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Libro AD
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marcelo zalesnick
si crees que puedes, seguro lo logrars
Administracin de
Empresas
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Programa de la materia
Crditos: 10
Ncleo:
Objetivo General
Metodologa de estudio:
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Discusin de casos.
Trabajo en equipo sistmico
Rol Play
Cine debate
Evaluacin
El mnimo para aprobar ser 4 (cuatro) para cada uno de los parciales.
Los alumnos podrn acceder a un recuperatorio por parcial.
Coloquio: Exposicin de un tema del programa a eleccin del grupo integrado por
los estudiantes
UNIDAD 1: Organizaciones
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UNIDAD 8: Organigramas
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Cap: XIII
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BIBLIOGRAFA
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UNIDAD 1: Organizaciones
Lecturas recomendadas:
Temas de clase
Acerca de la organizacin y su administracin
Qu es la administracin?
Dimensiones de la administracin
Institucin, empresa y organizacin. Clasificacin
Objetivos
1. La organizacin y su administracin.
El inicio del siglo XXI, nos permite ser testigos del comienzo de una nueva era : la
postmodernidad.
Se est perfilando un mundo cualitativamente nuevo, donde tienen un lugar
preponderante fenmenos tales como la pluralidad de estilos de vida, la complejidad
tecnolgica, la imaginacin y la creatividad como valores emergentes.
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Qu es administracin?
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c.- la sustitucin de personal, es decir que las personas cuyo desempeo no satisface
pueden ser reemplazadas
Para comprender las dimensiones de anlisis (ver carpeta de trabajo Unidad I),
mencionamos el aporte de Fernando del Pozo Navarro: la empresa es un sistema
social, que adopta una estructura determinada por su interaccin dinmica con los
sistemas que forman su medio ambiente: clientes, proveedores, competidores,
gobierno, etc. En su conjunto, la organizacin es un sistema de partes
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Entonces......
El tema que nos proponemos tratar en esta clase queda precisado en el
simple ttulo de enfoques de administracin y organizacin.
La mirada desde el paradigma sistmico, el que integra todo lo relativo a la
administracin y organizacin, nos proporciona una formulacin terica y una serie
de conocimientos prcticos.
Decimos sistmico, porque la administracin es algo ms que un flujo de inputs y
outputs.
Si bien no podemos aprender y aprehender todo el proceso administrativo y
organizativo desde un marco sistmico, sin embargo este nos brinda un modo de
abordaje til para comprender a la organizacin, los mecanismos, la dinmica de la
administracin.
Frases
El secreto del xito japons, no es la tecnologa, sino una manera especial de dirigir a la
gente...un estilo que se concentra en una filosofa empresaria, en una fuerte cultura
corporativa, en un desarrollo del staff a largo plazo y en una toma de decisin por
consenso.
Humanizacin y trabajo
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unaoma rrol del erte
tomde d lo de
a deeci l
Qu hacen o piensan los ejecutivos? descin
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Hasta los aos 80, del siglo pasado,, los altos directivos ocupaban su mayor parte del
tiempo y atencin en desarrollar y llevar a cabo estrategias organizacionales.
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Visin
Es una imagen compartida sobre lo que
queremos que nuestras empresas sean o
lleguen a ser....
Una visin
Evoca una imagen mental clara y positiva de un estado futuro.
Anima al compromiso
Atrae la atencin
Misin Con la misin, gua las actividades da a da
El enunciado de la misin es el propsito o razn Llena de sentido y significacin las actividades
de ser de una organizacin y lo que nos Crea un puente entre el presente y el futuro
esforzamos por lograr. Inspira entusiasmo
Ej: Minos atiende a sus clientes 24 horas al da en Clarifica los objetivos
todo el mundo, a travs de la confiabilidad,
innovacin y liderazgo
1
Iacocca, Lee: Autobiografa de un triunfador. Ed Grijalbo
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Lecturas recomendadas:
Reinhard Friedman (2004): Gestin y organizacin de empresas del siglo XXI. Ed.
Ril.
Temas de clase
Objetivos
Adquirir conocimientos sobre los clsicos tericos de la administracin
La revolucin industrial haba nacido, y con ella, el vapor como generador de fuerza,
los nuevos mtodos de metalurgia, el uso de carbn como el principal combustible y
un sistema de produccin en el que el capital para la construccin de la fabrica y la
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provisin de mquinas era proporcionado por una o varias personas, en tanto que la
mano de obra es contratada mediante el pago de un salario.
Esto proporcion libertad a los antiguos siervos, que pasaron a ser libres y a percibir
un salario por su trabajo, pero esa libertad no signific mejoras en el nivel de vida
La produccin en masa que reemplaz al trabajo artesanal no constituye
exclusivamente un principio de organizacin industrial, sino que se proyecta
como un principio de organizacin social, a partir del cual es fcil advertir la
escisin que aparece entre el obrero, el producto y los medios de produccin.
La gran diferencia que hay con el artesanado medieval es que el artesano produca,
en tanto que el obrero de la revolucin industrial slo trabajaba en la fbrica,
incapaz muchas veces de definir su propia contribucin al producto.
En el marco de la economa, la divisin del trabajo de la que haba hablado Adam
Smith fue llevada por David Ricardo al plano internacional, al propiciar la idea de
que los diferentes pases deban producir aquellos bienes para los cuales estaban
mejor dotados, cubriendo el resto de sus necesidades mediante el intercambio
comercial.
La mquina y no la mano de obra era vista como el factor generador de eficiencia.
Es dentro de este marco que aparecen los primeros trabajos orgnicos, considerados
el eslabn inicial de los estudios de administracin.
TAYLOR2
Promovido por el afn de la tcnica, olvid al hombre como persona, que tiene
emociones, que vive en un escenario social y que el trabajo es una parte de su ser
social con otros. Con lo que abandon de un modo visible el vnculo entre el
trabajador y su labor y le rest importancia al plano social.
Taylor trat de brindar solucin a ciertos problemas humanos provocados por el
maquinismo.
2
Frederick Winslow Taylor.Principles of Scientific Managemnet
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Metforas...
Tal lo destaca Morgan, en esta etapa, observamos la imagen de las empresas,
organizadas como mquinas que ilustra el pensamiento de los gerentes en cuanto a la
direccin de la organizacin, luego veremos la escuela estructuralista o Burocrtica,
que tiene como exponente fundamental a Max Weber.
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Una historia...
Recrea en este espacio, cmo es un da
Mucho se aprendi de lo militar, en en tu trabajo, casa u otro lugar, donde
tiempos de Federico el Grande de requiera plantearte objetivos fines,
Prusia, lleg a tener un modelo de metas. Antalos en las lneas.
Organizacin mecnica y burocrtica Vers como tambin en vos
Hered un ejrcito de compuesto por mecnicamente, planificas tu da.
Criminales, mendigos, mercenarios
Extranjeros y forzados a reclutarse,
una turba ingobernable.
Determin cambiar este estado de situacin, introdujo los rangos, uniformes, un
lenguaje en comn, normalizacin y estandarizacin de tareas, aumentar la
especializacin, el hecho era modelar un ejrcito eficiente, ordenar el caos.
Enfoque Sistmico
El nombre de T.G. S., fue conceptualizado por el bilogo Ludwig von Bertalanffy, en
los aos 50.
En las ltimas dcadas el desarrollo de esta teora ha sido la base para la integracin
del conocimiento cientfico a travs de un amplio campo.
Se define un sistema como un todo unitario organizado, compuesto por dos o ms
partes, componentes o subsistemas interdependientes y delineados por lmites
identificables de su suprasistema ambiente.
Cada persona encuentra a diario fenmenos como el sistema de transporte, sistema
de comunicaciones, sistemas econmicos, etc.
Es importante destacar que los sistemas pueden ser cerrados o abiertos
por ejemplo, los sistemas mecnicos y fsicos pueden ser considerados como
cerrados en relacin con su medio ambiente, por ejemplo una puerta. Es un sistema
cerrado ya que no intercambia energa e insumos con su ambiente.
