ndice

1. Definicin

2. Importancia para el Negocio

3. Descripcin del Proceso

4. El camino SABIE de RH: Aspectos principales y comunes

4.1 Cules aspectos son principales y cules son comunes

4.2 Descripciones, herramientas y formatos del proceso

5. Ayuda Adicional: Aspectos secundarios especficos por pas

5.1 Cules aspectos son secundarios y especficos por pas

5.2 Descripciones, herramientas y formatos sugeridos del proceso

6. Migracin hacia el camino SABIE de RH

6.1 Pautas de Implementacin

6.2 Herramienta de auto-auditora migratoria

2
1. Definicin

Qu es

El propsito general de Entrenamiento y Desarrollo es asegurar el desarrollo para todas los puestos y
personas claves en la organizacin, en su empleo actual y dependiendo del manejo de carrera, en su
futuro empleo.

La oferta del entrenamiento y desarrollo:

Se enfoca en todos lo niveles organizacionales:

Desarrollo ejecutivo
Desarrollo gerencial
Desarrollo de supervisin
Desarrollo del empleado

Cubre el rango de habilidades: funcional / tcnico a genrico / habilidades de gerencia

Este propsito es entregado a travs de una funcin de E y D enfocada en lo profesional y el negocio,

que incluye:

Una infraestructura de entrenamiento efectiva y eficiente

Claridad del rol entre el empleado, gerente y practicante de E y D

Anlisis de necesidades entrenando en lnea con las necesidades organizacionales e individuales

Planes de entrenamiento justificables

Desarrollo / bsqueda de soluciones de aprendizaje apropiadas, rentables

Evaluacin de entrenamiento apropiada

Retroalimentacin a la lnea enfocada en el cliente

3
2. Importancia para el Negocio

Por qu hacerlo?

Hay un eslabn directo entre E y D y el desempeo organizacional y del empleado. Es por consiguiente
crtico que alineamos nuestra funcin de E y D con las necesidades comerciales para asegurar que
nuestros empleados sean competentes para desempearse en los ambientes actuales y futuros.

Para asegurar que E y D es visto para "agregar valor" al negocio, la funcin de E y D debe:

Funcionar como una operacin profesional enfocada en el negocio

Reflejar los imperativos estratgicos y operacionales del negocio
Proveer a la gerencia de informacin y retroalimentacin apropiada como se requiere

Cules sern los beneficios para el negocio?

La aplicacin efectiva de E y D debe entregar los beneficios siguientes a SABIE y cada uno de sus
pases (stos estn evidentemente interrelacionados):

Habilitar el desempeo competente en todos los niveles del negocio. Esto incluye la identificacin
y cierre de huecos de entrenamiento para las necesidades actuales y futuras y apoya el logro
individual de metas.

Apoya el Desarrollo de Carrera y los procesos de SPR, y as "pavimenta el camino" para el

reclutamiento y retencin de personal de alta calidad

Contribuye al logro y entrega de estrategias y metas comerciales de la compaa

4
3. Descripcin del Proceso

El proceso de E y D puede ser descrito as:

Poltica de E y D

ANLISIS
DE
ANLISIS
NECESIDADES
ANLISIS

EVALUAR PLANIFICAR
Y DISEAR
ENTRENAMIENTO
ENTRENAMIENTO

DAR
ENTRENAMIENTO

Retroalimentacin

5
POLTICA DE E y D

Este documento proporciona el armazn de la poltica dentro del cual se siguen todos los objetivos de
entrenamiento y desarrollo en la Compaa.

ANLISIS DE NECESIDADES

El anlisis de necesidades define las brechas del entrenamiento y desarrollo para ambos, la
organizacin y el individuo.

PLANIFICAR Y DISEAR ENTRENAMIENTO

Existen dos componentes a esta etapa del proceso:

1. El Plan de Entrenamiento, el cual es el resultado del anlisis de necesidades.

2. Plan Operacional, incluyendo un diseo de solucin de aprendizaje la aprobacin de una solucin

diseada externamente para llenar el Plan de Entrenamiento.

DAR ENTRENAMIENTO

La entrega de la intervencin de entrenamiento. Esto debe reflejar:

Factibilidades operacionales
Discusiones con los patrocinadores de iniciativas estratgicas de entrenamiento
Valor percibido por delegados, es decir, jurisdiccin, interna / externa
Confusiones de presupuesto / tiempo

EVALUAR ENTRENAMIENTO

La evaluacin del entrenamiento mide la actividad general de desarrollo de RH y determina el valor

para la organizacin. Consiste de cuatro etapas, como se detalla a continuacin:

1. Reaccin Les gust?

2. Aprendizaje Lo aprendieron?
3. Comportamiento en el empleo Cambi el comportamiento en el centro de trabajo, como
resultado del entrenamiento?
4. Impacto y Retorno sobre la Inversin Contribuy la solucin de entrenamiento con ahorros al
"resultado final" y/u objetivos de la Compaa?

RETROALIMENTACIN

La funcin de E y D debe proveer al manejo de lnea con retroalimentacin sobre la actividad para
asegurar buena comunicacin para reforzar la efectividad de las soluciones de entrenamiento, Ej.:
Resumen de evaluaciones de curso
Puntos de accin individuales o planes de desarrollo generados en eventos de entrenamiento
Seguimientos con gerentes de la lnea, los eventos siguientes (formales e informales) resumidos
para Alta Gerencia
Estadsticas de actividad particularmente donde los beneficios son cuantificables, por ejemplo
donde los costos son reducidos, las ventas aumentaron, la calidad mejor.
Resumen de encuestas dirigido por el departamento de entrenamiento capturando
retroalimentacin sobre el gerente de lnea / 'cliente' individual.

6
4. El Estilo SABIE de RH Aspectos principales y comunes

4.1 Cules aspectos deben ser principales y comunes

Los siguientes aspectos han sido definidos como principales, significando que requerirn de igualdad a
travs de los pases SABIE.

a. Principios fundamentales

b. Poltica de E y D

c. Anlisis de Necesidades de Entrenamiento

d. Plan de Entrenamiento

e. Entrega de Entrenamiento

f. Evaluacin de Entrenamiento

g. Informacin de Entrenamiento a Gerencia

4.2 Descripciones del Proceso, herramientas y formatos

Para asegurar la igualdad a travs de los pases SABIE, presentamos a continuacin bien una
descripcin del proceso una herramienta especfica una plantilla / formato especfico para cada uno
de los componentes principales mencionados anteriormente.

7
a. Principios Bsicos

El proceso de E y D debe estar basado en los siguientes principios bsicos.

E y D es una inversin a largo plazo en nuestros recursos humanos:

La compaa provee soporte a las actividades de entrenamiento que son esenciales para el xito
continuo del negocio.
El entrenamiento pretende asegurar la competencia para empleos actuales y/o futuros.
E y D ayuda a aumentar / mejorar la satisfaccin y motivacin del empleo.

La responsabilidad primordial por el desempeo de los empleados recae sobre el jefe de lnea.

Se espera que los empleados, con la ayuda de sus gerentes, compartan la propiedad de su E y D.

Todas las intervenciones de E y D deben ser:

Alineadas con los requerimientos del negocio (estrategias y planes del negocio)
Enfocadas en el negocio (prcticas, de la vida real)
Rentables
Efectivas de Tiempo
Entregadas con una metodologa apropiada
Apropiadas para las necesidades de los participantes y contenido a ser entregado
Evaluadas apropiadamente para asegurar que los principios anteriores sean adheridos

El Entrenamiento y el Desarrollo son responsables de suplir informacin apropiada y a tiempo a la

gerencia con respecto de todas las actividades de E y D.

Los practicantes de E y D son responsables de comunicar polticas y procedimientos actualizados y

relevantes de E y D a todos los empleados y gerentes.

8
b. Poltica de E y D

Este documento de la poltica describe la "manera en que nosotros hacemos E y D por aqu" y debe
permitir a todos los empleados y gerentes tomar responsabilidad por su propio desarrollo, dentro del
marco de la poltica.

Para asegurar que la poltica tenga credibilidad, debe estar disponible para todos los empleados /
gerentes, y ser revisada regularmente para darle importancia.

Como mnimo, debe cubrir:

Definiciones / explicaciones y contexto de cada uno de los principios de E y D. Son algunos

ejemplos de estos principios:
La Responsabilidad de E y D
Alianza con el Negocio
Aprendizaje Adulto

Roles y responsabilidades

Procesos de entrenamiento y documentacin de respaldo.

Polticas y procedimientos adicionales relacionados con E y D. Por ejemplo procesos de induccin,

Financiamiento de estudios adicionales / profesionales, calificaciones etc.

9
c. Anlisis de Necesidades de Entrenamiento

El siguiente proceso es el proceso recomendado a ser seguido cuando la conduccin necesita anlisis
para empleados de la organizacin.

Resultados del Estrategias Retos Especficos

Sondeo de Y Planes
Ambiente
Del Negocio Del Empleo

Competencias
Requeridas para ORGANIZACIONAL
el empleo

Asesoramiento Discusiones
Revisiones del Otras
Desempeo Individual de desarrollo
Fuentes
de carrera

Brechas de INDIVIDUAL
Entrenamiento

NECESIDADES ORGANIZACIONALES

Este macro anlisis debe ser conducido sobre una base anual y la informacin documentada en el plan
anual de entrenamiento. La informacin es derivada de:

1. Sondeo del ambiente; el cual es conducido sobre una base Global, Nacional y Regional. ste es
conducido y utilizado usualmente por la alta gerencia de la organizacin, como parte de su Proceso
Estratgico de Planificacin. Los practicantes de E y D deben, de cualquier modo, extraer los
siguientes tipos de informacin del sondeo del ambiente:

Escasez de habilidades esperadas en el mercado laboral

Tendencias en el pago y remuneracin
Cambios en legislacin laboral o efectuando el rea de trabajo
Tendencias en la rotacin laboral
Impacto de nuevas tecnologas
Informacin dentro de la compaa sobre tendencias / puntos de referencia del empleado
(Saratoga)

10
2. Estrategias y Planes de Negocios. Un gran porcentaje de la actividad de E y D debe estar dirigida
a soportar estas estrategias y planes asegurando que los empleados son competentes para
entregar de acuerdo a las necesidades del negocio. Cuando se est llevando a cabo el plan de
entrenamiento, el Departamento de E y D debe asegurar suficiente alineamiento con el negocio.

