Pane Negi me : % Boas Espa rales eee as ponies me rer pea ea eorsta eer nee Cae tor hem rat etre bear aioe teeter occa ete coer eat es Cae Crene rennet eee arte Pe eda pS ho tact ett ean caati an ernie eet ayes MSN eageeeten con atepry Cees antec rt errs Ratan ca tautecstuer arrestee trons en ina ema empresaoen a nopaetperencia cee ain, Runa 2007). Comu pensar ls fies extoros Harvard Bus Pe ee pGanebosr cy. fe eo ee Se oat acetate pags oae meter hoes acne Cee mane Ch om See tec nr eect eas Coo aie Reon Bacar gece gute Sea ete eedCm piensan tos liseres exitosos piensa un lider, es decir, en los antecedentes de sus actos, 0 er, ta forma en que éstos son generades por los procesos co,giti vos del lider. He dedicado os ttimos quince arios, primero como con- sultor en gestién y ahora como decano de tna escucla de ‘negocios, a estudiar ¢ lideres con historiales ejemplares. Du- ante los tltimos seis aos, he entrevistado a mids de 50 de ‘0s lideres, a algunos durante ocho horas, y he descubierto «que la mayorfa comperte un rasgo un tanto instal tienen la, bredisposicion y ta capacidad para manejar en su cabeza, al ‘mismo tiempo, dos ideas opuestas. ¥ luego, sin panico y sin simplemente optar por una u otra alternativa, logran resol ver creativamente Ta zensi6n entre esas dos ideas por la via de gencrar otra nueva, que contiene elementos de las ottas, ‘dos, pero que es superior a ambas. Este proceso de reflexién, En realidad, el objetivo de este articulo es deconstruic y escribir una capacidad que parece darse naturalmente en ‘muchos lideres exitosos, Para Mlustrar el concepto, me concen trané en un ejecutivo con el que conversé extensamente: Bob ‘Young,e! colorido cofundador y ex CEO de Red Hat, principal listribuidor de software Linux de fuente abierta. El supuesto que subyace en mi anslisis de su pensamiento integrador, y del de otzes, es el siguiente: no es s6lo una eapacidad con la {que se nace; es algo que se puede perfeccionar, Pulgar oponible, mente oponible ‘A mediados de los afios 90, Red Hat se enftentaba a lo que parecfan ser dos vias altemnativas de crecimiento. Fn esa época, Ja empresa vendia versiones envvasadas de software Linux de fuente abicrta,principalmente a fanatics de la computacién, » Frecuentemente no sabemos qué hacer con modelos fundamentalmente oponibles. Nuestro primer impulso es por lo general determinar cuél es el “correcto” y en ese proceso descartar al “erréneo”, De ¥ sintesis puede ser llamado pensamiento integrador. Fs esta disciplina -y no una estrategia superior o una ejecueién im ecable—lo que constituye el seo distintivo de fas empresas fexcepcionales y de las personas que las dirigen, ‘No sostemgo que esta idea sea nueva, Hace mis de 60 Scott Fitzgerald veia “la capacidad de pensar al mismo ‘tiempo en dos ideas op.estas y aun asf conservar la capacidad, de actuar” como la camcterfstica de un individuo verdadera- ‘mente inteligente. ¥, por cierto, no todos los buenos lideres. Imuestran esta capacid:d, ni tampoco es la tinica fuente para cl éxito de quienes la poseen. Pero a mf me resulta claro que €l pensamiento integrador mejora tremendamente las pers- pectivas de las personas. ‘Sinembargo,cs cil que esta dea pase desapercibida, puesto {Que la conversacién sotte gestion se ha desplazado en les it: ‘mos afios desde el pensimiento a la aeci6m (como lo atestigua Ja populaidad de libros como 21 arte de (a giecucin en los ne- ‘g0cios), dems, muchos grandes pensadores integradores ni si- ‘qulera estin consciemtesde su capacidad especial ,porlo tanto, ho la efercen conscientemente. Tomemos el ejemplo de Jack Welch, a quien he entrevstado: esté claro quees un consumo, ‘Pensador integrador, pro no lo sabrlamos leyendo ss libros. Roger Martin (martingrcman, toronto ca) 6s decano de Rotman ‘School of Management en University of Taranto y autor de The Oopasable Mind: How Successful Leaders Win Trough lategrative