Por el contrario, los sistemas abiertos si intercambian energa e insumos con su
ambiente, siendo de esta manera ms viables.
Los sistemas biolgicos y sociales no son cerrados, sino que estn en constante
interaccin con el medio que los rodea. De aqu nace la idea de definir a la
organizacin moderna como un sistema social.
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CONCEPTOS
ISOMORFISMO: significa con una forma similar y se refiere a la construccin de
modelos de sistemas similares al modelo original.
Un corazn artificial es isomrfico respecto al rgano real, este modelo puede servir
como elemento de estudio para extraer conclusiones aplicables al corazn original.
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Beneficios:
Reduce el rozamiento y las tensiones entre los miembros.
Favorece las comunicaciones
Anticipa focos de conflictos negativos.
Absorben los procesos de innovacin y cambio en la organizacin.
Los Henrys
Henry Ford. Fordismo. (1863 1947)3
3
Extrado de la revista Fortune Americas.1999
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Henry Ford no invent el automvil, pero invent el negocio del automvil. Cuando
fund Ford Motor Company en 1903,, los autos eran novedades poco confiables y
caras.
El genio de Ford fue convertir a los autos en artculos de primera necesidad, simples,
slidos y no muy caros. Cuando lo hizo, cre la organizacin industrial ms grande
del siglo XX y acumul una fortuna personal de US$ 1000 millones (36.000
millones de la actualidad). Pero tambin lider una revolucin social que tuvo un
impacto extraordinario en la vida estadounidense.
Para satisfacer la demanda generada por el modelo T, Ford tuvo que cambiar
completamente su sistema de manufactura, en 1913 comenz a sujetar con cuerdas
los automviles construidos parcialmente, para que pasaran frente a los trabajadores
a una velocidad predecible. En un solo ao, la produccin casi se duplic y lleg a
189.088 unidades, mientras que el nmero de trabajadores disminuy de 14.336 a
12.880.
El trabajo en la lnea de ensamblaje era tan exigente y difcil que Ford tena que
contratar a casi 1000 trabajadores para retener slo 100. Por eso decidi subir los
salario , de los usuales US$ 2,34 por da a US$ 5, aunque llam a este aumento una
distribucin de ganancias y as dejaba abierta la posibilidad de bajar los sueldos en
tiempos difciles. Los US$ 5 atrajeron a trabajadores de todo EE.UU.
A medida que Ford adaptaba los principios emergentes de la produccin masiva a los
automviles y contrataba a decenas de miles de trabajadores para poner en prctica
estos principios, estaba creando un fenmeno totalmente nuevo: la clase media
trabajadora.
A medida que emerga esta nueva clase obrera no capacitada, que comparta un
oficio adems de muchos intereses sociales y econmicos Ford motivaba el
desarrollo de los sindicatos laborales industriales. Lo lament toda su vida.
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Si hubiera sido por l, Ford hubiera continuado fabricando el Modelo T para siempre
y de color negro.
Cuando finalmente cambi de modelos en 1927, despidi a sus trabajadores y
paraliz la produccin durante seis meses, mientras creaba un sustituto.
Cada vez ms caprichoso, reinaba sobre una compaa que estaba fracasando y que
era dirigida por aduladores y bandidos, hasta que en 1945, su esposa y su nuera lo
obligaron a entregar el control de la empresa a su nieto, Henry II.
Fue justo a tiempo, Ford Motor ha prosperado con una gestin ms profesional y
ahora es la segunda compaa ms grande del mundo (despus de General Motor),
con ventas de US$ 180.000 millones. Adems la compaa se ha mantenido en
manos de la familia durante cuatro generaciones. Los descendientes de Ford son
propietarios del 8% de las acciones de Ford Motor Company. Para observar el mayor
legado de Ford , simplemente mira las calles de t ciudad.
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Funciones y principios
Programar, organizar, mandar, coordinar, controlar
PRINCIPIOS FUNCIONES
Divisin del trabajo Tcnicas: produccin, fabricacin,
transformacin
Autoridad Comerciales
Disciplina Financieras
Unidad de mando Contabilidad
Remuneracin Seguridad
Centralizacin del poder Directrices
Jerarqua
Orden
Equidad
Estabilidad del personal
Iniciativa
Cohesin del personal
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Poder Autoridad
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El modelo se caracteriza por ser totalmente formal. Las comunicaciones deben ser
de carcter formal y la divisin del trabajo es fundamental para obtener
racionalidad en el manejo de la organizacin a travs de rutinas estandarizadas.
Los integrantes de la organizacin deben realizar sus tareas actuando de manera
impersonal, basndose en leyes, normas y decretos de la organizacin.
El empleo debe ser la nica ocupacin profesional del empleado y su evolucin
jerrquica se determina en funcin de la evaluacin que realicen sus superiores de su
desempeo.
Los funcionarios o gerentes no tienen capacidad de decisin para modificar lo
establecido. Para hacerlo es imprescindible elevar por va jerrquica la sugerencia de
cambio, la cual ser girada por la superioridad al sector de anlisis que corresponda.
La rigidez y el nivel de centralizacin no es fcil de aplicar de modo universal. Pero,
debemos tener en cuenta que en pocas de Weber, el movimiento de relaciones
humanas era todava inexistente y la consideracin del ser humano en la empresa
como un engranaje de una mquina era una constante.
El modelo gener rapidez en los procedimientos al incrementarse el grado de
estandarizacin por la necesaria uniformidad de rutina, ya que todos saban cual era
su tarea dentro de la burocracia.
Por otro lado un conjunto de autores, tom este modelo de Weber y le adjunt
aspectos vinculados con la escuela de relaciones humanas, sociolgica y
psicolgica.
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MANIFIESTAS LATENTES
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Las nuevas organizaciones, surgidas no slo deban competir con sus iguales por un
mercado interno, sino que deban ser necesariamente eficientes para insertarse en
otros pases, comerciar con el mundo, obtener materias primas de todo el mundo,
planificar a mediano y largo plazo, decidir con racionalidad y eficiencia y
desarrollar modelos de control.
Surgi una problemtica de estrategia, que obliga a estructurar una teora de la
decisin: la capacidad de decisin en el pasado estaba implcita dentro de las
virtudes de un funcionario o gerente. Pero, en esta etapa, la capacidad de decisin
merece tal atencin que se convierte en la ms preciada de las reas de capacitacin
gerencial.
El proceso expansivo y la estructura oligoplica llevarn a las organizaciones a un
proceso de adaptacin de la demanda siempre creciente, mientras el desarrollo de la
publicidad y la comunicacin masiva irn delimitando un rea: la comercializacin
o marketing.
Surgir un nuevo esquema operativo: las organizaciones tendern a programar
TODAS sus actividades. Debern planear sus ventas futuras en funcin de la teora
de la decisin y organizar el resto de sus actividades de acuerdo a esos datos, que se
irn ajustando en el camino.
Tanto el conocimiento tecnolgico y estratgico utilizado durante la guerra se
comenzar a volcar en las actividades de las organizaciones, que reciben ms
tecnologa, mayor automatizacin en las comunicaciones y en el procesamiento de
informacin, y nuevos modelos de decisin y planeamiento.
La sociologa y la psicologa permiten incorporar una nueva concepcin en materia
de conducta y anlisis del conflicto dentro de la organizacin.
Estas caractersticas marcarn el derrumbe definitivo de las aspiraciones de la
escuela neoclsica.
As surge una nueva escuela:
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Los incentivos que ofrece la empres pueden ser monetarios o relacionarse con el
status que presupone la pertenencia a una organizacin en un nivel determinado.
Los participantes de una organizacin son
clientes
empresario
empleados
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FORMALES INFORMALES
Son aquellos por medio de los Son aquellos que fluyen en funcin del
cuales un miembro de la esquema real de relaciones. Estya
organizacin se comunica con comunicacin se teje alrededor de las
otro teniendo en cuenta el relaciones personales que mantienen los
sistema establecido de miembros de la organizacin. Es de gran
relaciones imperantes en la importancia porque refleja buena parte de
empresa la realidad en la que se desarrolla el cuerpo
social de la organizacin
Otro tem para resaltar es la TEORA DEL CONFLICTO desarrollada por Simon,
junto conModelos
March yanalticos
Guetzkow, quequienes definieron 3 tipos Modelos de negociacin, donde
de conflictos:
presentan se distinguen
Individual: se desarrolla fuera de la organizacin.
