.
b.- Vigilar para que la organizacin capte recursos para la Empresa.
c.- Establecer una direccin nica, competente y vigorosa.
d.- Concertar las acciones y coordinar los esfuerzos.
e.- Formular decisiones claras, netas y precisas.
f.- Contribuir a un buen reclutamiento.
g.- Definir claramente las atribuciones.
h.- Estimular la aficin a las iniciativas.
i.- Remunerar equitativamente los servicios prestados.
J.- Aplicar sanciones contra las faltas y errores.
k.- Hacer respetar la disciplina.
l.- Vigilar para que los intereses particulares se hallen subordinadas al
inters de la Empresa.
m.- Unidad de mando.
Centro de costo.
Centro de utilidades.
Fuerza de motivacin.
Costo controlable.
Centro de inversin.
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INFORMACION GERENCIAL,
GERENCIA ESTRATEGICA Y
REINGENIERIA
TIPOS DE PRESUPUESTOS
ESTADOS FINANCIEROS
PROYECTADOS O
PRESUPUESTADOS
GERENCIA ESTRATEGICA
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(BSC)
Tiene como base la Planificacin para administrar la Estratgica que es el
escenario donde se elaboran los Objetivos de largo plazo y la estrategia para
alcanzar tales objetivos. Al respecto existen varias metodologas como el anlisis
FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y Amenazas).
El CMI es una herramienta que ayuda a traducir la estrategia y/o visin de largo
plazo de una empresa en un conjunto de acciones de corto plazo que faciliten la
gestin de la estrategia, desde el corto hasta el largo plazo, a travs de
indicadores de actuacin. De esta manera se gestionan las estrategias con miras
al objetivo estratgico. Al CMI tambin se le conoce como un sistema de gestin
estratgica.
Por lo antes expuesto podemos decir que ninguna empresa que se precie de
aspirar a una posicin relevante en el mundo de los negocios puede prescindir de
esta poderosa herramienta de gestin cuyos indicadores estratgicos le sealarn
el buen cumplimiento, o la correccin, de sus objetivos estratgicos
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DIRECCIN ESTRATEGICA
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EL PRESUPUESTO MAESTRO
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A. Presupuesto de operacin
1. Presupuesto de ventas.
2. Presupuesto de compras
3. Presupuesto del costo de artculos vendidos
4. Presupuesto de gastos de operacin
5. Estados de resultados presupuestados
B. Presupuesto financiero
1. Presupuesto de capital
2. Presupuesto de efectivo
3. Balance general presupuestado
Una seccin principal del presupuesto maestro que se enfoca sobre el estado de
resultados y sus programas de apoyo.
PRESUPUESTO FINANCIERO
La parte del presupuesto maestro que se enfoca a los efectos que tendrn el
presupuesto de operacin y otros planes (como los presupuestos de capital y los
pagos de la deuda) sobre el efectivo.
PRESUPUESTO FLEXIBLE
El presupuesto flexible o variable es un presupuesto que se ajusta ante los
cambios en el volumen de ventas y otras actividades de los factores de costos.
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Presupuesto de
ventas
Presupuesto del
Presupuesto de
inventario final
Compras
Presupuesto
de operacin Presupuesto del costo de los
artculos vendidos
Presupuesto de
gastos de operacin
Estado de resultados
presupuestado
Presupuesto
financiero Presupuesto de Presupuesto de Balance general
capital efectivo presupuestado
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FUENTES DE INFORMACIN
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