Al pie de la
En un perodo como el que se avecina, de transformaciones de toda ndole,
Por Peter Drucker
T
oda organizacin opera a par-
tir de un conjunto de hipte-
sis, entre las que se cuentan
cul es el negocio, qu objetivos per-
sigue, cmo se definen los resulta-
dos, qu valoran los clientes y cunto
estn dispuestos a pagar. La estrate-
gia lleva esta teora del negocio a la
prctica, y su propsito es que una
organizacin alcance los resultados
deseados en un ambiente impredeci-
ble. En otras palabras, le permite ser
intencionalmente oportunista.
En realidad, slo podemos decidir
qu es una oportunidad si existe
una estrategia. De lo contrario, es
imposible saber si la empresa avanza
de manera genuina hacia los resulta-
dos deseados, o si hay desviacin y
fragmentacin de los recursos.
Pero, en qu puede basarse la es-
trategia en un perodo de cambios
rpidos y total incertidumbre como
el que est enfrentando el mundo
en los umbrales del siglo XXI? Hay
algunas premisas que acten como
basamento de las estrategias de una
empresa? Hay algunas certezas? En
realidad, por lo menos cinco fen-
menos pueden considerarse certe-
zas. Pero no son, en esencia, econ-
micos, sino sociales y polticos, y no
estn contemplados en las estrate-
gias empresarias actuales.
Esas cinco realidades son: la abrupta
cada de la tasa de natalidad en el
mundo desarrollado; cambios en la
distribucin del ingreso disponible;
una nueva definicin de perfor-
mance; la competitividad global;
la creciente incongruencia entre
globalizacin econmica y fragmen-
14 tacin poltica.
En sntesis
La estrategia empresaria tiene que
considerar nuevas realidades:
La cada de la tasa de natalidad
en el mundo desarrollado.
Cambios en la distribucin del in-
gr eso disponible.
Una redefinicin de performan -
ce, que implica equilibrar los
resultados de corto plazo con la
pr osperidad en el largo plazo
La competitividad global impone
la obligacin de alcanzar niveles
de productividad fijados por los
lder es mundiales.
La necesidad de operar en una
economa globalizada y una pol-
tica fragmentada.
Peter Drucker es el especialista en manage -
ment ms influyente de la actualidad. Entre
sus ms de 28 obras se cuentan The Practice
of Management (1954), Managing for the Futu-
re (1992), y Managing in a Time of Great Chan-
ge (1995). La siguiente es una versin abrevia -
da del segundo captulo de Management Cha-
llenges for the 21st Century. Reproducido con
permiso del autor, Peter F. Drucker, 1999.
Volumen 4 / Gestin 1 / enero-febrero 1999
La cada de la tasa
de natalidad
Es el fenmeno ms significativo, so-
bre todo si se tiene en cuenta que
carece de precedente. En Europa
occidental y en Japn, la tasa de na-
talidad est por debajo de los valo-
res necesarios para asegurar la re-
produccin de la poblacin: menos
de 2,1 nacimientos por mujer en
edad frtil. En algunas de las regio-
nes ms ricas de Italia, la tasa de na-
talidad de 1999 habr cado a 0,8,
en Japn a 1,3. En realidad, Japn y
todo el sur de Europa estn avan-
zando hacia el suicidio nacional
colectivo. Cuando termine el siglo
XXI, la poblacin de Italia, que hoy
es de 60 millones de habitantes, ser
de unos 22 millones. Japn, que ac-
tualmente tiene 125 millones de ha-
bitantes, para ese entonces slo ten-
dr 50 o 55 millones.
El mismo fenmeno se advierte en
los Estados Unidos, cuya tasa de na-
cimientos est por debajo de 2, y la
tendencia indica que seguir cayen-
do firmemente.
Pero ms importante que las cifras
absolutas es la distribucin de la po-
blacin segn su edad. De los 20 mi-
llones de habitantes que tendr Ita-
lia en el 2080, slo un nmero redu-
cido estar por debajo de los 15
aos, mientras que un tercio tendr
ms de 60. En Japn, la despropor-
cin entre gente joven y personas
que superan la edad tradicional pa-
ra jubilarse ser igual, o mayor.
Durante por lo menos 200 aos, to-
das las instituciones del mundo mo-
derno, y especialmente las empresas,
dieron por sentado un firme creci-
letra
la estrategia de una organizacin debe considerar cinco nuevas realidades.