Organizacional: tiene como escenario la organizacin.
Interorganizacional: situado fuera de la organizacin. Se da entre distintas
organizaciones.
ElSolucin
anlisis de los conflictos puede realizarse a partir de
total:
Cuando el conflicto Modelos de Manejo poltico,
Solucin por negociacin donde la
se origina por la persuasin:
falta de propiamente dicha, negociacin no
Cuando existen con un marco de tiene un marco
informacin y al diferencias en
brindarse esa alternativas y definido de
algn subobjetivo. restricciones alternativas y
informacin, el 165
conflicto conocidas. restricciones.
desaparece.
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Empresas de calidad
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Diccionario
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Reflexiono...
Siendo las empresas representadas por hombres y mujeres, la
responsabilidad social recae en el nombre de la empresa o en el
pensamiento de los gerentes que estratgicamente planifican la
comunicacin de la empresa a al comunidad o sociedad.
Qu te parece si sobre este tema lo debatimos en , ergo, debates?
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La clase de hoy fue algo extensa, pero necesaria para que adquieras los cocimientos
que te sern tiles en el da de maana.
Hasta la prxima.
Z
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Cap:XVII
Larocca, Hctor y otros: Qu es la administracin?. Ed. Macchi
Cap: III. Segunda parte
Temas de clase
La planificacin de la empresa.
Objetivos
PLANIFICACIN ESTRATGICA
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Grfico N 1
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5.- Aspectos sociales.........inclu por favor los que a tu parecer debemos tener en
cuenta
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La misin
Nuestro enunciado de Misin, repito, es nuestra razn de ser, quines somos y aquello
qu nos esforzamos por lograr.
Es el reconocimiento de que, nuestro xito a largo plazo esta directamente vinculado
al xito de nuestros clientes y empleados, as como el crecimiento del negocio
sostenido y sustentable.
La visin
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Un plan hace referencia a las decisiones de carcter general que expresan los
lineamientos polticos generales.
El plan tiene por finalidad trazar el curso deseable y probable del desarrollo del
tema elegido.
Planificar es decidir por anticipado lo que deseamos realizar y como llegar a los
objetivos fijados.
Un plan engloba programas, proyectos, pero no est compuesto slo por un
conjunto de proyectos programas, porque su formulacin se deriva de propsitos y
objetivos ms amplios.
En un plan de Recursos Humanos, se indica el nivel de comunicacin propuesto, el
crecimiento de la empresa en lo social.
Un programa en sentido amplio, hace referencia a un conjunto organizado,
coherente e integrado de actividades, servicios o procesos expresados en un
conjunto de proyectos relacionados o coordinados entre s.
Un programa est constituido por una constelacin o conjunto de proyectos.
As mencionamos un programa para la integracin del pblico interno.
Los programas especifican las secuencias de las acciones necesarias para lograr los
objetivos. A los principales programas que determinan la viabilidad de los
objetivos se los denominan programas estratgicos
Pasando a un mayor grado de concrecin tenemos los proyectos. Con este concepto
se hace referencia a un conjunto de actividades concretas, interrelacionadas y
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Concepto
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cumplir con los objetivos de la organizacin segn el trazo del perfil del puesto y de
quien lo ocupar.
Los factores externos, ciclos econmicos, las tendencias del mercado, las
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el mtodo cualitativo.
Equilibrio de la Oferta y
Demanda
Reclutamiento (escasez)
Tiempo completo
Anlisis Markov: Mtodo para detectar los
Trabajo por horas
patrones de movimiento laboral a lo largo de
Recontrataciones
varios empleos.
Inventario de habilidades: registro de nivel
Reducciones (excedente)
educativo, experiencia, intereses, habilidades,
Rescisiones
permiten concordar vacantes con los
Despidos
antecedentes de los empleados.
Retiros
Grfica de reemplazo: Listas de los ocupantes
actuales de cada puesto, candidatos
potenciales.
Planeacin de sucesin: Proceso de
identificar, desarrollar y rastrear a personal
clave para puestos ejecutivos
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INVESTIGACIN
Observacin, consiste en examinar los diferentes aspectos del estudio, con el fin de
percibir, registrar y sistematizar la investigacin.
Marco Conceptual
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ALCANCES LIMITACIONES
EN QU CASOS INVESTIGAR?
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Lecturas recomendadas:
Krieger, Mario: Sociologa de las organizaciones
Cap. IX Relaciones de poder y liderazgo en las organizaciones
Temas de clase
La toma de decisiones
Objetivos
Luego de leer la clase entenders:
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Modelos de decisin
Calidad de la decisin
No basta con decidir, es importante decidir bien, pues la calidad de la decisin cobra
as relevancia como un atributo clave en el proceso que estamos analizando y del
sistema de administracin en general
Distintos errores suelen penalizar la calidad de la decisin:
Abuso de la experiencia
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An cuando todos los miembros de una organizacin toman decisiones, este proceso
es importante en todos los aspectos del trabajo de un gerente.
La toma de decisiones interviene en las cuatro funciones alternativas:
Planificacin
Organizacin
Direccin
Control y Evaluacin
Perspectivas referentes a la forma en que se toman decisiones:
Racionalidad
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Racionalidad limitada
Intuicin
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Un punto de vista sobre los estilos, sostiene que existen tres formas en que los
responsables de las decisiones atacan un problema.
Los evasores
Los resolutos
Los buscadores
La persona que es afecta a la evasin de problemas, pasa por alto la informacin que
revela la presencia de un problema. Los evasores son inactivos y es evidente que les
fastidia confrontar problemas.
Los que prefieren la resolucin de los problemas, resolutos, intentan resolver estos
en cuanto se presentan. Son reactivos, se enfrentan a las dificultades en cuanto se
presentan.
Los que adoptan y optan por la bsqueda de problemas, buscadores, activamente
escudrian el escenario en busca de posible presencia de problemas. Ellos adoptan
un enfoque proactivo al tratar de prever los problemas.
Ante ciertos problemas podemos hacer un mix de los tres estilos.
Otra perspectiva en torno a los estilos de toma de decisiones propone que las
personas varan en torno a dos dimensiones, en su forma de aproximarse a la toma de
decisiones.
La primera es el modo de pensar individual. Las personas de estilo racional,
examinan la situacin, la informacin, en forma estructurada, ordenada y se aseguran
que tenga una lnea lgica.
Otras tienden a ser ms creativos e intuitivos, estas personas no tienen que procesar
la informacin en un orden determinado, pues tienen una mirada del todo.5
La otra dimensin se refiere al grado de tolerancia a la ambigedad que tenga el
decididor.
Algunas personas tienen tolerancia baja a la ambigedad, por lo cual necesitan
ciertos grados de consistencia y orden en el modo de estructurar la informacin a fin
de que la ambigedad se minimice.
Por lo contrario, algunos gerentes pueden tolerar altos niveles de ambigedad y son
capaces de procesar e interpretar mucha informacin al mismo tiempo.
5
Leer para profundizar el tema: Teora de la Gestald y la Teora Sistmica.
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........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
...............................................................................................................................
Enfoque Cuantitativo.
Antecedentes
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Riesgo: una situacin mucho ms comn es aquella que implica riesgo. Al emplear el
trmino riesgo, me refiero a las condiciones en las cuales la persona que debe tomar
decisiones puede calcular las probabilidades de que se presenten ciertas alternativas
o resultados.
En condiciones de riesgo, el gerente, debe disponer de datos histricos que le
permitan asignar grados de probabilidad a las diferentes alternativas.