Algunos ejemplos de intervenciones de E y D que apoyan las estrategias / planes de negocios

seran: Apreciacin comercial, Academia de Ventas, Servicio al Cliente, Manufactura de Clase
Mundial WCM, EFQM, SAP etc.

3. Retos Especficos del Empleo se enfoca en la fuerza de trabajo como un todo y es usado para
identificar brechas genricas en el entrenamiento. Por ejemplo, futuros cambios /
implementaciones en el sistema proceso, entrenamiento reglamentario, etc.

4. Las competencias requeridas para el empleo incluyen competencias de comportamiento y

competencias funcionales / tcnicas y se relacionan con la descripcin del empleo (no el individual
en esta fase). Estas competencias deben reflejar la informacin cubierta en puntos 1 -3.

NECESIDADES INDIVIDUALES

Los departamentos de E y D deben asegurarse que los procesos estn en su lugar para recopilar
informacin relacionada con las necesidades del entrenamiento de alguna todas las fuentes listadas
adelante. Estos procesos deben estar documentados en la Poltica de E y D y puede incluir entrevistas
formales regulares con encabezados en gerencia / funcionales, formas que se completarn por gerencia
/ personal, etc.

1. El proceso de Manejo del Desempeo establecimiento de Metas, 1-en-1s y revisiones del

Desempeo.

2. Asesoramiento Individual contra las Competencias requeridas para el trabajo. Se asesoran los
individuos que realizan el trabajo contra las competencias apropiadas y cualquier brecha de la
competencia identificada para la intervencin de E y D. Este asesoramiento podra dirigirse en
una:

base informal - auto-asesoramiento,

base formal ambiente de entrevista tipo examen

3. Las discusiones de Desarrollo de Carrera son oportunidades para la identificacin de necesidades

de E y D para empleos actuales y futuros. Esto se unira con el pas local y los procesos de
Desarrollo de Carrera basados en SABI.

4. Otras fuentes para la identificacin de necesidades de entrenamiento. Algunos ejemplos de stas

seran las llamadas al Escritorio de Ayuda, Retroalimentacin de Entrenamiento, Retroalimentacin
del Equipo, quejas del Cliente, etc.,

11
d. Plan de Entrenamiento

Existen dos componentes a esta etapa del proceso:

1. El Plan de Entrenamiento el cual es el resultado de los siguientes pasos:

Agregacin y anlisis de la informacin del anlisis de necesidades (paso 1)

Clasificacin de las necesidades por orden de prioridad
Identificacin de las soluciones incluyendo anlisis de beneficios de costos donde aplica
Tiempos / Fechas
Preparacin y justificacin de presupuesto

Este plan de entrenamiento es presentado a gerencia para aprobacin de presupuesto y compras

de gerencia, y debe (al menos) incluir lo siguiente:

Un resumen de las necesidades organizacionales e individuales de E y D y cmo stas soportan

las estrategias y planes de negocios.
El proceso usado para definir las necesidades de E y D.
La clasificacin de estas necesidades por orden de prioridad y el razonamiento detrs de sta.
Las soluciones que tiene planeadas E y D para soportar estas necesidades.
Los costos de las soluciones de E y D y cmo est formado el nmero. La justificacin de
costos comparacin de las alternativas debe ser tambin para discusin.
Un plan detallado de E y D incluyendo nmeros, tiempo, etc.

2. Diseo de Entrenamiento aprobacin de la solucin obtenida externamente.

La intervencin de E y D debe ser la que mejor se ajuste al educando, el contenido y la

organizacin como un todo, (incluyendo el presupuesto disponible).

Las soluciones investigativas que deben ser investigadas son:

Libros, revistas, reportes, diarios
Cintas de Vdeo o audio
Entrenamiento o asesoramiento En-el-trabajo
Proyectos
Viajes de Campo
Entrenamiento Basado en Computadora
Soluciones Basadas en la Internet
Vdeo Conferencias
Cursos de Entrenamiento

Cualquier solucin que se seleccione, debe cumplir los objetivos deseados, y ser:

Enfocada en el negocio
Basada en principios de aprendizaje Adulto
Rentable
A corto plazo
Multi-metodolgica

12
e. Entrega de Entrenamiento

La entrega de la intervencin de entrenamiento depende del tipo de solucin seleccionada. La

contribucin clave de la funcin de E y D es el aseguramiento de calidad de estas intervenciones. Los
componentes pueden incluir:

Clarificaciones de los objetivos individuales antes de la asistencia al programa y comunicacin clara

de qu se requiere antes de la asistencia, conveniencia del programa, pre-trabajo y metodologas
de asesoramiento si es apropiado.

Desempeo del Entrenador; esto puede incluir observacin del jefe de entrenamiento y dara
retroalimentacin a los entrenadores sobre (esto puede ser apropiado para entrega interna y
externa):

Estilo / metodologa de entrega

Calidad de los materiales / soportes visuales
Relevancia y apropiacin para la audiencia
Habilidad para llenar los objetivos de aprendizaje
Facilitacin / manejo del grupo
Su propio desarrollo

Asegurar que el proceso de evaluacin est fijado en la entrega Ej. pre/post pruebas, captura del
aprendizaje para llevarlo al puesto de trabajo, planes de accin personales, etc.

Asegurar que el aprendizaje no sea devaluado por distracciones causadas por lugares inapropiados,
arreglos, etc.

13
f. Evaluacin de Entrenamiento

Evaluacin de medidas de entrenamiento en toda la actividad de desarrollo de RH y determina el valor

para la organizacin. Como mnimo, las primeras tres etapas deben ser conducidas para todas las
intervenciones de E y D:

1. Reaccin Les gust?

Este nivel de evaluacin usualmente toma la forma de las pginas felices que son completadas al final
del evento de entrenamiento. Estas formas completadas deben ser analizadas y puestas en marcha, ya
que ellas proveen al E y D con informacin valiosa relacionada con el diseo y entrega de la solucin. Por
ejemplo, el local, el entrenador, los objetivos, el tiempo, los materiales, la aplicabilidad del contenido,
sugerencias adicionales, etc.

2. Aprendizaje Lo aprendieron?

Este nivel de evaluacin se relaciona con el asesoramiento de los resultados del aprendizaje. El formato
en el cual toma lugar este asesoramiento, debe ser apropiado para el contenido, el nivel de los
participantes y el mecanismo de entrega usado. Algunos ejemplos son:
Pruebas o exmenes formales escritos, orales basados en computadoras
Proyectos relacionados con el trabajo completados durante o despus de la intervencin
Asesoramientos o reportes formales
Presentaciones

3. Comportamiento en el Empleo Cambi el comportamiento en el lugar de trabajo, como resultado

del entrenamiento?

Esta etapa asesora la transferencia del entrenamiento al lugar de trabajo. El entrenamiento no es

emprendido para el solo hecho de aprender, sino para darle valor a la organizacin a travs de un
desempeo laboral mejorado. Las tcnicas adecuadas para recopilar estas evidencias son:
Revisiones del Desempeo
Encuestas a clientes
Anlisis de muestras de trabajo
Observacin
Reportes / entrevistas del supervisor o gerente

14
g. Informacin de Entrenamiento para Gerencia

Estos reportes deben proveer a la gerencia con la informacin necesaria para mostrar que la funcin de
E y D est de hecho agregando valor al negocio. Por lo menos, se deben compilar los siguientes
reportes:

Reportes Anuales

Ejercicio de Referencia de Saratoga (Componente de E y D)

Reportes Mensuales

Das / horas de entrenamiento por funcin y nivel

Gasto de entrenamiento como % de costos de Pago
Gasto de entrenamiento como % de Ingreso
Costo promedio por da de entrenamiento

Reportes Consolidados de Entrenamiento

Reportes de evaluacin del entrenamiento entregado

Recuperar la inversin donde sea posible
Mejoramientos continuos en la entrega
Problemas siendo encontrados

Registros que Mantener

Registros de entrenamiento por empleado

(Estas pueden ser reglamentarias en algunos casos)

15
5. Ayuda Adicional: Aspectos secundarios no especficos por pas

5.1 Cules aspectos son secundarios y especficos por pas

Los siguientes aspectos no necesitan igualdad entre los pases SABIE:

Poltica de Entrenamiento y Desarrollo - formato contenido

Diseo formal de entrenamiento

Metodologas de entrenamiento Tcnicas instruccionales

Seleccin de proveedores externos de entrenamiento

Formato de Evaluacin (Etapa de Reaccin)

Anlisis de Beneficios de Costos

Retorno en la inversin (Etapa 4 de la Evaluacin)

5.2 Descripciones sugeridas del proceso, herramientas y formatos para aspectos

secundarios y especficos por pas

De acuerdo con la seccin anterior, los siguientes documentos estn adjuntos para uso opcional /
sugerido entre los pases SABIE:

a Poltica de Entrenamiento y Desarrollo - ejemplos de Hungra y Polonia

b Lista de Comprobacin de Diseo de Entrenamiento

c Glosario de Tcnicas Instruccionales (metodologas)

d Pautas para Seleccin de Proveedores de Entrenamiento Externo

e Ejemplo de un Formato de Evaluacin (Etapa Reaccin)

f Pautas para Anlisis y Beneficios de Costos

g Retorno en Pautas de Inversin

16
a. Poltica de E y D

DREHER

Estrategia de Entrenamiento y Desarrollo

2000

SER LA CERVECERA MS EXITOSA EN HUNGRA

Para lograr la visin de Cerveceras Dreher, reclutaremos, motivaremos, desarrollaremos y

retendremos a los mejores profesionales. Estamos comprometidos a contribuir a los logros de la
compaa proveyendo servicio de E y D de calidad basado en las necesidades del negocio...

Superaremos el desempeo de nuestros competidores usando acercamientos de desarrollo innovadores

y enfocados en la calidad.

