Scribd Logo
Cargar

¡Te damos la bienvenida a Scribd!

  • Capitulo 15

    Cargado por

    JanellyGomez
    4 vistas28 páginas
    control de calidad

    Título original

    Capitulo_15

    Derechos de autor

    © © All Rights Reserved

    Formatos disponibles

    PDF o lea en línea desde Scribd

    ¿Le pareció útil este documento?

    ¿Este contenido es inapropiado?

    Denunciar este documento
    control de calidad

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Descargue como PDF o lea en línea desde Scribd
    Marcar por contenido inapropiado
    4 vistas28 páginas

    Capitulo 15

    Cargado por

    JanellyGomez
    control de calidad

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Descargue como PDF o lea en línea desde Scribd
    Marcar por contenido inapropiado
    de 28
    En este capitulo se estudiara brevemente la metodologia y la estrategia de migjora Seis Signa Se comentan sus antecedentes las meéticas que se utilizan, los pasos que'sesiguen _ #91 proyecto de mejora y los aspectos mas relevantes de la misma. ANTECEDENTES Y CARACTERISTICAS | DE SEIS SIGMA ‘Seis Sigma (9) es una estrategia de mejora continua del negocio que busca encontrar eliminar las causas de los errores, defectos y retrasos en los procesos del negocio, nfocindose hacia aquellos aypectos que son criticos pata el cliente. La estratega s apoya en una metodologiaaltament sistemistica y cuantitaiva, orientada a la me -jora de la calidad del producto 0 del proceso, Tiene tes éreas prioritaras de accién: _satisacci6n del cliente, reduccidn del tiempo de ciclo y disminucién de los defectos. _ la meta de'ss, que le da el nombre, es lograr procesos cou una calidad Seis Sigma, ¢6 deci, procesos que como méximo generen 3.4 defectos por millon de oportunidades. sta meta se aleanza mediante un programa vigoroso de mejora, que es disehado ¢ _itnpulsado por la alta direocion de una organizacin, en el que Se desarrollan proyectos eS 4 lo largo y ancho de la organizacion con el objetivo de logtar mejorss y remover E dlefectos y retrasos dé los productos, procesos y transacciones. La metodologia en la | Ae se apoya Seis Sigma esté defnida y fundamentada en las herramientasy el pen- © samiento estas Seis Sigma fue intro directivos encabezados por el. Por primera vez en 1987, en Motorola, por un equipo de 2 presidente de la compana Bob Galvin, con el propésito de redcir los defectos de productos electrdnicos, Desde ese entonces, ss ha sido adoptada, __emriguecida y genevalizada por un gran numero de companias. Ademas de Motorola, dos organizaciones que se han comprometido de manera ejemplar con Seis Sigma, y 297 que han logrado éxitos espectaculares son Allied Signal! que inici6 su programa en 1994, y General Electric (Ge)? que inicié Seis Sigma en 1995. Un factor decisivo de sy Gxito fue que sus presidentes, Larry Bossidy y Jack Welch, respectivamente, encabezaron, de manera entusiasta y firme el programa en sus organizaciones. En Latinoamérica, la empresa Mabe es una de las organizaciones que ha logrado conformar uno de los programa Seis Sigma més exitoso. Resultados. Los resultados logrados por Motorola, Allied Signal y ce, gracias Seis Sigina se muestran enseguida (véase Hahn et al, 2000 y Harry, 1998): © Motorola. Logré aproximadamente 1 000 millones de délares en ahorros durante tres aiios, asi como el premio a la calidad Malcolm Baldrige en 1988. © Allied Signal. Generé més de 2 000 millones de délares en ahorros entre 1994 y 1998, © Ge. Alcanz6 més de 2.250 millones de délares en ahorros en dos afios (1998-1999) Caracteristicas (principios) de Seis Sigma (ss) 1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. ss es una estrategia que va desde los niveles més altos de la direccién de la organizacién hacia todos los niveles inferiores. Empezando por el maximo