Cada
de la tasa
de natalidad

Distribucin
del ingreso
disponible

Redefinicin
de performance

Competitividad
a escala global

Realidad econmica
versus
realidad poltica
 miento demogrfico. De ahora en
adelante, la estrategia de las institu-
ciones tendr que basarse en una
premisa totalmente diferente: la de
la reduccin de la poblacin y, fun-
damentalmente, de la joven. El enve-
jecimiento de la poblacin no es un
fenmeno nuevo. En el mundo desa-
rrollado, las expectativas de vida vie-
nen en aumento desde antes del si-
glo XIX. Sin embargo, en los ltimos
50 aos no han crecido a una veloci-
dad mayor que la de los 150 anterio-
res. Sabemos qu hacer para resolver
este problema, pero la solucin ser
dolorosa, y terriblemente impopular.
En el curso de las prximas dcadas,
las personas slo podrn jubilarse
despus de los 79 aos.
Nada particularmente nuevo se ad-
vierte en la demografa del Tercer
Mundo. El aumento de su poblacin
es similar al experimentado por los
pases desarrollados 100 aos atrs.
Y como la tasa de crecimiento est
los pases desarrollados se da en for-
ma paralela al crecimiento demogr-
fico en la mayora de los pases del
Tercer Mundo. Por lo tanto, impedir
la presin inmigratoria es algo as co-
mo tratar de contrariar la ley de gra-
vedad. A pesar de ello, no existe tema
ms espinoso que la inmigracin a
gran escala, especialmente de pases
con culturas y religiones diferentes.
2. Es probable, entonces, que duran-
te los prximos 20 a 30 aos, ningn
pas desarrollado tenga una poltica
estable ni un gobierno slido. La
inestabilidad poltica ser la norma.
3. La palabra jubilacin tendr dos
significados distintos. Es probable
que la tendencia a jubilarse a edad
temprana contine, pero ya no que-
rr decir que alguien deje de traba-
jar. Es probable que no lo haga full-
time, o que se emplee en una em-
presa slo algunos meses del ao.
Las relaciones laborales, tradicional-
mente rgidas y uniformes, sern ca-
res y, en especial, de los que rea-
lizan tareas intelectuales tendr
que aumentar rpidamente. De lo
contrario, tanto los pases como las
organizaciones que los integran,
perdern posicionamiento y se em-
pobrecern.
Pero, cules son las consecuencias
para las empresas de un pas desa-
rrollado? La primera cuestin es si el
crecimiento continuo en el nmero
de gente de edad avanzada seguir
brindando oportunidades de merca-
do, y por cunto tiempo. En ese tipo
de pases, las personas mayores se
convirtieron en el grupo ms prs-
pero de la sociedad; y sus ingresos,
una vez que abandonaron la activi-
dad, son sustancialmente superiores
a los que tenan antes de jubilarse.
Pero, sus ingresos seguirn siendo
altos, o tendern a bajar? Durante
cunto tiempo gastarn con la misma
libertad que ahora? Las respuestas a
estos interrogantes delinearn, en

La estrategia de las instituciones tendr que considerar la reduccin de la

poblacin en el mundo desarrollado y especialmente de la joven.
en franca desaceleracin, podra
predecirse que, con la nica excep-
cin de la India, se estabilizar antes
de que llegue a un punto crtico.
Lo que no tiene precedente, repito,
es la abrupta cada de la tasa de na-
talidad en el mundo desarrollado. Y
algunas de sus consecuencias sern:
1. Durante los prximos 20 o 30
aos, la demografa dominar la po-
ltica de esos pases. Y esas polticas,
inevitablemente, generarn gran tur-
bulencia. Porque ningn pas est
preparado para enfrentar la cues-
tin. Es de derecha o de izquierda
postergar la edad de la jubilacin?
Alentar a la gente mayor a que siga
trabajando despus de los 60 aos
mediante la eximicin de impuestos
sobre una parte o el total de sus in-
gresos, es una poltica progresista o
reaccionaria, liberal o conservadora?
Igualmente perturbadora o quiz
ms ser la cuestin poltica inmi-
16 gratoria. La cada de la poblacin en
da vez ms heterogneas y flexibles,
por lo menos para la gente mayor.
Ese cambio comenzar en los Esta-
dos Unidos alrededor del ao 2010,
cuando los integrantes del baby
boom los nacidos a partir de
1948 lleguen a la edad tradicional
para jubilarse. Esa generacin se de-
dic mayoritariamente al trabajo in-
telectual, y sus miembros estn en
ptimas condiciones, tanto fsicas co-
mo mentales.
Por lo tanto, las organizaciones que
proveen empleo y con ello no me
refiero slo a las empresas debe-
ran empezar a experimentar nuevas
relaciones laborales con la poblacin
de edad avanzada, y especialmente
con los trabajadores del conocimien-
to. La primera en conquistar y rete-
ner a este tipo de empleados, y que
los convierta en individuos plena-
mente productivos, tendr una enor-
me ventaja competitiva.
4. La productividad de los trabajado-
gran medida, el mercado de consu-
mo de los pases desarrollados y, con
ello, la economa en su conjunto.
Por otro lado, qu significa la cre-
ciente disminucin de gente joven
y especialmente de personas de
menos de 18 aos para la econo-
ma y para las empresas? Es slo
una amenaza? O tambin puede ser
una oportunidad para determinada
institucin? Sin ir ms lejos, el he-
cho de que haya menos chicos po-
dra ser visto como una enorme
oportunidad para mejorar la educa-
cin. Hasta ahora, slo Japn ha
comprendido el papel crucial que
juega la educacin de los nios en el
alto desempeo de un pas; y que,
por lo tanto, la maestra de escuela
primaria es el componente clave del
sistema educativo, razn por la cual
debe ser tratada, respetada y remu-
nerada como tal.
Incluso para una empresa que fabri-
ca productos destinados a los chicos,