Soy parte del equipo que hace de las marcas Dreher una experiencia diaria (Valores Dreher)

NDICE:

1. Introduccin

2. Objetivos

3. 7 Principios de Entrenamiento y Desarrollo de Dreher

4. Responsabilidades

5. Categoras de Entrenamiento y Desarrollo en Dreher

6. Calidad en Entrenamiento y Desarrollo

7. Enfoque en el Desarrollo para 2000-2001

Documentos Relacionados:

A1. Entrenamiento y Desarrollo Proceso (ISO)

A2. Iniciativas Individuales de Entrenamiento Poltica

17
1. Introduccin

Entrenamiento y Desarrollo (E y D) es esencial para la mejora continua del desempeo de la compaa y para el
desarrollo de la carrera de los individuos.

E y D contribuye al logro de los Planes Estratgicos de la Compaa y demuestra el compromiso de la Compaa al

desarrollo de su gente para adquirir las competencias necesarias para llenar exitosamente los requerimientos
de su empleo.

2. Objetivos

Esta estrategia ha sido ideada para proveer un contexto y un tipo de gua para gerentes y empleados sobre
entrenamiento y desarrollo. Adelanta las polticas, procedimientos, roles y responsabilidades as como para
asegurar la mejora continua del desempeo tanto en nivel organizacional como individual.

Esta Estrategia aplica a todo el personal.

3. Siete Principios de Entrenamiento y Desarrollo de Dreher

1. Entrenamiento y Desarrollo es una inversin a largo a plazo en nuestros recursos humanos: La compaa da
soporte a las actividades de entrenamiento que son esenciales para el xito de nuestro negocio. Entrenamiento
tiene la finalidad de llenar los requerimientos presentes y / o futuros. Entrenamiento y desarrollo est
destinado a asegurar la satisfaccin del trabajo y mejorar la motivacin.

2. Entrenamiento y Desarrollo es un elemento de la estrategia de la Compaa para llenar objetivos

organizacionales.

3. Dentro de los recursos disponibles, la oportunidad de participar en programas de desarrollo es dada igualmente
a cada empleado con necesidades vlidas de entrenamiento.

4. La responsabilidad principal para el desarrollo de los empleados tiene conexin con los gerentes funcionales y
de lnea.

5. Se espera que los empleados participen activamente en su propio entrenamiento y desarrollo.

6. Entrenamiento y desarrollo es un resultado unido de coaching, retroalimentacin del desempeo, entrenamiento

formal, auto-desarrollo y actividades diarias. Se hace nfasis en el aprendizaje en el empleo.

7. Se espera que los participantes usen la competencia adquirida y la compartan con otros.

4. Responsabilidades

Jefe de Lnea:

Estar comprometido con el desarrollo de su gente;

Anticipar, analizar las necesidades de entrenamiento en su equipo, evaluar los niveles actuales de
competencia y establecer los objetivos del entrenamiento;

Estar al tanto del mejoramiento del desempeo que puede dar un programa de entrenamiento;

Evaluar la efectividad de los programas de progreso y entrenamiento;

18
 Asegurar que el participante es aceptado en el tiempo acordado lejos del trabajo;

Asesorar (coach) en una base diaria.

Participante:

Estar comprometido con el auto desarrollo;

Compartir responsabilidad por su entrenamiento con respecto del tiempo / gasto;

Compartir el nuevo conocimiento / informacin con otros (presentaciones, artculos en revistas de Dreher etc.)

Gerente de Desarrollo Organizacional:

Definir las necesidades de desarrollo a nivel organizacional / departamental;

Cooperar con el Gerente de manejo y entrenamiento para asegurar la consistencia en el desarrollo.

Gerente de Entrenamiento y Desarrollo:

Desarrollar la estrategia, procedimientos y polticas de E y D y tomar responsabilidad por la

implementacin.

Ser responsable por todo el ciclo de entrenamiento (desde asesorar las necesidades de entrenamiento
hasta sugerir soluciones, obteniendo / proveyendo los recursos necesarios y evaluando la efectividad).

Manejar los recursos de la compaa usados para actividades de entrenamiento, establecer prioridades,
controlar resultados;

Proveer ayuda profesional a los gerentes con respecto de entrenamiento y desarrollo.

Director de RH, Directores Funcionales, Presidente:

Aprobar el plan final de desarrollo, presupuesto y contratos;

Estar comprometido con el desarrollo de nuestra gente.

5. Categoras de Entrenamiento y Desarrollo en Dreher

Programas Generales:

Desarrollar competencias no funcionales.

Ej.: Programa de Orientacin, curso del idioma Ingls, entrenamiento para levantar equipos, etc.

Programas de Liderazgo:

Mejorar las habilidades gerenciales necesarias para el manejo exitoso de equipo.

Ej.: Solucin de problemas, tcnica de presentacin, habilidades de negociacin, etc.

19
Programas Funcionales:

Desarrollar competencia tcnica / profesional.

Ej.:proceso de llamada de 7 pasos, fundamentos de preparacin de cerveza, reclutamiento, mercadeo, etc.

Cursos de conocimiento:

Mejorar el conocimiento en temas que no son parte del verdadero trabajo, pero proveer mejor entendimiento
del negocio.

Ej.: Finanzas para no-financieros, fundamentos de mercadeo

Programas de Becas:

Motivar a la gente y construir su carrera. Estos programas son mas que todo iniciados individualmente,
proveen certificado de estado y son organizados por institutos externos de entrenamiento. La ayuda de la
Compaa es permitida solamente si se firma un contrato de entrenamiento. (Ver Poltica en Iniciativas
Individuales de Entrenamiento)

Ej.: MBA, diploma de postgrado, etc.

Programas de desarrollo complejo:

Un programa altamente estructurado para propsitos de desarrollo de carrera.

Ej.: Programa de Aprendiz (trainee) de Gerencia

Entrenamiento para compaeros exteriores:

Programas para nuestros contratistas y para nuestros consumidores externos para asegurar la calidad.

Ej.: Manejo de equipo seco de cerveza, etc.

Maneras informales de desarrollo:

Prctica y experiencia a travs del trabajo diario;

Auto-desarrollo (esperado de todos nuestros empleados)

Entrenamiento en el trabajo: Desarrollo en el trabajo bien estructurado y planificado, por el jefe de lnea;

Coaching;

Modelado.

20
6. Calidad en Entrenamiento y Desarrollo

Metas de Soporte del Negocio:

Revisar las necesidades y requerimientos de desarrollo.

Establecer objetivos mensurables de entrenamiento.

Definir prioridades.

Medir y evaluar la efectividad del entrenamiento.

Continuar el uso del aprendizaje.

Rentabilidad:

Seleccionar y contratar socios exteriores profesionales. Construir sociedades a largo plazo con ellos.

Enfoque Interno en el Cliente:

Buscar proactivamente oportunidades de desarrollo, para intensificar nuestra competitividad.

Mantenemos comunicacin constante con nuestra gerencia y nuestros empleados; satisfacer sus
necesidades de desarrollo en un ms alto nivel.

Reaccionar con flexibilidad a las necesidades cambiantes del negocio.

Proveemos soporte profesional a la gerencia analizando las necesidades de entrenamiento.

Operamos un sistema de documentacin, para dar informacin exacta y actualizada a nuestros clientes
sobre nuestros resultados.

Desempeamos nuestras tareas en una forma estructurada, utilizando fuentes internas y externas.

7. Enfoque en el Desarrollo para el 2000-2001

Para dar soporte a nuestros objetivos generales de la compaa, estamos comprometidos con los siguientes
resultados:

Construir cooperacin dentro y fuera del equipo en un nivel organizacional;

Mejorar el entendimiento del negocio de la cerveza, y de Dreher y sus marcas;

Implementar una serie de cursos, a travs del cual los empleados de alto potencial aprendan aspectos
bsicos de Administracin de Empresas;

Implementar Manufactura de Clase Mundial (WCM);

Implementar una prctica moderna de ventas y de manejo de las ventas;

Establecer una prctica moderna de manejo de Marketing;

Ampliar el pensamiento de negocios en todos los niveles;

Permitir a los gerentes desarrollar a su gente como parte de su rutina diaria.

21
 KOMPANIA, PIWOWARSKA - POLONIA

POLTICA DE ENTRENAMIENO Y DESARROLLO

Este documento detalla el contexto de la poltica en dentro de la cual todas los objetivos de entrenamiento y desarrollo sern seguidos. Est basado en
los 3 Principios Claves de Responsabilidad Dual, Alineamiento del Negocio y Aprendizaje Adulto y especifica los respectivos roles de los Gerentes de
Lnea y el Personal del Departamento de Entrenamiento.

ELEMENTO DE LA POLTICA ROLES Y RESPONSABILIDADES

GERENCIA DE LINEA DEPARTAMENTO DE RH

1. RESPONSABILIDAD DUAL
El principio de responsabilidad dual significa que la
Gerencia de Lnea tiene la responsabilidad general
y RH tiene una funcin de soporte (desarrollo e
implementacin de procesos ptimos.)
(estos 5 resultados estn definidos mas abajo).
Un gerente apropiado ser responsable por
cada programa funcional o tcnico y la
intervencin del aprendizaje. Su
responsabilidad incluir:
Alineacin con el negocio
Definicin del contenido
Continuacin del aprendizaje
Evaluacin del entrenamiento.
Responsable por delegar salida y asistencia,
Responsable por disear e implementar
todos los procesos y herramientas
necesarios para el logro de los 5 resultados
(contario listado opposite)
Responsable por la planificacin,
organizacin e implementacin de todo el
entrenamiento.
Finalmente responsable de asegurar que
todo el entrenamiento cumple con los
principios de aprendizaje adulto (referencia
3 abajo)
 ELEMENTO DE LA POLTICA
2. ALINEACIN CON EL NEGOCIO
Definimos claramente nuestro intento estratgico
y cada intervencin de entrenamiento es diseada
para asistir en la solucin de un problema actual o
para tomar ventaja de una oportunidad.
50 % de todo el entrenamiento estar
consecuentemente ligado con uno de los 5
conductores de la visualizacin del valor del
cliente / consumidor.
Calidad
Precio (costo, eliminacin de desperdicios)
Disponibilidad
Servicio al Cliente
Imagen de la Marca
ROLES + RESPONSABILIDADES
GERENCIA DE LNEA DEPARTAMENTO DE RH
La gerencia de lnea tendr la propiedad Responsable de iniciar y manejar el proceso de
total de la direccin y de la materia de planificacin para entrenamiento.
entrenamiento.
Responsable de disear el proceso ptimo para
Responsable de articular claramente el determinar nuestros requerimientos exactos.
intento estratgico, problemas actuales y
futuras oportunidades, las cuales tienen un Responsable de manejar la relacin con los
impacto de entrenamiento (Esto ya debe proveedores (donde aplica) par asegurar
estar capturado en el plan y presupuesto del alineamiento y personalizacin del contenido.
tercer ao). Algunos para ser discutidos, a
fondo, con el Departamento de RH durante
el ciclo de planificacin del entrenamiento
anual y como se requiere en una base
continua.
Responsable de especificar las competencias
requeridas (el resultado de cada
intervencin de entrenamiento) y de
asegurar.
23
 ELEMENTO DE LA POLTICA ROLES + RESPONSABILIDADES