lider de la organizacién, el lider ejecutivo de la iniciativa y siguiendo por los campeones o lideres locales. De esta manera, si estos ideres de la organizacién no encabezan Seis Sigma de manera entusiasta y comprometida, tal como lo hicieron Larry Bossidy (Allied Signal) y Jack Welch (ce) y sus equipos, esta estrategia probablemente se convertiré en un intento :mis de mejora, Por ello, los campeones (champions) del programa se designan de entre los lideres de cada negocio. Eillos son los responsables de garantizar et éxito de la implementacién de Seis Sigma en sus propias reas de influencia. Este aspecto de la metodologia se entendié muy bien en oF: Jack Welch, que dirigié {20 afios! a Ge, narra en sus memorias (Welch, 2001, capitulo 25) la forma en ‘que inici6 ss en e ast como algunas de las caracteristicas de ss Intat que deblamos pasr por un momento importante, aba que Larry Bos (Aled Signaler el ayuda perfecto. Ambos habs io colegss dante aos y ¢! movimiento de cont! de eaidad nea fue sano de fa devocin de ninguno de kt dos Nos pares qe os primers programas de calidad ean demas denos en eo- gansy muy ligerosenresllados. “Nuevo Lacy” se habla vuelto un entsiasta de Ses Sig yam go, paral mayors de compan, promedin ere de 35090 dete: por cade millon de operaciones Alcanzar ut sve de clad Ses Sigma implica tener "Allied Signal es una compan diversifcada en Sens como It acroepacal,astomotrit y materiales ‘iene is de 70 mil empleadosy sus ingeews anualesrondan los 15 mi millones de dslves * Gees un gigante corporativo desplegado en todo el mundo en diversas Seas (atroespacio, entre ‘enimieno, equipo médico, ete). Tine msde 300 mil empleados y su capital supera ls 450 mil millones lars, 298 CALIDAD TOTAL Y PRODUCTIVIDAD ‘menos de 3.4 defectos por millon de operaciones, ya fuera un proceso de produccién © de servicio, lo cual significaba 99,99966% de perfeccién. En la industria, las costs por lo general salen bien unas 97 veces de ead 100. Esto implica an nivel Sigma situado entre ues y cuatto. Lary entusiasmd al equipo directivo de Ge, pues demostré que Allied, ademas de producir beneficios satsfactorios, también generaba auténticos ahottos. Llegué a la con- clsin de que Lacry amaba profunndamente Seis Sigma y que el equipo directo de Ge estaba de acuerdo. Se hizo una investigacién para corraborar que el factor calidad era un problema en os, Una vez que todo se nos eché encima de repente, me volv! loco con. Seis Sigma y lo puse en marcha. Gary Reiner, jefe de inciativas de empresa, y Bob Nel- son, mi analista financieso de toda la vida, realizaron un andlisis de costes y beneficios, demostrando que si ce alcanzaba el nivel de calidad Seis Sigma se reducirian Tos costos entre 7 000 y 10 000 millones de délares, Jo cual implicaba un aumento de entre 10 y E 1596 de las ventas. En estas condiciones no fue muy dificil deidir que habia que seguir i cl camino de Seis Sigma (finales de 1995). Lo primero que hicimos fue designat a Gary Reiner como jefe permanente de Seis f Sigma (Vier ejecutvo). Su razonamiento hicido y su enfoque implacable lo convitieron cen el puente perfecto para transmitir muestra pasion por el programa: Incorporamos a ‘Mikel Harry, un antiguo directivo de Motorola que dirgia la Six Sigma Academy. Si existe i alin verdadero fanstico de Seis Sigma, ésees Harry. Sei Sigma es en sf un concepto con cl que se puede dar un giro de 180 grados a una empresa orientindola hacia el cliente. En la reunién anual con ditectores generale, defend Ses Sigma como el compro ‘miso mas ambicioso munca antes contraido por la empresa; aconsejamos a directores _generales que pusieran sus mejores hombres al frente de Seis Sigma. Los proyectos Black Bele (de mejora)crectan ripidamente en cada negocio. Cambiamos nuestzo plan decom: pensacidn para toda Ie compaia donde el