AA COMUNICACION EN PROYECTOS La comunicacién prove un lazo critico entre las personas y las ideas necesarias para el éxito del proyecto, en donde todas las personas deben estar preparadas para recibir y enviar informacion en el lenguaje adecuado. Gerengiar la comunicacién en el proyecto es asegurarse de que la informacion es generada en el momento, con la calidad y cantidad adecuada, y que sigue. un proceso consecuente paral su distribucién, almacenamiento y final eliminacién. La Figura 5.4.1 muestra un modelo gréfico del proceso comunicacional en el cual es fundamental comprender que no,se.puede asumir que. se.recibe un mensaje en la forma que fue. enviado. El proceso arranca directamente del nivel gerencia, quien es el ente regulador y por tanto debe garantizar el éxito del proceso comunicacional. Esta es la,comunicacién formal que sigue los canales de mando delimitados en la estructura organizativa, Paralelamente se genera una ‘comunicacién.informal entre los diversos individuos entre departamentos, lo que juega un rol vital para el flujo oportuno de la informacié Figura 5.4.1: Sistema comunicacional formal e informalGerencia de proyectos- Ei proceso se inicia con el ente emisor que desea transmitir un mensaje encriptado en base a su mapa de personalidad. Este mensaje es recibido por et ente decodificador quien le aplica su propia pantalla de percepcién para hacer la interpretacién. Para que el proceso fluya adecuadamente es vital la retroalimentacién 0 feedback, que permite verificar que lo recibido esté en sintonia on los transmitido, Para un buen manejo de esta importante area del conocimiento, la metodologia PMBOK Vislumbra los siguientes procesos basicos: Planificacion de la comunicacion Contempla determinar las necesidades de informacién y comunicacién de los involucrados en el proyecto. Quién necesita qué, cudndo y cémo se les puede proveer. Implica definir la tecnologia a utilizar pare comunicarse y ias restricciones para formular un plan gerencial de informacién, donde se indica el método de recolectar la informacion, las listas de distribucién de los distintos reportes que deben circular, [os formatos para producir la informacién con la cantidad y calidad adecuada y el cronograma con que deben ser actualizados. La Figura $.4.2 muestra las entradas, herramientas y salidas del proceso segiin el PMI: beled TECNICAS, . [7 Factores corporatives |[ 7 andisis de ¥ Plan para el manejo. | pecamontc |] feucstmemos dels comics Sgonzecerots omuneasonis Beton et * Tecnologia de Lo sete comncacan * Pan det proyecto Figura 5.4.2: Proceso de planificacién de la comunicacién La planificacién de las comunicaciones es una de esas dreas de la gerencia de proyectos a la que no se fe suele dar mucha importancia cuando los proyectos son relativamente pequefios y manejados dentro del departamento. Ahora bien, cuando ya se trata de proyectos mayores, donde intervienen especialistas con diversos mapas mentales, inclusive localizados en sitios muy remotos, la planificacién. de la comunicacién pasa a ser un area de especial cuidado ya que el sistema se complica y el impacto de las mejoras justifica con creces el esfuerzo. -576-Luis Enrique Patacios A. En este sentido, hay que comprender con mucha profundidad cémo cada persona tiene supuestos arraigados, con generalizaciones e imagenes que influyen en la forma como cada quien comprende a los demas. Es comiin observar cémo muchos no tienen consciencia de sus modelos mentales y no'son capaces de examinar los supuestos tacitos de su filosofia de vida. Consecuecia de ello es la poca tolerancia a las interpretaciones de otros y la baja disposicién de explorar el cambio. + Distribucion de la informacién Gonsiste en hacerle llegar la informacién requerida a los miembros del equipo en el momento adecuado, llevando el récord histérico de los sucesos ei el proyecto ¥ verificando que todas las personas involucradas reciban la informacién preparada. La Figura 5.4.3 muestra el proceso segin lo describe el PMBOK: q Datos HERRAMIENTAS Y RESULTADOS. TECNICAS 7 Pan pared maneo |v Habildades Actualzacién de os elas comnicacones |} camunicactnales process ¥ Sstemas de ‘orgeizacorates Intermacee | Ff - Requerimientos pare aoe Métodos pra la racer cambios Geinbuocn dela Informacion Aprendizaje de lecdones ca Figura 5. Proceso de distribucién de la informacién En este punto es fundamental conversar sobre la imperiosa necesidad de que la distribucién de la informacién debe ser personalizada hacia lo que realmente cada miembro del equipo requieré recibir. Este comentario se hace ya que es muy: comiin observar como muchos stakeholders del proyecto se quejan continuamente de la falta de informacién y de que cuando les llega no esta procesada, por lo cual deben emplear mucho tiempo en seleccionar fo que realmente necesitan. Reportes de progreso Implica la elaboracién y distribucién de los reportes de progreso y cambios a lo largo.de la vida activa de! proyecto. Estos reportes de progreso son la fotografia -577-Gerencia de proyectos. del proyecto a medida que se avanza en sus actividades, y son el punto de partida para los procesos de control y la toma de decisiones sobre los posibles estimados de terminacién del