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6
Les recomiendo que escuchen el CD N 1 de Ismael Serrano Principio de incertidumbre
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(Grfico N 1)
A modo de ejemplo
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1.- Chevrolet
Anlisis de alternativas 2.- Ford
3.- Toyota
4.- Fiat
1.-Toyota
2.- Chevrolet
3.- Ford
Seleccin de alternativas 4.- Fiat
Implementacin de la alternativa
Toyota
Problema: Una empresa metal mecnica, que fabrica sillas, sillones para oficinas y
otros implementos, se ve desbordada por la creciente demanda de sus productos.
Pero debido a que en aos anteriores solo sobrevivan, con pocos empleados, deben
tomar una decisin o varias.
1.- Reclutar ms trabajadores.
2.- Invertir en ms tecnologa
3.- Cambiarse de fbrica, por una ms amplia.
4.- Mejorar sus productos y ampliarlos.
Para tener en cuenta, como este tipo de ejercicios, sern los trabajos prcticos.
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Para recordar: los estudios de Coch, Katz, Maccoby, demuestran en general , que
cuando los trabajadores participan de la planificacin y las decisiones de la
organizacin, eleva la moral, el sentido de pertenencia y la productividad.
Cuando exite un problema, no hay nada que hacer , hay algo que hacer
Hasta la prxima, pasala bien, y tom decisiones sabias, que no lastimen a nadie.
Z
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UNIDAD 8: Organigramas
Lecturas recomendadas:
Temas de clase
Diseo de la organizacin.
Objetivos
Luego de leer la clase entenders:
Que detrs de las organizaciones existe un pensamiento filosfico, una Deontologa,
el deber ser.
Que las estructuras flexibles permiten ser ms aptos y competitivos
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Limitaciones
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FIGURA 1
b) Diagramacin Piramidal Horizontal
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FIGURA 2
c) Diagramacin Circular
Son de poca utilizacin, al igual que las diagramaciones semicirculares, ya que se
necesita cierta habilidad artstica para su confeccin y es de difcil visualizacin de
los niveles jerrquicos.
La caracterstica de los organigramas circulares es que, el grfico se muestra en
forma de crculos concntricos. La jerarqua mxima se representa dentro del crculo
central. A partir de ste se ubican crculos que se desarrollan hacia la periferia.
Dentro de ellos, se ubican los puestos que se continan en el orden jerrquico.
FIGURA 3
d) Diagramacin semicircular
El semicircular sigue los mismos lineamientos grficos que los indicados para la
diagramacin circular, con la diferencia de que est limitado a la representacin
dentro de la mitad de un crculo.
FIGURA 4
e) Diagramacin piramidal lineal
Este tipo de diagramacin no utiliza smbolos pero su estructura es similar a la
modalidad vertical. Las descripciones de los puestos se vinculan a travs de lneas
que conforman la estructura del organigrama.
FIGURA 5
f) 1. Diagramacin AFNOR antiguo
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FIGURA 6
f) 2. Diagramacin AFNOR actual
Bajo esta forma se representan las posiciones de izquierda a derecha, conforme a la
ubicacin de los entegramas. Las jerarquas van disminuyendo a medida que los
entegramas se desarrollan hacia la derecha.
FIGURA 7
Norma IRAM 34.504
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200
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Las posiciones de Staff se codifican con el mismo nmero que ha sido asignado a
la posicin que asesoran.
Relevamiento de estructura
1. DATOS PERSONALES
1. 1. 1. 2.
Apellidos Nombres Antigedad Empresa
1. 3. 1. 4.
Cargo Antigedad Cargo
3. SUPERVISIN
3. 1. Quin es su jefe inmediato superior?
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Nombre Cargo
4. COMITS
Forma parte de algn Comit o Grupo de Trabajo? En caso afirmativo indique:
Denominacin Propsitos Integrantes
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Figura 1
Diagrama de estructura formal Representacin Vertical
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Gerencia
General
Control
Depto. Depto. Depto. Depto.
Producto B Finanzas
Minorista Producto
sa
A
Divisin Divisin
Mayorista Control
Figura 2
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Seccin
Cont. Ctos.
Divisin
Control
Seccin
Cont. Gral.
Gerencia de
Seccin
Planificac.
Depto.
Finanzas
Seccin
Tesorera
Depto.
Product
Gerencia
General Gerencia de oA
Produccin Depto.
Producto B
Seccin
Capital
Depto.
Minorist Seccin
Gerencia de Interior
a
Divisin
Mayorista
Figura 3
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Figura 4
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Figura 5
Diagrama de estructura formal Representacin Lineal
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Gerente
General
Gerente de Gerente de
Produccin Ventas
Producto Producto
A B
Figura 6
Diagrama AFNOR antiguo
Empresa
Gerente
Jefes de departamentos
Jefes de divisin
DOTACIN
ATRIBUCIONES
COLORES
CUENTAS DE PRESUPUESTO
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N DE CUENTA
Figura 7 upue
ACUMULADA
Diagrama AFNOR actual sto
1234567 Total
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Te imaginas una
empresa con una
estructura as?
Te invito a
llenar los
entegramas
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Filosofa y organizacin
Una pregunta...
Cules son las ventajas que pueden lograrse con una buena estructura
organizacional?
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------
MODERNO POSMODERNO
Objetivo de lograr ganancias Objetivo lograr ganancias a largo
Principios A corto plazo. plazo.
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MODERNO POSMODERNO
Teora X / Y Teora Z
Liderar Centralizado con muchos Descentralizado, pocos tramos y pocas
tramos reglas.
Y reglas. Centrado en la gene
Centrado en el jefe. Carrera profesional caracterizada
Sistema de carrera tambin por mujeres y minoras.
caracterizado por el sexo Visionario.
masculino
El jefe dice lo que hay que
hacer
Control Centralizado Control descentralizado.
Control Supervisin Control de calidad es asunto de todos.
Numerosos procedimientos, Supervisin mutua.
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Cuadro N 2
Organizacin en Red
Autoridad Funcional
Interaccin lateral
Comunicacin lateral
Decisiones policntricas
Redefinicin permanente de las
Tareas
Compromiso con la tarea
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A B
Direccin recproca
La empresa como funcin potica, es un libro abierto, en una de sus pginas hay una
poesa, tiene mltiples interpretaciones, incluso de acuerdo a nuestros estados
anmicos.
Esa poesa puede contener un tema o muchos temas a la vez.
El tema es el continente de la poesa, el mismo tema logra ser reflexivo, influyente,
referente, intimidador, una paradoja en s mismo.
HAIKU
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Cebadas secndose
Frente a la puerta
Viejas persianas de bamb que cuelgan.
Podes visualizar la vieja casa de campo?. Se han dejado los granos de cebada frente
a la entrada para que se sequen. Sobre la puerta hay colgadas unas persianas de
bamb, muy estropeadas por el sol de tiempos pasados.
Un haiku bien compuesto, llamado por algunos poetas la poesa de la percepcin
puede hacer que el lector palpe la escena.
Todos los temas de hauku hacen referencia a la naturaleza y a cierta estacin del ao.
Hacen que el lector sea ms sensible a la flora y la fauna, a los cambios de estacin,
a un paisaje de delicada belleza y a un sinfn de otros detalles sobre la tierra y su
gente. Algunos profesores opinan que el haiku es un primer paso muy provechoso en
el camino de a la redaccin creadora.
Una profesora de Osaka (Japn) tuvo buenas experiencias al ensear haiku a los
nios. Alumnos de tres y cuatro aos aprendieron unos cien haiku durante el curso.
Como resultado, se observ que los nios manifestaban ms aprecio por la
naturaleza y ms consideracin hacia los animales.
Vieja laguna
Una rana salta
El sonido del agua
Otoo claro
El humo de algo
va al cielo
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Hasta la prxima.
Z
Lecturas recomendadas:
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Temas de clase
Los Recursos Humanos
Objetivos
Luego de leer la clase entenders:
Recursos Humanos o Relaciones Humanas
Motivacin, el eje central de la eficiencia y la incentivacin.
La cultura, el referente por autonomasia de la organizacin.
Por ello debemos identificar a que tipo de organizaciones pertenecemos, dado que
nuestra conducta actitud no ser igual.