Volumen 4 / Gestin 1 / enero-febrero 1999

 la cada de la tasa de natalidad pue-
de representar una oportunidad. Es
posible imaginar, por ejemplo, que
los matrimonios con menos hijos
gastarn en ellos un porcentaje ma-
yor del ingreso disponible. Un fen-
meno que ya se advierte en China,
donde el gobierno slo admite un
hijo por familia. Y hay seales simila-
res en Alemania, Italia y los Estados
Unidos. La comprensin y explota-
cin de esta realidad es la base del
tremendo xito de empresas como
The Matter Company, con sus cos-
tosas muecas Barbie.
En resumen, la cada de la tasa de
natalidad tiene tremendas conse-
cuencias polticas y sociales. Y tam-
bin har impacto en la economa y
las empresas. Por lo tanto, cualquier
estrategia es decir, cualquier com-
promiso de los recursos actuales, su-
jetos a lo que puede ocurrir en el fu-
turo tiene que considerar los cam-
bios demogrficos que provocar.
Durante los prximos 20 a 30 aos, ningn pas tendr una poltica estable
ni un gobierno slido. La inestabilidad poltica ser la norma.
La distribucin del
ingreso disponible
En las primeras dcadas del siglo
XXI, las modificaciones en la pro-
porcin del ingreso disponible po-
dran ser tan drsticos como los de-
mogrficos. Y, en general, se les
presta menos atencin.
Las empresas e industrias se han
vuelto muy conscientes de su posi-
cin en el mercado. Todas tienen in-
formacin sobre sus ventas, y saben
si suben o bajan. Sin embargo, prc-
ticamente ninguna est al tanto de la
cifra verdaderamente importante: la
proporcin del ingreso disponible de
sus clientes ya sean otras empresas
o consumidores finales que se gas-
ta en los bienes o servicios que pro-
ducen y venden. Y casi ninguna sabe
si esa cifra aumenta o disminuye.
Las proporciones del ingreso dispo -
nible son la base de la informacin
econmica. De toda la informacin
18 externa que necesita una empresa,
es una de las ms fciles de obtener.
Y tambin es, usualmente, el cimien-
to ms confiable de la estrategia.
Porque, como una regla, las tenden-
cias en la distribucin del ingreso
disponible que se destina a una cate-
gora determinada de productos o
de servicios, una vez arraigadas se
mantienen durante largo tiempo. De
hecho, hasta suelen ser impermea-
bles a los ciclos de negocios. Pero,
por esa razn, hay pocos cambios
ms crticos para una empresa que
uno en la tendencia. Igualmente im-
portante es una modificacin dentro
de la tendencia; es decir, el cambio
de un producto o servicio de una ca-
tegora, a otro producto o servicio
de la misma categora. Sin embargo,
ni los ejecutivos ni los economistas
prestan la debida atencin a la distri-
bucin de las proporciones del in-
greso disponible. En realidad, la ma-
yora la ignora. Casi todos creen, por
ejemplo, que la gran expansin eco-
nmica del siglo XX fue impulsada
por fuerzas econmicas. Pero no fue
as; por el contrario, en todos los
pases desarrollados, la proporcin
del ingreso disponible asignada a la
satisfaccin econmica ha cado de
manera constante.
Los cuatro sectores de crecimiento
de este siglo fueron: el gobierno, el
cuidado de la salud, la educacin y
el tiempo libre. Y este ltimo sector,
probablemente, dio cuenta de tanta
expansin de la productividad eco-
nmica como los otros tres juntos.
De estos cuatro sectores de creci-
miento, el gobierno es el que quiz
tenga el mayor impacto en la distri-
bucin del ingreso disponible. No
porque sea un importante compra-
dor o usuario de productos y servi-
cios, sino porque en un pas desarro-
llado, la principal funcin econmi-
ca del gobierno consiste en redistri-
buir entre el 30 y el 50 por ciento
del ingreso nacional. Por lo tanto,
Volumen 4 / Gestin 1 / enero-febrero 1999
nada tiene un impacto ms significa-
tivo en la distribucin de las propor-
ciones del ingreso que los cambios
en la poltica gubernamental.
Los otros tres cuidado de la salud,
educacin y tiempo libre son im-
portantes usuarios de productos y
servicios; es decir, de bienes materia-
les. Pero ninguno de ellos provee sa-
tisfacciones materiales; es decir,
econmicas.
Y ninguno de los cuatro opera en el
mercado libre; no se comportan se-
gn las reglas de la oferta y la deman-
da, no son particularmente sensibles
al precio, ni encajan dentro del mo-
delo de los economistas. En conjun-
to, sin embargo, constituyen ms de
la mitad de la economa desarrolla-
da, incluso de la ms capitalista.
Las tendencias en estos cuatro secto-
res son, por ende, lo primero que la
estrategia debe considerar. Y segura-
mente cambiarn significativamente
en las prximas dcadas.
Los gobiernos de todos los pases de-
sarrollados a pesar de las privatiza-
ciones estn adquiriendo herra-
mientas nuevas y poderosas para in-
fluir en la distribucin del ingreso
disponible: nuevas regulaciones que
controlan y orientan los recursos
econmicos hacia nuevas metas, co-
mo el medio ambiente, por ejemplo.
El mercado del tiempo libre, en
cambio, alcanz la madurez, y puede
estar declinando. El gran aumento
en la competencia por el tiempo de
ocio de la gente hace caer los mrge-
nes de ganancias, y cada vez hay me-
nos diferenciacin en los productos:
ir al cine o mirar un video, sin ir
ms lejos.
De acuerdo con la certeza que pro-
porcionan las estadsticas demogrfi-
cas, tanto el cuidado de la salud co-
mo la educacin deberan seguir
siendo los principales sectores de
crecimiento, pero ambos sufrirn
cambios radicales.
Qu significan estos aconteci- puede aprender de ellas? La ms
mientos para la estrategia de una prspera, y de ms rpido crecimien-
industria, una empresa o una ins- to en los ltimos 30 aos, no fue la
titucin cualquiera? Para dar una de la informacin, sino la de los ser-
respuesta hay que definir, prime- vicios financieros. Y sobre todo los
ro, lo que convierte a determina- que apuntan a la gente adinerada y
da industria en una en creci- de edad media (40 a 50 aos) de los
miento, en una madura o en una pases desarrollados, que busca inver-
en declinacin. La primera es siones que les prometan seguridad
aquella en la cual la demanda despus de la jubilacin. Los cambios
por sus productos o servicios cre- demogrficos son, en gran medida, el
ce ms rpido que el ingreso na- sustento de estos nuevos servicios fi-
cional y/o la poblacin. En una nancieros.
industria madura, ambos factores Las instituciones que comprenden es-
crecen al mismo ritmo. Y una in- ta realidad fondos comunes de in-
dustria en declinacin es aquella versin, administradoras de fondos
en la cual la demanda crece a de pensin, por ejemplo tendrn
menor ritmo que el ingreso na- mucho xito.
cional y/o la poblacin, aun Sin embargo, la mayora de los gi-
cuando su volumen absoluto de gantes financieros parece no darse
ventas siga creciendo. A escala cuenta de que el significado de ser-
mundial, por ejemplo, la indus- vicios financieros cambi. Slo vie-
tria de automviles creci hasta ron que las finanzas se apoderan
la dcada de los 70, pero declin de una proporcin cada vez mayor
durante los ltimos 30 o 40 aos. del ingreso disponible en los pases