restante 40% se basaba en lor resultados de Seis Sigma. Me convert en todo un fanitico de ss Enel ano 1998 insist en que no se debia tener en cuenta para los puestos de direccién alguien que no tuviese un Green Belt como minimo. Nos costé tres anos ineorporar 4 nuestra mejor gente a Seis Sigma. En el primer aft formamos a 30-000 trabsjadores (cn Seis Sigma). La fase siguiente fue aplicar ss para disenar nuevos productos. Pasamos de 3.000 proyectos ss en 1996 a 6 000 en 1997 y obtuvimos 320 millones de délares fen beneficios y yanancias de productividad. Hacia el abo 1998 habfamos generado 750 millones de délates en ahorros. Al ano siguiente obtendriamos el dable: 1 500 millones de dolaces Nuestros maryenes operativos pasaron de 14.8% en 1996 a 18.9% en el 2000. Seis Sigma fancionaba, El vicepresidente de sé fue dl sinico nuevo puesto creado en la plantilla dizectiva ‘durante 20 aos. Seis Sigma trata sobre un tema: ja variabilidad! En 1998 expandimos {a inicitiva més all, una estrategia definida por el eslogan "Seis Sigma: En el cliente, para el cliente”: Descubrimos que Seis Sigma no es sdlo una estrategia para ingenieros. En el ato 2000, 1596 de los ejecutivos tenian la formacién de Black Belt. Hacia el ano 2008 esa cifa ser de 40%, 2. Seis Sigma es una iniciativa de tiempo completo. Seis Sigma no es una actividad marginal y complementaria, por el contrario, el liderazgo de Seis Sigma a nivel negocio y en proyectos recae, tradicionalmente, en Master Black Belts (ws Maes- CAPITULO 1S INTRODUCCION A SBI 299 300 ‘ros cintas negra) y Black Belts (na Cintas negra). En la seccién Responsabilidades, y entrenamiento se presentan los detalles de estos actores de ss . Orientada al cliente y se enfoca a los procesos. Seis Sigma busca que todos los pro- «esos cumplan con fos requerimientos del cliente (en calidad, tiempo y servicio), y que los niveles de desemperio de la organizacién tiendan al nivel de calidad Seis Sigma. De aqui que, al desarrollar Ia estrategia ss en una organizaci6n, se tenga {que profundizar en el entendimiento del cliente y sus necesidades: y para respon der a ello, hay que revisar de manera critica los procesos de la organizacién para establecer prioridades y trabajar en el desarrollo de nuevos conceptos, procesos, productos y servicios, que atiendan y excedan las expectativas del cliente. ‘Seis Sigma se dirige con datos. Los datos y el pensamiento estadistico orientan los esfuerzos en la estrategia ss, ya que los datos son necesarios para identificar las variables criticas de la calidad y los procesos o reas a ser mejoradas. Las mejoras en calidad no pueden ser implementadas al azar, por el contrario, el apoyo a los proyectos es lo asignado cuando a través de datos se demuestra que con la ejecuci6n del proyecto la diferencia seré notoria para el cliente, Seis Sigma se apoya en una metodologia rigurosa. Los datos por si solos no resuel- ven los problemas del cliente y del negocio, por ello es necesaria una metodologia En ss los proyectos se desarrollan en forma rigurosa con una metodologia de cinco fases:definir, medi, analiza, mejorar y controlar, pwsaNec, o en inglés MAIC, define, measure, analyze, improve and contol. En la figura 15.1 se muestran estas ‘tapas, y en la seccién Las etapas de un proyecto Seis Sigma se da una explicacién un poco mas amplia. Seis Sigma se apoya en entrenamiento para todos. Bl programa Seis Sigma se apoya en entrenamiento para todos sobre la metodologia wave y sus herramientas relacionadas. En general, la capacitacién se da sobre la base de un proyecto que se-va desarrollando paralelamente al entrenamiento, lo que le da un soporte pric- tico, Bn la seccién Responsabilidades y entrenamiento se detalla este aspecto, Los proyectos realmente generan ahorras o aumento en las ventas. Un aspecto que ha caracterizado a