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Orden
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Limpieza
Puntualidad Planteo:
Responsabilidad Las organizaciones
Deseo de superacin tienen un poder
Honradez legislativo, judicial y
Respeto por el derecho de los dems ejecutivo como el
Respeto a la ley y los reglamentos estado?
Amor al trabajo
Afn por el ahorro y la inversin.
Definicin:
Finalidades
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Remuneracin digna
Oportunidad de progreso
Ventajas:
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Poltica de seleccin:
Cmo nos convocan?
Quin nos entrevista, qu nos pregunta, dnde nos atiende, qu tiempo nos
concede?
Qu cosas nos cuenta de la organizacin?
Cunto tiempo transcurre desde que me entrevistaron y me dieron una respuesta?
Negocio la remuneracin o me la imponen, la propuesta es cerrada o abierta?
Cmo se nos instala en nuestro rol, obviamente de trabajador, cunto tiempo se nos
otorga para el aprendizaje, qu sucede con nuestros primeros errores, se nos ofrecen
tutores o guas?
Siento que me acompaan y me contienen, o ms bien me arrojan a los leones?
Poltica de capacitacin
La capacitacin es constante?
Me evalan de acuerdo a los cursos que realizo?
Financian un curso extra organizacional?
Poltica de promocin
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Poltica de egreso
Quin se va?
Por qu se va?
Se van los mejores?
Cmo fue la desvinculacin, traumtica, en buenos trminos?
Agrega nuevas preguntas a los otros temas, como clima laboral, poltica de
remuneraciones, etc.
Iacocca es un hombre que conoce su propia mente y empeo por lograr lo que
quiere. El vuelco de Chrysler lo consigui a travs de la gente. Su primera accin fue
formar un nuevo equipo. Esto lo hizo reclutando personas que saba que podan
hacer el trabajo que l quera y aprovechando las fortalezas de toda persona capaz
vinculada ya a la empresa. En seguida despidi a la gente que no encajaba en la
cultura de la nueva organizacin; accin dura, pero necesaria.
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Rodeado de la gente adecuada, su siguiente paso fue asegurar que ella supiera lo que
tena que hacer ella misma, personalmente y con sus superiores.
Luego introdujo el sistema de revisin trimestral que le haba sido til en Ford, al
que lleg a ser presidente, plante tres preguntas a su gente clave y promovi a que
sta las planteara a la gente clave para ella y as sucesivamente a todo lo largo de las
jerarquas de mando:
Logr que todos los gerentes se sentaran cada tres meses a discutir estas preguntas
hasta llegar a un acuerdo en las respuestas a las mismas.
Lo que hace fuertes a estos gerentes es que saben delegar y motiva, saben buscar los
puntos de presin y establecer prioridades. Son la cales de personas que pueden decir
Espero que esta historia les produzca una reaccin positiva y constructiva
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Comunicacin
Empezamos comunicacin con una sonrisa?
Una historia...
Wells Chapel
Mientras disfrutaban de sus vacaciones en la campia escocesa, la familia Perales
descubri una hermosa casa de campo a la que juzgaron ideal para pasar sus
prximas vacaciones de verano.
El dueo de la casa result ser el pastor de la comunidad quien amablemente les
mostr el lugar.
Tiempo despus la Sra. Perales decidi escribir al pastor pues no recordaba dnde
estaba ubicado el w.c. o sea el water closet o bao.
Su carta deca: Estimado pastor, soy la seora Perales, visit su casa el mes pasado
con la intencin de alquilarla para el prximo verano. Le envo estas lneas porque
deseara que usted me describiera, ms o menos, la ubicacin y caractersticas del
w.c. pues no puedo recordarlo
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AL leer la carta el pastor desconoci la abreviatura w.c., pero pens que se trataba de
una pintoresca parroquia de la comunidad llamada Wells Chapel. Por este motivo la
respuesta a la carta fue la siguiente:
De acuerdo a su pedido le informo que el lugar al que ud. se refiere se encuentra tan
solo a seis km. De la casa. Esta distancia slo representa una molestia seis usted
desea concurrir con frecuencia, pero cuenta con la ventaja de que ud. puede acceder
a pie o en bus. Este sitio tiene capacidad para cuatrocientas personas cmodamente
sentadas y alrededor de cien paradas. Los asientos son de fino terciopelo pero
conviene asistir temprano; de lo contrario podra sucederle lo mismo que a mi
esposa quien tuvo que permanecer todo el acto de pie. Quiero comentarle que al
entrar, usted recibir un papel para utilizar en el interior, pero debe entregarlo al salir
ya que el mismo debe usarse durante todo el mes. Si no puede conseguirlo no se
preocupe, pues se acostumbra a compartirlo con alguno de sus compaeros del lugar.
Existe un detalle que creo le interesar, todo lo que se deposita durante los actos es
destinado al orfanato San Carlos de nuestra comunidad. Debo aconsejarle que
acompae siempre a los nios de corta edad pues la concurrencia suele ser numerosa
y stos pueden perder su lugar o perturbar a otros asistentes. Hay fotgrafos que
pueden sacar fotos en todas las posiciones, las mismas, habitualmente se publican en
el peridico local para que la comunidad conozca a sus visitantes en actos tan dignos
como stos
Luego de leer esta carta, la Sra. Perales no poda salir de su asombro. Indignada
decide escribir a las autoridades para que tomaran medidas urgentemente, y por
supuesto, abandon su idea de pasar sus vacaciones en Escocia.
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Paradigmas de la comunicacin
Shanon, informacin
Intentaba explicar el proceso de transferencia de informacin, con el objetivo de
optimizar el intercambio.
Wiener, ciberntica
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Satir,Whorf, lenguaje
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Madre Nutricia
Padre normativo
Nio adaptado rebelde o sumiso
Adulto.
Estos son las formas en las cuales nos comunicamos.
Ej: Un padre normativo se comunica de la siguiente forma: Deben entregar el TP
tres semanas antes de terminar la materia, de lo contrario estarn desaprobados
Modelo de Contingencia
Este modelo o paradigma est basado en la visin de un sistema, de una forma
dinmica.
Los sistemas cambian, cumplen ciclos, son procesos que dependen del tiempo, pero
a su vez debemos hacer concordar a todos los integrantes del sistema en una tarea de
comunicacin, dado que si uno falla, el sistema no responde.
Modelo de Berlo
Propsito de la comunicacin
Para Aristteles el sinnimo de comunicacin es persuasin, o sea el intento de que
el pblico comparta nuestro punto de vista.
En principio la comunicacin es mucho ms, es conducta, actitud, ese proyectarse en
lo que nos convierte en hombres y mujeres interactuantes.
El objetivo para Berlo de la comunicacin es afectar y ser afectados.
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Receptores no intencionales
Fidelidad
La fidelidad est referida a la comunicacin que no tiene ruido, entendido este, por
la distorsin del mensaje, la no comprensin o cualquier otro motivo que dificulte la
comunicacin y el entendimiento, entre encodificador y decodificador
Cada vez que a un interlocutor le decimos me entendiste, es para comprobar que
en la interaccin comunicativa no ha habido ruido.
La eliminacin del ruido aumenta la fidelidad, la produccin del ruido la reduce.
Finalmente les dir que para algunos autores el concepto de feed-back es semejante a
empata.
En alemn endopata, que consiste en experimentar lo que el otro experimenta,
en percibir el efecto que mi conducta causa en el otro.
No debemos confundir empata con identificacin, en la primera hay una cierta
distancia, mientras que en la segunda existe un acercamiento hacia el otro.
En la empata no hay una identificacin, uno no es el otro, pues una cosa es saber
y otra es sentirse como.
El aumento de entropa significa que el sistema evoluciona hacia estados cada vez
ms probables, siendo el estado ms probable aquel en que la energa est repartid al
mximo.
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Comunicacin no verbal
Los sentidos, esas herramientas del alma que son receptores de percepciones
externas por medio de rganos fsicos, se encuentran en el principio de la
comunicacin.