Thinking, quo ser publicado por Harvard Business School Prose en2007, 42 Harvard Business Review | Junie 2007 periédicamente incorporando muevas versiones con las ati ‘mas actualizaciones provenientes de innumerables desarro- Nadores independientes. Para hacer que sus ventas anuates superaran ef miliin de d6lares, Red Hat podrfa haber elegicia ‘uno de los dos modelos bisicos de negocio de la industria del software. Unoera el clisico modelo de software propietario, utilizado Por actores grandes como Microsoft, Oracle y SAP, que vena a sus clientes software operativo pero no el cédigo fuente, Estas empresas invertian fuertemente en investigacién y dese. ‘rollo, protegian cclosamente su propiedad intelectual, cobra: ban altos precios y gozaban dle amplios margenes de utilidad debido a que sus usuarios, al no tener acceso al cbdigo fuente, estaban esencialmente obligados a comprar actualizaciones en forma regular. La altemativa, utilizada por numerosas empresas peque- jnas, incluyendo a Red Hit, consistia en el modelo que se conoce como de software libre, en el que los proveesiores vendian CD-ROMs que contenian tanto el sofiware como el édigo fuente. Los productos de software no eran en teali- dad gratis, pero los precios eran modestos: USS 15 para una versién envasada del sistema operativo Linux versus mis de US$ 200 para Windows de Microsoft. Los provecdores ga ‘aban dinero cada vez que armaban una nueva vetsién de las numerosas actualizaciones de desarrolladores indepen dientes, pero los margenes de utilidad eran esttechos y los Ingresos, inciertos. Los clientes corporativos, que buscabanestandarizacién y predictibilidad, tenian dudas no sla ante 1 software desconocido sino también antes sus proveeclons| pequetias y atipicas ‘A Bob Young —un autocritco excéntrico ef un sector Meng de excéntricas que enfatizaba su adhesidn a su empresa usando permanentemente calcetines rojos y un sombrero rojo- no le gustaba ningun de 4s dos moxelos. EI modelo propietario, de alto margen, iba en contra de tea a Alas de Linus y del moviniento de fuerte abierta, incluso si hus Diese exstdo una manera de crear versiones rexistendas del soltwate. “Comprar software propietario es como comprar ‘un auto con el cape sella me dijo Young. "St algo funcions| mal, ni siquiera puedes tatar de arreglacl’ Pero et moxielo dle software libre nnpliaba generar a duras penas ima lew Uullidad con el envaslo y dstibucién de un proxtucto grat en un mercado marginal. que pada entteyac retorans raza ables en el carta plazo, pero donde un ereeimiento rentable _ysostenide era improbable Young sucle decie que-1o €5 “uno de los tips listo" de sector, sino unt yendedor en un mun de yenios técnices Sin embargo, lage sintetizar das modelos apatentemente ireconcifables, encaminando a Rex! Mat hacia un enorme Grito. Su respuesta a este dilema esteatégico fue combinar ¢l producto de bajo precio de moxie de softrate libre con el rentable componente de secvcio del mextelo de software propietari,crcando en ese proceso algo nuews: un mercado corporat pata el sistema operativo Linux. Como sucle acu rir conel pensamiento integrados, Younyefectud ciestosajus {es puntuaies a ambos modelos que hitieron que fiuncionaca, Aunque inspirada en el enoeclo prapitaro, la oferta serviciosde Red Hat era bastante diferente. "Susie tiene an problema que hace colapsarsu sistema’ dio Young acerca de Servilo que se compra a las grandes enipresas propietarics “usted lama al fabricante y te dice*Mi sistema se caya'¥ él le dich, qué tastinas cuanto realoeente quiere decir“, ue bueno’ Enviar’. a un ingeniero de varios eientos de délares a hora.arepararsu software, que va estaba david cuando se lo envid,y lamard aso servicio al cliente Red Hal, en cambio, ayudaba a las empresas a manejar las actalizaciones y las mejoras disponibles casi a diario mediante la plataformia de Faente abierta Linu, ‘Young tambien