GERENCIA DE LNEA DEPARTAMENTO DE RH

3. APRENDIZAJE ADULTO 1. Responsable de implementar el mecanismo 1. Personal de E y D to become experts in the

de refuerzo (coaching, tutora, etc.) el cual science of learning and where appropriate to
ser un componente de la mayora de las ensure that line-trainers [refer point 3] have
1. Los adultos aprenden mejor haciendo. intervenciones de entrenamiento. same/similar competence.

2. Muchos gerentes / especialistas tambin 2. Diseo genrico de programas de refuerzo para

2. Un programa debe seguir entrenamiento de Aula
en el refuerzo del trabajo, es decir, debe haber
un mecanismo sostenible y de traccin, que sigue
a la intervencin formal.
3. Los expertos en la materia (con habilidades de
facilitacin) son los mejores entrenadores.
4. Todos los entrenamientos sern evaluados en
trminos de: competencias adquiridas, impacto en
el negocio.
sern responsables por el desarrollo y/o ser personalizados en consultacin con la gerencia
entrega del material de entrenamiento. de lnea.
Donde sea apropiado, los resultados
relacionados con el entrenamiento sern 3. Diseo genrico de procesos de evaluacin para
incorporados a las metas de un individuo. ser personalizados en consultacin con la gerencia
de lnea.
3. Responsable de determinar si los delegados
han adquirido las competencias requeridas
(en el asesoramiento del trabajo) y si el
entrenamiento ha tenido el impacto deseado
en el negocio (retorno en la inversin).

24
b. Lista de Revisin de la Mejor Prctica del Diso

DISEO DEL PROGRAMA

Uso de principios de aprendizaje adulto

Dependiente del Instructor
Existencia de Contenidos o pgina ndice
Existencia de Mapa del Curso
Opcin de media y mtodo basado en el beneficio de preferencia de aprendizaje
Diseo general del currculum y lgica desde el conocimiento hasta las habilidades: desde
simple hasta complejo
Uso de partes para entrenar
Uso de eventos apropiados y actividades del aprendiz utilizando principios andraggicos
Uso de rompehielos
Uso de energizantes
Revisiones regulares para entendimiento
El plan de accin existe para aplicacin post-curse
Anima a la solucin y pensamiento del problema
La prctica adecuada es construida como es requerida por objetivos del desempeo

EFECTIVIDAD Y COMPATABILIDAD

Adaptabilidad al personal y cultura del Pas SAB

Resultados del programa de refuerzo de SAB y prcticas del pas
Consistente con SAB, Polticas del Pas y Procedimientos
Materia vlida y aceptable
Se relaciona al ambiente de trabajo
Estudios de casos, juegos de papeles y otros ejercicios de entrenamiento son pertinentes
a la compaa y audiencia objetivo.

PRESENTACIN

Uso de espacio en blanco

Tamao de la impresin, uso de fuentes
Uso de encabezados, seales e itlicas
Ilustraciones
Uso de resmenes y/o repasos
Uso de color
Empaque del programa

AUXILIADORES DE ENTRENAMIENTO

Carteles

25
 Los OHPs son claros y legibles
El material computacional es fcil de usar

AUDIO VISUALES

Color y claridad
Calidad de Sonido
Escenas realistas y transferibles
Representacin de grupos raciales y de minoras
Los actores son pertinentes para la audiencia objetivo
Los materiales son secuenciados con pausas, ttulos y prefacing lgicos.
Variedad, humor y ritmo.

26
c. Glosario de Tcnicas / Metodologas Instruccionales

Este glosario no es exhaustivo, pero incorpora algunas de las tcnicas mas usadas
comnmente.

METODOLOGA COMENTARIOS
PLANES DE ACCIN Los individuos listan sus acciones planificadas para aplicar lo que han
aprendido. Muy til como un mecanismo de Transferencia de
Aprendizaje.
CINTA DE AUDIO Grabacin de sonido en una cinta preparada especialmente. Las cintas
profesionales por pensadores lderes estn fcilmente disponibles.
Pueden ser tiles para proveer instrucciones simples.
AUDIO-VISUAL Comprende el rango entero de material instruccional el cual utiliza la
vista y el sonido para ayudar o reforzar el aprendizaje.
BIBLIOGRAFA Una lista del libro relacionada con el tema de la experiencia de
aprendizaje. Tambin puede extenderse a las listas de otros recursos
no impresos.
LLUVIA DE IDEAS Anima a la generacin de ideas sin ninguna evaluacin. Puede ser usada
en conjunto con la solucin de problemas y varias formas de
creatividad. Enfatiza ideas, no soluciones, provedas en una atmsfera
libre y sin crtica.
GRUPOS DE Creando grupos pequeos (usualmente no mas de 6) reunindose
CONVERSACIN simultneamente para reaccionar a un tema o idea que se les ha dado.
El nfasis es en las ideas, con lmite de tiempo usualmente limitado a
10 minutos o menos. Debe hacerse provisin para realimentar.
ESTUDIO DE CASO Cuenta oral o escrita de un evento, incidente o situacin usado para
desarrollar habilidades de pensamiento crtico y para ganar nuevas
percepciones en los conceptos y problemas.
COACHING Aprendizaje intensivo de One-to-one a travs de demostracin y
prctica caracterizada por retroalimentacin y correccin inmediata.
MAPA COGNOSCITIVO Un dibujo mostrando la relacin de conceptos ideas. Dibujar tal
mapa al final de una presentacin ayuda a organizar el material. Puede
tambin ser usada como una revisin para mecanismo de
entendimiento.
INSTRUCCIN ASISTIDA Altamente estructurado y a su propio ritmo, una serie de segmentos
POR COMPUTADORA / de aprendizaje presentados en una computadora: Se espera que el
ENTRENAMIENTO aprendiz de respuestas. La computadora procesa electrnicamente la
BASADO EN respuesta y provee regeneracin inmediata.
COMPUTADORAS
DEBATE Dos equipos individuos tomando lados opuestos de un problema
claramente especificado. Pueden competir basados en un sistema
gradual, presentar puntos de vista opuestos para una audiencia de
otros participantes. Requiere un alto nivel de habilidad oral y
presencia escnica.
DEMOSTRACIN Presentacin que muestra cmo desempear un acto procedimiento.
Puede ser directo a travs de una video cinta preparada. Debe ser
breve y que permita la interaccin con el aprendiz.

27
ENERGIZANTE Actividades que son introducidas durante el da para:
Incrementar los niveles de energa de los aprendices durante los
tiempos bajos, Ej. Despus del almuerzo.
Aliviar la tensin cuando se ha desarrollado una atmsfera
emocional.
Poner el escenario para interaccin incrementada del aprendiz.
Ayudar los participantes en diferentes actividades
Ejemplos: Arte grupal, relajamiento, rompecabezas, juegos, etc.
VIAJE DE CAMPO Visita de grupo cuidadosamente estructurada a un objeto o lugar para
observacin y aprendizaje en el sitio (no para recreacin). Requerir
de una planificacin cuidadosa, coordinacin y anlisis del aprendizaje
a cambio.
PECERA Grupo de discusin en un crculo interno, observado por un grupo
externo. Los miembros del grupo externo se pueden meter o
intercambiar lugares con miembros del grupo interno.
FORO Un perodo de pregunta y respuesta, usado despus de una
presentacin formal, cuando el grupo entero es animado a hacer
preguntas de los presentadores.
JUEGOS Competencia estructurada para proveer la oportunidad de probar el
conocimiento previo.
Una tcnica usada para estructurar el contenido de manera viva. Se
debe tener cuidado de no distraer a los aprendices del contenido.
ROMPE HIELOS Actividades no-amenazantes usadas al comienzo de sesiones de
entrenamiento para familiarizar los participantes ente s. til para
incrementar los niveles de comodidad de los miembros del grupo y
establecer el clima para el da.
EN-CANASTA Un ejercicio simulado de reforzamiento en el cual el aprendiz
responde a una coleccin de memos, directivos y problemas que forzan
la priorizacin, la toma de decisiones y el manejo de dificultades que
pueden ser enfrentadas en el trabajo.
EXAMEN INFORMAL Puede ser usado al comienzo de una presentacin incluso para
introducir el tema o para evaluar los niveles de conocimiento.
Puede ser usado al final de una presentacin para revisarla para
comprensin.
PASANTA Experiencia prctica supervisada usada para aprendices avanzados que
estn comenzando nuevos roles. Tambin conocido como Aprendizaje
Entrenamiento en el Trabajo.
AUXILIARES DE EL Cualquier material que puede ser usado de nuevo en el trabajo como
EMPLEO una referencia para un proceso, procedimiento, tarea, etc. Por
ejemplo, rbol de Culpa (fault tree), Organigrama, Gua Rpida de
Referencia, listas de revisin, etc.
CONFERENCIA Presentacin de una va, la cual puede ser complementada con otras
estrategias / tcnicas. Debe ser limitada tanto en tiempo como en
contenido, ya que no estimula el aprendizaje y la experiencia.
Dependiente del instructor y pobre para la adquisicin de habilidades.
JUEGOS til en cuanto a ilustracin e interiorizacin de habilidades tales como
ADMINISTRATIVOS planeacin, coordinacin y creacin de equipos. Deben ser manejados
por entrenadores con experiencia.