Las relaciones laborales, tradicionalmente rgidas y uniformes, sern cada vez ms

heterogneas y flexibles, por lo menos para la gente mayor.
La manufactura, en el sentido desarrollados. Por lo tanto, expan-
tradicional del trmino es de- dieron rpidamente sus servicios
cir, la produccin de bienes ma- corporativos tradicionales. Pero,
teriales en fbricas, ha sido en realidad, la proporcin de esos
una industria en declinacin en servicios grandes prstamos cor-
todo el mundo. Pero la produc- porativos o las principales ofertas
cin, entendida como la aplica- pblicas de ttulos corporativos no
cin de los conceptos de manu- est creciendo. En verdad, se est
factura a bienes que no son mate- achicando rpidamente, porque es
riales especialmente la infor- un mercado de grandes empresas.
macin de rutina, muy proba- En los ltimos 20 aos, el sector que
blemente se convierta en una in- ha crecido en todos los pases desa-
dustria de importante crecimien- rrollados, incluido Japn, ha sido el
to. de las medianas empresas, que no
Algunas industrias maduras o en son los tpicos clientes de los servi-
declinacin pueden dar un vuel- cios corporativos tradicionales. Co-
co, y volver a ser sectores en cre- mo resultado de ello, el negocio cor-
cimiento. Por lo tanto, pocas co- porativo legtimo de los gigantes fi-
sas son tan importantes para una nancieros tradicionales fue cada vez
estrategia como un cambio en la menos rentable, motivo por el cual
tendencia de la distribucin del recurrieron a la especulacin direc-
ingreso disponible que ese vuelco ta, como una manera de soportar
podra representar.
Pero, cules son las actuales in-
sus abultados gastos generales.
Sin embargo, tal como ensea la his-