Percibimos el mundo a travs de ellos y la interpretacin de los olores, sabores, lo
palpable, lo audible y lo visible, le dan apoyo a nuestro lenguaje, al fraccionamiento
cuerpo-mente.
Podemos analizar la comunicacin no verbal desde el baile, la msica, los mimos, la
expresin corporal como lenguaje, los gestos a travs de la Programacin-Neuro-
lingstica, incluso la comida.
Cada cuerpo es un trazo de comunicacin hacia s mismo y hacia los otros.
Nadie nos dice solamente palabras, tambin fueron gestos, espacios, miradas,
caricias y cachetazos.
La dicotoma entre cuerpo mente, afectos representaciones, en el campo de lo
corporal existe la idea de que lo mostrado por el cuerpo es verdad y el discurso no.
La armona entre el lenguaje del cuerpo y el discurso es lo ideal.
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En Blade Runner Harrison Ford pretende encontrar al cyborg con un aparato que
detecta anomalas en los gestos corporales, observa su tono de voz, su tempo, su
respuesta a las emociones, en Programacin-Neuro Lingstica es una prctica
cotidiana en las relaciones interpersonales.
Las personas se dividen en tres grupos, de acuerdo al desarrollo de sus sentidos,
pueden ser visuales, auditivos o kinsicos.
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Por ejemplo, la fuerza de venta de una empresa requerir una comunicacin diferente
en lo particular que el departamento de finanzas..
Las herramientas comunicativas pueden variar segn el grado de compromiso,
presupuesto, etc.
Circulares
Boletines
Revistas Internas, House Organ, News letters
Intranet
Carteleras
Video
Conferencias
Reuniones
Circuito de Tv Cerrado
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Descendente Ascendente
Lateral
Cada uno de los emisores, poseen diferentes herramientas para mantener , arriba
mencionadas, para mejorar , alterar la comunicacin interna de la
organizacin.
Observen las pirmides y notaran que la comunicacin descendente no lo hace
directamente, pero la comunicacin descendente puede ir directamente hacia las
reas ms estratgicas de la organizacin.
Comunicacin Externa
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Mtodos
Satisfaccin
Encuestas Socio-culturales
Socio-organizacionales
Rumor
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Clasificacin
Agresivo...generalmente es falso y lesiona a las personas o grupos. Utilizado en las
reglas y tcnicas de la propaganda.
Espantajo...no es tcnico, suele ser sincero, refleja temores, ansiedades, cosas que
ponen en peligro un bien preciado.
Ensueo...puede ser tcnico. Transmite aspiraciones y esperanzas.
Central de rumores
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Lecturas recomendadas:
Idalberto Chiavennato: (2000). Administracin de Recursos Humanos. Ed. Mc Graw
Hill.
David Hampton: (2001). Administracin. Ed. Mc Graw Hill
Richard Daft: (2005). Teora y diseo organizacional. Ed. Thomson.
Heller, Robert: Gerencia moderna. Avances en la prctica administrativa. Ed. Machi.
2001
Temas de clase
Planificacin y control
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Objetivos
Luego de leer la clase entenders:
Que el control es una herramienta necesaria para instruir las acciones de la empresa.
Que el control supone poder
Tener en cuenta
La informacin es fundamental
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Niveles de Control
Control Posicional: est referido a cotejar los planes estratgicos definidos para
implementar el posicionamiento de la organizacin en su escenario.
Es desarrollado por el nivel poltico. Esta tarea requiere la capacidad de percibir el
panorama total de la organizacin proyectada hacia un nuevo contexto.
Congruencia: los atributos del control deben ser compatibles y coherentes con las
actividades controladas.
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Herramientas de Control
Comparar las actividades planteadas, con las actividades reales y generar medidas
correctivas, modificando planes y decisiones, corrigiendo acciones o amplindolas,
deber permitir medir el desempeo, verificar si el rendimiento concuerda con los
estndares.
(Record las formulaciones de Taylor, y tambin los mecanismos de evaluacin que
vimos en La planificacin de la empresa)
Control Posicional
Control de Gestin
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Presupuesto General
Informes Especiales
a.- Informes de rendimiento (comparacin del resultado con los planes)
b.- Expectativas a largo plazo para proyectos especficos
Auditora de Gestin
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Funcin econmica
Estructura de la organizacin
Proyeccin de utilidades
Utilidades para los accionistas
Investigacin y desarrollo
Anlisis de decisiones
Polticas fiscales
Eficiencia en la produccin
Fuerza de venta
Evaluacin del nivel ejecutivo
Los ndices son medidas que se extraen a travs del cociente entre cuentas.
Los ndices o ratios, no son por s mismos conclusiones determinantes, sino que se
constituyen en seales que deben ser estudiadas segn estndares del sector
econmico a que pertenece la empresa, la situacin del pas, y el escenario global
econmico.
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Control Operativo
Las herramientas son diversas, por ejemplo enumeramos algunas:
Contabilidad: una herramienta de control por excelencia
Control de produccin
Diagrama PERT: es la determinacin del camino crtico y de los tiempos a
utilizarse en cada tarea,, permite realizar un seguimiento de las tareas realizadas y a
realizar.
Anlisis del punto de equilibrio: muestra las relaciones entre ventas, costos
variables (materia prima y mano de obra) y costos fijos (planta y equipos).
Cursograma: corresponde a grficos de flujos de tareas, soporte de informacin
empleados a travs de diferentes unidades orgnicas.
Es la descripcin de cada paso en la ejecucin de la tarea.
Por lo tanto un nuevo enfoque del control, delegar el poder en la gente que compone
la empresa, EMPOWERMENT, alienta el compromiso, la confianza y permite que
las personas den lo mejor de s mismos y manejar situaciones sin que se requiera un
control de supervisin.
El mismo sistema que implementa el sistema de aprendizaje virtual, no hay controles
estrictos, nadie tiene el poder absoluto, la responsabilidad del docente y vos es la
confianza que mantiene el sistema.
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Anexo
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La Dinasta Ford
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La Ford Motor Company abarca tambin Volvo, Jaguar, Mercury, Lincoln, Land
Rover, Mazda.
Historia
Ford comenz sus operaciones por primera vez en 1903 con $28.000 dlares de 12
inversores. En sus primeros aos, Ford produca unos pocos Autos Alfabeto por da
en su fbrica ubicada sobre la Avenida Mack en Detroit, Michigan. Grupos de dos o
tres hombres trabajaban con cada auto utilizando componentes fabricados en otras
compaas. Henry Ford tena 40 aos cuando fund la Ford Motor Company, la cual
continuara hasta ser una de las compaas ms grandes y lucrativas del mundo
actual, as como tambin siendo una de las pocas empresas que sobrevivieron a la
Gran Depresin de los aos 30.
En 1908, la Compaa Ford lanz el modelo Ford T, cuyo primer modelo fue
construido en la Planta Manufacturera de Piquette. La compaa mud las
instalaciones de produccin a la Planta de Highland Park (ms grande que la
anterior) para poder satisfacer la demanda del nuevo modelo T. Hacia 1913, la
compaa haba desarrollado todas las tcnicas bsicas de lnea de produccin y
produccin en masa. Ford cre la primera lnea de produccin mvil del mundo ese
ao, la cual redujo el tiempo de ensamblaje del chasis de 12 horas y media a 2 horas
y 40 minutos.
Los Presidentes de la Compaa
Henry Ford
250
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continentes. Ford leg gran parte de su inmensa fortuna a la Fundacin Ford, pero
tambin se asegur de que su familia controlase la compaa permanentemente.
Henry Ford recin tuvo xito en su tercer proyecto empresarial, lanzado en 1903: la
Ford Motor Company, fundada en 1903 junto con otros 11 inversores y con una
inversin inicial de 28.000 dlares estadounidenses. En un automvil de reciente
diseo, Ford hizo una exhibicin en la cual el coche cubri la distancia de una milla
en el lago helado de St. Clair en 39,4 segundos, batiendo el rcord de velocidad en
tierra. Convencido por ste xito, el famoso piloto de coches Barney Oldfield, que
llam a este modelo de Ford "999" en honor a uno de los vehculos de carreras de la
poca, condujo el coche a lo largo y ancho del pas, haciendo que la nueva marca de
Ford fuese conocida en todo Estados Unidos. Ford tambin fue uno de los primeros
impulsores de las 500 millas de Indianpolis.