hizo un cambio crucial al modelo engafos mente llamado de softwace ibee: realmente regakscl software, Dresentindole ahora como una descarga gratis de Internet en, lugar de un CD-ROM baralo pero engortosa. Esto periiti¢ Red Hat desprenderse dela nwt de pequenas vendledores dle Lino al adquinr ta escalay et liderazgo de mercado para sanat la confianza de tos equtes clientes corpatatives en to ‘que se convertiria en ta oferta central de Red Hat: servicios, no software, £En1999, ted Hat empe76 a cotizaren bolsa y Youn se hizoComo piensan os lideres exitosos ‘multimillonarioen cl primer dia de transacciones.Parael 2000, Linux habia captado 25% del mercado de secvidoresdesistemas ‘operativosy Red fat manejaba msde 50% del mercado global ddefossistemas Linux. Alcontrario de ls gran mayoria de losemn- prenlimientos ce la era puntocom, Red Hat siguié creciendo, Qué permitié a Young resolver la elecci6n aparentemente cexcluyente entre dos modelos no attactives? Fue su uso de ‘una caracteristica humana innata pero subdesarrolladaalg0.a oque podemos amar en una metifora que recuetd aot20 rasgo humano-la mente oponible, ‘os seres humanos se distinguen de casi todas las demas ctiaturas por una caractertstia sca: el pulgar oponible. Gta- sata tension que pocemos crear al juntar el pulgar y los deddos, podemos hacer cosas maravillosas: escribir, enhebrar luna aguja, guia un catéter através de una artera, Aunque Ta levolucion otorgé al ser human esta ventaja potencial, sta shia despertictado si nuestra especie no la hubieseejet- cdo en formas cada vee mds sofisticadas. Cuando hacemos tuna actividad como escribir algo, entrenamos los miisculos involuctados y el cerebro que los contro. Sia hubigsennos cexplorado las posibilidades de esta oposicién, no babriamos ‘esarrollado las propiedades fiscas ni el conacimicnto que la acompatan y esimlan. Analdgicamente, hemos nacido con mentes oponibles que ‘hos petmiten manjar dos ideas conilictivas en tensifn cons. tructiva, casi diléctica, Podemos utilizar esa tensin para pert sar nuestro camino hacta ideas nuevas y superiores. Si slo, ‘44 Harvard Businoss Review | Junio:2007 fésemas capaces de mancjar en nuestras menies un pensa miento0 idea 2 la vez, no tenetriamos acceso a losaportes que puede brindar una mente oponible Lamentablemente, debido a que las personas no ejercen mucho esta capacidad, Ins grandes pensadores integeadnes son bastante escasos. {Por qué este instrumenta potencial- ‘mente poderoso, pero en general lacente, es empleaeio tan ‘casionalmente y no en su capacidad plena? Porque nos ant usta cjercetlo. La mayen de nosotrosevita ix complejidady la ambigiiedad,y busca lacomodidat de a simpleza ylaclaré dad. Para lidiar con la vertiginasas complejidades del mundo _que nos 1adea, simplificamos todo o que padetos. Ansiamios la certeza de elegi alternativas bien definis y e cette que se produce cuando se ha tomado una decision, Por esas cazones, frecuentemente no sabertos qué hacer con modelos fundamentalimente oponibies y en apariencia ineonmensurables. Nuestro primer impulso és par lo general determinar cual de los dos modelos es el “correcto” y en ese proceso descartar al “erréneo”. Podemos incluso tomar pate {ido e intentar demostrarque el modelo elegdo es mejor que Lotro. Pero, al descartar un miydelo de antemano, nos per mos todo el valor que podriamos haber genera al consi rar a ambos simultineamente y encontrar en esa tension las pistas para un modelo superior. Al forear una eleccign entre Jos clos, desactivamos Ia mente oponible antes de que preeta Dbusear una solucién ceeativa. Este rasgo personal cas! universal ¢s ua mandamicnto ei Ja mayorta de ls organtzaciones. Cuando un colega nos insta “dejar de complicar el tems ao se trata solamente de un recordiatorio impaciente para concenteamos en el maldito ‘rabajo:es también una saplica para conserva la complefiiad ‘en ua nivel ebmodo, ara