dustrias en crecimiento y qu se toria de las finanzas (empezando 19

Volumen 4 / Gestin 1 / enero-febrero 1999

 con la Europa de los Mdici en el si-
glo XV), esta situacin slo puede
tener un resultado cierto: prdidas
catastrficas. Y estas prdidas resul-
tan de no saber interpretar la ten-
dencia hacia los servicios financieros
como sector de gran crecimiento.
Una mala lectura que, en gran medi-
da, dispar la crisis financiera en
Asia a mediados de los 90, y que
ahora amenaza con comprometer a
toda la economa mundial.
De cualquier modo, es probable
que la tendencia actual el creci-
miento de las nuevas finanzas mi-
noristas y de los nuevos inverso-
res contine, a pesar de la crisis.
O, por lo menos, que contine has-
ta que las sociedades desarrolladas
hayan adaptado sus sistemas de ju-
bilacin a las nuevas realidades de-
mogrficas.
He aqu otro ejemplo, y otra leccin.
Todos saben que lo que llamamos
informacin lo que con mayor bio, necesitan una posicin de lide-
La educacin es crucial para el desarrollo de un pas. La maestra de escuela
primaria, clave del sistema educativo, debe ser remunerada como tal.
precisin podramos definir como
acceso al mundo ha sido una im-
portante industria que creci con
mayor rapidez que el ingreso nacio-
nal o la poblacin, tanto en los pa-
ses desarrollados como en los que
estn en vas de desarrollo, y aun en
los subdesarrollados del Tercer Mun-
do. Y cuando omos hablar de infor-
macin, todos escuchamos las pala-
bras electrnica o computadora. de alianzas, asociaciones y joint ven-
Pero la cantidad de libros publica-
dos y vendidos en todos los pases
desarrollados durante los ltimos 30
o 40 aos, creci a la misma veloci-
dad que las ventas de los nuevos pro-
ductos electrnicos. Es probable que
las dos editoriales lderes en el mun-
do, la alemana Bertelsmann y la aus-
traliana Murdoch, no hayan crecido
tanto como algunas de las empresas
de electrnica, entre las que se cuen-
tan Intel y Microsoft, en los Estados
Unidos, y SAP en Alemania. Sin em-
20 bargo, las editoriales crecieron ms
rpido que la industria de la infor-
macin electrnica en su totalidad; y
son ms rentables. Y a pesar de que
el mercado de libros de los Estados
Unidos fue el de mayor y ms rpido
crecimiento, ninguna editorial nor-
teamericana advirti la oportunidad.
En consecuencia, la mayora de ellas
est hoy en manos de organizaciones
no estadounidenses, con Bertels-
mann y Murdoch a la cabeza, que
tambin dominan el mercado en el
resto del mundo.
Una industria en crecimiento puede
contar con que la demanda de sus
productos o ser vicios crecer ms
rpido que la economa o la pobla-
cin, razn por la cual quienes ac-
tan en ellas tienen que manejarse
de manera tal de crear el futuro.
Deben asumir el liderazgo en la in-
novacin y estar dispuestos a tomar
riesgos. Las empresas que operan
en una industria madura, en cam-
buena posicin econmica (aunque
razgo en unas pocas reas cruciales
y, muy especialmente, en aquellas
en que pueden satisfacer la deman-
da a un costo inferior. Y deben te-
ner como metas la flexibilidad y el
cambio acelerado. Estn obligadas a
moverse de manera de satisfacer las
necesidades a otra. Y para poder
adaptarse rpidamente a esos cam-
bios, tienen que manejarse a travs
Las instituciones que representan a
tures. Cuando la industria est en
declinacin, una compaa debe
apuntar, por encima de todo, a la
reduccin firme y sistemtica de los
costos, y al mejoramiento de la cali-
dad y el servicio, a fin de fortalecer
su posicin dentro de la industria,
antes que para crecer en volumen.
A las industrias que declinan les re-
sulta cada vez ms difcil establecer
una diferenciacin de productos, y
stos tienden a convertirse en com-
modities, tal como est sucediendo
con los autos.
Volumen 4 / Gestin 1 / enero-febrero 1999
La redefinicin
de performance
James Harrington (1611-1677), el
padre de la filosofa poltica inglesa,
de cuyas ideas se nutrieron John
Locke, David Hume y Edmund Bur-
ke, entre otros, sostuvo en su libro
Oceanaque el poder est determi-
nado por la propiedad. Argumen-
taba que el desplazamiento de la
propiedad de los nobles hacia los te-
rratenientes explicaba la revolucin
inglesa de 1640, el derrocamiento
del gobierno absolutista y su reem-
plazo por el parlamentario de los
nuevos dueos de la propiedad: la
burguesa local.
Durante los ltimos 50 aos, la demo-
grafa produjo un cambio en la pro-
piedad en todos los pases desarrolla-
dos, y hoy estamos empezando a ver
los cambios resultantes en el poder.
Fueron dos los acontecimientos el
surgimiento de una clase media de
no rica), integrada por los trabajado-
res no manuales, y la extensin de la
expectativa de vida que produjeron
el desarrollo de ciertas instituciones,
como los fondos previsionales y los
fondos comunes de inversin. Y son
los nuevos dueos legales de la pro-
piedad clave en la sociedad desarro-
llada y moderna; es decir, de las em-
presas que cotizan en Bolsa.
los futuros jubilados ahora poseen,
por lo menos, el 40 por ciento de to-
das las empresas norteamericanas
que cotizan en Bolsa, y probable-
mente ms del 60 por ciento de las
ms grandes. Lo mismo ocurre en el
resto de los pases desarrollados, co-
mo Gran Bretaa Alemania, Francia
y Japn. Junto con este cambio en la
propiedad, estamos observando un
cambio en el poder.
Esa cuestin, que subyace al debate
actual sobre el manejo de las empre-
sas, bsicamente discute un punto:
 en beneficio de quines deben admi-
nistrarse. Y tambin es el trasfondo
del drstico cambio hacia el predo-
minio del inters del accionista.
Hasta ahora, en ningn pas haba
predominado la teora de que la di-
reccin de una empresa, y especial-
mente de una grande, deba apuntar
exclusivamente o esencialmente
a satisfacer el inters de los accionis-
tas. En los Estados Unidos, desde fi-
nes de la dcada de los 20, la idea
preponderante sostena que la em-
presa deba administrarse en pos de
un equilibrio de intereses de los
clientes, empleados y accionistas, en-
tre otros; lo cual, de hecho, signific
no rendir cuentas a nadie. Gran Bre-
taa sigui, ms o menos, el mismo
rumbo. En Japn, Alemania y la pe-
nnsula escandinava, las grandes em-