los programas Seis Sigma exitosos, es que los proyectos PAAMC realmente logran ahorros o ineremento en las ventas. Esto implica varias cosas: que se seleccionen proyectos clave, que realmente se atiendan sus verdaderas causas, que se generen soluciones de fondo y duraderas, y finalmente que se cuente con un buen sistema para evaluar los logros de los proyectos. El trabajo por Seis Sigma se reconoce. Seis Sigma se sostiene a lo largo del tiempo reforzando y reconociendo a los lideres en los que se apoya el programa, ¥ a los ‘equipos que logran proyectos Dmantc exitosos. Por ejemplo, se comenta que GE ‘eambi6 su sistema de compensacién a directivos, donde 40% de esas compensa- ciones se basaban en los resultados logrados con Seis Sigma, De esta manera, la cestrategia Seis Sigma debe diseiar formas especificas en las que se van a reconocer los esfuera0s y éxitos por ss 1. Seis Sigma es una iniiativa com futuro, por lo que no desplaza a otras iniciativas estratégicas, por el contrario se integra y las refuerza, Dadas las caracteristicas de 5s, ésta es una iniciativa que debe perdurar y profundizarse a lo largo de varios afios. Por ello, cuando se esta iniciando Seis Sigma puede cucstionarse sobre qué va pasar con las iniciativas estratégicas que actualmente se ventan trabajan- (CALIDAD TOTAL ¥ PRODUCTIVIDAD | 10. DDefini et problema (vec) y senalar cémo afecta al cliente para precisa medir bien determinar la iconartols Evaluar e implementar soluciones, asegurindose de que se reducen los lee ee ae do. La respuesta es que la inicitiva ss debe integrarse al resto de las inicativas estratégicas vigentes en la organizacién, La experiencia dice que esto puede ser relativamente facil, ya que Seis Sigma es un enfoque may poderoso para orientar yyalinear los recursos para resolver los problemas crticos del negocio, Asimismo, Seis Sigma es la forma en que es posible medir, aprender y actwar, através de las variables criticas para fa calidad (vec) y la metodologia nmanc. Entonces, 58 6¢ integra a las otras iniciativas para que éstas continiien y sean fortalecidas ppaulatinamente con la forma de trabajar de Seis Sigma. Seis Sigma se communica, Los programas Ses Sigma se furndamentan en wn programa renso de comunicacién que va generando comprensién, apoyo y compromiso, tanto en el interior de la organizacién como en el exterior (proveedores, clientes clave). Esto permitiréafianzar esta nueva filosofia en toda la organizacién, par- tiendo de explicar que es Seis Sigma y por qué es necesario trabajar por ella. Los resultados que se vayan obteniendo con ss deben ser parte de este programa de comunicacién, CAPITULO 15. | INTRODUCCION A SEIS SIGMA FIGURA 15.1 ‘La metodologia ‘sue para el desarealla de proyectos Seis Sigma. 301 302 La mayoria de las herramientas de ss no son nuevas, muchas tienen vatios aos, Lo que sf es nuevo son Ios niveles de entrenamiento que sobre ellas se a logrado y q desarrollo de la filosofia del pensamiento estadistico alcanzado en las organizaciones (véase capftulo 5). R LA METRICA SEIS SIGMA La calidad Seis Sigma o los proceses Seis Sigma son un concepto que plantea una aspira. ign 0 meta comin en la calidad de todos los procesos de una organizacién. El térming se acufié en la década de los ochenta, y debe su nombre al programa de mejora Seis ma. Con los conceptos vistos en los capftulos 5 y 6 es facil analizar y entender el nivel de calidad en términos del mimero de sigmas. Calidad Tres Sigma ‘Tener un proceso Tres Sigma significa que los limites reales de su variable de saida coincidan con las especifcaciones de calidad para tal variable. Por ejemplo, para el proceso de envasado de cemento de una empresa se tiene como especificacién que los costales deben contener 50 kg con una tolerancia de + 600 g. De esta forma la espe-

    También podría gustarte