sacar ventaja de nuestras mentes eponibles debemos ‘esistie nuestra inclinaciin natural hacia la simplicdaely 1a ‘erteza. Bob Young reconacié desde el comienzo que no es taba obligado a clegir uno de los dos modelos prevaecientes dle negocios del software. Vip los desagradables trade-offs que tendria que hacersclegia entre los dos camo una seal para volver pensar enel problema desde sus aes. nodescansé hhasta que encontsd un nuevo modelo quesurgisle la tension em elas. Bisicamente, Young se nes a aceplar una elecei6n “entre luno y otc Esa fase se ha repetio una y otra wez en mis en trevistas con lider exitosos.Cuandlo see pregunté si pensaba ue fo ms importante era la esttateyia 0 [a ejecucién, Jack Welch respondié:“No creo que se trate de “una Ww otca” Ea forma parecids, cuando se le preguntd a A.G. Laley, CEO de Procter & Gamble, dmoelaboed un plan ile resteuctutacin basado tanto en disminucidn de costos como en inversion en Innovacién dijo:"No bamas ganar conel‘unooelotta’-Todo mundo pucde hacer el“uno 0 el ow" Las cuatro etapas de la toma de decisiones imo se recanoce entoncesel proceso de pensamiento inteCima piensan tos Hidervs enitosae Pensamiento integrador versus pensamiento convencional Aleexpondora: 3s problemas © desatas, ios lores implementan cuatra pasos. Los ppensadotes convencioniaos buscan sipiciad en todo 4! proceso y a menuxin se ven obigados a aceptar trade-offs poco atactivas. En catnbio, os venzadores inte: ‘fadores celebran la aparcién de comploidade': incluso st ellassiniifican veneti luno.0 més de los pasos- que les permitan elaborarsoluciones innevodoras. Determiner ‘Analizar ta Visualiac la Lograr solucianes relevante oucaidod arquitecturs do Iasdecisionas —> == renssoos Seenlcanstoen Canta wlacnnes etanan os Toman ina ove OONNENOONALES aegis cent nes rs o's etemes en vv oni. an pais ‘ev wo ome i sabes, aves yas tain ees opsanos tnd mist R fama saporads seponis aude nis ‘cien PesanoReES Hescantacires Consieraa ts Aesuevon teat WTECRADORES tense abrne por reliiones ‘mente as tensianes otecialtente ul -icecionates ‘ccsantas partes ec sh entre ideas opus: ‘elevates {rotineaes entre {Yeoma as eocsiones me Seneran recatador lac vaablos eclnemitamete inovaderes trador? 2Cémo hacen los pensadores integradores para con- de los Factores a los que, dle otra maneca, habefan prestado siderar sus opciones de mnanera que ello conduzca a nuevas posibilidades y no, simplemente, 2 un retorno @ las mismas alternativas inalecuadas? Tabajan en, cuatro etapas relacio nnadas pero distintas. Los pasos en si mismos no son propios del pensamiento integrador: todo el mundo les da al pensar ‘en una decisi6n. Lo que distingue a los pensadoresintegraclo: es 6s st aproximaci6n a estos pasos (vea el recuadro “Pensa miento integrador versus pensamiento convencional). Determinar lo relevante. El primer paso consiste en es- tablecer cules son los factores a tomar en cuenta. El enfo- ‘que convencional es descartar tantos como sea posible, 0 i siquiera considerar a algunos de ellos. Para reducit nuestra ‘cxposicién a complefidades ineémodas, filtramas aspectas re levantes cuando analizamos un tema. ‘También hacemos esto debido a como se estructura Ja ma: yoria de las organizaciones Cada especialidad funcional tiene su propia mirada estrecha de lo que merece ser considerado. Tradicionalmente, los departamentos de finanzas no han con: siderado como relevantes alos factores emocionalesen forma similar, los departamentos encargados de la conducta organi zacional han ignorado con frecuencia Jos asuntos euantitat 9s, Los ejecutivos presionan a losempleados para que fimiten Su opinidn respecto de quées relevante a fin de amoldarsea a doctrina del departamento, dejéndoles slo un subconjunto 46 Harvard Business Review | Junio 2007 atencidn productiva, Cuando las decisiones que tomamos resultan mal, 2 me nudo reconocemos después de los hechos «ue? no