28
CREADORES DE MEMORIA Dispositivos creados para ayudar a los aprendices a recordar lo que ha
sido presentado. Por ejemplo, ejemplo especfico, ancdotas,
aliteraciones, siglas, mapas cognoscitivos, etc.
OJT INSTRUCCIN Y Efectivo en la mayora de las situaciones, para conocimiento y
COACHING habilidades, donde las entradas no son tan complejas. El costo y el
tiempo son desventajas en situaciones largas de uno-a-uno. Altamente
efectivo cuando es utilizado un gerente creble y competente.
INSTRUCCIN La materia presentada en una serie de pasos pequeos,
PROGRAMADA cuidadosamente graduados y secuenciales. El estudiante debe lograr
dominio del material. Es a su propio ritmo.
APRENDIZAJE Apropiado donde el nivel de alfabetizacin es bueno y donde son
PROGRAMADO requeridas entradas de conocimiento. Los aprendices progresan a su
propio ritmo, en el lugar de su opcin. til como material de pre-curso.
ASIGNACIN DE Lectura asignada en libros de texto, manuales, peridicos y otros
LECTURA medios de comunicacin impresa electrnica, seguido por un reporte
escrito, discusin en clase u otra actividad positiva.
JUEGO DE PAPELES Interaccin entre dos o ms individuos en un tema o situacin dados.
Usado a menudo para proveer prctica sobre material presentado
anteriormente. Tiene muchas variaciones, incluyendo mltiples juegos
de papeles e inversin de los mismos.
SIMULACIN Ambiente de aprendizaje construido para permitirle al aprendiz
experimentar el desempeo deseado sin incurrir el riesgo asociado con
la situacin de la vida real.
ANLISIS DE TAREAS Los aprendices observan una habilidad a travs de una demostracin
(vdeo en vivo) y luego describen la habilidad por escrito como si
escribiesen una ayuda al trabajo para entrenamiento.
ENSEANZA Secuencias de lectura hechas a la medida, desarrolladas para ayudar a
AUTOPROGRAMADA entrar en una investigacin auto-dirigida, con consultas peridicas
sobre el progreso y los problemas del individuo.
DISEO DE ENSEANZA Se forman equipos para considerar los problemas investigndolos.
A MIEMBROS DE EQUIPO Este conocimiento es pasado a los grupos ms extensos.
APRENDIZAJE DE Un equipo multidisciplinario examina e investiga un problema de
ACCIN negocios, dando recomendaciones que pueden ser implementadas.
PROYECTO Mtodo de auto-enseanza altamente eficiente para utilizar un
proyecto diseado cuidadosamente, seguido por una evaluacin
estructurada.
ENTREGA VA El entrenamiento fuera del sitio puede entregarse "en vivo" a los
SATLITE / VIDEO puntos designados, a travs de un servidor por satlite.
CONFERENCIA

29
d. Pautas para la Seleccin de Proveedores Externos de Entrenamiento

FUENTES DE INFORMACIN
INFORMACIN REQUERIDA SOBRE LA
Brochures ORGANIZACIN
Exhibiciones de Entr. Historia
Publicidad tanto en Tamao
prensa como revistas Nmero de entrenadores y
de entrenamiento Experiencia pertinente
Internet Sitios de Referencia
Cold calls Cualquier conflicto de
Word of mouth inters

SELECCIN
DE
PROVEEDORES
EXTERNOS

ENTRENAMIENTO
MATERIAL
Ocupacin
Metodologa
Qu hace la organizacin
Idioma(s)
por sus honorarios?
Personalizacin
Entrenadores:
Valoracin
Ajuste Cultural
Estructura - mira y siente
Idioma/s
Tiempo de Desarrollo
Experiencia Pertinente
actualizacin
Nmero de
Impresin y distribucin
Valoracin entrenadores.

SELECCIN COSTOS
Un documento delicado con Tarifas estndar
Requerimientos /salidas Negiociabilidad
claros Cuota plena /tasa diaria
Proceso de entrevista con Directo como y cuando
clasificacin Qu incluye el pago?
Panel de Entrevista

30
e. Formato de Evaluacin

1. NOMBRE DEL DELEGADO: .

2. FACILITADORES: .

3. SOLUCIN: .

4. FECHAS: .

POR FAVOR EVALUAR LA SOLUCIN DE APRENDIZAJE USANDO LA SIGUIENTE ESCALA

POBRE ADECUADO BUENO MUY BUENO EXCELENTE

1 2 3 4 5

1. CONTENIDO DEL CURSO

1.1. Hasta qu punto fueron llenados los objetivos del curso? _____
1.2. Hasta qu punto fueron llenadas sus necesidades y expectativas? _____
1.3. En qu grado fueron presentados los temas del curso de forma lgica? _____
1.4. En qu grado fueron apropiadas las actividades de aprendizaje
(estudios de caso, ejercicios, etc.) con el contenido del curso? _____
1.5. A qu grado fue suficiente la cantidad de tiempo para practicar
lo que se estaba enseando? _____
1.6. A qu grado fueron aclarados e ilustrados los puntos de aprendizaje? _____
1.7. En general, Cmo calificara el contenido del curso? _____

2. FACILITADOR(ES)

2.1. A qu grado perfil el facilitador los objetivos de solucin de aprendizaje? _____

2.2. A qu grado el facilitador present el material del curso en una manera
clara, concisa y organizada? _____
2.3. A qu grado fue entusiasta el facilitador? _____
2.4. A qu grado fue estimulante el estilo del facilitador? _____
2.5. A qu grado fueron contestadas adecuadamente las preguntas del delegado? _____
2.6. A qu grado fueron manejadas las mecnicas del curso (recesos, tiempo, etc.)? _____
2.7. Califique la calidad y cantidad de atencin y asistencia individual recibida
del facilitador _____
2.8. En general, Cmo calificara al facilitador? _____

3. RESULTADOS / BENEFICIOS DEL CURSO

3.1. A qu grado estar dispuesto a aplicar lo que ha aprendido? _____

3.2. A qu grado fue aplicable esta solucin a su trabajo o futuras tareas? _____

31
3.3. A qu grado llen sus expectativas este curso? _____
3.4. En general, Cmo calificara esta solucin de aprendizaje? _____

4. INSTALACIONES

4.1. Cmo calificara la disposicin del cuarto y los arreglos de los asientos? _____
4.2. Cmo calificara los refrigerios y la comida? _____
4.3. Cul es calificacin general de los arreglos administrativos del curso? _____

COMENTARIOS Y SUGERENCIAS ADICIONALES

Especficamente, Qu recomendara para mejorar este curso?

Epecficamente, Qu recomendara para ayudar al/los facilitador(es) a mejorar su

involucramiento en el curso?

Algn otro comentario acerca del curso?

Algn otro comentario acerca de las instalaciones?

32
f. Pautas del Anlisis de Beneficio de Costos

El anlisis de beneficios de costos intenta contestar la pregunta Los beneficios del programa
pesan mas que los costos? Est asociado con el anlisis de frente extremo y estado final del
ciclo de entrenamiento y puede ser esquemticamente representado as:

ANLISIS EVALUACIN

Qu recursos Midiendo resultados de

instruccionales se instruccin
necesitan?

Qu se puede soportar? Cules son los

resultados finales?

ANLISIS DE
BENEFICIOS DE
COSTOS

Con el propsito de tomar una decisin, es necesario:

Calcular Costos
Calcular beneficios
Comparar resultados

1. Los siguientes costos deben ser incluidos:

Costos de Personal de aquellos involucrados en el diseo y desarrollo del programa, el

cual incluye salarios, sueldos y/o consultar cuotas (incluyendo tiempo perdido).
o Los clculos requeridos son:
o Identificar los pasos involucrados en el progrmama de entrenamiento
o Asignar un tiempo aproximado para completar cada paso
o Determinar los contribuyententes para cada paso
o Estimar la cantidad de tiempo requerido de cada contribuyente (das u horas)
o Calcular el costo por hora diario de cada contribuyente. Para personal
asalariado o de sueldo, use los salarios / sueldos divididos por el nmero de
horas trabajadas. Si no puede conseguir la cifra exacta del salario, obtenga un
rango salarial para el grado y use el promedio.

33
 o Multiplique la tasa por houra/diaria de cada contribuyente por el nmero de
horas/das que cada persona contribuir al proyecto.
o Sume para determinar los Costos Totales de Salario

Materiales de Entrenamiento
Folletos
Libros de trabajo/manuales delegados
Manual del Entrenador
Videos
OHPs
Papelera bolgrafos, papel, separadores, etc.

Costos de Entrega
Sueldos/salarios de(los) entrenador(es)
Sueldos/salarios de los delegados
Costos de viaje de(los) entrenador(es) y/o delegados
Contratacin de equipo
Contatacin del sitio
Alojamiento
Comida

2. Los Beneficios Tangibles se relacionan a cualquier ganancia resultando directamente del

entrenamiento. Estos beneficios deben ser mensurables y pueden ser descritos en trminos
monetarios, tanto en ingreso incrementado o costo reducido. Algunos ejemplos de dnde
pueden ser calculados estos beneficios, son:

Tiempo si el entrenamiento elimina una hora a la semana para un equipo entero

de 6 personas, la compaa ahorra una hora de tiempo no productivo para estas 6
personas.
Materiales estos costos pueden ser reducidos entrenando en las reas de
control de calidad mejorado, procedimientos de inventario de procedimientos de
manejo de material
Equipo El mejor uso del equipo puede resultar en la anulacin de costos
eliminando el tiempo productivo del equipo ingresos aumentados a travs de
productividad mejorada
Rotacin de Personal el entrenamiento que reduce la rotacin puede reclamar
el salario de cada persona salvado como un beneficio directo
Reduccin del absentismo, cualquier voluntario es involuntario (dao)

3. Los beneficios intangibles no pueden ser descritos en trminos monetarios u otras medidas y
por tanto no pueden ser incluidos en un anlisis de beneficio de costos, pero lo pueden suplir.
Por ejemplo: Satisfaccin del cliente, motivacin del empleado, logro, etc.