presas se consideraron, y an se las
considera, instituciones que tienen
por fin crear y mantener la armona
social; lo que en realidad significa
Todas las instituciones ya sean empresas, universidades u hospitales
tienen que hacer de la competitividad global una meta estratgica.
que deben actuar en beneficio de
los trabajadores manuales.
Hoy, estas pticas tradicionales son
obsoletas. Pero el emergente teore-
ma norteamericano, segn el cual
las empresas deben apuntar exclusi-
vamente al inters de corto plazo de
los accionistas, tampoco se sostiene,
y tendr que ser revisado.
La futura seguridad econmica de
ms y ms personas es decir, de
quienes pueden esperar muchos aos
de vida depende crecientemente
de sus inversiones econmicas; en
otras palabras, de su ingreso como
propietarios. Por lo tanto, el nfasis
en la performance o lo que ms
beneficia a los accionistas no desa-
parecer. Las ganancias inmediatas,
ya sea en utilidades o en el precio de
las acciones, no son, sin embargo, lo
que ellos necesitan. Lo que necesitan
son retornos de aqu a 20 o 30 aos.
Pero, al mismo tiempo, las empresas
22 tendrn que satisfacer, cada vez ms,
los intereses de sus trabajadores del
conocimiento; o, por lo menos, dar-
les la suficiente prioridad como para
poder atraerlos y retenerlos, y lograr
que sean productivos.
En consecuencia, el debate sobre el
manejo empresario es slo la prime-
ra escaramuza. Tendremos que
aprender nuevas definiciones de
performance para cada compaa y,
en especial, para las que cotizan en
Bolsa. Tendremos que aprender a
equilibrar los resultados de corto
plazo con la prosperidad y supervi-
vencia en el largo plazo. Aun en tr-
minos estrictamente financieros, nos
enfrentamos a algo totalmente nue-
vo: la necesidad de que una empresa
perdure 30 o 40 aos; es decir, hasta
que sus inversores lleguen a la edad
de jubilarse. Es una meta formidable
y, hasta el momento, bastante utpi-
ca. El promedio de vida de una com-
paa, por lo menos como organiza-
cin exitosa, hasta el momento no
super los 30 aos. Por lo tanto, ten-
dremos que aprender a desar rollar
nuevos conceptos de lo que significa
performance en una compaa. Y,
entre otras cosas, nuevas formas de
medirla. Pero, paralelamente, habr
que darle un sentido no financiero,
a fin de que sea significativa para los
trabajadores del conocimiento, y
que genere su compromiso.
Y la estrategia, cada vez ms, tendr
que basarse en nuevas definiciones
de performance.
La competitividad
a escala global
Todas las instituciones tienen que
hacer de la competitividad global
una meta estratgica. Ninguna ya
sea una empresa, una universidad o
un hospital puede sobrevivir, y
mucho menos triunfar, a menos que
alcance los niveles impuestos por los
lderes de su rubro, en cualquier lu-
gar del mundo.
Volumen 4 / Gestin 1 / enero-febrero 1999
Por lo tanto, ya no es posible basar
un negocio, o el desarrollo econmi-
co de un pas, en la mano de obra
barata. Por ms bajos que sean los
salarios, ninguna empresa excepto
las ms pequeas o estrictamente lo-
cales, como un restaurante puede
prosperar si su fuerza laboral carece
de la productividad de las compa-
as lderes de la industria. Y la ma-
no de obra barata ya no brinda la su-
ficiente ventaja en costos como para
compensar una baja productividad.
Esto significa, adems, que el mode-
lo de desarrollo econmico del siglo
XX iniciado por Japn despus de
1955, y luego exitosamente copiado
por Corea del Sur y Tailandia dej
de funcionar. A pesar de su enorme
excedente de gente joven con habi-
lidades para el trabajo manual no
calificado, los pases emergentes ten-
drn que basar su crecimiento en el
liderazgo tecnolgico (tal como hi-
cieron los Estados Unidos y Alema-
nia en la segunda mitad del siglo
XIX), o en una productividad igual
a la de los lderes del mundo en una
industria determinada, o incluso en
la posibilidad de convertirse ellos
mismos en lderes mundiales en tr-
minos de productividad.
Un desempeo que est por debajo
de los ms altos patrones del mundo
impide el crecimiento, por ms bajos
que sean los costos o ms altos los
subsidios. Y el proteccionismo ya no
protege, ms all de que los impues-
tos aduaneros sean altsimos, o muy
bajos los cupos de importacin.
A pesar de ello, es muy probable que
en las prximas dcadas enfrente-
mos una ola de proteccionismo ge-
neralizado. Porque ante un perodo
de turbulencia, la primera reaccin
es tratar de construir una pared que
proteja nuestros jardines de los hela-
dos vientos del exterior. Sin embar-
go, ser ineficaz para poner a res-
guardo a las instituciones y espe-
cialmente a las empresas que En consecuencia, la estrategia tiene
no acten segn los estndares que aceptar un nuevo fundamento:
mundiales. Slo las har ms vul- cualquier institucin tiene que me-
nerables. dirse con los parmetros que fijan
El mejor ejemplo es Mxico, que los lderes de cada industria en cual-
a partir de 1929 y durante 50 quier lugar del mundo.
aos, sigui una deliberada pol-
tica de construir su economa in- Realidad econmica
dependiente del mundo exte - versus realidad poltica
rior. Y no slo lo hizo con altas La economa es cada vez ms global.
paredes de proteccionismo para Las empresas, y muchas otras instit
u -
mantener alejada a la competen- ciones, ya no pueden definir su al-
cia externa, sino tambin prohi- cance en funcin de la economa y
bindole a sus empresas que xe - las fronteras nacionales. Tienen que
portaran. En este punto, el caso hacerlo en trminos de industrias y
mexicano es el nico en toda la servicios mundiales. Pero, al mismo
historia del siglo XX. Semejante tiempo, las fronteras polticas no van
intento de construir una econo- a desaparecer. En realidad, hasta es
ma moderna, pero exclusiva- dudoso que logren debilitarlas los
mente mexicana, fracas rotun - nuevos bloques econmicos regiona -
damente. En realidad, el pas de- les como la Unin Europea, el
pendi cada vez ms de lasmi - NAFTA o el Mercosur, y, mucho
portaciones, tanto de alimentos menos, superarlas.
como de productos manufactura - Desde antes de 1918 se viene hablan-
dos. Y, con el tiempo, se vio obli- do del fin de la soberana. Pero,