considera ‘mos factores que son significativos para quienes estén fuera del alcance inmediato de nuestros eargos 0 especialidaces funcionates. Nos decimos: “Debi haber pensado en cémo los ‘empleados de nuestra operacién europea interpretarian la redaccién de exe memo” o “debt haber pentsado en el pro- rama estatal de reparaci6n de caminos antes de legit el emplazamiento de nuestro nuevo centro de dlstribucicn’. FL pensidor integrador, en cambio, busca activamente Factores ‘menos obvios pero potencialmente relevantes. Por supuesto, al haber més aspectos relevantes el problema se complica mis, pero a los pensadores integradores no les itnportan las, ‘complicaciones. De hecho, celebran su aparieisn, porque kes aseguran que no han descuidado nada que pueda dar faces sobre el problema en su conjunto. Asumen la complejidad, porque de allf provienen las mejores respuestas. Confian en. ‘que se abrtdn paso y saldrdn de ella con una solucién clara Al pensar en un miuevo modelo de negocios para Red tat, Bob Young incorparé en sus cilculos algo que ea general,era ignotado por las empresas de software y,en particular, por los roveedores de Linux: las preocupaciones diarias de los direc- {ores informaticos corporatives y de sus autministradores desistemas. Hacer esto le permitié idear un modelo innovador que abri6 un mercado enteramente nuevo para los productos y servicios basados en Linus. [En su conjunto, la industria del software desdesia Ia ret cencia de los direccores informiticos a comprar la mejor y més nueva tecnotogia, atribuyéndola a ta timidez a una adhesién estricta al mantra “nunca te despedirén por com prar IBM”. Young, s6lo empatizé con los jefesinformidticos sino que ball6 comprensible su cautela.“No es FUD"(porfear, uncertainty and doubt, temo, insegutidad y dda), dijo."Es senate’ El software de Linux era un producto completamente nuevo para los compradores corporativos y nosegula ninguna de las normas acostumbradas. Era gratis, Ninguin proveedor Jo controlaba. Habés miles de versiones y cada una de éstas cambiaba casi a diario, Desde la perspectiva de los directores de informatica, que Linux fuera mis barato y mejor que los productos basados en Windows el mensaje de venta bisico de los rivales de Red Hat) desempenaba una parte relativasnente pequefia en sus cakulos. Los ditectores informiticos se pre- _guntaban si sus inversiones tendrfan uma plataforma estable yconsistente que funcionarfa en sus oxganizaciones y si sus proveedares todavia estarian disponibles en diez 0 quince arios. Los administradores de sistemas se inquietaban con que lacomplejidad de Linux -con sus actualizaciones aleatorias y ‘asi diarias— pudiese generar una pesadilla de gestién, puesto ‘que diferentes equipos de personas en ta empresa tend! ‘que mantener los sofware. ‘Considerar estas inquictudes como relevantes permitis a ‘Young llegar a la conclusién de que, en el caso de Linux, el servicio era un mejor argumento de venta que el producto, y ‘que la credibilidad a largo plazo det vendedor eca crucial Analizar la eausalidad, Enel segundo paso de la toma de decisiones, se analiza de qué manera los numcrasos factores relevantes se relacionan unos con otros. Las pensadares con vencionales suelen adopiar la misma visién estrecha de ta ‘ausalidad que tienen de larelevancia. La massimple de tocas ces una relacidn causal de linea recta, No es por accdente qt 4a regresidn lineal sea la herramienta preferida en el mundo de os negocios para establecer relaciones entre variables. Por supuesto, hay otras herramientas disponibles, pero la mayoria de los ejecutivos las evita porque son msdifeies de utilizar. Cusntas vecrs usted ha sido regafiado por un superior por ‘complicar un problema mvs de Io necesario? Usted alega que no esta tratando de complicar nada; s6lo quiere wer el pro blema como realmente es. Su jefe le dice que se atenga a sit ‘trabajo, y una