proyecto. La Figura 5.4.4 muestra las entradas, herramientas y salidas del proceso: ni HERE AMIENTAS Y Al batos RAMIENTA RESULTADOS. Y Informacién sobre et |v Técnicas de Reportes de avance del trabajo resentacioa progres) ¥ Meekilones de ¥ Sistemas oe + Estimados 3 5 Ey desemperio compilacién de le -compietacicn | ¥ Estimados 2 la informacion sobre el [|v Requeriintos de compietacn progreso| ‘cambios ¥ Pran integral det ¥ Reuniones de avance || + Reciones comectvas proyerto ¥ Actualizaciones del ¥ Cronograma y plan del proyecto presupuesto ¥ Cambios aprobades Figura 5.4.4: Proceso de reportes de progreso Los reportes de progreso usualmente incluyen los siguientes aspectos: ¥ Responsables del proyecto, de la planificacién y de las comunicaciones. ¥ Avance fisico del periodo de reporte y acumulado. ¥ Avance financiero del perfodo de reporte y acumulado. ¥ Principales riesgos de! proyecto. ¥ Planes de accién para resolver los riesgos detectados. Manejo de stakeholders ‘A medida que avanza el proyecto y se empiezan a alcanzar los primeros entregables, los diversos stakeholders del proyecto presionan para ver satisfechas sus necesidades. Por ejemplo, pueden imponer procesos de aprobacién en fechas especificas, reuniones de avance para activar nuevas etapas, etc. Una buena gerencia mantiene un proceso de comunicacién activo llevando seguimiento det los temas tratados (/ssues) siguiendo la metodologia PMBOK, La Figura 5.4.5 muestra las entradas, herramientas y salidas del proceso: -578-Luis Enrique Palacios A. om TiRQREETSY —|[_esourapos Pate | recNieas. bs Tone Tasso Tonos aos ‘ormnesones presetcy 2 Canben pebotes “reccimean | Gmoncctn seco cores ‘orpancncories Frepamcetnase fl Yaawincor ces ESE aoe socadmeten Spenescnsts rea on adopt Figura 5.4.5: Proceso de manejo de los stakeholders » Las interrelaciones en la comunicacién La calidad de! proceso comunicacional depende, en gran parte, de la cantidad de personas involucradas. Si se tiene un equipo de proyectos conformado por cuatro miembros, se generan seis interrelaciones de comunicacién. La probabilidad de que exista un canal roto es pequefio y el lider del proyecto puede intervenir y apoyar el proceso para asegurarse de que la comunicacién es de calidad. Sin embargo, la mayoria de los proyectos no pueden ser realizados por un equipo tan limitado de cuatro personas. En un proyecto que duplique la envergadura.en el que participan ocho personas, el niimero de interrelaciones se multiplica exponencialmente hasta generarse 28 conexiones. La Figura 5.4.6 muestra este fendmeno: Figura 5.4.6: Interrelaciones en la comunicacién Un lider de proyecto no puede intervenir y apoyar cada una de las conexiones para garantizar la calidad necesaria. Por ello, una recomendacién comin en gerencia de proyectos es tratar de involucrar la menor cantidad de personas que sean absolutamente indispensables en el proyecto, Si se meten mas de las necesarias, -579-Gerencia de proyectos. la ley de probabilidades hard que aumente el chance de una desconexién y por tanto aparecerd el conflicto inevitable. Si el proyecto est integrado por decenas © centenas de personas, como pasa en {os proyectos mayores de muchas corporaciones, el manejo comunicacional se convierte en algo inmanejable y por tanto requiere mucho apoyo tecnolégico y estrategias de delegacién eficiente, En muchos de esos casos, la gerencia del proyecto establecera un sistema de comunicacién donde se trabaje por disminuir conexiones innecesarias y evite las interrupciones en el proceso. Definitivamente, no todos tienen que interactuar con todos si se tienen bien definidos los roles, de manera que cada quien pueda conocer quignes son sus proveedores de informacién para sus tareas asignadas y quignes son los usuarios de los resultados de su intervencién. Hay herramientas tecnolégicas que permiten hacer estas consideraciones. ‘Ahora bien, en tareas sencillas que se efectan en un mismo sitio, como puede ser la construccién de una pared, la persona 2 quiefi le toca frizar debe interactuar con el albafil que colocé los ladrllos, con el comprador que le trajo los materiales, con el maestro de obras que le da las especificaciones y con el pintor a quien le entrega su trabajo para la continuacién del proyecto. EI resto de las interacciones son secundarias en el esquema de prioridades comunicacionales de! gerente del proyecto. eecceeee ae Comunicaciones en el proyecto del gimnasio cubierto < peg El gimnasio cubierto era el proyecto mas importante que tenia la ‘\~— _ contratista Especialistas Técnicos en el momento, El gerente del proyecto asignado.era muy bien reconocido por la Universidad Latinoamericana, supervisando el trabajo de cinco supervisores quienes, a su vez, manejaban un grupo matricial de 10 ingenieros y 150 obreros de construccién. El supervisor del area eléctrica no pudo iniciar su trabajo. inmediatamente por vacaciones que tenia acumuladas por lo cual un joven ingeniero, hijo de un gran amigo, ocupd el cargo temporalmente, Al regreso del supervisor se hizo una medicién del avance y se detecté una desviacién importante en el area eléctrica por la ejecucién de una setie de actividades que originalmente estaban asigandas a la subcontratacién: -580-