34
g. Pautas para el Retorno a la Inversin

La etapa final de la Evaluacin, se enfoca en:

Los verdaderos resultados que el programa logr en la organizacin, cuando los objetivos del
programa se han llenado exitosamente.

Criterio para un Proceso efectivo de ROI:

(Midiendo el Retorno a la Inversin en Entrenamiento y Desarrollo, Taller ASTD conducido por

Jack J Phillips y Toni Hodges en ASTD el 17 de Mayo de 1997)

El proceso debe:

Ser simple
Ser econmico
Ser creble
Ser tericamente vlido
Considerar otros factores
Ser apropriado para una variedad de programas
Ser flexible
Ser aplicable con todos los tipos de informacin
Incluir los costos del programa
Tener un registro exitoso de avance

35
UN MODELO PARA CALCULAR EL RETORNO A LA INVERSIN

INSTRUMENTOS TIEMPO DE LA
DE EVALUACIN COLECTANDO EVALUACIN
INFORMACIN
POST-PROGRAMA
PROPSITOS DE NIVELES DE
LA EVALUACIN EVALUACIN

AISLANDO
EFECTOS DE
ENTRENAMIENTO

Influencias Significativas:
CONVIRTIENDO Manifestacin de la poltica
INFORMACIN EN Procedimientos y Pautas
VALOR Habilidades del Staff
MONETARIO Ayuda de la Gerencia
Soporte Tcnico
Cultura Organizacional

TABULANDO CALCULANDO IDENTIFICANDO

LOS COSTOS EL RETORNO A BENEFICIOS
DEL PROGRAMA LA INVERSIN INTANGIBLES

COLECTANDO INFORMACIN POST PROGRAMA

Esta etapa consiste de dos pasos:

1. Determinar qu sera medido

Esto debe tener una relacin directa con los resultados/objetivos de la intervencin de
entrenamiento. Si los objetivos de la solucin de aprendizaje no estn declarados en
trminos de resultado, es extremadamente difcil identificar las medidas apropiadas.

2. Reunir Informacin
Dependiendo de las medidas identificadas, la informacin puede ser reunida de varias de
fuentes. Por ejemplo, registros financieros, registros de planta, calendarios por
comutadora. Esta informacin debe ser de naturaleza real y objetiva.

Es crtico reunir informacin de ambos, antes y despus de la intervecin de

entrenamiento y a menudo se necesita ayuda Gerencial para completar este paso.

36
AISLANDO LOS EFECTOS DEL ENTRENAMIENTO

Esta etapa intenta determinar cunto crdito puede tomar la intervencin de entrenamiento
para los resultados mejorados. Por lo menos, un reporte de evaluacin debe reconocer que
otros factores influenciaron los resultados y debe enlistar estos factores. Aqu hay algunos
ejemplos de mtodos que pueden ser usados para ayudar:

(Midiendo el Retorno a la Inversin en Entrenamiento y Desarrollo, Taller ASTD conducido

por Jack J Phillips y Toni Hodges en ASTD el 17 de Mayo de 1997)

Grupos de Control
Es comparado el desempeo del grupo entrenado y el de un grupo de control casi
idntico. Las diferencias en el desempeo, si los grupos son similares y sujetos a las
mismas influencias externas, pueden ser usualmente atribuidas a la intervencin de
entrenamiento.

Anlisis de la Lnea de Tendencia

ste puede a veces ser usado para predecir dnde ser una variable resultado del
desempeo sin la intervencin de entrenamiento. Una lnea de tendencia puede ser
trazada usando una serie de medidas pre-entrenamiento. Este no es un proceso exacto,
pero provee un estimado.

Mtodos de Previsin
Usar una variedad de mtodos de previsin para determinar el nivel esperado de un
resultado en el futuro, si la intervencin de entrenamiento no ha ocurrido. Este es un
acercamiento ms analtico al Anlisis de la Lnea de Tendencia.

Estimado del Participante del Impacto de Entrenamiento (%)

Es a menudo til para lograr que los participantes estimen el porcentaje de su
mejoramiento atribuible a la intervencin de entrenamiento. Los participantes estn
cerca del mejoramiento los otros factores que pueden haber impactado el desempeo del
empleo. Estos valores pueden entonces ser aprobados por gerencia.

Estimado del Impacto de Entrenamiento del Supervisor / Gerente (%)

Este proceso es similar al estimado del participante, todava un poco ms subjetivo. Es a
menudo valioso para reunir estimados de ambos, participantes y gerencia y combinarlos de
una manera creativa y til.

Calculando / estimando el impacto de otros factores

A veces es posible aislar los efectos de otros factores, la intervencin de entrenamiento
debe entonces considerar el resto del mejoramiento.

37
Hard data vs. Soft data

Es til para dividir la informacin recopilada en hard y soft data

CARACTERSTICAS DE
HARD DATA
Objetivamente basada
Fcil de medir y cuantificar
Fcil de convertir en valores monetarios
Medadidas comunes de desempeo organizacional
Muy creble con la gerencia
CARACTERSTICAS DE
SOFT DATA
A menudo basada subjetivamente
Usualmente difcil de medir y cuantificar
Difcil de convertir en valores monetarios
Menos creble como una medida de desempeo
Usualmente orientada al comportamiento

Ejemplos de Hard Data

RESULTADO TIEMPO
Unidades producidas Tiempo improductivo del Equipo
Toneladas fabricadas Tiempo extra
Items ensamblados Embarques a tiempo
Dinero recogido Tiempo para proyectar la terminacin
Items vendidos Tiempo de proceso
Formas procesadas Tiempo de supervisin
Prstamos aprobados Tiempo de induccin para los empleados nuevos
Rotacin de inventario Tiempo de entrenamiento
Pacientes visitados Agendas de reunin
Aplicaciones procesadas Teimpo de reparacin
Estudiantes graduados Eficiencia
Tareas completadas Tiempo de regreso
Resultado por hora Eficiencia
Productividad Interrupciones de trabajo
Atraso de trabajo Ordenar tiempo de respuesta
Bono de incentivo Reportar tarde
Embarques Das de tiempo perdido
Nuevas Cuentas generadas

COSTOS CALIDAD
Variaciones de presupuesto Sobras
Costo de unidad Desperdicio
Costo por cuenta Rechazos
Costos variables ndices de error
Costos fijos Re-trabajo
Costos Generales Falta de mano de obra
Costos operativos Defectos del producto
Nmero/valor de reducciones de costos Desviacin del estndar
Ahorros en costo de proyecto Faillas del producto
Costos de accidentes Ajustes de inventario
Costos del programa Correcciones en las fichas de tiempo
Gasto de ventas % de tareas completadas correctamente
Nmero de accidentes

38
 Ejemplos de Soft Data

HBITOS DE TRABAJO NUEVAS HABILIDADES

Absentismo Decisiones tomadas
Llegada tarde Problemas solucionados
Visitas Dispensarias / clnicas Conflictos evitados
Tratamientos de primeros auxilios Agravios resueltos
Violaciones de Reglas de Seguridad Problemas de consejera resueltos
No. de cadas de la comunicacin Habilidades para escuchar
Descansos excesivos Habilidades para entrevistar
Seguimiento Velocidad de lectura
Cargos por discriminacin resueltos
CLIMA DE TRABAJO Intencin para usar nuevas habilidades
Nmero de agravios Frecuencia del uso de nuevas habilidades
Nmero de cargos de discriminacin
Quejas del empleado DESARROLLO / AVANCE
Satisfaccin del empleo Nmero de promociones
Rotacin del empleado Nmero de incrementos de pago
Litigacin Nmero de programas de entrenamiento asistidos
Peticiones de transferencia
SENTIMIENTOS / ACTITUDES Clasificaciones de apreciacin de desempeo
Reacciones favorables Aumentos en la efectividad del trabajo
Cambios de actitud
Percepciones de las responsabilidades INICIATIVA
Cambios percibidos en el desempeo Implementacin de nuevas ideas
Lealtad del empleado Completacin exitos de proyectos
Confianza incrementada No. de sugerencias sometidas
No. De sugerencias implementadas
Cumplimiento del trabajo
Establecer metas y objetivos

CONVIRTIENDO INFORMACIN EN VALOR MONETARIO

Convirtiendo Hard Data

Convertir hard data es relativamente simple. Los valores de los resultados son traducidos en
uniades de ganacia, las cuales son convertidas en valores monetarios.

Los ahorros en costos pueden ser usualmente transferidos directamente a la frmula

ROI. Un ahorro futuro de costos necesitar ser descontado para obtener un valor
presente para comparar con los costos del programa.

Las medidas de calidad son un poco mas difciles si existen tantos factores que pueden
ser afectados por un cambio ela calidad, como ser sobras desperdicios, insatisfaccin
del cliente, prdidas internas, etc. Es importante identificar los factores crticos y luego
costearlos como corresponde.

El valor del ahorro de tiempo puede tambin ser ms complejo. Usualmente el salario de
un individuo cuyo tiempo ha sido ahorrado es una medida apropiada.

39
Convirtiendo Soft Data

Determinando el valor monetario del mejoramiento de un soft data es probablemente la

conversin ms difcil. Algunos mtodos que pueden ser usados son:

Costos Histricos
Opinin Experta
Estudios Externos
Estimados del Participante
Estimados Gerenciales
Estimados del personal del dept. de RH

An donde los mejoramientos de soft data no sean convertidos en valores monetarios, deben
ser tabulados y presentados como beneficios intangibles

CALCULANDO EL RETORNO A LA INVERSIN

A menudo se usan dos formulas para calcular el retorno de un programa, el Beneficio para la
Racin de Costo (BRC) el Retorno a la Inversin (ROI)

BRC = BENEFICIOS DEL PROGRAMA (total)

COSTOS DEL PROGRAMA (total)

El resultado es expresado como una razn de beneficios a los costos.