relacién potencialmmente conpleja se couwierte en una telacidn lineal donde mais de A produce mas de Cuando tomnamos malas decisiones, a veces se debe a que ‘nos equivocamos al establecer los vinculos causales entre los aspectos relevantes. Tal vez tenamos razin acerca de la direc ‘in de una relaci6n, pero ne respecto de su magnitude" Pen:Como pionsan los lideres exitosos «jue nuestros costosclisminuirian mucho mis répido de lo que lohicievon a medida que nuestra escala crecia’ 0 tal vez cap amos mal fa direccidm de una relacidn: “Pensé que nuestra ‘apacidad de servicio a clientes aumentarfa al contrat a un ‘nuevo grupo de consultores, pero en realidad! decayé porque 4s consultores experimentatos tuvieron que dedicar mucho tiempo a capacitar alos newosyy a corregir sus errores? Flpensador integrador no teme cuestionar la validez de los vinculos aparentemente obvios o considlerarrelaciones mult direccionales y no lineales,Astes come, por ejemplo, ms que simplemente pensar:*Larebaja de precios de ese competidor std daitando nuestros resultados’, et pensador integrador puede conclu" Nuestro lanzamiento de producto complicé Tealmente a nuestros competidores. Ahota, como respuesta, Febajan sus precios y nuestra rentabilidad se resiente" © 's pensadores integrador laborar un cuadro més matizadio del futuro del sector que el ‘que pusieron hacer sus competidores. Visualizar Ia arquitectura de las decisiones. Con un buen manejo de las relaciones causales entre los aspectos relevantes, usted queda listo para abordar las decisiones Propiamente tales. Pero qué decisiones? Hasta ta simple pregunta de si ir esta noche al cine implica decidir, como minimo, qué pelicula ver, a qué sala ir y a cual funciin. El orden en que se tomen estas decisiones afectard al resultado, Por ejemplo, usted podria no ver su pelicula preferida +) ya ha decidido que necesita estar de regreso a tiempo para televar ala niiera que tiene planes para mis tare. Cuando, se busca inventar unt nuevo modeto de negocios, la cantidact e variables para la toma de decisiones se dispara. ¥ con ello viene el impulso para no silo establecer una estricta ‘Ss no les importan las complicaciones. De hecho, asumen la complejidad, porque de alli provienen las mejores respuestas #1 vinculo causal mas interesante que identified Young, fue ‘uno mis bien sutil,entre la disponibilidad gratuita de fas comn- Donentes bsisicos del software de Red Hat y la probable -o, segtin Young, inevitable evolucién del sector. Las relaciones ‘que vio entre precio, entabilidad y canal de distelbucién,lle- varon a su empresa hacia una direceién diferente de lade sus competidores en Linus, los que veian un muy buen mercado. ata. su software “gratis” Esto es lo que le permitié a Young, ‘rear y luego sellar el nuevo mercado compotativo. Young, por ejemplo, econoctd la wulnerabilidad de un pro- ducto basado en componentes libremente disponibles. Cual- {uiera fuese la cantidad que se cobrara porlaconveniencia de aadguirie un sistema operative Linux agrupadoen un CD-ROM, inevitablemente “vendifa un tercero y le pondria un precio Inds bajo’, segtin Young, "Era un commodity en el verdadero sentido de la palabra”. Comprendis también que unaempresa ‘Que no fuera en ese momento un rival tun gran minorsta en electronica, por ejemplo- podria generar si producto Linux yy Iuego impulsarlo a través de su propio y bien desscrollado. anal de distribucién, dejando en la estacada a Red Hat y 4 ottos proweedores. "Yo sabia que necesitaba un producto sobte el que tuviera algiin control, para asf poder convertic a CompUSA en un eliente"-es decir, un comprador comparativo del paquete de servicios de Red Hat~"y no en un competido:” con su propio producto-en CD-ROM. las relaciones causales detectadas por Young no eran tan ‘evolucionarias en sf misinas, pero al unirlas, Young prio 48 VVarvard Business Review | Junio 2007 secuencia en la que