Vida y carrera
Hijo nico del matrimonio de Henry Ford con Clara Bryant, Edsel fue educado para
hacerse cargo del negocio familiar. Creci rodeado de automviles y observando de
cerca el trabajo de su padre.
251
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El joven Ford mostr un mayor inters que su padre en un nuevo estilo de automvil.
Fue ms permisivo a la hora de impulsar un diseo ms creativo de los automviles
en parte con la compra de la Lincoln Motor Company en 1922. Su afinidad a los
coches deportivos se demuestra tambin en su gama de vehculos personales: Edsel
compr el primer coche de la marca britnica MG que fue importado en los Estados
Unidos. En 1932 se hizo disear un deportivo con motor V-8 especialmente para l y,
dos aos ms tarde, otro deportivo con la carrocera de aluminio. Estos dos ltimos
coches los mantuvo durante el resto de su vida e inspiraron el diseo del Lincoln
Continental.
Durante la fase de diseo del Ford Modelo A, Henry Ford se encarg de la calidad
mecnica de la mquina, mientras que su hijo se encargaba de disear la carrocera
del automvil, tarea que llev a cabo con la ayuda del diseador Jozsef Galamb.
Edsel tambin se impuso a su padre en la inclusin del freno mecnico sobre las
cuatro ruedas y en el tipo de transmisin del modelo. El resultado de todo el proceso,
el Modelo A, fue un xito comercial, que lleg a vender ms de cuatro millones de
unidades en cuatro aos de produccin.
Como presidente, Edsel Ford se encontr en muchos casos con el tope que supona el
veto de su padre a algunas de las decisiones de mayor calado, si bien logr acometer
en la compaa varios cambios de gran magnitud. Edsel Ford fund y dio su nombre
a la divisin de los automviles Mercury, y fortaleci de forma significativa la
produccin de la Ford fuera de Estados Unidos. Tambin fue responsable del
desarrollo de los modelos Lincoln Zephyr y Lincoln Continental.
Hubo una investigacin del Departamento del Tesoro de Estados Unidos contra
Edsel por supuestas violaciones de la Ley de prohibicin de comercio con el
enemigo (Trading with the Enemy Act) que finaliz al poco de su muerte en 1943.
La compaa mantiene que perdi el control de sus plantas inmediatamente despus
de que Alemania declarara la guerra a los Estados Unidos en 1941, si bien admite
que se recibieron algunos beneficios muy limitados.
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Muerte y legado
Tras la muerte de Edsel en Detroit por culpa de un cncer a la edad de tan slo 49
aos, su padre se vio obligado a retomar la presidencia de la compaa. Todas las
acciones sin derecho de voto de Edsel fueron legadas en su testamento a la
Fundacin Ford, que haba fundado con su padre siete aos antes. Actualmente Edsel
est enterrado en Detroit, en el Woodlawn Cemetery.
Edsel y Eleanor tuvieron cuatro hijos: Henry Ford II, Benson, Josephine y William
Clay. Cada uno de ellos hered una gran cantidad de acciones de la Ford Motor
Company, y los tres hijos varones trabajaron en el negocio familiar. Henry Ford II
sucedi a su abuelo como presidente de Ford el 21 de septiembre de 1945 y
generalmente se le reconoce el haber logrado reflotar la compaa tras la crisis
posterior a la Segunda Guerra Mundial.
En 1929 la familia Ford se traslad a su nuevo hogar, diseado por Albert Kahn, en
la costa del Lago St. Clair. Edsel Ford muri en esa casa en 1943, y su esposa
permaneci en ella hasta su muerte en 1976. Su deseo fue que la propiedad se
dedicase "al beneficio del pblico". La casa de Eleanor y Edsel Ford est hoy en da
abierta al pblico para visitas. La casa tiene una gran coleccin de antigedades
originales y de arte, as como unas vistas preciosas. En ella se celebran algunos
eventos especiales y est dentro de la lista del Registro Nacional de Lugares
Histricos.
En 1958 Ford comenz una nueva divisin de automviles llamada Edsel. La familia
Ford se opuso al uso del nombre de Edsel, pero por entonces la compaa ya no era
controlada completamente por la familia. La marca fue un enorme fracaso, a pesar de
que el automvil se vendi moderadamente bien el primer ao. La lnea dej de
fabricarse en 1960.
Henry Ford II
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Dirigi la compaa Ford Motor Company, creada por su abuelo, a la muerte de ste,
y estuvo vinculada a la misma en distintos cargos de responsabilidad hasta 1980, ao
en que dimiti del cargo de presidente del Consejo Ejecutivo.
La compaa pas por una poca complicada en los siguientes dos aos, perdiendo
10 millones de dlares al mes. En 1945 la senilidad de Henry Ford era ya evidente, y
su mujer y su nuera forzaron su dimisin en favor de su nieto, Henry Ford II.
Biografa
Naci en Detroit, Mchigan, y tuvo tres hijos: Charlotte, Anne y Edsel Ford II.
Fue el presidente de la Ford Motor Company desde 1945 hasta 1960. La compaa
sali a bolsa en 1956 y se convirti en una sociedad annima cotizada que ya no
estaba controlada simplemente por el capital de la familia Ford.
Cuando su padre Edsel, presidente de Ford, muri en 1943 (en plena Segunda Guerra
Mundial), Henry Ford se encontraba prestando servicio en la Armada de los Estados
Unidos, por lo que no estaba en situacin de tomar la presidencia del negocio
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Durante este periodo la compaa comenz a tener prdidas, llegando a perder hasta
10 millones de dlares al mes. El presidente Franklin Delano Roosevelt, por otra
parte, haba llegado a considerar la nacionalizacin de la compaa para asegurar la
produccin continuada de vehculos para la guerra.
Adems, Ford contrat a diez jvenes conocidos como los "whiz kids". Estos diez
nuevos empleados procedan de las Fuerzas Areas del Ejrcito de los Estados
Unidos, del equipo estadstico. Su papel sera dar a la compaa la capacidad de
innovar y permanecer actualizada conforme a su tiempo. Dos de stos, Arjay Miller
y Robert McNamara, terminaran incluso ocupando el cargo de Presidente de
Ford ms adelante. Un tercer miembto, J. Edward Lundy, trabaj en puestos
financieros clave por varias dcadas y ayud a establecer la reputacin de las
finanzas de Ford como una de las mejores organizaciones financieras del mundo.
Sin embargo, como equipo, los "whiz kids" probablemente son ms recordados por
haber sido el equipo que llev a cabo el diseo del Ford de 1949, el cual llevaron
desde los planos hasta su produccin en slo diecinueve meses. Se registraron
100.000 pedidos de ste automvil el da en el que sali a la venta.
Cuando el motor CVCC fue inventado por la Honda Motor Company, el entonces
presidente de Ford, Lee Iacocca, estuvo muy interesado en adaptar el nuevo motor
a algn pequeo vehculo de Ford, como pudiera ser el Ford Pinto o el Ford Fiesta, e
incluso puede que quisiese llegar tan lejos como para vender el Honda Civic bajo la
marca Ford. Cuando el plan lleg a odos de Ford lo vet, diciendo que "Ningn car
con mi nombre en la carrocera va a llevar dentro un motor japons". Irnicamente,
el Ford Courier, basado en un modelo de Mazda, fue introducido en 1972, dentro del
periodo de influencia de Henry II.