Ej. $600 000

$200 000
= 3:1 ($3 fueron retornados por cada $1 invertido,)

ROI% = BENEFICIOS NETOS DEL PROGRAMA x 100

COSTOS DEL PROGRAMA

El resultado es expresado como un % de retorno a los costos inversin del programa.

Ej. $400 000

$200 000
= 200% ($2 fueron retornados por cada $1 invertidos,)
NOTAS:

Los Beneficios del Programa son calculados usualmente como beneficios anuales (la cantidad
ahorrada durante un ao). Aunque los ahorros pueden continuar despus del primer ao, la
cantidad comienza a disminuir y es usualmente omitida de clculo.

Los costos totales del programa incluyen costos de desarrollo durante el primer ao.

40
6. Implementacin / migracin hacia la manera SABIE de RH

6.1. Pautas de Implementacin

Aunque ser inapropiado prescribir una metodologa de implementacin uniforme para E y D, es

importante considerar las siguientes pautas:

Se puede hacer una unin clara entre la actividad de E y D y la estrategia de negocios, plan o
prioridades.

Que un sistema de mejoramiento continuo est claramente en evidencia en la administracin de la

funcin de E y D, para que E y D adhiera finalmente a los componentes principales perfilados en
este documento.

El xito de E y D se mide por el xito individual y organizacional en lugar de la cantidad de

entrenamiento la sola calidad de esa entrega.

E y D est posicionado como un departamento enfocado al cliente y visto como servidor de las
necesidades de sus partes interesadas:

El mejor equipo/directores
Jefes de lnea
Empleados individuales
Accionistas a travs de la administracin de costo y liberacin de valor!

6.2 Migracin / herramienta de auto-auditora

El documento adjunto provee la oportunidad para un pas de auto-auditar su proceso migratorio [tanto
para la operacin del pas en conjunto, para departamentos / reas / niveles dentro de un pas] contra
las diferentes etapas de implementacin de E y D.

Los componentes (encabezados) en la herramienta de auto-auditora estn alineados con los

componentes PRINICPALES en este documento, es decir:

Apego a los principios.

Poltica de E y D.
Anlisis de Necesidades de Entrenamiento.
Plan de Entrenamiento.
Diseo de Entrenamiento.
Entrega del Entrenamiento.
Evaluacin del Entrenamiento.
Informacin del entrenamiento a Gerencia.

41
El Formato del Documento:

Cada componente es descrito por medio de un correlativo de 1 a 4

1 2 3 4
Los componentes Los componentes Los componentes Los procesos alcanzan
principales en los principales en los principales en los los requerimientos de la
procesos de RH estn procesos de RH estn procesos de RH se mejor prctica para
en un nivel de inicio o siendo implementados o estn moviendo hacia la todos los componentes
estn ubicados en estn ubicados en mejor prctica [como principales o estn
algunas partes de la algunas partes de la se ha definido por ubicados en toda la
organizacin. organizacin. SABIE] o estn organizacin.
ubicados en la mayor
parte de la
organizacin.

Adems, se proporciona una lista de componentes secundarios, para permitir registros "S / No".

Uso Sugerido de Este Documento:

El documento de auto-auditora debe formar la base para un taller llevado a cabo por el equipo de
RH del pas.
El equipo debe definir el ncleo de su auto-auditora, como ser: toda la compaa, cules reas /
departamentos, cules niveles.
EL equipo revisa entonces cada componente, seleccionando qu nivel (1-2-3-4) describe mejor su
prctica actual. Es posible que 1 no se encuentre en su lugar. De ser as, esto es notado.
Siguiendo este proceso, el equipo desarrolla un plan migratorio dirigido a:
a. Llevar todos los componentes al nivel mnimo = 1
b. Mover las reas seleccionadas de alta influencia a niveles 2/3/4. Esta seleccin debe tomar
en cuenta el contexto de la compaa, prioridades y recursos.
c. Luego mirando las reas restantes y proponiendo maneras pragmticas de aumentar estas
prcticas.
El resultado final es un plan migratorio de 3 aos, con reas de enfoque claras para el primer ao.
Este plan se discute con gerentes claves y luego acordado con la directiva o el MD

42
HERRAMIENTA DE AUTO-AUDITORA
COMPONENTE 1 2 3 4

APEGO A LOS Ver categora 4 para una
PRINCIPIOS lista resumida de
FUNDAMENTALES principios
DE E y D
Para la categora 1:
Existen ejemplos de los
principios que se aplican a
algunas actividades de
EyD
Ver categora 4 para Ver categora 4 para una lista resumida Existe evidencia clara de que los principios
una lista resumida de de principios deseados son aplicados universalemte a lo largo
principios del negocio, en esto:
Para la categora 3:
Para la categora 2: E y D es vist como una inversion a largo
Existe evidencia de que los principios se plazo en nuestros recursos humanos
Existe evidencia de aplican en la mayora de las actividades La responsabiliad primaria por el desarrollo
que los principios se de E y D de los empleados lies with the line manager
aplican a algunas Se espera que los empleados, con la ayuda de
actividades de E y D. sus gerentes, tomen propiedad de su E y D
Las intervenciones de E y D estn alineadas
a los requerimientos del negocio
(estrategias y planes de negocio)
El ciclo de entrenamiento es manejado
totalmente.

POLTICA DE Ninguna Poltica de La Poltica de La Poltica de Entrenamiento y La poltica de Entrenamiento y desarrollo es:
E Y D entrenamiento y Entrenamiento y Desarrollo contiene los requerimientos Comunicada y entendida por todo el personal
Desarrollo est Desarrollo est mnimo y toda la documentacin de Actualizada como y cuando es requerido
documentada documentada y soporte. Forma la base de todas las actividades de
contiene los entrenamiento y desarrollo.
requisitos mnimos La poltica ha sido comunicada a todos
los jefes de lnea.

43
COMPONENTE 1 2 3 4

ANLISIS DE Personal de entrenmiento El personal de El personal de entrenamiento es Los jefes de linea son competentes para
NECESIDADES no entrenado en entrenamiento ha competente para conducir ANEs para conducir ANEs para estandarizar.
valoraciones de ayuda, recibido estandarizar.
sino en confiar en la entrenamiento con el Las habilidades de diagnstico de personal de
intuicin. propsito de conducir Los jefes de lnea estn entrenados entrenamiento estn bien desarrolladas. Ellos
ANEs. para entender y contribuir al proceso. pueden adiestrar jefes de lnea e identificar
barreras circunstanciales/ergonmicas para
Est disponible algn entrenar.
material de pauta. Existe un ANE sistemtico para todo el
personal en todas las funciones y para Existe un ANE sistemtico y comprensivo e
Existe un ANE* a Existe un ANE prioridades del negocio. incluye requerimientos de entrenamiento y
propsito solamente para sistemtico para el desarrollo para todo el personal y toma
un departamento, funcin nivel gerencial de conocimiento de:
o categora de grado. produccin y ventas / Prioridades del negocio
personal de Perfiles organizacionales especficos
distribucin en el Competencias funcionales y de
*Anlisis de Necesidades negocio. comportamiento
de Entrenamiento. Procesos de manejo del desempeo y
desarrollo de carrera.

44
COMPONENTE 1 2 3 4

45
PLAN DE Existe un plan de Existe un plan de El plan de entrenamiento existe e incluye: Existe un plan anual de entrenamiento
ENTRENAMIENTO entrenamiento: entrenamiento: Las reas de identificacin con dinmico, e incluye:
Fundamentalmente Orientado al curso estrategia, y enfoque hansido Uniones claras con las estrategias y planes
una lista de cursos y Es evidente identificadas del negocio as como las metas del
nombres de gente alguna Las prioridades son listadas por departamento / funcin
para atender. priorizacin y grado, departamento/ funcin. Requerimientos individuales de competencia
Muestra poca unin a metas Resultados de valoracin de Prioridades por grado, departamento/
ninguna conexin a amplias,pero competencia y discussion de funcin e individuo
negocios ms amplios, difcil de medir. desarrollo para todo el personal de Acuerdo a nivel del equipo de gerencia
metas de funcin/ Basado produccin y ventas / distribucin antes del inicio del ao financiero y dentro
departamento. principalmente en Un resmen para las reas de enfoque del ciclo de planificacin.
valoracin de Aprobacin a nivel del equipo de Una variedad de soluciones de
Plan no sometido al equipo competencia y gerencia antes del inicio del ao entrenamiento y desarrollo, junto con la
gerencial para aprobacin. discusiones de financiero y dentro del ciclo de justificacin de costos como es requerido.
desarrollo para planificacin. Fechas, nmeros y requisitos del
personal clave presupuesto.
identificado en El plan se completa a tiempo dentro del Existe un resumen de necesidades por
todas las ciclo de planificacin del negocio. grado / funcin / rea de prioridad del
funciones. negocio y las reas de necesidades
Existe un calendario de Est aprobado a especiales.
entrenamiento por un nivel de Un calendario de entrenamiento est
perodo de tiempo de departamento. disponible para todos los jefes de El plan de entrenamiento es comunicado
apreximadamente tres departamento. Representa ampliamente y todo el personal y gerencia
meses, pero no es Existe un calendario entrenamiento fijado durante el ao estn al tanto de sus planes de desarrollo. Los
ampliamente comunicado. de entrenamiento venidero (eventos formales y otros), calendarios electrnicos estn disponibles
representando una fechas, lugares y facilitadores. paraa todo el personal.
Ocurre una revisin amplia agenda
ocasional del plan de entrenamiento solo a Changes to the plan occur at customer El plan es dinmica y constantemente
entrenamiento. travs de eventos request and are communicated to actualizado para reflejar las cambiantes
formales. customers, providers and learners. necesidades del negocio y dinmicas y recibe el
Existe un mecanismo endoso del equipo del cliente y gerencial. Se
de regreso al reporte comunican cambios a todos los clientes,
para revisar el plan. proveedores y aprendices va transmisin
electrnica. Se actualiza formalmente una vez
por ao y se alnea con el ciclo comercial bien
Existe un presupuesto Presupuesto definido.
pero no refleja unin al evolucionado del plan
plan de entrenamiento. de entrenamiento / El presupuesto se une al anlisis de El presupuesto est basado en anlisis de
calendario. necesidades de entrenamiento y necesidades de entrenamiento por funcin /
calendario y ha sido formalmente departamento y se ha desarrollado con la
aceptado por gerentes de lnea. participacin pertinente del jefe de lnea