Los pases emergentes tendrn que basar su desarrollo en el liderazgo tecnolgico

y en niveles altos de productividad, y no en la mano de obra barata.
gado a abrirse al mundo, simple- hasta el momento, nada puede ocu-
mente porque lleg un momen- par el lugar del gobierno nacional y
to en el que no pudo pagar las de la soberana de un pas en los
importaciones que necesitaba. Y asuntos polticos. Desde 1914, la ten-
entonces descubri que a buena dencia ha sido hacia una mayor frag-
parte de su industria le resultaba mentacin: ya desaparecieron los im-
imposible sobrevivi r . perios que unificaban polticamente
Los japoneses tambin tratar on las zonas ms extensas del mundo
de proteger a sus empresas e in- antes de esa fecha, como el austro-
dustrias, a fin de mantener aleja- hngaro, el otomano y el britnico,
dos a los extranjeros, Y, al mismo entre otros. Y ni siquiera existe el co-
tiempo, cr earon un pequeo pe- munismo. Paralelamente, las peque -
ro competitivo nmero de indus- as unidades polticas se han vuelto
trias de exportacin, a las que econmicamente viables, porque el
proveyer on de capital a muy bajo dinero y la informacin se convirtie-
costo, lo cual les dio una tr emen - ron en transnacionales (lo que sig-
da ventaja competitiva. Pero esa nifica que no tienen nacionalidad al-
poltica tampoco funcion. La ac- guna). Hasta el presente no hay se-
tual crisis de J apn (1999) es, en ales de una sola institucin global,
gran medida, el resultado de ha- incluso en la esfera econmica,oc -
ber fracasa do en el intento de mo por ejemplo un banco central
conver tir al grueso de sus empre- que controle la totalidad de los flu-
sa s e industrias (y especialmente
las financieras) en globalmente
jos de dinero en el mundo, y mucho
menos una institucin global que

competitivas. controle las polticas monetarias y 23

Volumen 4 / Gestin 1 / enero-febrero 1999

 fiscales a escala internacional.
Hay, de hecho, tres esferas que se su-
perponen. Una verdadera economa
global del dinero y la informacin.
Economas regionales por las que
circulan libremente los bienes, mien-
tras las restricciones que pesan sobre
el movimiento de servicios y perso-
nas estn en disminucin, aunque
no del todo eliminadas. Y, por fin,
cada vez ms realidades nacionales y
locales, que son econmicas pero,
sobre todo, polticas. Las tres esferas
crecen aceleradamente. Y las empre-
sas al igual que otras instituciones,
como las universidades, por ejem-
plo no tienen alternativa: estn
obligadas a vivir y funcionar en las
tres esferas al mismo tiempo. Esta es
la realidad sobre la que debe basarse
la estrategia, aunque nadie sabe to-
dava qu significa realmente. Cami-
namos a tientas.
Muchas de las grandes multinaciona-
les se organizaron en torno de uni-
Hay tres esferas superpuestas: una economa global del dinero y la informacin,
economas regionales, y realidades locales, tanto econmicas como polticas.
dades de negocios que cruzan las
fronteras nacionales. Pero una orga-
nizacin tras otra comprendi que,
para el gobierno, los sindicatos y
cualquier otro organismo poltico de
cada pas en el que desarrollan su
actividad, la unidad de negocios es
una ficcin sin significado. Y que s-
lo perciben, aceptan y estn dispues-
tos a negociar con la empresa. Por
su lado, ninguna compaa que yo
conozca logr, hasta la fecha, desci-
frar de antemano qu decisin y ac-
cin poda ser manejada desde la
unidad de negocios, y cul decisin
o accin le corresponda a la casa
matriz. Y menos an pudieron darles
cabida en ambas realidades: la eco-
nmica de la unidad de negocios
transnacional, y la poltica de la so-
berana de cada pas en particular.
Sin embargo, algunas cosas ya son
claras. En primer lugar, se sabe lo
que no hay que hacer. Por ejem-
24 plo, estar dispuesto a ser soborna-
do para supeditar las decisiones
econmicas a la poltica local. Da-
do que la unidad poltica (lase go-
bierno) se ha vuelto menos pode-
rosa desde el punto de vista econ-
mico, est ms tentada a ofrecer to-
do tipo de sobornos exencin
impositiva, proteccin arancelaria
especial, monopolio garantizado o
diversas clases de subsidios, entre
otros para obtener una ventaja
econmica. Un ejemplo tpico son
los generosos subsidios que algu-
nos estados del sudeste norteameri-
cano les otorgaron a las automotri-
ces europeas y japonesas, como
una manera de sobornarlas para
que instalaran nuevas plantas en
sus territorios. Pero, por supuesto,
hay cientos de ejemplos ms. Y mu-
chos de ellos son an peores. Las
automotrices europeas y japonesas
tenan buenas razones econmicas
(o, por lo menos, as pensaban) pa-
ra construir plantas en los Estados
Unidos. En muchos otros casos, el
soborno es la nica razn por la
cual una empresa se instala en de-
terminado pas o rescata a una
compaa local en dificultades. Sin
embargo, es fcil predecir que toda
decisin motivada por un soborno,
y no por una realidad econmica,
a la larga se convertir en un desas-
tre. Fue lo que ocurri, por ejem-
plo, con todas las plantas que una
empresa norteamericana mont,
en las dcadas de los 60 y los 70,
en un pequeo pas latinoamerica-
no, slo porque el gobierno le ha-
ba prometido el monopolio del
mercado nacional.
Nada se regala, dice la sabidura
popular. Entonces, la primera regla
de una empresa que pretenda sor-
tear la incongruencia entre la reali-
dad econmica y la poltica es no
hacer algo que est en desacuerdo
con la realidad econmica. De en-
trada, tiene que preguntarse: Si no
Volumen 4 / Gestin 1 / enero-febrero 1999
mediara el soborno, tomaramos
esta decisin como parte de nuestra
estrategia de negocios?. Si la res-
puesta es negativa, el fracaso resul-
tar inevitable y costoso, por ms
tentadora que sea la oferta. Pero,
aun cuando la respuesta sea afirma-
tiva, lo ms inteligente es decir no
al soborno ofrecido. Toda la expe-
riencia y hay mucha indica
que, finalmente, el precio de dejar-
se sobornar es muy alto.
Tampoco hay que expandirse o tra-
tar de crecer globalmente mediante
la incursin en nuevos negocios
y, sobre todo, no hacerlo a travs
de una adquisicin, a menos que
encajen en la estrategia general de
la compaa. En diferentes regio-
nes o pases, diversos productos y/o
servicios se comportan de manera
distinta. En Francia, Coca-Cola ven-
de mejor sus jugos de fruta que sus
tradicionales gaseosas. En Japn,
uno de sus productos ms exitosos
es el caf que comercializa a travs
de mquinas expendedoras. Los
jugos y el caf son dos productos
que encajan en la estrategia de
la empresa.
Para repetir algo ya dicho: una estra-
tegia le permite a una organizacin
ser intencionalmente oportunista. Si
lo que parece una oportunidad no
mejora la meta estratgica de la or-
ganizacin, no es una oportunidad
sino una distraccin. Y debe ser deja-
da de lado porque fracasar
Hasta aqu, lo que no se debe hacer.
Ahora, lo que ya sabemos que debe
hacerse. El crecimiento y la expan-
sin de una empresa a diferentes re-
giones del mundo ya no sern la
consecuencia de fusiones y adquisi-
ciones, y ni siquiera de la creacin
de nuevos negocios propios. Depen-
dern, cada vez ms, de las alianzas,
asociaciones y diversas clases de vn-
culos con organizaciones localizadas
en otros pases. Por lo tanto, el creci-
 miento y la expansin se basarn en cir en una liquidez para la cual no
estructuras cuyo fundamento es eco- hay inversin rentable. En conse-
nmico, sin que medien relaciones cuencia, todos los pases estn inun-
de ndole jurdica o poltica. dados de dinero que no se invierte
Hay muchas otras razones algu- en propiedades o empresas, sino en
nas ya fueron analizadas por las carteras voltiles y lquidas. Y muy
que el crecimiento, de ahora en pocos pases tienen suficiente supe-
ms, depender de asociaciones de rvit en su balanza de pagos como
todo tipo, antes que de la posesin para atender los intereses de esta
directa, y del comando y control. inversin en carteras, y mucho me-
Pero, sin duda, una de las ms nos para pagarlos si se produjera
apremiantes ser la necesidad de una fuga. Por lo tanto, la moneda de
operar, paralelamente, en una eco- cada pas est a merced de los movi-
noma globalizada y una poltica mientos de dinero a corto plazo, pa-
fragmentada. En realidad, una aso- ra los cuales puede no haber razn
ciacin no constituye la solucin de ser de algn tipo.
perfecta para este problema por- En otras palabras, la estrategia debe
que implica, de hecho, enormes basarse en la premisa de que las mo-
problemas propios. Pero, por lo nedas seguirn siendo voltiles e
menos, el conflicto entre la reali- inestables. Entonces, el management
dad econmica y la poltica ser de las empresas tendr que aprender
mucho menor si la unidad econ- a administrar debidamente su expo-
mica no es, al mismo tiempo, una sicin a las divisas.
unidad que incluye requisitos lega- Las realidades expuestas en este ca-
les. En definitiva, una asociacin, ptulo no ensean a una institucin