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Biografa
Ford was born in Detroit, Michigan, the great-grandson of both Henry Ford and
Harvey Firestone. His father is William Clay Ford, Sr., and his mother is Martha
Firestone. On his mother's side his grandparents are Harvey S. Firestone, Jr. and
Elizabeth Parke Firestone. On his father's side his grandparents are Edsel Bryant
Ford and Eleanor Lowthian Clay. Edsel Ford II, son of Henry Ford II and also a
Board member, is Bill's cousin. Bill has three sisters: Martha Morse (who has 3
children), Shelia Hamp (who has 3 children), and Elizabeth Kontulis. Bill attended
The Hotchkiss School in Connecticut and went on to graduate from Princeton
University in 1979, having majored in history and served as president of The Ivy
Club. In 1984 he received an S.M. in Management (equivalent to an M.B.A.) as a
Sloan Fellow from the MIT Sloan School of Management. He is married to Lisa
Vanderzee, and they have four children, all living in Ann Arbor, Michigan.
Carrera temprana
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At the time of his stepping down, Ford was ranked 264th on Forbes' list of top-
earning CEO's, at $5,140,000 per year. Mr. Ford donates most of his compensation to
various charitable causes.
Actos destacables
Bill Ford generated a name for himself early when he was serving as the new
Chairman of the Board. On February 1, 1999, when the Ford Rouge Powerhouse had
an explosion that killed several Ford employees, Bill Ford rejected the ideas of his
advisors and rushed to the scene from the nearby Ford world headquarters building.
One of his staff cautioned, "Generals don't go out to the front lines." Ford's retort:
"Then bust me down to private." Ford stopped and gave a heart-breaking account of
the explosion to roadside television crews.
According to news reports, Ford "is a tae kwon do blackbelt, a student of Zen and
Tibetan Buddhism and a folk guitar player." Known for being a songwriter, Ford has
composed folk hits like, "The Model T Shuffle," "The River Rouge Jig," and his
most well known song "Billy Got Back." . Ford also played on the company hockey
team, which won their division at the 2006 USA Hockey Pond Hockey National
Championships in Wisconsin.
Ford also is Vice Chairman of the Detroit Lions football team, Chairman of the
Detroit Economic Club, and Chairman of the Board of Trustees of The Henry Ford
museum. He also is a Vice Chairman of Detroit Renaissance and a member of the
Board of directors of eBay Inc.
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Mark Fields
Mark Fields is Executive Vice President, Ford Motor Company; President, The
Americas and an executive of the Ford Motor Company. As head of the Americas
division, Fields was tapped to develop Ford's "The Way Forward" plan, an effort to
repair the ailing automaker. He reports to Alan Mulally, the Companys CEO.
Fields was born in Brooklyn, New York, grew up in Paramus, New Jersey, and holds
an economics degree from Rutgers University. He worked for IBM prior to attaining
an MBA at Harvard Graduate School of Business. He was recruited by Ford in 1989
and moved up the ranks, becoming the youngest person (at 38) ever to run a major
Japanese company when Ford placed him in charge of Mazda Motor Corporation in
1998. In 2002, Fields became chairman of the Premier Automotive Group, Ford's
luxury unit which includes Aston Martin, Jaguar, Land Rover and Volvo Cars. He
returned to the United States to head the Americas division of the company in
October 2005.
Alan Mulally
Mulally de 61 aos, ha estado en The Boeing Company por 37, hasta llegar a ser
vicepresidente ejecutivo. Adems ha sido presidente y CEO del rea de aviones
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William Clay Ford jr., de 40 aos, sucedio a Alex Trotman al frente de Ford a partir
del 1 de enero del ao 2000. De esta forma, un miembro -biznieto del fundador- de la
familia que controla el 40% de la compaa, volvio a estar a la cabeza de la misma,
20 aos despus de que Henry Ford II abandonara el cargo.
En 1994 William Clay jr., (o II, como tambin se le conoce) fue nombrado
presidente del comit de finanzas dentro del consejo de administracin de la marca
del valo, sucediendo a su padre, Williams Clay.
James Padilla
Nick Sheele
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Alex Trotman
Trotman se retir en 1999 tras 43 aos en la firma del valo, en la que ocup
diferentes cargos en Europa, Norteamrica y la regin de Asia-Pacfico. Sus
sucesores fueron Jacques Nasser como consejero delegado y William Clay Ford en la
presidencia.
Jacques Nasser
Jacques Nasser, se unio a la compaa con solo 20 aos en el ao 1968 como analista
financiero.Rapidamente fue escalando posiciones hasta convertirse en 1999 en CEO
de la compaa.
Con Nasser, la empresa perdi 5.450 millones de dlares en 2001, cifra en la que se
incluye un plan de reestructuracin que supone una reduccin del empleo en 35.000
trabajadores en todo el mundo (10 % de la plantilla) y el cierre de tres fbricas en
Amrica del Norte.
Adems, los vehculos Ford se vieron plagados por una serie de problemas de
calidad y terminacin, con numerosas llamadas a revisin de modelos recin
lanzados.
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Datos Importantes:
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2.- difundir la actitud que adoptar la organizacin como un todo, sus departamentos,
para justificar , negociar las funciones y reglas que determinan las relaciones
personales y/o grupales internas y externas.
La primera es operacional y la segunda corresponde a necesidades
representacionales.
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Las historias , constituidas por los mitos, las leyendas, sirven para presentar los
hechos bajo una forma concreta y viviente, ms fcil de retener.
Esto incita a las personas a adherir a valores y acciones.
Cul es concretamente la funcin de estas historias, en primer lugar, delimitan lo
pertinente aquello que se debe tener en cuenta en el proceso de toma de decisiones y
disean el estilo apropiado de pensamiento.
Presentan una perspectiva en cuanto a las soluciones que seran aceptables.cuando
las personas inician su carrera laboral, creen que el empleo es slo eso un empleo,
pero en realidad lo que hacen cuando lo consiguen es iniciar una forma de vida
diferente.
Revolucin Industrial
Procesos migratorios. Comunidad vs Sociedad
Movimientos sociales
Maquinaria barata, los artesanos compiten con productos ms baratos.
+ tecnologa - costo
Alma Corporativa
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Herrramientas de trabajo
En la oficina
Agendas electrnicas de trabajo compartidas por varios empleados
Programas de autocontrol y auto-evaluacin.
Trabajos por objetivos.
Espacio fsico reducido pero confortable.
En casa
En la calle
En sintsis
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CClima Organizacional
Clima
Organizacin Organizacional Miembros
Comportamiento
FEED - BACK
7
Schneider y Hall ,1982.
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Entre las alternativas para estudiar el CO, se destaca la tcnica de Litwin y Stinger,
que utiliza un cuestionario que se aplica a los miembros de la organizacin.
Est basado en la teora que postula la existencia de nueve dimensiones que
explicaran el clima existente en una organizacin.
Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la
organizacin como:
1.- ESTRUCTURA
2.- RESPONSABILIDAD.(empowerment)
3.- RECOMPENSA.
4.- DESAFO.
5.- RELACIONES
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6.- COOPERACIN
7.- ESTNDARES
Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone la organizacin sobre
la normas de rendimiento.
8.- CONFLICTOS
9.- IDENTIDAD
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VALORES: realidad ideal, por cuya participacin las cosas adquieren cualidades que nos
hacen estimarla en forma diversa. Su jerarquizacin forma la escala de los valores
econmicos, religiosos, vitales, intelectuales.
MITO: es la celebracin de un acontecimiento memorable que posee el poder de actualizar
el pasado y conferirle el valor de eternidad. Fbula, ficcin alegrica basada en
dioses y hroes.
HROES: personifican los valores que se deben seguir.
RITO: se refieren a los principios internos, tales como el espritu corporativo, consolida el
grupo y permite la expresin de los sentimientos, afirma la tradicin.
CEREMONIA: acontecimientos colectivos que con ayuda de las costumbres facilitan la
expresin emotiva.
Rituales, hbitos, costumbres, se basan en la forma, a un resultado preciso
TOTEMISMO: smbolo racional universal, alrededor del cual se desarrolla un sistema de
valores y significados que establece una relacin cultural. Emblema protector, el
nombre colectivo, isologo, uniformes, insignias.
TAB: prohibicin, su violacin provoca automticamente el castigo, sin que fuese necesario la
sancin humana.
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