considerar les hechos, sino también par repartir segmentos de una decisién de manera que diversos Darticipantes -a menudo diferentes reas corporativas~ pue- an trabajar en ellas en forma separala, {Lo que suele ccurrir es que todos pierden ce vista ef tema principal y elo se traduce en un resultado mediocre. Suponga ‘mosque Bob Young hubiera delegado en diterentesjefes de rea Jos asuntos relativos a precio, mejoras y disribucion del pro- cto original de software de Red Hat. ¢Sus respuesta indivi- dduales,agrupadas en una estrategia generatde Red Hat, habefan podido producir el mtievo y espectacularmente exitoso modelo de negocio generado por Young? No parece muy probable. {Los pensadores integradoresno descomponen an problema en partes independientes para trabajarlas por separado o en lun cierto orden. Ellos ven ta aryuiteetura completit del pro- bblema: emo sus diversas partes encajan entee si, c6mo una decision afecta a otra. igual de importante, mantienen todas 505 partes suspendidas al mnfsmo tiempc en sus mentes. No reparten los elementos para que otros los trabajen poco a ‘Poco, ni abandonan temporalmente un elemento lo para to ‘marlon cuenta después de que todo lo dems se ha decidido. Un arquitecto no pide a sus subordinados que disesien um ‘cuarto de baiio perfecto, ni una saia le estar perfeeta, ni una ‘cocina perfecta, para ltego confiar en que las piezas de la casa caleen bien entre si, Un ejecutivo de una empresa no disena tun producto antes de considerar los costas de fabricario. ‘Young tenia simulténeamente en su cabera varios temas:1s impresiones y los desafios de los directores ee informatica y de los adminiscradores de sistemas; las dinximicas de los rmetcaclos de software para sistemas operativos tanto a nivel de personas como corporativo; Ia economia en evolucidn del negocio del software gratuito y las motivaciones de los prin- cipales protagonistas del software propietario, Cada factor podia haherle evaco a una decisién separada acercade como abordar el desafio, Pero dilaté la toma de decisiones y consi: dei las relaciones entre estos temas, mientras avanzaba len: tamente hacia la ereacién de un nuevo modelo de negocios bbazido en Ta creencia de que una participacién de mercado dominante seria critica para cl éxito de Red Hat, Lograr soluciones. Todas estas ctapas ~determinar quées lo relevante, analizarIasrelaciones causales entre los factores relevantes, examinar la arquitectura del problema-conducen, ‘un resultado, Demasiado a menudo, aceptamos un trade off desagradable sin quejamos mucho, ya que parece ser la mejor altemativa. Fso se debe a que, cuando hemos llegado ‘a esta etapa, nuestro deseo de simplicidad nos ha hecho ig ‘notar oportunidadles en las tres etapas previas para descubrit rmaneras interesartes y novedosas de evitar los trade-off En ugar de rebelarse contra las mezquinias y poco atractivas al temativas,en Iugarde negarse a aceptar la micjor mala opeign lisponible, el persador convencional se encoge de hombcos y pregunta:“zQué otra cosa podriamos haber hecho?” ‘Mucho nis" dice el pensador integradar. Al asumi un pen samiento holistico antes que uno segmentado, mn lider puede resolver creativamente las tensiones que gatillaron el proceso ‘de toma de decisiones. Las acciones asoctadag ala bisqueda de esas decisions ~establecer pausas, hacer que los equipas vuel van a examinar las cosas en profundidad, generar nuevas op. ones a iltima hora pueden parecer irresohutas deste afer. [Enefecto, et pensador integrador puede estar insatistecho con cel nuevo lote de opciones que ha creado, en cuyo caso pucde regresar y comenzar de nuevo. Sin embargo, cuando surge wt resulado satisfactori, éste es inevitable debido a la negativa dl Ider aceptar trade-off y opciones convencionales. Enel caso de Red Hat, el resultado fue completamente no ‘convencional ~no muchas empresas deciden de improviso regular subproductos~ y a la larga exitoso. El entendimiento progresivo por parte de Young de que un solo participante de su sector tendria aresencia y apoyo entre los clientes corpori- tivos—y que esa presencia y ese apoyo acarrearian atractivos ingresos por servicios a partir de software totalmente gratis-, ‘configu la decisisn draméticamente creativa que adopts, HI pensamiento que asumié intuitivamente es muy dife- remte del pensamiento que impulsa a la mayorfa de las de- isiones de gestidn. Pero, dijo Young, su experiencia no fue para nada tnica:*La gente a menudo se enfrenta a elecciones Uificiles,por ejemplo: zQuiero ser el proveedor de alta calidad y de alto costo, ol proveedor de baja calidad y de bajo costo?’ Estamos preparados para examinar los pro y los contca de al ‘ernativas como ésas y luego elegir una de elas. Pero la gente ‘de negocios realmente exitosa obscrva opciones como étas y dice:‘No me gusta ninguna” Utilizando esa frase recuirente, ‘Young agrega: "No acepran que sea un esto 0 esto otro’ Nacide y criado Las consecuencias del pensamiento integrador y del conven ional no podrian ser mds distintas-El pensamiento integrador genera opciones y soluciones nuevas. Crea una sensacion de posibilidades iimitadas. El pensamiento convencional pasa por alto las soluciones potenciales y alimenta la ilusién de (que las soluciones creativas no existen. Con e pensamiente integrador, las aspitaciones crecen con el tiempo. Con el pen samiento convencional, se marchitan cada ver que parece re forzarse la lecci6n cle que ta vida se tratade aceptar trade-offs poco atractivos, Fundamentalmente, el pensador convencio. nal prefiere aceptar al mundo tal cuales. El pensador integra dor celebra el desafia de dar forma un mundo DDaclos los beneticios del pensamiente integrador, hay que preguntarse-"Sino soy un pensacor integradar puedo apren der a serio?” En opinién de E Scott Fiugerald, slo las per sonas con una “inteli pueden seguir funcionando micntias tienen en ta cabeza dos ideas opuestas. Pero me niego acreer que la capacidad para utilizar nuestras mentes oponibles sea un regalo reservado una pequeiia minoria de personas. Preficro la vision sugerida por Thomas C Chambertin, geslogo estaclounidense del siglo XIK y ex pre sidente de University of Wisconsin, Hace mis de 100 aiios, ‘Chamberlin escribié ua articulo en la revista Science propo niendo fa idea de las “hipstesis miiltiples de trabajo” como tunadelanto respecto del método cientiieo més comiinmente ttlizado en esa época: examinar ta valiez de una sola hips tesis mediante ensayo y error. Chamberlin arguments que st ‘enfoque brindaria explicaciones mis certeras de fos fendme ‘nos cientifices al tomar en cufenta “la cverdinacién de varios Tactores que participen en el resultado combinado en propor ciones diversas", Junto con reconocer los desafios eognitivos planteadlos por ese enfoque, Chamberlin escebis que éste"de- sarrolla un hibito de pensamiento anslogo al métedo mismo, ‘que puede ser llamado un habito de pensamiento paralelo 0 ‘complejo. En vez de una simple sucesién de pensamientos en ‘orden lineal... la mente parece quedar posefda por el poster «de una vision simultinea desde diversas posiciones" ‘Yo también creo que el pensamienta integrador es uns dis ciplina que todos podemnos desarrollar conscientemente para legar a soluciones que de otra manera no serian evident. Primero, deber(a haber un mayor conocimiento del pensa :iento integrador como concepto. Luego,con él tiempo, po- demos enseniarlo en nuestras escuelas de negocias, una inicie tiva en la que estamos actualmente trabajando junto a otros colegas. En algin momento, el pensamiento integrador dejar {de ser solo un talento ticito (conscientemente cultivado 0 n0) ten las mentes de unos pocos elegides. o ia de primer nive! ‘Reimpresién ROTOGC-E a Pa pentidns, vea pagina 143 9 wwe hbra.com Junio 2007 | Hawvard Business Heview 49