Para manejar la incongruencia entre la realidad econmica y la poltica, la primera

regla es evitar todo lo que no satisfaga la realidad econmica.
una alianza o un joint-venture son qu debe hacer, y mucho menos c-
relaciones que permiten separar los mo. Se limitan a poner de manifies-
aspectos legales y polticos de la to las cuestiones a las que debe dar
realidad econmica. respuesta la estrategia de cada orga-
Todo ello significa que las nizacin en particular. Y hay cuestio-
empresas tendrn que aprender a nes que, hasta ahora, la estrategia ra-
manejar su exposicin en divisas. ra vez ha considerado. Pero, a me-
Cualquier empresa, incluso las pu- nos que una institucin empiece a
ramente locales, es parte de la eco- tomar en cuenta estas nuevas reali-
noma mundial. Como tal, est so- dades, no tendr una estrategia, ni
metida a las fluctuaciones cambia- estar preparada para los desafos
rias, aun cuando entre sus operacio- que le plantearn las prximas dca-
nes no se cuenten las exportaciones das. Y si esos desafos no se resuel-
ni ven exitosamente, ninguna empresa
importe insumos o mercaderas de podr prosperar en un perodo co-
otros pases. mo el que se avecina, de turbulen-
Hasta la empresa mexicana ms lo- cia, de cambio estructural, y de
cal sufri el colapso de su moneda transformacin econmica, social,
de hace algunos aos. A la empresa poltica y tecnolgica.
ms local de Indonesia le ocurri
lo mismo. No existe un solo pas que Gestin/Peter Drucker
sea inmune a las sbitas fluctuacio-
nes de las monedas, por la sencilla
razn de que el mundo navega en
26 las aguas del dinero virtual; es de-

Volumen 4 / Gestin 1 / enero-febrero 1999