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COMPONENTE 1 2 3 4

DISEO DE Principalmente orientacin Introduccin de Las intervenciones de aprendizaje Las intervenciones de aprendizaje incorporan una
ENTRENAMIENTO a curso y presentacin, metodologas alternas reflejan algunas metodologas alternas y variedad de metodologas.
bien internamente pero principalmente el coaching se usa intermitentemente.
dirigido o por proveedores orientadas a
externos. presentacin y curso. Se aplican principios fundamentales de Coaching es la metodologa preferida y se sigue
aprendizaje adulto. activamente. Se hace uso considerable de
entrenamiento electrnico y se siben principios
fundamentales de aprendizaje adulto.
El criterio de la
El personal de E y D no mejor prctica existe El criterio del diseo de la mejor Todos los tipos de intervenciones de aprendizaje
est entrenado en criterio y el personal de E y D prctica existe y se usa para todas las son auditados contra el criterio de la mejor
de diseo de la mejor ha sido entrenado. intervenciones de entrenamiento. prctica y refleja lo siguiente:
prctica. Anlisis de estilo de poblacin objetivo y
preferencia de aprendizaje;
Las intervenciones de Anlisis de Resultado / competencia;
aprendizaje son Las intervenciones de aprendizaje estn Objetivos claramente declarados
Las intervenciones de generalmente bien bien estructuradas en trminos de relacionaron al criterio cognoscitivo;
aprendizaje son estructuradas, pero criterio de la mejor prctica. Sequencing/ chunking/ course map/ index;
ampliamente los objetivos no son No hay procesos de valoracin pre o Procesos de pre- y/o post- evaluaciones de
estructuradas y no estn basados en post-entrenamiento. Los estndares de entrenamiento;
basadas en los resultados. resultados, no hay pre la presentacin del diseo son buenas. Presentacin del diseo de la mejor
Los estndares de o post-valoraciones y prctica.
presentaciones de diseo los estndares del
son pobres. diseo varan.

La mayora de los
Los proveedores externos proveedores externos Todos los proveedores externos se
son seleccionados en base se seleccionan en una seleccionan en una base estandarizada y Todos los proveedores externos se seleccionan
referente a esto. base estandarizada y formal. Estos proveedores se emiten en una base estandarizada y formal. Estos
formal. con criterio de diseo de la mejor proveedores se emiten con criterio de diseo de
prctica. la mejor prctica y se les da coaching
contnuamente para asegurar que sus productos
se adhieren a nuestros estndares.

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COMPONENTE 1 2
TRAINING Se informa a los
DELIVERY delegados por carta con
respecto a los detalles del
curso (fechas, hora, lugar,
viaje, alojamiento e
intercambio extranjero
donde sea requerido).
Algunas habilidades del
entrenamiento son
evidentes pero el mtodo
de presentacin domina. Son evidentes algunas
Existe conocimiento de
estrategias y planes de
negocio, particularmente
en su propia funcin/ conocimiento de
disciplina.
Venues are ill equipped
for a variety of media.
Poco enfoque en el
conocimiento del cliente.
3 4
Las nominaciones de Se informa a los delegados sobre los Los dirigentes del departamento tienen acceso
los delegados son objetivos de la solucin de aprendizaje electrnico a toda la informacin de solucin de
confirmadas por lo y los resultados proyectados son aprendizaje. Todos los registros incluyendo el
menos 3 semanas acordados con el gerente antes de viaje y alojamiento se hacen de acuerdo a un
antes de comenzar la solucionar la asistencia. procedimiento acordado.
solucin de
aprendizaje. Los Todos los registros son actualizados en el
gerentes estn cumplimiento de la solucin de aprendizaje.
informados. Todo el
material del curso
est disponible.
El personal de entrenamiento y El personal entrenamiento y desarrollo es
desarrollo demuestra amplia orientacin competente y demuestra a lo siguiente:
al negocio. El curriculum HRD entero Servicio de entrenamiento con valor-
habilidades de completado por todo el personal, y el agregado a travs de la evaluacin de
entrenamiento y estndar requerido de competencia rendimientos de entrenamiento y uniones a
coaching, con logrado por el 100% del personal de las medidas del negocio;
entrenamiento. Alto grado de orientacin funcional /
estrategias y planes tcnica, y aceptacin de los equipos
de negocios, Valoraciones satisfactorias de la funcionales;
particularmente en su retroalimentacin de clientes que son Especializacin en diseo y entrega de
propia funcin / consultados regularmente. entrenamiento y coaching;
disciplina. Habilidades de Facilitacin;
Se identifican a menudo nuevos sitios. Altas valuaciones de retroalimentacin de
La retroalimentacin del cliente que los clientes - relacionado al contenido,
Se utilizan agunos relacionada a estos sitios es puesta en entrenador, metodologa, sitios, etc.,
sitios estndar los accin.
cuales suplen el
equipo estndar y
refrigerios.
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COMPONENTE 1 2
EVALUAR EL Los cuestionarios de
ENTRENAMIENTO reaccin a la evaluacin
siempre se completan al
finalizar el entrenamiento.
3 4
Los cuestionarios de Los cuestionarios de reaccin a la
reaccin a la evaluacin siempre se completan al
evaluacin siempre se concluir el entrenamiento y la
completan al concluir informacin es reregistrada /
el entrenamiento y los resumidos. Las areas problemticas
resultados son (entrenador, material, sitio, etc) son
registrados/ identificadas y accionadas.
resumidos.
A veces ocurren las Las evaluaciones del entrenador en
evaluaciones del pares ocurren intermitentemente.
entrenador en pares.
Se completan pruebas Los ejercicios de evaluacin del nivel 2
/ exmenes al son conducidos al concluir la mayora de
concluir de algunas de las intervenciones de entrenamiento.
las intervenciones de Los resultados de estos ejercicios son
entrenamiento. analizados y accionados.
Los ejercicios de transferencia de
aprendizaje (al lugar de trabajo) son
conducidos intermitentemente. Los
resultados de estos ejercicios son
analizados y accionados.
Los cuestionarios de reaccin a la evaluacin
siempre se completan al concluir la intervencin.
La informacin es agregada, analizada y los
mejoramientos son consecuentemente
implementados. Se provee retroalimentacin a
cada aprendiz.
Las evaluaciones del entrenador en pares ocurren
regularmente. Las brechas de competencia se
identifican y resultan en planes de desarrollo.
Se conducen los ejercicios apropiados de
evaluacin del nivel 2 para todas las
intervenciones de entrenamiento. Los resultados
de estos ejercicios son analizados y accionados.
Se provee realimntacin a cada aprendiz.
Los ejercicios de transferencia de aprendizaje
(al lugar de trabajo) son conducidos para la
mayora de las intervenciones de entrenamiento.
Los resultados de estos ejercicios son analizados
y accionados. Se provee realimntacin a cada
aprendiz.
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COMPONENTE 1 2 3 4

INFORMACIN Se mantienen registros /
DE archivos del
ENTRENAMIENTO entrenamiento del curso.
PARA GERENCIA
Los informes mensuales
se presentan al gerente /
director de RH. Los
informes reflejan la
asistencia real contra la
planeada.
Registros individuales de Individual training records La informacin estadstica comprensiva est
entrenamiento electronically maintained and reflect electrnicamente disponible y actualizada; refleja
mantenidos competence growth. los logros de la competencia y los planes
electrnicamente. individuales de desarrollo - ligados a las personas
y procesos de desarrollo de carrera estratgicos.
Los siguientes reportes
mensuales son suplidos a Adems de los informes mensuales Los jefes de lnea tienen acceso en lnea a toda la
la gerencia: normales, la gerencia de lnea se informacin de entrenamiento para sus reportes/
Das/horas de provee con: equipos.
entrenamiento Retroalimentacin en ganancias de
Gasto de entrenamiento competencia departamental y
como % de costos de gastos de entrenamiento. Adems de los informes mensuales normales, la
pago. Se han entrgado los Reportes de direccin de lnea se provee con:
Gasto de Evaluacin sobre Entrenamiento. Retroalimentacin sobre ganancias de
Entrenamiento como % competencia departamental y gastos de
de Rdito entrenamiento.
Costo promedio por da Reportes de evaluacin sobre entrenamiento
de entrenamiento entregado.
Retorno a la inversin donde sea posible.
Se provven algunos Mejoramiento contnuo en la entrega.
reportes adicionales de Problemas siendo encontrados.
referencia.

La informacin bsica es Oportunamente se provee informacin Es llevada a cabo una una revisin formal de
proveda oportunamente detallada y exacta con propsitos de gerencia de los resultados de ejercicios de
con propsitos de referencia. Se llevan a cabo procesos referencia. Se identifican reas para
referencia. para mejorar la exactitud de la mejoramiento y recomendadas para la aplicacin.
recopilacin de la informacin. Los Los ejercicios de referencia siguientes se dirigen
resultados de los ejercicios de como se requiera.
Los presupuestos son referencia son comunicados a
revisados y las gerencia. Los jefes de lnea regularmente revisan el
El manejo del presupuesto variaciones resaltadas. presupuesto y toman accin correctiva donde se
es reactivo. Ni No se ha tomado accin Los presupuestos son revisados requiera. Est disponible un juego completo de
estadsticas ni anlisis correctiva. mensualmente por los jefes de lnea. datos estadsticos y obedece las mejores
disponibles Las variaciones son subrayadas y se prcticas financieras.
toma accin correctiva donde es
requerido.

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USO DE COMPONENTES SECUNDARIOS [OPCIONAL]:

S NO

a. Formato y contenido de la Poltica de Entrenamiento

b. Diseo Formal de Entrenamiento

c. Metodologas de Entrenamiento Tcnicas Instruccionales

d. Seleccin de Proveedores Externos de Entrenamiento

e. Formato de Evaluacin (Etapa de Reaccin)

f. Anlisis de Beneficio de Costos

g. Retorno a la Inversin (Etapa 4 de Evaluacin)

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